TABLA DE CONTENIDOS

1. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN ........................................................................ 2

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 4
3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ........................................................................... 8
4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN .................................................................. 10
5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN FINAL ................................................... 16
6. RECOMENDACIONES................................................................................... 18
7. REFERENCIAS .............................................................................................. 19
 1. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

El presente caso, abordará la historia laboral inusitada de Martha Rinaldi, quien fue

becaria y ocupó el puesto de Asistente del Director de Promociones en Deep Dive

Pizza, cadena regional de restaurantes con sede en Chicago, EE.UU., y donde tuvo

un desempeño sobresaliente en varios departamentos de dicho restaurante.

Rinaldi, es Magister en Administración de Empresas con especialidad en

Mercadotecnia por la Universidad de Iowa, considerada una de las diez mejores

escuelas de negocios.

Una vez que finalizó su temporada en Deep Dive Pizza, la Empresa realizó una

despedida e incluso le ofrecieron un puesto de trabajo, sin embargo, hasta ese

momento, los deseos de Rinaldi no estaban enfocados en la oferta laboral de dicho

restaurante, sino en Potomac Waters, una Empresa reconocida y consolidada en el

área de mercadotecnia.

Martha visitó la Empresa Potomac Waters e identificó las ventajas y desventajas

que ambas ofertas laborales (Deep Dive Pizza y Potomac Waters) ofrecían desde

la perspectiva salarial y desarrollo de habilidades y competencias en

mercadotecnia. Rinaldi consideró que Potomac Waters era la mejor decisión, sin

embargo, se fueron desarrollando diversas situaciones que frustraron a la joven

egresada.
Las preguntas de discusión, son las siguientes:

 Con base a las lecturas asignadas y de lo que se puede extraer del caso,

¿qué tipo de estructura organizacional tiene esta Empresa y por qué?

PABLO

 Con base a las lecturas asignadas y de lo que se puede extraer del caso,

¿nota la existencia de estructuras informales en la empresa? ¿Cómo se

manifiestan? PABLO

 Con base a las lecturas asignadas y de lo que se puede extraer del caso,

¿cómo se manifiesta el poder en esta organización? ¿Tiene Rinaldi poder?

¿Cómo podría ejecutarlo? MARIA

 ¿Qué pudo haber hecho distinto Martha Rinaldi hasta ahora? ¿Qué debería

de hacer ahora? MARIA

 2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

CONSIDERO QUE ESTE PUNTO ESTÁ COMPLETO (FAVOR INDICAR

COMENTARIOS)

Luego de ingresar a Potomac Waters, Rinaldi identificó una serie de problemas con

respecto a la relación y comunicación con los superiores.

A efectos de una mejor compresión, se detalla el organigrama de la Empresa:

Figura #1
Organigrama de Potomac Waters

Vicepresidente de
Mercadotecnia (Juan
Bautista)

Gerente General de
Producto Bebidas
Saludables ( Doug
Berman)

Gerete de
Gerente de Gerente de
Gerente de Producto Producto Invi
Producto Producto
(Natalie Follet)

Gerente adjunto de Subgerente de Gerente adjunto de

producto (Jamie producto (Martha producto (Anna
Vaughan) Rinaldi) Deutch)

Fuente: elaboración propia con base a la información recopilada de Hill y Rennella (2011)
Los desfases en diversos procesos fueron visibles desde el primer día que Rinaldi

ingresó a la compañía. Por ejemplo, Jamie Vaughan quien trabajaría de la mano

con Rinaldi, ni siquiera estaba preparado para recibirla y mucho menos darle una

bienvenida agradable. Por su parte, Natalie Follet tampoco estaba preparada y las

primeras conversaciones sostenidas, no fueron del todo agradables, puesto que

Follet hizo comentarios fuera de lugar, según lo indicado por Hill y Rennella (2011)

«formas parte de la famosa generación Y, que es buena con la tecnología, pero

supuestamente impaciente y demandante […]» (p. 5).

Definitivamente, Follet inició mal la relación con la subordinada. Tal juicio de valor,

pudo haberse convertido en una demanda laboral, afectado directamente la imagen

de la Empresa, ya que puso en tela de duda, las habilidades y competencias de

Rinaldi, quien ni siquiera había tenido la oportunidad de demostrar su desempeño

En aras de realizar una conexión del caso con la perspectiva de Costa Rica, a partir

del 25 de julio 2017 entró en vigencia la Reforma Procesal Laboral, que transformará

por completo las relaciones obrero-patronales.

Unos de los artículos con mayor trascendencia, citado por Reforma Laboral (2017),

es el siguiente:

Artículo 404: Se prohíbe toda discriminación en el trabajo por razones de

edad, etnia, sexo, religión, raza, orientación sexual, estado civil, opinión
política, ascendencia nacional, origen social, filiación, discapacidad, afiliación
sindical, situación económica o cualquier otra forma análoga de
discriminación.
A partir de dicha fecha, tal como se indica específicamente en lo anterior citado, el

departamento de recursos humanos debe ejecutar labores con sumo cuidado,

desde el inicio del proceso de reclutamiento hasta la selección del candidato. Ahora

con mucha más razón, se recomienda documentar cualquier procedimiento

relacionado con un determinado estrato.

El Semanario El Financiero (2017) publicó un reportaje interesante en relación a

dicha Reforma:

El anterior Código de Trabajo solo establece cuatro criterios de

discriminación: la etnia, el sexo, la religión y la edad. Aunque la jurisprudencia
ha venido integrando otros criterios, no existía un compendio específico que
unificara.
Con la Reforma se establecen nuevos criterios de discriminación, como la
orientación sexual, el estado civil, la opinión política, la ascendencia nacional,
la filiación, la situación económica, la afiliación sindical, la discapacidad o
algún otro tipo de discriminación similar.
El cambio permite, entonces, que los jueces consideren otros muchos
tipos de discriminación que –incluso– no se especifican en la ley, como la
discriminación por la apariencia física. (¶29-31).

El artículo 404, indica también que «cualquier otra forma análoga de discriminación»

puede ser penada por la Ley, por lo cual, cualquier candidato o colaborador, podría

mal interpretar algún comentario que realice el reclutador o bien, el jefe inmediato.

Por dicha razón, se deberá ser mucho más conciso y preciso durante el proceso de

reclutamiento y selección, así como en el proceso de inducción o desvinculación

laboral.
Rinaldi por su parte, tuvo el deseo de satisfacer a sus compañeros de trabajo, así

como a sus superiores, sin embargo, se dio cuenta que las relaciones

interpersonales no eran del todo buenas, iniciando con su jefa inmediata, la Sra.

Follet.

Por otro lado, la personalidad de Vaughan era chocante, pero más allá de chocante,

tiene trascendencia psicológica, puesto que Vaughan sentía que su carrera

profesional estaba frustrada. Posiblemente Follet se sentía amenazada porque

Rinaldi es Magíster en Administración de Empresas, y Follet no lo era. Al igual que

Follet, Vaughan realizó comentarios fuera de lugar. En palabras de Hill y Rennella

(2011), Vaughan le comentó lo siguiente a Martha:

Pues debido al lanzamiento de Invi, los veteranos no tendremos mucho

tiempo para enseñarte el tejemaneje; tendrás que demostrar tu valía desde
el primer día. Aunque no existen las preguntas tontas, Natalie y yo preferimos
las respuestas. Así de claro te lo pongo […] (p. 5).
Lo anteriormente citado, demuestra una vez más, que la relación no inició y tampoco

mejoró con el pasar de los días. Asimismo, Rinaldi se encontró en un pasillo de la

Empresa al Sr. Berman, ella muy entusiasmada lo quiso saludar, sin embargo él la

ignoró.

La identificación del problema, claramente está circunscrito con el manejo de

conflictos y comportamiento individual, así como una brecha de inteligencia

emocional por parte de Follet, Vaughan y Berman.

Con base en lo anteriormente descrito, se formula el siguiente problema de

investigación:

¿Qué factores originaron una relación sesgada entre Rinaldi y sus superiores?
 3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

La estrategia de Potomac Waters, estaba tomando un nuevo rumbo, ya que el

vicepresidente de mercadotecnia, Sr. Bautista, tomó la decisión de contratar a

recién graduados de programas de Maestría. En la Empresa había colaboradores

sin dicho título, por ejemplo, Natalie Follet. Cuando esta supo que Rinanldi era

Magíster, es probable que haya sentido que Martha tenía una fortaleza adicional y

a la vez, se convertía en una debilidad para ella misma.

A continuación, se proceden a pormenorizar las causas principales de la relación

sesgada entre Rinaldi y sus superiores:

 Manejo adecuado de conflictos disfuncionales

Lamentablemente, la situación no mejoró entre Rinaldi y principalmente Vaughan,

de hecho tuvieron un enfrentamiento verbal que todos los compañeros de la oficina

escucharon. Rinaldi siempre colaboraba con la elaboración de reportes y

presentaciones que solicitaba Vaughan, en la reunión él exponía el informe, recibía

elogios por el buen trabajo, sin embargo la que en realidad lo realizaba era Rinaldi

y nunca recibía una palabra de agradecimiento por parte de Vaughan […]

Desde esta perspectiva, un manejo adecuado del conflicto, resulta beneficioso para

las partes involucradas.

  Evaluación del desempeño, control y proceso de retroalimentación

Toda Empresa debe realizar evaluación del desempeño a efectos de revisar

periódicamente, el cumplimiento de metas, objetivos y aspectos importantes en

relación a las habilidades blandas y en especial, a puestos que tengan personas a

cargo. Un sesgo en la forma de liderar, puede generar un desfase en la estrategia

del departamento de recursos humanos, pudiéndose suscitar conflictos de

comunicación como el caso de Rinaldi y sus superiores (Vaughan y Follet).

 Proceso de selección, actitudes y satisfacción laboral

Posterior al proceso de reclutamiento, el departamento de recursos humanos debe

elegir al candidato cuyo perfil se asemeja y calza con los objetivos de la Empresa,

así como el perfil de puesto. Sin embargo, muchos especialistas en materia recursos

humanos mencionan que la mejor decisión de contratación, es aquel candidato cuyo

calce es imperfecto. En este orden de ideas, es de suma importancia corroborar los

valores del candidato, actitud y poner a prueba la inteligencia emocional, así como

resolución de conflictos.

Para una Empresa resulta siempre beneficioso, que el porcentaje de satisfacción

laboral sea alto, puesto que tendrá mejores resultados y una estrategia de recursos

humanos alineada con los objetivos financieros, sin embargo, a efectos de aplicar

lo anteriormente indicado, también se circunscribe la actitud y aptitud de los cargos

superiores.
Por ejemplo, Rinaldi llegó a Potomac Waters con actitud positiva y con muchas

ganas de mantener comunicación y relación asertiva, sin embargo la actitud de

Follet y Vaughan empañaron su deseo inicial debido a sesgos en habilidades

blandas.

ENMANUEL: FAVOR AMPLIAR ESTE APARTADO CON BASE A TEORÍA Y

COMBINACIÓN DEL CASO

4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Una vez realizado el análisis de las causas que han llevado a Rinaldi a vivir un

momento incómodo en la empresa Potomac Waters, se procede a indicar las

alternativas de solución a efectos de subsanar o minimizar la incidencia negativa:

 Manejo adecuado de conflictos disfuncionales

Con respecto a los conflictos en la organización, existen dos tipos: funcionales y

disfuncionales. Maraver et al., (2005) menciona lo siguiente:

Cuando el conflicto se sitúa dentro de estos márgenes con efectos

beneficiosos para los participantes en el canal, se le denomina conflicto
funcional, y su existencia se fundamenta en que un nivel moderado de
desacuerdo da lugar a la aparición de mejores ideas, la asunción de posturas
más adaptativas y el aprovechamiento flexible de oportunidades […] (p. 65)

Claramente, el conflicto entre Rinaldi y los dos compañeros (Follet y Vaughan) se

clasifican en un conflicto disfuncional. En palabras de Maraver et al., (2005) « […]

es evidente que partir de cierto nivel de conflicto, la relación se ve seriamente

afectada y los resultados comienzan a ser claramente negativos, en cuyo caso se

habla de conflicto disfuncional» (p.65).

El rendimiento de Rinaldi, iba a estar afectado, primero porque posiblemente

estuviese desanimada, y segundo porque Vaughan quería opacar su desempeño

en la Empresa.

La alternativa que puto tomar Rinaldi, en respuesta al conflicto, era la de hablar

directamente con el departamento de recursos humanos y explicar la situación que

estaba viviendo con Vaughan y Follet, mismas que estaban tensas con poco tiempo

de estar en la Empresa. La carrera de Rinaldi podría verse frustrada por este tipo

de conflictos, puesto que desencadenan otro tipo de problemas psicológicos y

generan apatía al puesto y a la organización como tal.

 Evaluación del desempeño, control y proceso de retroalimentación

El departamento de recursos humanos, tuvo que tener documentado en cada

expediente de la Empresa, los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño

precisamente de Vaughan y Follet. Si ambos se encuentran en la organización, es

porque probablemente tienen buenos resultados cuantitativos, sin embargo, existen

la opción que ambos presenten sesgos en aspectos cualitativos y de habilidades

blandas.
Con respecto a la evaluación del desempeño, se recomienda realizarla de manera

periódica, y con base a resultados brindar la retroalimentación respectiva, o bien,

tomar decisiones, tales como desvinculación laboral.

Es de suma importancia, aplicar la evaluación de desempeño, evitando el mínimo

error o sesgo, y así obtener resultados fieles y exactos.

Asimismo, brindar retroalimentación trae beneficios para el colaborador y para la

Empresa. Sastre y Aguilar (2003), citan que:

Un sistema de evaluación de desempeño transmite a los empleados

información sobre las expectativas de la empresa respecto a su rendimiento
laboral, permite reforzar los comportamientos deseables a través de los
juicios de valor positivos, permite proponer cambios en el comportamiento,
habilidades o conocimientos y, si se desarrolla con un enfoque constructivo,
los propios trabajadores evaluados pueden ser los primeros en agradecer la
retroalimentación (p. 320)
Lo anteriormente citado, sustenta que una evaluación del desempeño brinda datos

conexos para mejoras en diversas áreas, entre ellas la de comportamiento. Sin

embargo, el departamento de recursos debe ser cuidadoso en no cometer errores

durante el proceso de evaluación. Sastre y Aguilar (2003) menciona que algunos de

dichos errores son:

 Restricción de intervalo: el evaluador en este caso restringe su escala

de valoración, lo cual puede tener diversas escalas de manifestaciones.
Así puede darse el caso de la inclinación por alguno de los extremos:
problemas de excesiva rigidez o benevolencia.
 Errores de proyección: se producen por dejarse llevar por primeras
impresiones, sin llegar a profundizar suficientemente el adecuado
conocimiento del empleado.
 Problemas de estándares de evaluación: El evaluador no dispone de
una completa información para valorar a sus subordinados o las escalas
de calificación son confusas.
 Error de contraste: en lugar de emplear estándares objetivos, se valora
a una persona por comparación con otras.
  Error de proximidad: se tiende a dar un peso desproporcionado en la
valoración a aquellos hechos más recientes en el tiempo. (p. 335).

Claro está que Follet, no manejó ni ética y menos profesionalmente el tema de

evaluación del desempeño, cometió error de proyección, pues se dejó llevar por la

impresión que Rinaldi, según Hill y Rennella (2011) «forma parte de la famosa

generación Y, que es buena con la tecnología, pero supuestamente impaciente y

demandante […]» (p. 5). También hubo error de proximidad puesto que tuvo bien

presente, los desaciertos en comunicación que sucedieron con Rinaldi desde que

ingresó a Potomac Waters.

La segunda alternativa de solución para Rinaldi, es recibir la retroalimentación por

parte de su superior, y comunicar al departamento de recursos humanos para que

este supervise el proceso de evaluación a efectos de minimizar errores y/o sesgos

que afecten los resultados. Siempre gana el que aprende, escucha y toma nota de

las situaciones, para luego presentar su punto de vista con bases sustentables y

fehacientes que indiquen cuando un proceso se está ejecutando de una manera

cutre.

 Proceso de selección, actitudes y satisfacción laboral

Con respecto a este punto, el departamento de recursos humanos debe estar

seguro, que el candidato que resulta seleccionado del proceso de reclutamiento, es

el que tiene mayor similitud con los objetivos de la Empresa, del perfil de puesto,

así como con la estrategia de recursos humanos.

Sastre y Aguilar (2003) abordan que «el objetivo del proceso de selección es elegir,

entre el conjunto de candidatos cualificados captados mediante el proceso de

reclutamiento, a la persona que pueda desempeñar correctamente el puesto […]»

(p. 159)

Una vez que la Empresa contrata a la persona adecuada, es de suma importancia

monitorear el desarrollo de habilidades blandas, principalmente de cargos con

mayor peso en la jerarquía organizacional.

Folley y Vaughan tienen habilidades blandas cuya incidencia podría tornarse

bastante negativa con respecto a los resultados de la Empresa. En este caso fue

Rinaldi, en otra ocasión puede ser otro colaborador que se encuentre en el mismo

caso que Rinaldi.

Arroyo (2012) menciona que «las habilidades blandas son destrezas mucho más

subjetivas e intangibles. Aspectos como el liderazgo, comunicarse fluidamente tanto

individual como grupalmente y manejar con tranquilidad los momentos de presión

del trabajo, entro otros […]» (p. 36). Este tema es otra debilidad que enfrentan

Vaughan y Follet.

Lamentablemente Rinaldi no tiene injerencia en el tema del sesgo de habilidades

blandas de Vaughan y Follet, es una situación que deberá ser conciliada por el

departamento de recursos humanos y con voluntad propia de ambos en mención,

de lo contrario, existen otras opciones como transferir o bien, desvincularlos de la

Empresa, esta última a considerar en caso que los fallos no sean subsanados luego

de dos o tres oportunidades de mejora.

Con respecto a la satisfacción en el trabajo, Rinaldi no la está sintiendo ni siquiera

en su segundo día de estar en Potomac Waters.

Robbins y Judge (2009) indican que:

La satisfacción del trabajo se define como una sensación positiva sobre el

trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una
persona con alta satisfacción en el trabajo, tiene sentimientos positivos
acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos […] (p. 79).
Por tanto, la alternativa de esta causa recae mayormente en el departamento de

recursos humanos, quienes deben analizar el caso de Rinaldi y tomar decisiones

por las situaciones que están causando Follet y Vaughan.

ENMANUEL: FAVOR AMPLIAR ESTE APARTADO CON BASE A TEORÍA Y

COMBINACIÓN DEL CASO. NOTAR QUE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

DEBEN BRINDAR LA RESPUESTA AL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE

MOMENTO ASÍ ESTÁ PLANTEADO, SI AGREGAS UN ANÁLISIS DE LAS

CAUSAS, DEBES AGREGAR UNA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

CONSECUENTE
 5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN FINAL

El presente caso, muestra cómo un sesgo de habilidades blandas por parte de una

jefatura u otra posición en la Empresa, afecta directamente el desempeño de los

demás colaboradores.

En definitiva, el departamento de recursos humanos de Potomac Waters debe tomar

una decisión con respecto a la actitud de Follet y Vaughan. Es inaceptable que

Vaughan asigne a Rinaldi labores de menor relevancia, por ejemplo, sacar gran

cantidad de copias y que debió quedarse hasta largas horas de la noche. No es un

pecado que lo haga, sino que la trascendencia se encuentra en la actitud con la cuál

le solicitó realizar dicha labor. Cada puesto tiene su perfil estipulado y Rinaldi no fue

contratada para realizar otro tipo de labores de menor importancia.

La vida profesional de Rinaldi apenas empieza y no debe darse por vencida, si

Potomac Waters no la valora, existen muchas otras empresas en el mercado, que

verán el potencial y podrá desarrollarse adecuadamente.

Por otro lado, es una enseñanza clara que en el mundo laboral existen diversos

tipos de personalidades con las cuales se deben lidiar día con día. Es por esto, que

se debe poner en práctica inteligencia emocional, conocer las fortalezas,

debilidades así como áreas de mejora inmediata y un adecuado conocimiento en

manejo de conflictos y casos complejos.

Personas tóxicas como Follet y Vaughan contaminan el clima laboral, y pueden

aumentar el nivel de rotación del personal, resultando un aumento en la proyección

de egresos del departamento de recursos humanos, es por esta razón, que la

Empresa deberá tomar decisiones drásticas.

Por su parte, Rinaldi puede brindar una oportunidad a Follet y Vaughan, y prestar

atención si la actitud de ambos cambia a corto plazo. De lo contrario, deberá

considerar otras opciones, tales como:

 Permanecer en Potomac Waters al mando de Follet y trabajando junto a

Vaughan

 Solicitar una transferencia de departamento, sin embargo, debido a su corto

tiempo en la Empresa, podría ser mal visto por otros compañeros como una

falta de adaptabilidad y sesgo en habilidades blandas

 Desvincularse voluntariamente de Potomac Waters y aceptar la oferta de

Deep Dive Pizza o bien, buscar una oportunidad en otra Empresa del sector

mercadotecnia

Sin embargo, ya existe un sinsabor por parte de Rinaldi y posiblemente, será difícil

de olvidar. La decisión más viable, es desvincularse de Potomac Waters en buenos

términos e incursionar en otra Empresa, donde sea valorada por sus habilidades y

competencias.

PABLO: AMPLICAR REDACCIÓN Y UTILIZAR TEORÍA DEL CURSO CON

NORMA APA PARA TOMAR JUSTIFICAR LA DECISIÓN FINAL
 6. RECOMENDACIONES

 El departamento de recursos humanos debe prestar mayor atención a los

conflictos que puedan suscitarse en la Empresa.

 Follet y Vaughan deben mejorar las habilidades blandas, de lo contrario,

tendrán problemas tanto en Potomac Waters como en cualquier otra

Empresa donde laboren

 Rinaldi debe confiar en sus fuentes de poder, así como en las habilidades y

competencias que posee.

MARIA: AMPLICAR REDACCIÓN Y UTILIZAR TEORÍA CON NORMA APA

 7. REFERENCIAS

DEBEN AGREGAR LAS REFENCIAS EN ORDEN ALFABETICO. SI LA

REFERENCIA QUE CITAN NO TIENE NÚMERO DE PÁGINA, DEBEN CONTAR
EL NÚMERO DE PÁRRAFO E INDICARLO CON EL SIGNO DE PARRAFO
(EJEMPLO ¶ 4)

Arroyo, R. (2012). Habilidades gerenciales: desarrollo de destrezas, competencias

y actitud. Colombia: ECOE ediciones

Hill, L.., Rennella M., (2011). Martha Rinaldi ¿debe quedarse o marcharse?.
[material del curso]. Recuperado el 20 de julio 2017 de:
https://bb9.ulacit.ac.cr/bbcswebdav/pid-648026-dt-content-rid-
9090265_1/courses/3T2017-240009G2/3T2017-
240009G2_ImportedContent_20170717124711/Caso%201a%20-
%20Martha%20Rinaldi.pdf

Maraver, G., Camarero, C., Consejero, C., Martínez F. (2005). Distribución

Comercial. España: Editorial UOC

Mathis, R. L.; Jackson, J. H. & Valentine, S. R. (2014). Human Resource

Management. (14 Ed.). Connecticut, USA: Cengage Learning
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, Costa Rica. (2017). Reforma Procesal
Laboral. Recuperado el 22 de julio 2017 de:
http://www.mtss.go.cr/elmininisterio/despacho/rpl/Ley%209343%20Reforma%20Pr
ocesal%20Laboral.pdf

Robbins, S. P., Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. (13 Ed.).

México: Pearson Educación

Sastre, M., Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos: un enfoque

estratégico. España: McGraw Hill.

Semanario El Financiero. (2017). Costa Rica implementa su mayor reforma laboral

en 70 años. Recuperado el 22 de julio 2017 de:
http://www.elfinancierocr.com/economia-y-politica/Relaciones-laborales-
reescriben-semana_0_1216678332.html