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A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES

ESCOLARES

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Francisco José da Costa Francisco Correia de Oliveira

Universidade Federal da Paraíba Universidade Estadual do Ceará
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 A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES ESCOLARES

Francisco José da Costa

Francisco Correia de Oliveira

Palavras-Chave: Escolas, macro-ambiente, estratégias, gestão estratégica.

Introdução

A abordagem da organização escolar como objeto de estudo da perspectiva da teoria

das organizações constitui-se tanto em um desafio aos estudiosos e pesquisadores dos campos
de Educação e dos Estudos Organizacionais, como em uma necessidade para profissionais
atuantes no ambiente escolar.
A partir de análises teóricas e empíricas, os estudos organizacionais buscam
estabelecer nexos entre inúmeras variáveis e abordagens (modelos, imagens e metáforas,
ideologias, metodologias...), com o objetivo fundamental de melhor compreender o universo
organizacional. Em face da multivariação de tipos de organizações, surge a necessidade de
explorações de tipos organizacionais mais específicos, de modo a ponderar tanto os
pressupostos teóricos da ciência administrativa como também as características peculiares de
cada setor de análise.
A abordagem gerencial das organizações escolares, como unidade predominantemente
estudada pelo campo da Educação, passa a exigir também a percepção dos fatores específicos
da Teoria das Organizações, constituindo-se, portanto, num trabalho de larga amplitude, e
devendo, por isto, tornar-se objeto de especulação constante.
Os olhares sobre a escola foram, freqüentemente, tem sido centrados ou em aspectos
macro-analíticos ou micro-analíticos (LIMA, 2001). De uma forma sintética, estes aspectos
macro-analíticos referem-se às determinações das instituições reguladoras do Estado
(ministérios, secretarias estaduais e municipais de educação e conselhos de educação). Estes
aspectos responsabilizam-se pela convencionalmente chamada “Gestão da Educação”.
É relevante ponderar que as determinações administrativas da Gestão da Educação,
apesar de considerar os vários aspectos relevantes para a administração da escola, não
abarcam as especificidades de cada unidade escolar, inclusive com riscos de excessiva
burocratização (pela normatização). Esta orientação apresenta, portanto, limitações no
estabelecimento de prescrições e modelos de gestão adaptáveis às várias características das
unidades escolares, levando ao risco de colocar a escola na condição de simples reprodutora
de determinismos estabelecidos pelas macro-políticas governamentais (LIMA, 2001). A
constatação desta evidência tem produzido o redirecionamento de iniciativas e prescrições
desta dimensão de atuação, buscando viabilizar uma maior liberdade administrativa para as
escolas através do principio da autonomia.
Torna-se necessário, deste modo, perceber a escola, sim, como um elemento do
macro-sistema, mas que tem peculiaridades culturais e onde as dimensões da liderança, da
estrutura organizacional, da estratégia, da tomada de decisões e dos mecanismos de controle
impõem medidas específicas dentro do ambiente da ação educacional.
Já os aspectos microanalíticos concentram-se nas variáveis pedagógico-didáticas
(motivação, avaliação, planejamento escolar...) e na sala de aula. Esta orientação é objeto da
maior parte dos estudos e pesquisas realizadas acerca da escola e complementa parcialmente
os aspectos macro-analíticos.
Este trabalho parte da hipótese de que a organização escolar será melhor
compreendida desde que interpretada como uma organização educativa e considerando-se as
suas peculiaridades de gestão (como por exemplo, observando-se que o trabalho de
professores envolve uma série de elementos de gerenciamento de pessoas, como seleção,
desenvolvimento, remuneração e controle, ou ainda que o uso dos recursos tecnológicos como
recurso didático envolve planejamento, manutenção e adaptação constante das dimensões de
software e hardware às diferentes demandas de aprendizagem).
Este trabalho admite ainda que a escola é centro de referência tanto de aspectos macro-
analíticos como micro-analíticos e que demandam, para viabilização da missão fundamental
da escola como organização educacional, uma meso-abordagem (LIMA, 2001). Trata-se de
considerar os aspectos internos da gestão administrativa da escola, tais como objetivos
estratégicos, estrutura organizacional, administração de recursos humanos, procedimentos e
normas, gerenciamento dos recursos financeiros... Esta visão poderia, portanto, propiciar
melhores condições operacionais a partir da visão integrada das variáveis macro e micro-
ambientais, favorecendo o alcance dos objetivos da escola.
Pela necessidade de estudos e análises que envolvam tanto aspectos pedagógicos como
administrativos da educação, esta perspectiva traz a possibilidade de complementar e integrar
o processo de gestão da escola. Trata-se de buscar o aprimoramento das abordagens sobre este
tipo específico de organização, possibilitando uma análise mais sistemática que incorpore os
aspectos normativos do sistema educativo global, os aspectos educacionais-pedagógicos, e os
aspectos de gestão, de modo a perceber e integrá-los e viabilizar à escola melhores condições
operacionais com vistas à oferta adequada dos serviços demandados pela sociedade.
Diante da amplitude e complexidade dos elementos envolvidos nesta dimensão de
análise, é coerente o desenvolvimento de estudos específicos, tais como a gestão de pessoas
na escola, marketing na escola, e outros. Deste modo, este trabalho limita-se a analisar a
aplicação dos conceitos e da metodologia da gestão estratégica nas organizações escolares, a
partir da dimensão do planejamento, desenvolvimento e controle estratégicos.
Para atingir este objetivo, a abordagem que segue está dividida da seguinte forma:
inicialmente são apresentadas algumas características gerais do contexto global e dos desafios
impostos à escola por este ambiente; no segundo momento discutem-se alguns aspectos
relevantes sobre o campo da estratégia; e, por último, é feita uma análise da forma como os
conceitos e metodologias da gestão estratégica podem ser abordados na gestão administrativa
da escola, tanto de natureza pública quanto privada.
Acredita-se que a abordagem da escola pelo olhar do pensamento estratégico poderá
viabilizar reflexão dos gestores das unidades escolares no sentido de aprimorar sua ação
enquanto agentes diretamente envolvidos nas três dimensões de análise acima apresentadas.

1. O Macro-ambiente da Gestão Administrativa da Escola

O processo decisório nas organizações, e por tanto na escola, está diretamente

relacionado com a avaliação feita pelo dirigente em relação às condições ambientais tanto em
nível interno quanto externo. Deste modo, as condições macro-ambientais impõem ajustes
tanto aos modelos organizacionais como de tomada de decisão no âmbito interno da escola
(GIMENEZ, 2001).
A abordagem da gestão estratégia na escola deve, portanto, considerar os fatores do
macro-ambiente econômico, tecnológico, político e social em suas proposições teóricas e de
ação, tal como Libâneo (2001) e Popkewitz (1997).
No aspecto econômico, estão em andamento grandes processos de transformação no
nível global expressos comumente pelos termos globalização e neoliberalismo. Este modelo
econômico implica fundamentalmente no rompimento de fronteiras comerciais entre as
nações, na ampliação das grandes fusões entre as empresas transnacionais e na ampliação das
transações de capital estrangeiro. Este mesmo modelo implica especificamente para o sistema
educacional uma necessidade mais evidente de uma formação profissional direcionada às
demandas determinadas por esta realidade de mercado. Assim, a necessidade de trabalhadores
com mais conhecimento, cultura e habilidades técnicas impõe-se às instituições educacionais,
que passam a apresentar adaptações curriculares, metodológicas e mesmo nos serviços que
oferecem, no sentido de compreender quais as qualificações e conhecimentos necessários e da
satisfazer às demandas recorrentes.
Paralelamente, a sociedade acompanha uma verdadeira revolução tecnológica, melhor
descrita a partir do intenso desenvolvimento da área de comunicação e de gerenciamento de
dados e informações, principalmente nas décadas de 80 e 90. A possibilidade de produção e
proliferação de informações conduziu alguns especialistas a imaginar o "setor quaternário da
economia" (LIBÂNEO, 2001), em razão do rápido crescimento do setor e das possibilidades
crescentes de exploração tais como o comércio eletrônico, a comunicação instantânea e em
qualquer parte, dentre outras. Neste contexto, às escolas destaca-se o papel de racionalizar o
uso da informação de provimento das condições de avaliação crítica das condições de
produção, difusão e uso dos recursos informacionais, ponderando a necessidade destes
recursos tanto para os fins de aprendizagem quanto de gestão de seus processos (Cf.
DRUCKER, 1999b; 2001).
A dimensão política aponta para o crescente questionamento das funções tradicionais
do Estado. As convicções preponderantes adotam idéias de afastamento do Estado de
determinados setores, notadamente no setor educacional, no qual observa, por exemplo, a
ampliação do ensino privado, principalmente no nível superior. Ao mesmo tempo,
acompanha-se a descrença nas formas convencionais de representação política, a crise de
valores, o crescimento do individualismo e insensibilidade social. Estas circunstâncias
conduzem a escola a redefinir suas estratégias, seus objetivos e seu papel na consolidação da
cidadania, da participação política e social, do reconhecimento das diferenças individuais e de
uma base de valores que possibilite uma melhor qualidade de vida social.
Por outro lado, uma característica ainda presente, apesar do acelerado avanço
tecnológico e crescimento econômico das nações, está na persistência da distribuição desigual
dos benefícios produzidos com implicação direta no aprofundamento da exclusão social
crescente. As conseqüências daí decorrentes são perceptíveis nos elevados índices de
criminalidade, prostituição, de fome e pobreza. Concernente ao plano educacional, isto se
evidencia no nível de qualidade de ensino oferecido para as classes alta e média (que optam
pelo ensino privado) e para mais baixas (que optam como opção o ensino público).
As circunstâncias descritas têm incidência no processo de tomada de decisões e
adoção de estratégias de atuação, ao mesmo tempo em que a escola influencia este meio,
numa relação sinérgica e que demanda, portanto, a percepção o mais precisa possível do
ambiente atual e dos cenários futuros. A abordagem da gestão administrativa da escola como
intermediadora entre o macro-ambiente e a dinâmica das atividades educacionais-pedagógicas
irá apresentar melhores condições de compreensão e ação na medida que os gestores adotarem
a perspectiva estratégica de planejamento, desenvolvimento e controle.

2. GESTÃO ESTRATÉGICA: ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

Este tópico explicita os elementos e conceitos centrais do campo da estratégia para que
se possa compreender como as prescrições deste campo se adaptam para as organizações
escolares. Deste modo, discutem-se significado de estratégia para as organizações e o
conceito decorrente de gestão estratégica e de seus componentes essenciais.
O conceito de estratégia remonta de vários séculos anteriores aos clássicos da teoria
das organizações. A palavra estratégia tem origem na Grécia e designava a arte dos generais
Os estrategos eram os comandantes supremos que eram escolhidos nas situações de guerra
(MAXIMIANO, 2000).
 A apropriação metafórica pela literatura gerencial se dará principalmente a partir dos
anos 50, numa orientação contrastante com o discurso gerencial preponderante da
administração científica de Frederick Taylor e seus seguidores (GIMENEZ, 2000).
Maximiano (2000) identifica esta apropriação como tendo sido gerada pela necessidade das
empresas de realizarem objetivos em situações de concorrência semelhantes às situações de
guerra e de jogos. Deste modo, estratégia em negócios teria como significado a astúcia, a
tentativa de enganar ou superar o concorrente pela aplicação de um procedimento inesperado.
Desde então, são comuns nas obras de administração as referências às estratégias de linhas de
produtos, estratégias de marketing, estratégia empresarial, ao planejamento estratégico, e
outras.
O conceito passou por alguns aprimoramentos concernente a seu uso na administração
de negócios. A seguir serão expostas as definições de alguns dos principais autores desta área.
Chandler (1962) entende estratégia empresarial como o processo de estabelecer metas
e objetivos de longo prazo para a empresa, e de adotar cursos de ação e alocar recursos para
atingi-lo.
Ansoff (1977) identifica, a partir de autores que desenvolveram a teoria dos jogos,
dois conceitos para estratégia: o primeiro, que o autor chamou de estratégia pura, entende
estratégia como uma manobra ou um conjunto de manobras de uma empresa (como o
desenvolvimento de produtos ou a articulação de uma nova campanha de marketing); o
segundo conceito, chamado de estratégia maior ou mista, refere-se a uma regra estatística de
decisão para ajudar a escolher uma estratégia pura que a empresa deve adotar em uma
determinada situação.
Para Porter (1991), estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado. Tais estratégias genéricas são divididas em três grupos:
diferenciação ou a procura pela característica distintiva dos produtos e serviços em relação
aos concorrentes; liderança de custo ou a oferta de produtos e serviços mais baratos; e
focalização, esta relacionada à identificação de um nicho para a exploração da melhor
maneira possível.
Mintzberg e Quinn (2001) discutem o conceito de estratégia agregando outras
dimensões e características na tentativa de entender o conceito em toda sua amplitude. Estes
autores procuram envolver várias abordagens para a definição de estratégia e optam por
apresentar cinco definições, nas quais a estratégia é apresentada conforme exposto a seguir:

▫ A estratégia é um plano - uma direção de ação conscientemente definida para o futuro da

organização;
▫ A estratégia é um padrão - ou seja, a consistência de comportamentos ao longo do tempo;
▫ A estratégia é uma posição - ou a opção por uma determinada localização de certos
produtos em certos mercados;
▫ A estratégia é uma perspectiva - ou seja, a maneira fundamental de uma organização fazer
as coisas;
▫ A estratégia é um truque - uma manobra específica para iludir o concorrente.

Estes autores ainda apresentam algumas reflexões acerca da natureza da estratégia nas
organizações. Como áreas gerais a respeito da estratégia, os autores agregam que: a estratégia
refere-se tanto à organização quanto ao ambiente; é essencialmente complexa; afeta o bem-
estar de toda a organização; envolve questões de conteúdo e de processo; as estratégias não
são puramente deliberadas; existem diversos tipos de estratégias; e, finamente, as estratégias
envolvem vários processos de pensamento.
2.1 A gestão estratégica

O conceito de gestão estratégica refere-se a um modelo de gestão que incorpora os

princípios e as ferramentas do planejamento, desenvolvimento e controle estratégicos e sua
aplicação nos diversos subsistemas que compõem o sistema administrativo de uma
organização. Como objetivos fundamentais da gestão estratégica nas organizações, destacam-
se: o fornecimento de uma direção estratégica que contemple os objetivos organizacionais, as
iniciativas necessárias ao alcance destes; a reorientação de recursos materiais, financeiros e
humanos; o estabelecimento de padrões de excelência; a definição de valores comuns; as
formas de lidar com a incerteza; e, o fornecimento de uma base para o controle de avaliação
(ESTEVÃO, 2001).
Adotando as três fases do processo de gestão estratégica nas organizações, Oliveira
(1997) detalha que a primeira fase é o planejamento estratégico, que se desdobra em outras
quatro fases, a saber: diagnósticos estratégico, onde são feitas as análises internas e externas
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças); a definição da missão da organização
(determinação do objetivo fundamental da organização e do que a organização pretende ser no
seu ambiente de negócios); a determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos
(objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos); e definição do controle de avaliação
(critérios e parâmetros).
A segunda fase é o desenvolvimento estratégico, esta relacionada com a implantação
organizacional das determinações definidas na fase anterior. Consiste em converter as
determinações em resultados e ações concretas, viabilizados através de planos táticos e
operacionais da estrutura organizacional. Esta fase pressupõe uma mudança organizacional
para incorporação de novos papéis, nova estrutura hierárquica vigente, o sistema de
retribuição organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.
A terceira fase refere-se ao controle estratégico, e considera as definições no plano
estratégico da organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio obtidos,
relativamente aos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os
resultados alcançados. Esta fase possibilita a geração de informações úteis para as duas fases
anteriores possibilitando o aprimoramento das ações prescritas e praticadas viabilizando o
melhoramento contínuo, através de mudanças de processos, e a adaptação a diferentes
situações surgidas ao longo do tempo.
Pelo exposto, o conceito de gestão estratégica apresenta características que
transcendem o planejamento estratégico. Não se trata, portanto, de concentrar a formulação e
a implementação das estratégias a partir do processo formal de deliberação de estratégias
proposto pela metodologia tradicional do planejamento estratégico. Deste modo, o conceito
procura se pautar em um processo integral, contínuo, flexível e criativo e que propicia um
enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de planos táticos e
operacionais, avaliação de recursos, etc.).

3. GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ESCOLAS

Mesmo tendo origem nas organizações militares e religiosas, as metodologias de

gestão estratégica tiveram seu direcionamento voltado, no primeiro momento, para
organizações empresariais. No entanto, seu desenvolvimento e adaptação para aplicação em
outros tipos de organizações mostraram sua viabilidade também para as organizações de
natureza não empresarial, tais como organizações públicas e organizações não
governamentais (OLIVEIRA, 1997; PARENTE, 2001).
Esta abordagem gerencial é coerente, portanto, tanto as escolas particulares como
públicas. Assim, para escolas particulares, o modelo se torna adequado na medida em que
envolve questões fundamentais para escolas desta natureza, tais como a questão da
competitividade, da produtividade e da lucratividade.
Para as escolas públicas, por outro lado, a transposição do modelo se enquadra na
discussão sobre a autonomia, que procura promover maior liberdade administrativa nestas
organizações. É relevante considerar, no entanto, que no setor público, a gestão baseada nas
proposições da gestão estratégica será limitada e inconclusiva na medida em que nestas
escolas não há sentido em abordar questões como competitividade ou lucratividade, questões
relevantes às instituições privadas (ESTEVÃO, 2001).
A seguir á apresentado um detalhamento das fases da gestão estratégica nas
organizações em foco.

3.1. O planejamento estratégico

Conforme disposto no item anterior, o planejamento estratégico envolverá outras

quatro fases. Deste modo, a exposição seguinte discorrerá sobre estas fases no ambiente de
uma organização escolar.
A realização do diagnóstico estratégico nas escolas envolverá uma orientação que
diverge das metodologias de diagnóstico tradicionais realizados nestas organizações,
conforme são normalmente prescritos e orientados pelos autores da área de educação ou pelo
formato requeridos pelos órgãos de normatização das escolas (cf. LIBÂNEO, 2001). Nesta
fase, parte-se dos subsídios de informações fornecidos pelos componentes do diagnóstico
tradicional, e apontará informações relevantes para as fases subseqüentes do planejamento.
Este tipo de análise é recomendado pelo Ministério da Educação do Brasil para as escolas que
são beneficiadas pelo FUNDESCOLA (MEC/SEMTEC/PROEP, 1997). Parente (2001) cita
ainda algumas instituições educacionais, como a Universidade de Brasília e a Universidade de
Louvain, que utilizam metodologias específicas para este tipo de diagnóstico.
O diagnóstico estratégico nas organizações escolares envolverá, além dos
componentes tradicionais a análise tanto no ambiente interno, analisando as forças e fraquezas
da organização, e ainda no ambiente externo, a partir da análise de oportunidades e ameaças.
Relativo à análise da forças e fraquezas, as escolas têm a analisar tanto as dimensões didático-
pedagógicas quanto de competências organizacionais e os diferenciais, tais como a qualidade
do quadro de professores, a proposta político-pedagógica, a biblioteca, os projetos
extracurriculares...
Para a avaliação das oportunidades e ameaças, estas organizações terão como
elementos de análise os diversos fatores que compõem a sua dimensão externa. Avaliam-se
então os elementos de seu microambiente (os agentes imediatos que afetam a capacidade
operacional de atender seus públicos, como os fornecedores, os clientes finais, os
intermediários, as organizações terceirizadas e outras) e seu macroambiente (os fatores de
maior amplitude que afetam a organização e inclusive seu microambiente, como os fatores
econômicos, demográficos legais etc.). Sobre estes últimos aspectos, pode-se citar como
exemplo as determinações que trouxe a lei de Diretrizes e Bases da Educação da Educação
Nacional (LDB – Lei 9394/96), que vieram afetar a elaboração e a execução dos projetos
pedagógicos das instituições (TACHIZAWA e ANDRADE, 2001).
Concernente à definição da missão, esta consiste em estabelecer os propósitos e
finalidades da instituição, ou seja, determinar sua razão de ser, a que necessidade a
organização atende e que lhe confere identidade. Para acrescentar uma nota mais empírica,
está apresentado a seguir o exemplo ilustrativo da missão do Colégio Maria Ester, em
Fortaleza – Ceará, definida no planejamento estratégico 2002-2006:

“Oferecer serviços educacionais de qualidade, considerando os princípios éticos,

para o desenvolvimento do cidadão em benefício da sociedade”.
 Quanto às outras duas fases do planejamento estratégico (determinação dos
instrumentos prescritivos e quantitativos e definição do controle de avaliação), estas serão
desenvolvidas a partir do diagnóstico e deliberadas de acordo com a proposição constante na
missão. Estas duas fases concentram-se em definir as políticas e objetivos organizacionais, a
formulação de estratégias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazo, a distribuição
de papéis e atribuições, a elaboração dos planos nos vários níveis e o estabelecimento dos
mecanismos de controle e avaliação.
Importa destacar que estas fases são posteriores às duas fases já descritas. O
fundamento desta observação consiste em preservar a coerência entre as ações projetadas pela
organização e a realidade da organização e sua possibilidades, identificada pelo diagnóstico, o
propósito existencial desta, determinado pela missão definida.

3.2. O desenvolvimento estratégico

Esta fase consistirá em desenvolver os instrumentos e promover as mudanças

necessárias com vistas à implantação organizacional das determinações do planejamento
estratégico.
A concretização das determinações do plano passa pela consideração dos objetivos e
metas definidos pela organização, a partir de sua proliferação para todos os níveis da
organização com vistas a promover uma redefinição de responsabilidades, tarefas e
participação dos seus vários componentes em todos os níveis.
Ilustra-se esta fase da gestão estratégica com o exemplo da mesma escola acima citada
(Colégio Maria Ester): esta escola, tomando como informação de seu diagnóstico, identifica
como uma limitação o fato de seu quadro de professores encontrar-se com grande diferença
de formação (parte com nível de pós-graduação, parte com nível superior completo, e parte
ainda como estudantes universitários). Coerente com sua missão (oferecer serviços de
qualidade), a escola estabeleceu como objetivo estratégico para os próximos cinco anos o
nivelamento de todos os professores tanto nível formal (estabelecendo como requisito mínimo
o curso superior completo), como de orientação metodológica (relativo ao fundamento
pedagógico).
Como ação estratégica para este objetivo, a escola modificou o sistema de seleção para
novos professores, estabeleceu o prazo de cinco anos para o nivelamento de seus professores
já contratados e lançou um programa de formação continuada, com programação anual e com
temas variados relacionados às principais demandas da escola.
Esta é reconhecida como a fase mais delicada da gestão estratégica. Como principais
dificuldades, tem-se o fato de envolver mudança organizacional (como a incorporação de
novos papéis, nova estrutura hierárquica vigente, o sistema de retribuição organizacional e as
peculiaridades da estrutura de pessoal) e sua decorrente dificuldade de implementação
(notadamente nas circunstancias em que as estratégias não foram formuladas por todos os
colaboradores, gerando a possibilidade de incompreensão ou de falta de motivação)
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

3.3. Controle estratégico

Esta fase consiste na implementação das ações previstas no plano estratégico,

relacionadas com o acompanhamento da efetividade dos orçamentos, prazos e
responsabilidades, a partir dos parâmetros projetados.
O controle estratégico complementa o planejamento com o monitoramento e a
avaliação das atividades planejadas. Por esta razão, suas atividades de monitoramento deverão
sempre ter como referência as varáveis do plano estratégico, e promover avaliações tendo
como critérios essenciais os objetivos estratégicos da organização.

3.4. Gestão estratégica e o projeto pedagógico-educativo

O projeto pedagógico-educativo constitui o documento mais importante derivado do

planejamento estratégico de uma instituição educacional na medida em que consolida as
ambições, os fins e os objetivos e a programação das atividades pedagógicas da escola
(ESTEVÃO, 2001; PARENTE, 2001; TACHIZAWA e ANDRADE, 2001).
Nas escolas, o planejamento estratégico desenvolve-se paralelamente às definições
existentes em seu projeto político-educativo, e estes definem os parâmetros para a definição
dos demais níveis de planejamento. Será a partir destes dois planos (estratégico e pedagógico-
educativo) que serão desenvolvidos o plano pedagógico, o plano econômico-financeiro, o
plano de orçamento anual, o plano de desenvolvimento tecnológico e de automação e o plano
de recursos humanos (TACHIZAWA e ANDRADE, 2001).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão das organizações pela perspectiva estratégica é uma proposta coerente com o
ambiente turbulento no qual as organizações contemporâneas estão inseridas e que, apesar de
ter seu desenvolvimento metodológico inicialmente direcionado à grandes instituições
empresariais, pode ser aplicada à qualquer natureza de organização, inclusive as organizações
escolares públicas ou privadas, desde que resguardadas suas peculiaridades.
A consideração da conjuntura ambiental interna e externa, a determinação da missão e
a perspectiva de longo prazo deste modelo de gestão serão, portanto, adequados às
organizações escolares, na medida que possibilita o aprimoramento das atividades nos níveis
de decisões de relações externas, pedagógico-educativas e administrativo-gerenciais.
Assim, para as escolas de natureza privada, a metodologia da gestão estratégica é
aplicável sem restrições e já é possível a verificação de casos de aplicação deste modelo,
conforme comentado no texto (cf. item 3). Em nível de escola pública, a estrutura de
planejamento sugerida pelos órgãos de gestão da educação no Brasil já incorpora as
prescrições metodológicas do planejamento e da gestão estratégica.
Deste modo, a adaptação e aprimoramento das proposições da gestão estratégica
constitui elemento essencial para o modelo gestão escolar integrativo que contempla os vários
fatores incidentes sobre a gestão da instituição escolar, e que dê o suporte necessário para que
a escola desenvolva de forma satisfatória sua função secular de desenvolvimento e formação
do cidadão e da sociedade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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