The art of decision making

Seni pengambilan keputusan yang efektif

Ada saatnya ketika kita harus dengan tegas memilih jalur yang akan kita ikuti, atau
penyimpangan tanpa henti dari peristiwa akan membuat keputusan.

Franklin D Roosevelt

Dalam pengambilan keputusan ada pendekatan lima langkah klasik yang harus Anda
temukan sangat membantu. Itu tidak berarti Anda harus mengikutinya secara membabi buta
dalam semua situasi. Ini adalah urutan pemikiran yang cukup alami, bagaimanapun, dan
bahkan tanpa kerangka kerja formal Anda akan cenderung mengikuti jalan mental ini.
Keuntungan dari membuatnya sadar adalah bahwa lebih mudah untuk cepat sadar ketika
suatu langkah hilang atau - lebih mungkin - telah dilakukan tanpa pemahaman atau niat.

Berguna untuk memikirkan lima langkah di halaman 25 sebagai lima nada musik. Logikanya
mereka harus dimainkan dalam urutan yang ketat. Tapi pikirannya melesat. Catatan dapat
dikombinasikan dalam urutan yang berbeda dan akord mental. Berpikir bukanlah proses yang
rapi, tetapi harus dilakukan dengan rasa keteraturan.

Ingat bahwa kita tidak berbicara di sini hanya tentang keputusan besar, karena ada lebih
banyak hal untuk menjalankan bisnis daripada membuat satu keputusan hidup atau mati.
Sesungguhnya tidak ada keputusan, tidak peduli seberapa besar, tidak lebih dari sebagian
kecil dari total hasil. Ya, beberapa keputusan jauh lebih besar daripada yang lain, dan
beberapa di antaranya ada di jalan. Tetapi sebenarnya lebih banyak kasus bahwa sejumlah
besar keputusan kecil memiliki hasil kumulatif. Dengan melihat ke belakang, kami biasanya
dapat mengidentifikasi beberapa keputusan penting tersebut, tetapi itu benar-benar
merupakan aliran keputusan yang lebih kecil dari waktu ke waktu, dibuat dan dieksekusi
dengan keterampilan pengrajin, yang menghasilkan hasil yang bagus.
Tentukan tujuan

Apakah Anda tahu apa yang ingin Anda capai? Anda harus jelas - atau sejelas mungkin -
tentang ke mana Anda ingin pergi. Kalau tidak, seluruh proses pengambilan keputusan
dikaburkan di awan. Seperti kata pepatah, Jika Anda tidak tahu apa yang Anda tuju, angin
adalah angin yang tepat.

Jika Anda ragu tentang tujuan Anda, cobalah menuliskannya. Biarkan selama satu atau dua
hari, jika waktu memungkinkan, dan kemudian lihat lagi. Anda mungkin dapat melihat
sekaligus bagaimana hal itu dapat dipertajam atau difokuskan.

Kumpulkan informasi yang relevan

Keterampilan berikutnya berkaitan dengan mengumpulkan dan menyaring informasi yang

relevan. Sebagian akan segera terlihat, tetapi data lain mungkin hilang. Merupakan prinsip
yang baik untuk tidak mengambil keputusan karena tidak adanya informasi penting yang
tidak segera ditangani, asalkan penundaan yang direncanakan dapat diterima. Ingat perbedaan
antara informasi yang tersedia dan relevan. Salah satu kesalahan klasik adalah melihat
keputusan yang luas dan kemudian beralih ke informasi yang kami miliki yang akan
membantu kami memutuskan. Namun, sebagian pemikir tidak melihat informasi yang mereka
miliki dan bertanya pada diri sendiri, 'Apakah ini relevan?' Sebaliknya mereka bertanya-
tanya, 'Bagaimana saya bisa menggunakannya?' Mereka membingungkan dua jenis informasi
- seperti yang digambarkan di bawah ini.

Hidup akan jauh lebih sederhana jika Anda hanya bisa menggunakan informasi yang Anda
inginkan, daripada itu yang benar-benar Anda butuhkan untuk membuat keputusan! Sering
kali jumlah data yang maju - ada hektar di internet - yang hanya menambahkan massal ke,
katakanlah, laporan manajemen tanpa memberikan rekomendasi tambahan (metafora) berat.

Pertumbuhan pesat metode komunikasi seperti faks, voice mail, e-mail, junk mail dan
internet kini telah berkontribusi terhadap penyakit baru: Information Overload Syndrome.
Sebuah survei internasional baru-baru ini terhadap 1.300 manajer mendaftarkan gejala
penyakit baru, yang termasuk perasaan tidak mampu untuk mengatasi data yang masuk
karena menumpuk, yang mengakibatkan kadang-kadang dalam tekanan mental dan bahkan
penyakit fisik yang membutuhkan waktu cuti kerja. Survei menemukan bahwa kelebihan
beban seperti itu adalah masalah yang berkembang di antara para manajer - hampir semuanya
mengharapkannya menjadi lebih buruk.

Eksekutif dan yunior mereka mengatakan mereka terjebak dalam dilema: setiap orang
mengatakan kepada mereka bahwa mereka harus memiliki lebih banyak informasi sehingga
mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik, tetapi proliferasi sumber membuat
mustahil untuk mengikuti data.

Pertumbuhan informasi telah tanpa henti. The New York Times berisi informasi yang
berbeda setiap hari seperti yang ditemui rata-rata orang abad ketujuh belas dalam seumur
hidup. Tidak heran bahwa setengah manajer yang disurvei mengeluhkan informasi yang
berlebihan, sebagian disebabkan oleh sejumlah besar informasi yang tidak diminta. Proporsi
yang sama juga mengharapkan perluasan luar biasa dari internet untuk mengintensifkan
masalah dari tahun ke tahun. Untuk menghindari mengalah pada Information Overload
Syndrome Anda membutuhkan semua keterampilan yang dijelaskan dalam buku ini!

Misalkan tumpang tindih antara informasi yang dibutuhkan dan informasi yang tersedia tidak
cukup: apa yang Anda lakukan? Tentunya Anda mengatur tentang mendapatkan lebih banyak
kategori informasi yang dibutuhkan. Tetapi mendapatkan informasi atau - untuk
menggunakan deskripsi yang lebih baik - melakukan penelitian mendatangkan biaya dalam
waktu dan uang. Organisasi Anda mungkin tidak dalam bisnis untuk menghasilkan
keuntungan, tetapi tentu saja harus bersikap bisnis ketika berhadapan dengan biaya
Apa yang ditunjukkan grafik di bawah ini adalah bahwa Anda biasanya memperoleh banyak
informasi yang relevan dalam waktu yang relatif singkat dan, mungkin, dengan biaya uang
yang relatif rendah. Namun garis itu segera melengkung ke arah dataran tinggi. Anda akan
menemukan diri Anda menghabiskan lebih banyak waktu untuk menemukan informasi yang
kurang dan kurang relevan.

Misalnya, jika Anda dan saya duduk bersebelahan saat makan malam, saya harus
mempelajari semua hal yang sangat penting tentang Anda dalam setengah jam pertama.
Semakin lama kami berbicara, semakin kecil peningkatan pengetahuan tentang Anda akan
menjadi. Setelah tiga jam, saya harus mendiskusikan perincian yang relatif bagus.

Hasilkan opsi yang layak

Perhatikan opsi kata daripada alternatif. Alternatifnya adalah salah satu dari dua program
terbuka. Pengambil keputusan yang kurang keterampilan cenderung melompat terlalu cepat
ke salah satu atau alternatif. Mereka tidak memberikan cukup waktu dan energi mental untuk
menghasilkan setidaknya tiga atau empat kemungkinan. Seperti yang biasa dikatakan
Bismarck kepada para jendralnya, 'Anda dapat yakin bahwa jika musuh hanya memiliki dua
tindakan yang terbuka baginya, ia akan memilih yang ketiga.' Alfred Sloan, Presiden General
Motors terkenal, bahkan dikenal untuk menunda pertemuan di mana dia disajikan dengan dua
alternatif. "Pergilah dan buat lebih banyak opsi," dia akan berkata.

Anda perlu membuka pikiran Anda ke dalam fokus yang luas untuk mempertimbangkan
semua kemungkinan, dan di situlah membangkitkan gagasan (lihat Bab 5). Tetapi kemudian,
pengajar yang menghargai Anda harus ikut bermain untuk mengidentifikasi opsi-opsi yang
layak. 'Feasible' berarti mampu dilakukan atau dilaksanakan atau direalisasikan. Jika layak, ia
memiliki kemungkinan nyata untuk bisa dikerjakan. Itu bisa mencapai akhir yang ada dalam
pikiran Anda.

Dalam bergerak di sepanjang pot lobster (lihat ilustrasi di bawah) dari opsi yang layak (tidak
lebih dari lima atau enam, karena pikiran merasa sulit untuk menangani lebih banyak) hingga
tiga opsi dan kemudian ke dua (alternatif yang benar), prinsip untuk ingatlah bahwa lebih
mudah memalsukan sesuatu daripada memverifikasinya.
Misalkan Anda memilih antara lima mobil estate berukuran sedang untuk keluarga Anda.
Sangat mudah untuk menghilangkan yang tidak sesuai.

Saat Anda mengerjakannya, misalnya, Anda mungkin menemukan bahwa salah satu mobil
itu 9 inci lebih panjang daripada yang lain, yang akan menyebabkan Anda masalah
mengingat ukuran garasi Anda. Sedangkan untuk mobil kedua, untuk mempelajari
spesifikasi, Anda tidak dapat melihat mengapa mobil itu lebih mahal 1.200 poundsterling
daripada yang lain - terlepas dari nama prestisiusnya. Jadi Anda menjatuhkan yang satu itu
juga, meninggalkan Anda sekarang dengan tiga pilihan. Anda akan melihat prinsip lain yang
akan dimainkan di sini, yang (tergantung pada informasi / kurva waktu) tidak mengambil
sebagian besar rasa sakit dari pengambilan keputusan. Biarkan saya melanjutkan dengan
contoh mobil.

Karena pasangan Anda tidak menyukai warna model Toyota dan, sebagai seniman dengan
profesi, merasa kuat tentang itu, Anda dapat menghilangkan yang satu itu. Alternatif Anda
sekarang adalah Nissan dan Peugeot.

Anda baru saja membaca buku ini dan karena itu, karena diyakinkan oleh argumennya, Anda
memutuskan untuk berdagang lebih banyak waktu untuk beberapa informasi lebih lanjut, dan
uji coba mobil-mobil alternatif. Keduanya merasa hebat dan tampil sangat baik. Anda tahu
bahwa itu akan memenuhi tujuan Anda. Sekarang adalah masalah uang dan ketersediaan
warna yang disukai pasangan Anda. Salah satu dealer menawarkan harga yang jauh lebih
baik dan dapat memberikan model yang tepat dalam jangkauan. Kenapa ragu?

Buat keputusan

Kegiatan awal yang penting di sini adalah menetapkan kriteria pemilihan. Perlu membagi
mereka ke dalam berbagai tingkat prioritas. (Lihat ilustrasi di bawah.)

Kecuali suatu opsi memenuhi persyaratan MUST Anda harus membuangnya. Tetapi setelah
hal-hal yang mendasar telah terpenuhi, daftar keinginan - yang sangat diinginkan HARUS
atau PENAWARAN yang menyenangkan - ikut bermain. Memilih mobil adalah kasus yang
relatif sederhana, karena ada sejumlah model terbatas untuk dipilih dan daftar kriteria yang
relatif sederhana. Untuk membantu Anda memilih dalam kasus yang lebih kompleks, ingatlah
bahwa Anda dapat membuat keputusan dengan:
daftar kelebihan dan kekurangan;
memeriksa konsekuensi dari setiap kursus;
menguji kursus yang diusulkan terhadap tolak ukur dari tujuan atau sasaran Anda;
menimbang risiko terhadap keuntungan yang diharapkan.

Menilai risiko

Apa yang membuat keputusan sangat sulit adalah faktor risiko tinggi. Anda mungkin ingat
nasihat yang bertentangan dari kedua amsal. Lihat sebelum Anda melompat dan Dia yang
ragu-ragu hilang. Ada keterampilan penting dalam menghitung risiko. Perhitungan terdengar
matematis, dan ada banyak buku manajemen dengan 'pengambilan keputusan' dalam judul
yang menawarkan berbagai 'teori probabilitas' dan metode statistik untuk menghilangkan rasa
sakit dari penilaian risiko. Kadang-kadang dapat membantu untuk menetapkan angka dan
menghitung dengan cara itu, tetapi kontribusi matematika untuk bidang ini sangat terbatas.
Pengalaman memainkan bagian yang jauh lebih besar. Satu gagasan yang membantu adalah
menentukan sisi negatif terburuk - apa yang terjadi dalam skenario terburuk? Bisakah Anda
menerima itu, atau akankah Anda tenggelam? Tetapi dalam situasi berisiko tinggi / bernilai
tinggi, meskipun Anda mungkin tahu bahwa Anda akan tenggelam jika tidak semuanya
berhasil, Anda mungkin masih memutuskan untuk mengambil kursus berisiko tinggi karena
hadiah terlalu penting bagi Anda untuk melupakan saya t.

Anda kemudian harus mengatasi pikiran Anda untuk melakukan semua yang Anda bisa untuk
mengurangi risiko. Di sinilah pengalaman, latihan, konsultasi dengan spesialis, pengintaian
dan latihan mental semuanya bisa menjadi teknik yang relevan. Anda mencoba mengubah
kemungkinan keberhasilan menjadi probabilitas keberhasilan, tetapi Anda tidak akan dapat
menghilangkan risiko sama sekali: dalam situasi ini ada terlalu banyak kemungkinan.
Menilai konsekuensi

Risiko adalah salah satu aspek pemikiran melalui konsekuensi dari tindakan yang mungkin
dilakukan. Konsekuensi datang dalam dua bentuk: nyata dan laten. Konsekuensi mani fest
adalah sesuatu yang, pada prinsipnya, dapat Anda pikirkan ketika Anda membuat keputusan.
Saya katakan 'pada prinsipnya' karena itu tidak berarti mengatakan bahwa Anda telah
meramalkannya. Yang saya maksud adalah bahwa setiap orang yang berakal sehat dengan
pengetahuan, pengalaman, atau keterampilan yang diharapkan dari seseorang di posisi Anda
akan memperkirakan konsekuensi tersebut. Jika Anda mencoba merampok bank, misalnya,
konsekuensi nyata jelas bagi setiap orang yang berakal:
■ Anda mungkin menjadi kaya luar biasa.
■ Orang, termasuk Anda, mungkin terluka.
■ Anda bisa dikirim ke penjara.

Konsekuensi laten berbeda karena mereka hampir tidak mungkin, atau bahkan mungkin, dan
orang yang masuk akal mungkin akan dimaafkan karena tidak melihat efek knock-on yang
dihasilkan dari rantai peristiwa kompleks yang dipicu oleh keputusan. Harus diakui, dengan
bantuan komputer itu menjadi sedikit lebih mudah di bidang-bidang tertentu untuk
mengidentifikasi konsekuensi laten, tetapi jarang mungkin untuk mengisolasi diri Anda
terhadap kejutan-kejutan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan. Kami tidak dapat
meramalkan masa depan dengan cara itu.

Munculnya konsekuensi laten, tentu saja, memicu putaran pengambilan keputusan dan
aktivitas pemecahan masalah. Namun solusi adalah benih masalah baru.

Memperkenalkan gaji terkait kinerja untuk individu, misalnya, memecahkan beberapa

masalah motivasi, tetapi masalah lain apa yang cenderung dibuat untuk tim dan organisasi,
belum lagi orang-orang yang berkepentingan? Isilah perempat jendela di ilustrasi di bawah
ini dengan konsekuensi dari keputusan untuk membayar dengan benar-benar terkait dengan
kinerja. Tinjau jendela yang selesai - ingat, Anda mencari wawasan.

Saya kira jika kita mengetahui semua konsekuensi laten dari semua keputusan kita pada saat
membuat mereka, kita harus segera memutuskan untuk tetap di tempat tidur sepanjang hari
dan tidak pernah membuat keputusan lain! Tapi keputusan itu sendiri akan memiliki
konsekuensi yang nyata dan laten ... Semua yang bisa kita lakukan, sebagai manusia dan
bukan malaikat atau dewa, adalah membuat keputusan terbaik yang kita bisa, mengingat
informasi dan keadaan, dan kemudian membuat keputusan lain untuk menangani konsekuensi
laten ketika mereka muncul.

Ingat bahwa ada perbedaan besar antara keputusan yang salah dan keputusan yang buruk.
Keputusan yang salah adalah memilih untuk menggali satu-satunya sumur minyak Anda di
tempat ini daripada yang satu itu. Ini adalah kesalahan mahal, tetapi kesalahannya terletak
pada metode. Keputusan yang buruk adalah meluncurkan pesawat ulang-alik Challenger pada
suatu pagi yang sangat dingin ketika para insinyur kontrak yang bertanggung jawab atas segel
pada mesin-mesin telah memperkirakan hampir 100 persen kemungkinan bahwa segel akan
gagal dalam kondisi seperti itu. Mereka melakukannya - dengan kehilangan kehidupan yang
tragis. Di sini metode atau proses pengambilan keputusan sengaja diabaikan atau tidak
bertanggung jawab di satu sisi.

Perbedaan ini penting karena memisahkan hasil, yang Anda tidak dapat sepenuhnya
mengendalikan karena bagian yang dimainkan keberuntungan atau peluang, dari proses, yang
Anda bisa. Keputusan yang salah adalah aspek kehidupan yang tak terelakkan, baik dalam
kehidupan pribadi dan profesional kita. Kami menebus mereka dengan mempelajari pelajaran
yang mereka ajarkan kepada kami, membayar biaya yang dibebankan kehidupan seceria
mungkin. Tetapi keputusan yang buruk adalah perangkap yang dapat diprediksi; mereka
adalah kesalahan sendiri. Mereka sungguh dapat dihindari jika Anda menggunakan proses,
metode, dan teknik yang telah terbukti yang diuraikan dalam buku ini.

Terapkan dan evaluasi

Keputusan berasal dari kata kerja Latin yang berarti 'memotong'. Ini terkait dengan kata-kata
pemotongan seperti 'gunting' dan 'sayatan'.

Apa yang 'terputus' ketika Anda membuat keputusan adalah kegiatan awal dari pemikiran,
terutama usaha menimbang pro dan kontra berbagai tindakan. Anda sekarang pindah ke fase
aksi. Keluar dengan buku cek Anda - mulailah berbicara tentang tanggal pengiriman!
Semuanya mulai terjadi.
Itu selalu layak mengidentifikasi apa yang saya sebut Point of No Return (PNR), sebuah
istilah yang berasal dari penerbangan. Pada titik setengah jalan dalam menyeberangi Atlantik,
lebih mudah bagi pilot untuk melanjutkan ke Paris jika terjadi masalah mesin daripada
kembali ke New York. Pilot telah lulus PNR dan dia berkomitmen.

alam arti yang lebih luas, PNR adalah titik di mana biaya Anda lebih banyak dalam berbagai
mata uang untuk berbalik atau berubah pikiran daripada melanjutkan dengan keputusan yang
sekarang Anda ketahui sebagai yang tidak sempurna. Dalam sebagian besar keputusan, Anda
memiliki sedikit kelonggaran sebelum akhirnya berkomitmen: Anda masih dapat berubah
pikiran. Seringkali, seperti dalam studi kasus Conrad Hilton (lihat halaman 16), Pikiran
Kedalaman Anda yang memeriksa ulang keputusan Anda. Ini bisikan baik, "Ya, saya puas"
atau memulai kampanye berbahaya dan berkeras untuk membuat Anda setidaknya meninjau
keputusan Anda, jika tidak berubah pikiran.

Ada alasan lain untuk melihat implementasi sebagai bagian dalam proses pengambilan
keputusan daripada akhirnya. Staf pengajar berharga Anda pasti akan bermain pada tahap
tertentu untuk mengevaluasi keputusan. Apakah Anda sudah benar? Bisakah Anda membuat
keputusan lebih cepat atau lebih anggun, mungkin dengan biaya yang lebih rendah untuk
orang lain? Semua data ini masuk ke bank memori Anda dan menginformasikan Pikiran
Kedalaman, sehingga pada saat Anda membuat keputusan serupa, informasi ini tentang masa
lalu Anda mungkin tersedia bagi Anda dalam bentuk intuisi yang lebih terdidik. Inilah yang
merupakan apa yang kita sebut pengalaman.

Mereka yang pikirannya dipenuhi dengan teka-teki yang tidak relevan membuat pilihan yang
lebih baik. Dalam percobaan kedua, para penumpang dihadapkan dengan pilihan furnitur di
Ikea. Apa yang ditunjukkan eksperimen adalah bahwa Pikiran Kedalaman Anda dapat
menangani lebih banyak fakta dan angka daripada pikiran sadar Anda. Yang terakhir ini baik
pada pilihan sederhana, seperti membeli handuk yang berbeda atau set sarung tangan oven
yang berbeda. Tetapi pilihan yang dibuat dalam hal-hal kompleks, seperti antara rumah atau
mobil yang berbeda, lebih baik jika Pikiran Kedalaman Anda terlibat. Prinsipnya, saya dapat
menambahkan, selalu berlaku atas keputusan orang, terutama pilihan pasangan hidup
seseorang. "Saya tidak punya alasan lain selain wanita. Saya pikir dia begitu karena saya
pikir dia begitu, ’kata salah satu pahlawan Shakespeare. Dalam bahasa yang kurang fasih kita
dapat mengatakan bahwa itu adalah Mind Kedalaman kita yang dapat memproses semua
informasi kompleks yang berasal dari orang lain dan mengubahnya menjadi penilaian yang
sederhana namun mendalam. Siapa yang tahu bagaimana pekerjaan ini dilakukan di dalam
batin pikiran?

Berhati-hatilah agar madu tidak tinggal di dalam Anda dalam keadaan yang sama seperti
ketika Anda mengumpulkannya: lebah tidak akan memiliki kredit kecuali mereka
mengubahnya menjadi sesuatu yang berbeda dan lebih baik.

Petrach

Poin utama

■ Terkadang berguna bagi pikiran untuk memiliki kerangka kerja untuk mendekati tugas
yang berpotensi sulit. Dalam pengambilan keputusan ada kerangka sederhana dari lima
langkah atau fase. Anggap saja lebih sebagai proses spiral, seperti ini:

1. Menentukan tujuan adalah selalu penting dalam pengambilan keputusan. Salah satu
tip yang bermanfaat adalah menuliskannya, karena melihatnya secara tertulis sering
membantu Anda mencapai kejernihan pikiran yang diperlukan.
2. Mengumpulkan informasi yang relevan melibatkan baik survei informasi yang
tersedia dan kemudian mengambil langkah-langkah untuk memperoleh informasi
yang hilang tetapi relevan dengan masalah yang ada di tangan.
3. Untuk menghasilkan opsi yang layak, ingat model pot lobster! Anda harus dapat
bergerak secara sistematis dari sejumlah kemungkinan - beberapa di antaranya
mungkin merupakan hasil pemikiran imajinatif - ke serangkaian pilihan yang layak
yang semakin berkurang, program tindakan yang benar-benar dapat dilakukan
mengingat sumber daya yang tersedia.
4. Dalam membuat keputusan, kriteria keberhasilan yang Anda pilih (produk dari fungsi
penilaian pikiran) ikut bermain. Ini berguna untuk menilai tolok ukur ini ke dalam
kriteria bahwa tindakan yang diusulkan harus, HARUS dan MUNGKIN bertemu.
Anda juga perlu menilai risiko yang terlibat: apa manifestasinya dan kemungkinan
konsekuensi laten dari keputusan yang dilihat?
 5. Menerapkan dan mengevaluasi keputusan harus dilihat sebagai bagian dari proses
keseluruhan. Anda mungkin tidak memperhatikan titik pengambilan keputusan yang
sebenarnya, seperti halnya penumpang di kapal mungkin tertidur ketika kapal mereka
melintasi garis khatulistiwa. Titik ‘cut off’, baik itu sadar atau tidak sadar, adalah saat
berpikir berakhir - pikiran Anda dibuat - dan Anda bergerak ke fase aksi atau
implementasi. Tetapi Anda masih mengevaluasi keputusan, dan sampai pada Titik
Tidak Kembali (PNR), Anda selalu dapat kembali jika tanda-tanda awal mendikte.
Mendefinisikan tujuan itu selalu penting dalam pengambilan keputusan. Salah satu tip
yang bermanfaat adalah menuliskannya, karena melihatnya secara tertulis sering
membantu Anda mencapai kejernihan pikiran yang diperlukan.

Jika Anda memiliki semua informasi yang diperlukan, pikiran melewati titik keputusan
dengan mudah - memang, apakah Anda benar-benar harus mengambil keputusan? Jadi telah
dikatakan bahwa 'keputusan adalah tindakan yang harus diambil oleh seorang eksekutif
ketika dia memiliki informasi yang sangat tidak lengkap sehingga jawabannya tidak
menunjukkan dirinya sendiri'. Tidak memutuskan adalah memutuskan.

Kuesioner berikut mengukur seberapa baik kelompok atau organisasi Anda mendekati
keputusan penting. Baca setiap pernyataan dan tunjukkan seberapa benar itu untuk tim atau
perusahaan Anda sendiri, menggunakan peringkat berikut: 0 = tidak pernah 5 = terkadang 10
= selalu Kemudian baca jawaban yang akurat.

1. Kami melibatkan semua orang yang memiliki saham atau pengetahuan tentang topik
tersebut. Banyak kelompok membuat kesalahan besar dari awal penyelesaian masalah:
mereka meninggalkan orang-orang yang memiliki pengetahuan tentang atau taruhan dalam
hasil. Akibatnya, organisasi mereka kehilangan ide-ide bagus, dan orang-orang yang tersisih
dari proses menolak menerapkan keputusan akhir.

2. Kami secara tegas menyatakan harapan kami untuk organisasi dan harapan khusus untuk
setiap proyek besar atau keputusan. Jika Anda tidak yakin ke mana Anda ingin pergi, Anda
tidak akan sampai di sana. Anda perlu satu set tujuan pemandu dengan mana peserta dapat
menyesuaikan diri.
3. Kami mendengarkan pikiran dan perasaan masing-masing orang tentang suatu topik untuk
mengatasi masalah yang sebenarnya (s). Terlalu banyak organisasi yang mulai memecahkan
masalah atau memutuskan suatu tindakan sebelum mereka memahami masalah sebenarnya.
Memahami masalah yang sebenarnya (s) terbayar dalam kejelasan yang lebih besar dan
tingkat yang lebih mendalam dari para peserta.

4. Semua opsi untuk proyek atau keputusan dikeluarkan dari meja. Ia membayar untuk
menyiarkan semua alternatif sebelum melompat ke kesimpulan. Ini menghambat
kecenderungan untuk menetap pada ide-ide yang telah ditetapkan dan memungkinkan
kelompok untuk mempertimbangkan berbagai solusi, dan kemudian menelusuri untuk
menemukan yang terbaik.

5. Kami memfokuskan pengumpulan informasi kami tentang bagaimana opsi membantu kami
mewujudkan harapan kami. Dengan bekerja sama mengumpulkan informasi, kelompok
belajar secara keseluruhan. Hal ini juga membuat satu atau dua anggota tidak mengumpulkan
hanya informasi yang mendukung sudut pandang mereka.

6. Saat kami meninjau pilihan kami, kami mendengarkan semua negatif dan positif setiap
orang pada setiap opsi sebelum memutuskan.

Idealnya, setiap anggota tim harus mengungkapkan sesuatu yang negatif dan sesuatu yang
positif tentang setiap opsi. Mengizinkan peserta untuk memilih opsi untuk melakukan
advokasi dan kemudian mempertahankan mengarah pada keterikatan ego pada sebuah ide
dan membunuh pengambilan keputusan tim yang efektif pada akhirnya.

7. Setiap orang mengungkapkan penilaian jujurnya tentang pilihan mana yang paling baik
untuk memajukan harapan tim.

Apa yang Anda inginkan adalah pandangan setiap orang tentang apa yang terbaik bagi
organisasi. Anda tidak ingin individu ditekan untuk menyesuaikan atau takut kehilangan
muka jika mereka berubah pikiran. Jadi pertimbangkanlah surat suara jerami rahasia untuk
menentukan bagaimana anggota berdiri di suatu opsi.

8. Kami meringkas kesimpulan individu dan mengidentifikasi tindakan yang paling

diinginkan serta pilihan lain yang dapat diterima.
Idealnya, peserta harus bekerja sama untuk meningkatkan apa yang tampaknya menjadi
pilihan yang paling disukai, mempertimbangkan elemen pilihan lain yang disukai. Tidak
bijaksana untuk datang hanya dengan satu solusi. Lebih baik untuk mengidentifikasi solusi
alternatif yang dapat diterima dan menghadapi perubahan yang mungkin diperlukan untuk
meningkatkannya, dan kemudian pilih yang terbaik di antara ide-ide yang baik.

9. Kami memantau apakah keputusan kami bekerja dan segera memodifikasinya sesuai
kebutuhan.

Penting untuk menetapkan jangka waktu tertentu untuk menilai seberapa baik keputusan
Anda bekerja. Sadarilah bahwa situasi berubah, dan keputusan yang baik yang dibuat
sebelumnya mungkin tidak lagi memadai untuk dilema saat ini.

10. Kami merayakan kemajuan tim dan pemenuhan harapan kami.

Rayakan bagaimana pilihan Anda membantu organisasi Anda mencapai tujuannya.

Takeaways from Decision Making Questions

Bagaimana Anda melakukannya? Tambahkan skor Anda untuk menentukan pendekatan grup
Anda terhadap pengambilan keputusan. Jika skor Anda 90 atau lebih, kelompok Anda
menunjukkan kerja tim yang luar biasa saat membuat keputusan. Jika skor Anda adalah
antara 60 dan 90, tim Anda memiliki banyak kekuatan untuk membangun dan peluang untuk
pertumbuhan. Skor awal antara 40 dan 60 adalah tipikal banyak kelompok. Keputusan Anda
bisa lebih baik jika Anda mempraktikkan prinsip-prinsip tim yang diwakili oleh pertanyaan-
pertanyaan yang tercantum. Di bawah 40, grup Anda secara drastis kurang menggunakan
bakat para anggotanya.