Marketing Estratégico

Cinco fuerzas competitivas de Porter

SU MERCADO ES ATRACTIVO: ¿Y SU INDUSTRIA?

Dado que los consumidores, en general, y los empresarios se han conectado

a través de los teléfonos celulares, el mercado para comunicación móvil ha
crecido con gran rapidez. Desde el punto de vista que se vea, éste es un
mercado grande, creciente y atractivo. Pero, ¿son atractivas las industrias
de la fabricación de teléfonos celulares y del servicio de telefonía celular? El
atractivo de una industria en un momento determinado se puede juzgar
mejor si se analizan las fuerzas que la impulsan, en especial las cinco
principales fuerzas competitivas: rivalidad entre competidores
actuales, competidores potenciales, poder de oferta de los
proveedores, poder de oferta de los compradores y la amenaza de
los productos sustitutos.

FUERZAS IMPULSORAS

Así como las tendencias macroambientales son importantes para dar forma
al atractivo de un mercado, también son igualmente importantes en
conformar el atractivo de las industrias. Michael Porter llama fuerzas
impulsoras a estas tendencias.4 Estas fuerzas incluyen (1) cambios en el
porcentaje de crecimiento a largo plazo en la industria, que de manera
directa afectan a las decisiones de inversión y a la intensidad de la
competencia; (2) cambios en los segmentos clave de los compradores, que
afectan a la demanda en programas estratégicos de marketing; (3) difusión
del conocimiento de las patentes, que controlan el porcentaje al que los
productos se pueden hacer más semejantes así como la entrada al mercado
de nuevas empresas; (4) cambios en costo y eficiencia, derivados de efectos
de escala y aprendizaje, que tienen el potencial de hacer más difícil una
entrada al mercado, y (5) cambios en los reglamentos gubernamentales,
que pueden afectar la entrada al mercado, los costos, las bases de
competencia y la rentabilidad.

Recolectar y examinar datos de tendencia en cada uno de estos campos

ayuda a un empresario o vendedor a determinar si una industria es
suficientemente atractiva para entrar al mercado o permanecer en ella, y
ayuda a conformar decisiones estratégicas de marketing que hacen posible
que la empresa compita de manera efectiva. La profusión(abundancia) de
datos ahora disponibles en internet ha permitido que la captación de
información sea mucho más fácil de lo que fue hace varios años.

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Hay cinco fuerzas competitivas interactivas que determinan de manera

colectiva el atractivo a largo plazo de una industria: los competidores
actuales, los competidores potenciales, el poder de oferta de los
proveedores, el poder de oferta de los compradores y la amenaza de los
productos sustitutos (vea la ilustración).

Esta mezcla de fuerzas explica por qué algunas industrias son más rentables
que otras y da una idea más clara de qué recursos se necesitan y cuáles
estrategias deben adoptarse para tener éxito. Una forma útil de dirigir un
análisis de las cinco fuerzas del atractivo de una industria es construir una
lista de verificación basada en la obra fundamental de Porter.
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Con el tiempo, la
resistencia de las
fuerzas individuales
varía de una industria a
otra, dentro de la
misma industria. En la
industria de comida
rápida, las fuerzas
claves son los
competidores presentes (por ejemplo, Wendy’s contra Burger King contra
McDonald’s), los productos sustitutos (puestos de vecindario, barras de
ensaladas, restaurantes de buffet de comida todo lo que pueda, y los
alimentos congelados), y los compradores preocupados por su salud y
nutrición que ven la comida rápida como símbolo de una sociedad que todo
lo desperdicia. La creciente población que prefiere alternativas de comida
rápida más sana ha traído nuevos participantes como Prêt a Manger en el
Reino Unido y Panera en Estados Unidos.

Rivalidad entre los competidores presentes Existe cierta rivalidad

entre las empresas que generan productos que son cercanos sustitutos
entre sí, en especial cuando un competidor hace algo para mejorar su lugar
en el mercado o para proteger su posición. Así, las empresas son
mutuamente dependientes: lo que una hace afecta a la otra, y viceversa.
Por lo general, la rentabilidad disminuye cuando aumenta la rivalidad. La
rivalidad es mayor bajo las siguientes condiciones:

• Existe una intensidad de inversión elevada, es decir, es grande la cantidad

de capital fijo y de trabajo necesario para producir un dólar de venta. Una
intensidad elevada requiere que las empresas operen a toda su capacidad, o
cerca de ésta, tanto como sea posible, con lo que se aplica una fuerte
presión hacia abajo en los precios cuando la demanda se reduce. Por lo
tanto, los negocios de alta intensidad de inversión son, en promedio, mucho
menos rentables que los que tienen un nivel de inversión más bajo. Bob
Crandall, quien fue director general de American Airlines, una vez describió
el negocio de las aerolíneas como “intensa, vigorosa, amarga, salvajemente
competitivo”.7

• Existen muchas empresas pequeñas en una industria o no existen

empresas dominantes. La industria de los restaurantes es un ejemplo.

• Hay poca diferenciación de producto, por ejemplo, aparatos

electrodomésticos, televisores, neumá- ticos para automóviles familiares.

• Es fácil que los clientes cambien de los productos de un vendedor a los de

otros (bajo costo de cambio para los compradores).

• Hay un alto costo por cambiar de proveedores (costos de cambio) como

sería el caso de cambiar un sistema importante de software de una
computadora.8

Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva en una industria, menos atractiva

es ésta para los competidores actuales o los potenciales. Aun cuando la
industria de telefonía celular es intensiva, hay varias empresas dominantes
cuyos productos se diferencian a través de un rápido cambio tecnológico, y
son bajos los costos de los cambios por variar de proveedores de teléfonos
Ilustración
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Amenaza de nuevos participantes

Una segunda fuerza que afecta a la industria es la amenaza de nuevos

participantes. Los nuevos competidores agregan capacidad a la industria y
llevan con ellos la necesidad de ganar participación en el mercado, con lo
cual hacen más intensa la competencia. La amenaza de nuevos
participantes, como es el caso de empresas que usan tecnología de cambio
de nuevo diseño de paquete que permite al usuario estar siempre
conectado, es una preocupación real para los competidores actuales de la
industria de telefonía celular.9 Por otra parte, el enorme costo de obtener
banda ancha en los remates del gobierno hace relativamente baja la
amenaza de entrar en la industria del servicio de telefonía celular. Cuanto
mayor sea la amenaza de los nuevos participantes en una industria, ésta es
menos atractiva. La entrada es más difícil bajo las siguientes condiciones:

• Cuando estén presentes economías de escala y aprendizaje fuertes,

puesto que se necesita tiempo para lograr el volumen y aprendizaje
necesarios para obtener un costo relativo bajo por unidad. Si las empresas
ya presentes están integradas verticalmente, otras entradas se hacen más
costosas. Del mismo modo, si las empresas existentes comparten su
producción con sus negocios relacionados, el problema de superar la
desventaja del costo es incluso más difícil.

• Si la industria tiene grandes necesidades de capital al principio.

•Cuando existe una fuerte diferenciación de productos entre los

competidores actuales.

• Si es particularmente difícil ganar distribución.

Poder de oferta de los proveedores El poder de oferta de los

proveedores sobre las empresas en una industria es el tercer determinante
en importancia en el atractivo de una industria. Este poder se ejerce
principalmente a través del aumento de precios. Su impacto puede ser
considerable, en particular cuando un número limitado de proveedores da
servicio a varias industrias diferentes. Su poder es creciente si los costos de
cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente
amenazar una integración directa.10 El poder del proveedor aumenta
también cuando su producto representa una porción grande del valor
agregado del comprador, como es el caso de las latas metálicas, donde el
costo por placa de lámina es más de 60% del valor agregado.

En años recientes, el poder de compra de los proveedores en muchas

industrias ha cambiado considerablemente porque cada vez más compañías
buscan una relación de sociedad con sus proveedores. Lo que una vez fue
una relación de adversarios un tanto lejana se ha convertido en una
cooperación que resulta en el descenso de los costos de transacción, mejor
calidad entregada principalmente por usar la experiencia tecnológica de un
proveedor para diseñar y manufacturar piezas, y menor tiempo de
transacción en términos de reabastecimiento del inventario por medio de
sistemas de adquisición justo a tiempo.

Cuanto mayor sea el poder de oferta de los principales proveedores de una

industria, ésta tendrá un menor atractivo general. El recién descubierto
poder que los gobiernos europeos han ejercido por los remates de banda
ancha para nuevos servicios a telefonía celular ha elevado su poder de
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oferta como proveedores de banda ancha a la industria de telefonía celular,

con lo que se reduce el atractivo de esta industria.

Poder de oferta de los compradores Los clientes de una industria

buscan constantemente precios reducidos, mejor calidad en los productos,
así como servicios adicionales, con lo que pueden afectar la competencia
dentro de una industria. Los compradores ponen frente a frente a los
proveedores individuales en su esfuerzo por obtener éstas y otras
concesiones. Éste es el caso de algunos grandes minoristas, como Wal-Mart
y Carrefour, en sus tratos con muchos de sus proveedores. El grado en que
los compradores tienen éxito en sus esfuerzos de oferta depende de varios
factores, entre otros se incluyen éstos:

• El grado de concentración de los compradores, como cuando unos pocos

compradores grandes que acaparan una gran parte de las ventas en una
industria pueden obtener concesiones(permisos, autorizaciones).

• Costos de cambio que reducen el poder de oferta del comprador.

• La amenaza de una integración inversa, con lo que se mitiga la necesidad

del proveedor.

• La importancia del producto para el desempeño del producto del

comprador: cuanto mayor es la importancia, menor es su poder de oferta.

• Rentabilidad del comprador: si los compradores obtienen bajas utilidades y

el producto de que se trata es una parte importante de sus costos, entonces
la oferta será más agresiva. Cuanto mayor es el poder de los clientes de
gran volumen a los que sirve una industria, menor es el atractivo de esa
industria. Una dimensión atractiva de la industria del servicio de telefonía
celular es que sus clientes tienen relativamente poco poder para establecer
términos y condiciones para el servicio. Los compradores son numerosos y
no muy concentrados y sus costos de telefonía celular suelen no ser de gran
importancia o costo, hablando relativamente.

La amenaza de los productos sustitutos

Los sustitutos son tipos alternativos de productos (no marcas) que cumplen
en esencia las mismas funciones, como son botellas de plástico contra latas
de aluminio, oleomargarina contra mantequilla, y envío de documentos por
fax contra entrega por mensajería de un día para otro. Los productos
sustitutos ponen un techo a la rentabilidad de una industria al limitar el
precio que se puede cobrar, en especial cuando la oferta es mayor que la
demanda. Por lo tanto, en la industria de envases de plástico para
alimentos, las latas de aluminio son sustitutos de las botellas de plástico y,
por el contrario, restringen los precios que se pueden cobrar. Para los
proveedores de servicio a telefonía celular, los posibles sustitutos son los
asistentes digitales personales (PDA), como son los omnipresentes Palm
Pilot, posibles nuevos equipos de multimedia de Sony, Matsushita y
Samsung, o nuevos productos digitales móviles que todavía ni imaginamos.

UN ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA DEL

SERVICIO DE TELEFONÍA CELULAR

Una forma útil de resumir un análisis de las cinco fuerzas de la industria es

construir una tabla como la que se ve en la ilustración 4.3. Ahí, resumimos
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el punto de vista de un analista respecto a lo favorable de las cinco fuerzas

para la industria al servicio de la telefonía celular en el año 2003. Este
análisis indica que, congruente con el análisis precedente, en comparación
con otro tiempo anterior en la historia de la industria cuando había menos
participantes (es decir, menos rivalidad), sin sustitutos amenazantes en el
horizonte, y una relación cómoda con los gobiernos para obtener banda
ancha, la industria en 2003 era probablemente menos atractiva que algunas
otras industrias, para las que cuatro o cinco de las fuerzas podrían ser
favorables.

Por lo tanto, los estrategas que deben decidir si entrar o continuar

invirtiendo en esta industria deben tomar una decisión en cuanto a que si el
rápido crecimiento del mercado un contexto ambiental favorable es
suficiente para compensar el atractivo cada vez más deteriorado de la
industria situación competitiva no tan favorable . Dado este panorama
mixto, los estrategas considerarían otros factores, incluyendo el grado al
que piensan que es probable que puedan establecer y mantener una
ventaja competitiva.