Pasión por el Servicio

¿Quién da más?

La calidad en el servicio proporciona clientes satisfechos, que son los que han visto
cubiertas sus necesidades y expectativas, permanecen fieles a la empresa y vuelven a
hacer negocios con ella. Estos clientes leales suponen una garantía de continuidad
para la empresa y son la base de su rentabilidad.

Las empresas deben ver los servicios desde la perspectiva del cliente en vez
de estar continuamente “mirándose el ombligo”. Lo importante es aportar valor al
cliente, sin servicio no hay cliente y sin cliente no hay empresa. A pesar de lo anterior,
son muchas las compañías que se olvidan de quién paga las facturas, trágico error
que influirá negativamente en sui propio desarrollo y viabilidad.

La mayoría de las empresas está sumida en el “sopor” del servicio, parece

como si tener clientes satisfechos no fuera importante. Cuando las empresas eran las
“reinas” del mercado y los consumidores los “siervos”, con una demanda superior a la
oferta, éstas quizá pudieran haberse permitido el lujo, que pagarían en el medio y
largo plazo, de olvidarse de las necesidades de sus clientes. Sin embargo, hoy en día
la situación ha cambiado drásticamente, los clientes son los “monarcas” de la
economía de mercado y las empresas unas meras “servidoras” de sus necesidades.
En la mayoría de las ocasiones, los clientes tienen una gran variedad de alternativas y,
sin embargo, las empresas no siempre disponen de clientes alternativos. Los clientes
tienen que estar satisfechos o se van. Las empresas tiene la oportunidad de
diferenciarse por el servicio.

El éxito de la gestión empresarial hoy en día está íntimamente ligado a un

servicio que cumpla y, a ser posible, sobrepase las expectativas de los clientes. Sin
embargo, la productividad del servicio casi no ha aumentado en los últimos 10 años,
incluso ha disminuido en la mayoría de los casos. Basta citar como botón de muestra
los datos que arroja el ACSI (American Costumer Satisfaction Index) de 1998, que
reflejan que, de una muestra de 190 empresas americanas, un 58,4% tiene, a juicio de
sus clientes, un servicio inferior al prestado en el año anterior. El cliente demanda
cada vez servicios superiores y las empresas van generalmente uno kilómetros por
detrás de él.

La orientación al cliente debe ser la esencia de la cultura de la empresa que

tenga pasión por el servicio. No es únicamente labor del director de calidad o del
departamento de calidad. Toda la empresa debe estar convencida y desearlo. La
cuestión es bien fácil: los clientes son cada vez más críticos con respecto a los
servicios recibidos, se sienten ofendidos si se les trata mal. Si prometemos lago y no
lo cumplimos no vuelven, Joyce C. Hall, fundador de Hallmark Cards señala: “Si la
empresa sólo quiere ganar mucho dinero es difícil lograrlo, pero si ponemos el servicio
y la calidad por encima de todo, el dinero viene solo”. A su vez, Neimán Marcus,
fundador de los grandes almacenes Marcus, indica: “No se está en un negocio para
obtener beneficios, sino para ofrecer un servicio tan bueno9 que la gente esté
dispuesta a pagar un precio como reconocimiento.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 Las empresas no deben centrarse en lo que son capaces de producir, sino en
lo que el cliente espera. Para conocer claramente esto, es fundamental que exista una
continuación abierta, se comparta la información y se confíe e implique a toda la
empresa. La productividad se mide en términos de satisfacción del cliente y da como
resultado un aumento de la rentabilidad y del crecimiento de la empresa, existiendo
una relación directa entre el nivel del servicio prestado y los beneficios. Lo anterior
implica que es necesario un cambio cultural y de percepción que afecte a la esencia
misma de la gestión de las empresas y las enfoque directamente a satisfacer las
necesidades del cliente. Un mejor servicio da lugar a mayor cuota de mercado y
retorno sobre la inversión, afectando positivamente al resto de los ratios financieros y
comerciales.

El Cliente es el Juez

El es el único juez de la calidad del servicio, determina el nivel de excelencia y

siempre quiere más. El cliente sólo ve los fallos y considera que éstos no deberían
existir: Debemos gestionar las expectativas de nuestros clientes, definir unas normas
precisas, aspirar a la excelencia y prestar atención a los detalles.

¿Cómo evalúan los servicios recibidos? La experiencia que tiene el cliente con
la empresa es positiva o negativa en función de los siguientes factores:

 Número y contenido de las opciones existentes.

 Disponibilidad del servicio.
 Actitud de los profesionales.
 Riesgo percibido al escoger la empresa.
 Rapidez y precisión de la respuesta.
 Reacción frente a las reclamaciones.
 Grado de personalización del servicio.

La percepción de la calidad varía de un cliente a otro y no es la misma para

comprador y proveedor. La calidad que concibe la empresa y la que perciben los
clientes son a menudo dos mundos distintos. La empresa puede considerar que está
produciendo o dando servicios de alta calidad y, sin embargo, los clientes pueden
considerar que éstos son deficitarios.

En numerosas ocasiones, el cliente considera que la calidad del servicio es total o

inexistente. La juzga como un todo, prevaleciendo la impresión de conjunto, de ahí la
importancia de la homogeneidad entre los elementos. El cliente se suele detener en el
eslabón más débil de la cadena de servicio, en lo que no funciona, y generaliza los
defectos a todo el servicio.

8 7 7 8

Calidad como coeficiente: relación valor-precio

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 La calidad se puede expresar como una ecuación en la que el cliente compara
el valor que considera que ha obtenido y lo relaciona con el precio que ha pagado.

Ecuaciones valor-precio

Valor > Precio El cliente obtiene más de lo que paga.

Cliente fidelizado. Vuelve.

Valor – Precio El cliente obtiene sólo lo que paga.

Cliente no fidelizado, seguramente tendrá más
alternativas y no volverá.

Valor < Precio El cliente obtiene menos de lo que paga.

Cliente insatisfecho, hará todo lo posible por no volver.

El precio puede ser alto, medio o bajo, lo importante es que el valor, lo que el
cliente obtiene, sea para él superior a lo que da.

Satisfacción del cliente: un secreto que hay que desvelar.

Un cliente al que no le satisface la primera experiencia suele ser un cliente

perdido que normalmente no da una segunda oportunidad a la empresa. Tan sólo el
4% de los clientes insatisfechos expresa su insatisfacción espontáneamente; el resto,
es decir, el 96%, sufre en silencio y en silencio se va. Es, por tanto, fundamental
conocer en detalle cuál es el nivel de satisfacción de nuestros clientes.

La multiplicidad de experiencias y alternativas que tienen los clientes hace que

cada vez suban más el listón y continuamente sean más exigentes.

En igualdad de precios, el cliente opta por la mejor calidad del servicio, en

igualdad de calidades, prefiere el servicio más barato. ¿Por qué debe el cliente
decidirse por una empresa que ofrece un menor servicio? ¿No hacemos todos lo
mismo cuando somos clientes?.

Las empresas suelen estar absortas en el rendimiento técnico de sus productos

e ignoran frecuentemente cuál es la motivación real de compra de sus clientes. Los
directivos deben pensar y sentir como los clientes. Las compañías deben preguntarse
¿nuestro cliente compra...?, en lugar de ¿nosotros vendemos...?.

Preguntas que debemos formularnos

Hay una serie de preguntas clave que toda empresa debe formularse, como:
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Qué servicio esperan?
 ¿Qué ofrecen nuestros clientes?
 Estas dimensiones, ¿tienen un nivel diferente para los diferentes segmentos?
 ¿Con qué parámetros miden nuestros servicios?
 ¿Se han vuelto más exigentes que antes?
 ¿Cuáles son los nuevos parámetros? ¿Cuáles han desaparecido?

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

  ¿Estamos conformes con los niveles de servicio que prestamos? ¿Lo está el
cliente?
 ¿Cuál es el eslabón más débil en nuestra cadena de servicios? ¿Según
nosotros? ¿Según nuestros clientes?
 ¿Medimos la satisfacción del cliente y la comparamos con la norma fijada por
la empresa?

ESTRATEGIA ENFOQUE CLIENTE:

NO PRESUPONER, INVESTIGAR

La empresa debe centrarse totalmente en el cliente y orientarse a la acción.

Debe estar claramente especificado el valor que ofrecemos a nuestros clientes.

En vez de suponer cuáles son las necesidades de nuestros clientes, debemos

investigar y descubrirlas. Solamente una vez identificadas, se puede hacer todo lo
posible para satisfacerlas. Desgraciadamente, las empresas suelen saltarse el primer
paso y presuponen las necesidades de sus clientes. El único inconveniente de
saltarse el primer paso es tener productos o servicios que no satisfacen las
necesidades de los clientes, no aportarles valor y, por tanto, quedarse sin clientes; y
entonces, ¿qué les queda?.

Para conocer con exactitud cuáles son las necesidades de los clientes, es
necesario mantenerse en contacto permanente con ellos. Aquí cobra especial
importancia el trabajo de campo y la comunicación continua.

Para permanecer en contacto con sus clientes, las empresas utilizan diferentes
herramientas, entre las que cabe destacar los CSC (Centros de Servicio al Cliente).
Utilizados también como arma para la imagen de la empresa. Así, por ejemplo, el
CSC de Polaroid Cumple una triple función: ayudar a los clientes, conocer cuáles son
sus necesidades y ser un instrumento de comercialización. Polaroid, a través del
CSC, hace preguntas y obtiene información del mercado que le permite conocer
detalladamente cuál es la necesidad que intenta satisfacer y cómo cubrirla mejor que
cualquier empresa.

Otras vías de escucha son el cara a cara con los clientes, el análisis de las
sugerencias y de las quejas, los contactos de primera línea, el panel de clientes
asesores y el aprendizaje mutuo.

Conocer a los clientes en profundidad supone analizar detalladamente la

información de la investigación de mercado, invertir tiempo, comprender y responder a
las crecientes y cambiantes necesidades de los clientes.

Debemos hacer a los clientes sentirse importantes al escucharles y, tras la

escucha, debemos hacer cuantas acciones sean necesarias para satisfacer sus
necesidades. El reto consiste en escuchar y aprender de los clientes y conseguir
clientes satisfechos para posteriormente convertirlos en amigos, socios y testimonios
vivientes. El éxito será para los que escuchen y respondan a las necesidades, dado
que un buen servicio es lo que el cliente considere como tal, que no necesariamente
coincide con la definición de buen servicio que tiene la empresa.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 Son muchas las ventajas que se obtienen de investigar las necesidades. Entre
ellas, podemos destacar las siguientes: concentrarse en el desarrollo de nuevos
productos y servicios para obtener nuevos clientes, saber qué servicios faltan y
mejorar los servicios que se prestan en la actualidad. Así, por ejemplo, investigando
las necesidades de sus clientes, American Express desarrolló la tarjeta óptima y el
plan de protección de compras; Holiday Inn fue la primera en implantar un sistema de
reservas informatizadas y garantizadas toda la noche tras conocer que el cliente lo
necesitaba; y Domino`s Pizza innovó el servicio y garantizó el envío de la pizza en
treinta minutos.

Claves del éxito de las empresas líderes en el servicio

 Haber identificado las necesidades de sus clientes. No presuponerlas,

preocuparse de descubrirlas.
 Enfocar la organización hacia su cumplimiento. Comportamiento orientado al
consumidor.
 Mantenerse en contacto con los clientes. Asociación próxima empresa-cliente.
 Comunicar sus deseos y los de sus clientes a sus profesionales.

Una queja es un regalo

Las quejas, reclamaciones y sugerencias son herramientas muy útiles para

conocer las necesidades de los clientes. Indicándonos sus quejas, éstos nos dan la
oportunidad de mejorar nuestros servicios. Habitualmente, por cada queja recibida
existen otros 26 clientes con problemas, de los cuales seis son lo suficientemente
graves para que los clientes no vuelvan.

El cliente que se queja puede ser nuestro mejor aliado. La relación con los
clientes, para que sea sólida y dure, necesita una comunicación clara y abierta. Si no
existe esa comunicación, la relación se deteriora, peligra su existencia y puede
finalizar.

Se considera que tenemos clientes satisfechos cuando vuelven en el 90% de

las ocasiones. Los clientes insatisfechos que se quejan y a los que se les resuelve su
reclamación de forma inmediata y satisfactoria vuelven a comprar en un 95% de las
ocasiones y se convierten en clientes muy satisfechos. La reclamación atendida, por
tanto, es una extraordinaria vía para fidelizar a los clientes. Los clientes insatisfechos
pueden llegar a ser aún más leales que los que jamás han tenido un problema. Con
sólo alentar a los clientes a que se quejen, se aumenta la probabilidad de que vuelvan.

Cuando el cliente no se queja, la empresa no sabe qué ha hecho mal y, por

tanto, no puede mejorar su servicio. La empresa debe alentar la posibilidad de emitir
quejas para conocer lo que no funciona, no ocultar los problemas, escuchar
activamente e introducir en su servicio las mejoras necesarias que le solicitan sus
clientes.

Facilite las quejas

 Si tiene la oportunidad de tratar a un cliente que se queja de forma directa,

escúchelo.
 Considere las reclamaciones como oportunidades.
 Insista en que el cliente le brinde información.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

  Aliente a sus profesionales de primera línea a que pidan información.
 Utilice la información negativa para mejorar el rendimiento, no para castigar a
su gente.
 No tome partido.

Atención a los detalles: clave del éxito

Póngase en los zapatos de sus clientes y determine cómo evalúan su servicio

sobre la base de las expectativas que tienen previas a la compra. Para dar un servicio
de cinco estrellas, es necesario preocuparse por los detalles. Así lo entienden, entre
otros, Fred Smith fundador de Federal Express, quien para conocer mejor a sus
clientes acompaña en repetidas ocasiones a sus conductores de los camiones de
reparto, que permanentemente están en contacto con ellos, o Bill Marriot, fundador de
la cadena Marriot que solía hacer turnos en la recepción de algunos de sus hoteles en
el mundo.

La empresa debe identificar cuáles son sus clientes clave, la principal

contribución que les aporta, decidir en qué quiere destacarse y pasar a la acción. El
servicio de cinco estrellas es básicamente una actividad de contacto personal. La
estrategia del Ritz, de American Express y de las principales empresas lideres del
servicio están claramente enfocadas al contacto personal.

Para tener éxito es necesario preocuparse de los mil detalles que se combinan
para hacer memorable la experiencia de sus clientes. Maneje los detalles prestando
atención a todos los pequeños aspectos que abarca el proceso del servicio.
Recuerde: no son los detalles en si mismos lo que cuenta, es la importancia que tienen
para el cliente.

Evaluación de servicios con óptica cliente

Las empresas necesitan evaluar los servicios desde el punto de vista del
cliente, centrándose en lo que él quiere o necesita y no tanto en lo que es capaz de
producir o fabricar. El cliente considera dos factores: el proceso (lo que experimenta)
y el resultado (lo que obtiene). Ambos deben superar sus expectativas para que el
servicio sea considerado superior. Jan Carlzon, presidente de SAS, definió el
concepto de momentos de la verdad como aquellos en los que el cliente está en
contacto con la empresa por muy diversas vías (contacto telefónico, visita de un
comercial, estancia en una oficina...) y se forma una opinión de la calidad del servicio
prestado. La gestión de los momentos de la verdad es fundamental dado que el
servicio que recibe el cliente está altamente ligado a ellos. Gestionando los momentos
de la verdad, las empresas gestionan el grado de satisfacción de sus clientes. Según
Jan Carlzon, “jamás pretendimos ser un 1.000% mejores en un solo aspecto, sino un
1% mejores en los 1.000 aspectos importantes para el cliente”. Si su compañía no se
preocupa por sus clientes, otras compañías se preocuparán y su cliente será un cliente
perdido.

Clientes potenciales
Posibles clientes;
Convirtámoslos en:

Clientes actuales
Nos ofrecen su confianza y la

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

Renuevan año a año. Los fidelizamos para que no sean...

Clientes perdidos
No los hemos fidelizado y se van

El poder de los objetivos

El poder de los objetivos es la capacidad de saber qué hacer, cuándo y cómo,

es decir, saber hacia dónde ir. Si no sabemos hacia dónde vamos, ningún camino
podrá llevarnos. Las empresas necesitan tener una visión bifocal: concentración en
objetivos distantes inmediatos.

Es fundamental concentrarse en el objetivo básico y que éste sea claro, esté

escrito, sea fácilmente comunicable, coherente y medible. Si no existe un definición
del buen servicio, la probabilidad de alcanzar una alta calificación en el servicio es del
30%; si existe una definición, pero es muy general, la probabilidad asciende a un 50%;
y si la definición es muy detallada, alcanzamos el 90%. En su empresa, ¿se define lo
que es un buen servicio? ¿De forma general o detallada?

Recordemos cómo en 1984 Jack Welch, el recién nombrado director gerente

de General Electric, se centró en un objetivo claro: tener empresas que en su sector
fueran número uno, dos o que pudieran llegar a serlo. Esta estrategia simple y
comprensible, con la definición de un objetivo claro le permitió cambiar el destino de la
mayor compañía americana.

Debemos ayudar a los profesionales de la empresa a concentrarse en el

objetivo básico. Esto implica necesariamente que existe una serie de tareas que
deberíamos dejar de hacer porque no aportan ningún valor para el cliente, otras que
deberíamos comenzar a hacer porque aportan valor al cliente y no se realizan
actualmente, y que necesitamos conocer con detalle cuál es el nivel de servicio
prestado.

Organizaciones centradas en el cliente versus

Organizaciones centradas en los recursos

Las empresas deben conocer claramente quiénes son sus clientes, dónde
están, qué compran y qué valoran. Cuanto más detallada y completa sea la
información que se tenga del cliente, mejor:

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 Calidad es generar valor para los clientes. Tal como dice SAS: “Nos dimos
cuenta hace tiempo de que la eficiencia y la calidad de nuestro trabajo deben dirigirse
a mejorar los productos que ofrecemos a nuestros clientes”.

El cliente tiene una serie de expectativa sobre cuáles serán las características
del servicio y, por tanto, una percepción de las ventajas que éste debe aportarle. En
función de su nivel de expectativas, valorará el servicio recibido y estará dispuesto a
seguir contratando ese servicio siempre y cuando le satisfaga. La empresa debe
gestionar las expectativas centrándose básicamente en los siguientes puntos: evitar
prometer en exceso, no sobrevendré, anticiparse a las expectativas de los clientes,
educar al cliente y mantenerse en contacto.

Cuando el cliente formula una orden de pedido, pone en marcha un mecanismo

de actuación por parte de la empresa. Cada vez que la orden es tratada, el cliente es
tratado, de aquí la importancia de mejorar continuamente los procesos que afectan a
los pedidos para satisfacer mejor al cliente. Cuando gestiona mal un pedido, gestiona
mal un cliente; cuando gestiona bien un pedido, gestiona bien un cliente.

Preguntas que toda empresa debe formularse

 ¿Qué tipo de clientes tenemos?

 ¿Por qué vienen y no eligen a la competencia?
 ¿Qué nos hace diferentes y en qué aspectos queremos destacar del resto de
las empresas?
 ¿Qué beneficios damos a los clientes?
 ¿Qué beneficios debemos darles?

INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

Satisfacer a los clientes debe ser la meta corporativa. Su implantación con

éxito requiere gran preparación y una minuciosa organización que atienda a los
detalles. Los resultados son aumentar la fiabilidad. Ésta es una tarea que afecta a
toda la organización 365 días del año, 7 días a la semana y 24 horas al día.

Para satisfacer a los clientes es necesario invertir los recursos necesarios. Así,
por ejemplo, Holigy Inn invierte anualmente 1`3 millones de dólares en supervisas las
necesidades de sus clientes, aprende de ellas y realiza los cambios que son
necesarios en el servicio. Holiday Inn, basándose en la información que le
proporcionan sus clientes, mejora de una forma permanente sus servicios.

Para satisfacer al cliente, hay que estar cercano a él. Ésta es la razón por la
que los directivos de IKEA, Wal-Mart y Southland Corporation (7 eleven) realizan
eventualmente visitas a sus tiendas para comprender mejor a los clientes. El cliente
agradece que alguien le pida su opinión y se interese por su respuesta.

En Wal-Mart se está cercano a las necesidades de los clientes con una política
de siempre precios bajos con una adecuada selección de productos que varían en
función de las necesidades de los clientes en cada región geográfica.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 Así, por ejemplo, American Express utiliza 100 mediciones distintas del
servicio, de las que obtiene una información muy útil que le permite mejorar
constantemente.

Los centros de atención al cliente, que si funcionan telefónicamente se suelen

denominar call centers, tienen como finalidad recabar información, aprender de los
clientes y mejorar el servicio.

Nuevos modelos de `call centers`

Los nuevos call centers tienen como misión fundamental aumentar la fidelidad
de los clientes y obtener una mayor rentabilidad. La tecnología permite dar
información al minuto e interactuar con miles de clientes al mismo tiempo. Gracias a la
tecnología, los representantes de atención al cliente saben con quién están hablando
antes de coger el teléfono y responder a la llamada, pueden escoger servicios
personalizados y presentárselos de forma inmediata al cliente. El call center debe
estar totalmente enfocado al cliente. En él se producen frecuentemente más
“momentos de la verdad” que en las oficinas de la empresa. Para que los
representantes de atención al cliente realicen adecuadamente su función, deben tener
el soporte y apoyo permanente de la organización.

Texas Instruments, en su centro de atención al cliente, atiende mensualmente

110.000 preguntas. El centro se figura como un punto de contacto entre Texas
Instruments y sus clientes, y tiene como norma que el 95% de las personas que
telefonean consiga hablar a la primera. Una vez solucionada la cuestión al cliente,
vuelven a llamarle y así se aseguran de que ha recibido el servicio que necesitaba. El
98% está satisfecho. El proceso de supervisión aumenta la satisfacción del cliente.

Frente a este nuevo modelo, los antiguos modelos de call center no

diferenciaban los flujos de las llamadas y consideraban iguales todas las llamadas y
clientes, no podían anticiparse al cliente ni disponían de los medios ni de la
preparación necesarios para satisfacer adecuadamente la satisfacción de sus clientes.

Cuando los representantes de atención al cliente están bien preparados,

pueden tratar de forma diferenciada a sus clientes, incrementar su velocidad y
eficiencia, aumentar las ventas y reducir los costes. La información obtenida debe
aplicarse para rediseñar los productos, servicios y procesos de la empresa.

Medición del servicio

Una vez que se recopila la información, la empresa debe decidir cómo será
procesada y qué acciones se tomarán basándose en ella. La dirección debe entender
cómo su gente, los procesos y la tecnología están implicados y cómo pueden ayudar a
mejorar los aspectos clave de la empresa a la vez que satisfacen las necesidades de
los clientes.

Un sistema integrado de medidas establece un vínculo directo entre los

objetivos empresariales y los planes de acción que deben realizarse para alcanzar
esos objetivos.

La embotelladora de Pepsi en Springfield, que es la única en el mundo que

tiene una calificación de Pepsi del 100%, posee unas normas que le indican de

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

inmediato cualquier desviación, sus estándares de calidad son superiores a los
nacionales y su actitud es perfeccionista. Texas Instruments recuerda constantemente
dentro de la organización el compromiso con las normas altas. En American Express
Travel Service, la meta final es hacer del servicio una ciencia y que los requisitos del
cliente sean cuantificables. La imagen y las ventas se construyen sobre el estricto
cumplimiento de las normas y mediciones de calidad. Hallmak Cards realiza 14.000
nuevos diseños anuales y todos ellos cumplen el procedimiento de verificaciones que
es considerado un elemento esencial para el negocio. Desgraciadamente, es bastante
habitual que las compañías tengan unos parámetros de medida deficientes al no ser
representativos de lo que el cliente desea.

Características de los parámetros de la medición del servicio para que sea

efectiva

 Ser pocos en número.

 Estar enfocados a áreas de alto impacto.
 Ser fácilmente medibles.
 Ser entendibles por toda la organización.
 Estar directamente relacionados con el servicio y la rentabilidad.

La calidad en el servicio es cultural

Los directivos deben poner la calidad del servicio al mismo nivel que las otras
responsabilidades. Así, Amex tiene un sistema de garantía de calidad en todo el
mundo y el director general de cada país es responsable de la calidad en el servicio, la
cual empieza desde arriba y es una parte básica en la organización al mismo nivel que
otras direcciones. Cada directivo es evaluado en función de su rendimiento en
relación con la norma y los ejecutivos con rendimiento inferior al 98% deben explicar
qué ha ido mal. El departamento de control de calidad es el “perro guardián” que vigila
continuamente el cumplimiento de los estándares .

La excelencia consiste en poner atención a los detalles y en que cada persona

aplique el sentido común. La excelencia debe impregnar la cultura de la empresa,
para lo cual es necesario establecer normas o estándares de buen servicio, contratar a
personas con capacidad para cumplirlas, entrenar al personal, establecer sistemas
para verificar el cumplimiento de las normas y recompensar el cumplimiento con éxito
de las normas.

Gente dedicada al servicio

Hoy en día, todo el mundo sabe que los empleados satisfechos tratan mejor a
los clientes y que los clientes satisfechos tienden a ser más leales. Los profesionales
que tienen un contacto estrecho con los clientes y que están capacitados y autorizados
para utilizar su propia iniciativa, son los más satisfechos en su trabajo.
Si tiene una idea única, sus competidores se la copiarán en dos semanas; por
tanto por los productos como por el equipo humano. Desgraciadamente, en muchas
ocasiones es terrible la forma tradicional en la que los directivos tratan a su gente.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 Movilice a su gente motivándola, estableciendo objetivos difíciles pero
alcanzables, muestre respeto por cada uno de ellos y recompense sus ideas y
sugerencias para mejorar el servicio. Apoye a su gente, no la controle.

El servicio depende de las personas, sobre todo de las que atienden a los
clientes. Todos deben tener pasión por el servicio y conocer cómo su trabajo afecta al
cliente y cómo el cliente les afecta a ellos.

Las personas que trabajan en las empresas punteras del servicio suelen tener
las siguientes características: son agradables, tienen dedicación, se preocupan por los
demás y disfrutan ayudando. Su labor continuamente proyecta una imagen correcta al
cliente. Así, Nords-trom e IKEA buscan gente agradable, con dedicación, que se
preocupe de los demás y disfrute ayudando. En la embotelladora de Pepsi en
Springfield señalán: “Nuestra gente se enorgullece de lo que hace, saben lo que
representa para ellos”. Todas ellas son empresas que tienen fe en los profesionales y
éstos están orgullosos de lo que hacen, saben lo que supone para ellos el buen
servicio.

La gestión de los profesionales se caracteriza por una formación continua, una

comunicación abierta y un apoyo permanente para que puedan realizar bien sus
tareas.

Para el cliente, el profesional de primera línea es la empresa, son los “hombres

de márketing” de avanzada. Nunca ponga a una persona completamente nueva en el
“mostrador” sin haberla entrenado a fondo; si lo hace, estará expulsando
voluntariamente a sus clientes. Demuestre su apoyo y confíe en los que sirven cara a
cara al cliente. Genere en sus profesionales una actitud emocional de copropiedad;
sepa que un pequeño elogio sincero recorre un largo camino. Cuanto mejores sean
las habilidades de sus profesionales, mejor será el servicio que presta; forme a sus
profesionales permanentemente.

Las empresas punteras realizan continuos programas de formación y

motivación y creen firmemente en la formación de sus profesionales; claros ejemplos
son entre otros Motorola, American Express, Texas Instruments y Holidy Inn. Wal-
Mart comparte abiertamente con sus profesionales información financiera, aprende
continuamente nuevas áreas y perspectivas de la empresa y desarrolla en todos sus
profesionales la actitud de equipo.
Orientación hacia las personas

Las empresas deben estar orientadas con decisión hacia las personas al ser
éste su principal activo; la tecnología viene después. El servicio son las personas. Se
debe unir high tech con high touch. Los profesionales amables y preocupados por el
cliente son mucho más importantes que la alta tecnología. Todos deben saber qué
servicio presta la empresa, cómo y por qué ellos son importantes y con qué apoyo
cuentan de la empresa. Las empresas deben facilitar la adquisición de capacidades
para la resolución de problemas y mostrar un apoyo permanente de la alta dirección.

Servicio y rapidez muchas veces son sinónimos, de ahí la necesidad de

delegar permanentemente y compartir las responsabilidades. No delegación puede
equivaler a estructura anquilosada, lentitud en la toma de decisiones y bajo nivel de
servicio. En American Express se delegan en el personal operativo las decisiones que
afectan al cliente para tener capacidad de respuesta. Los profesionales de atención al

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cliente conocen y comprenden sus necesidades y la capacidad de la organización para
satisfacerlas.

En las empresas líderes en el servicio, los directivos interactúan con los

profesionales de primera línea. Su función es de apoyo, coordinación y motivación.
Son gente orientada a las personas. Tal como indica Wal-Mart, “nuestra gente es
diferente y nuestra actitud hace que nuestra gente sea diferente”.

Los profesionales quieren hacer un trabajo de primera, pero muchas veces es

la empresa la que los ata e impide realizar su trabajo adecuadamente. Los directivos
deben apoyar en lugar de sólo controlar a los profesionales. Es conocido el estilo de
HP de Management By Wandering Around, que fomenta la comunicación permanente
e informal entre los directivos y su gente; su resultado es aumentar la motivación y el
rendimiento.

LA GARANTIA COMO HERRAMIENTA AL SERVICIO DE LA EMPRESA

Es una herramienta de márketing de la calidad del servicio que aporta, entre

otros, los siguientes beneficios:

 Obliga a la empresa al completo a centrarse en la definición concreta de un

buen servicio.
 Fija estándares claros de rendimiento.
 Fuerza a la organización a revisar su cadena de entrega del servicio y detecta
fallos.
 Incrementa la lealtad del cliente, las ventas y la cuota de mercado.

A continuación, vamos a analizar los dos primeros beneficios.

 Fuerza a la empresa al completo a centrarse en la definición concreta de

un buen servicio

Conocer lo que quieren los clientes es la primera condición para dar un servicio de
calidad. La empresa debe identificar las expectativas de sus clientes sobre los
diferentes atributos de su servicio y jerarquizarlos. Si se carece de esta información,
puede hacer esfuerzos poco útiles. Así, por ejemplo, British Airways realizó un
profundo estudio de preferencias de sus clientes que le indicó que éstos se
preocupaban, en primer lugar, por el cuidado y la atención (amabilidad, cortesía,
calidez); en segundo lugar, por la iniciativa de sus profesionales (habilidad de los
profesionales en adaptar el sistema a las necesidades de los clientes); en tercer lugar,
por su capacidad de resolver problemas (creación de soluciones); y en cuarto lugar,
por su capacidad para recuperar al cliente (pedir perdón y solucionar las deficiencias
del servicio). Sin embargo, sus directivos no habían pensado nunca en dos de estos
aspectos.

 Fija estándares de rendimiento

Es algo específico y concreto. Los empleados saben exactamente lo que se

espera de ello. Así, Fedex fue la primera en garantizar la entrega antes de las 10:30

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de la mañana. Delimita las responsabilidades en la prestación del servicio y crea un
espíritu de equipo y orgullo de pertenencia a la empresa.

Características del servicio

Garantizar el servicio supone comprometer a todos los participantes en la

empresa a dar un servicio con unas determinadas características. Implica prometer
cero errores y poner siempre primero al cliente. Desarrollada e implementada
adecuadamente, permite controlar la organización y genera grandes beneficios.

La mayoría de las garantías existentes no consiguen sus objetivos: son

limitadas y de difícil utilización. Una garantía de servicio pierde eficacia en proporción
directa al número de condiciones existentes.

Para que una garantía sea eficaz, ha de tener las siguientes características:

 Incondicional
 Fácil de entender y comunicar
 Significativa
 Fácil de invocar
 Fácil y rápida de recibir

 Incondicional

Supone dar satisfacción al cliente sin excepciones; es lo contrario del “sí, pero...”.
En Wal-Mart o en El Corte Inglés, entre otros, si el cliente no queda satisfecho le
devuelven su dinero. Se facilita al cliente la devolución del producto en cualquier
momento y la posibilidad de recibir su dinero o elegir otro producto. Los clientes no
necesitan un abogado para explicar las condiciones que ampara la garantía. Al existir
una garantía incondicional, el cliente se inclinará con mayor facilidad por nuestra
empresa; su riesgo al elegir esa empresa es menor que si elige una empresa sin
garantía incondicional.

Si no se pueden garantizar todos los elementos del servicio, garantice

incondicionalmente los elementos que están bajo su control. Lufthansa, que no puede
garantizar la hora de salida de los vuelos, al ser competencia de las autoridades
aeroportuarias, garantiza la calidad de su comida o una estancia agradable en áreas
de espera con prensa y bebidas que hacen que ésta se les haga más corta a sus
clientes.

 Fácil de entender y comunicar

La garantía ha de ser fácil de entender y comunicar. Esto implica que debe estar
escrita en un lenguaje no técnico y comprensible para el cliente. Las garantías
excesivamente técnicas y no comprensibles hacen que el cliente desconfíe de ellas.

Si la garantía es fácil de entender y comunicar, la ventaja es doble: los clientes

saben exactamente lo que pueden esperar y los empleados saben exactamente lo que
deben hacer. Por ejemplo, debe indicarse “reparto en 30 minutos”, en vez de “reparto
rápido”.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

  Significativa

Se garantizan los aspectos que son importantes para el cliente, se suministran

rápidamente y supone un retorno significativo para él. Así, por ejemplo, Domino`s
Pizza garantiza la entrega en 30 minutos o, de lo contrario, es gratis; K-Tuin y Fnac
aseguran el mejor precio y devuelven al cliente la diferencia de precio que en su caso
haya pagado; y el AVE, si no llega a la hora debida, devuelve el importe del billete.

Fácil de invocar

No puede ser una carrera de obstáculos. El cliente insatisfecho se exacerba si hay

obstáculos. Incorrectamente, las empresas pueden poner una serie de obstáculos,
entre los que se pueden citar los siguientes: imponer al cliente la necesidad de hablar
con otros departamentos, de expresarlo por escrito, de responder a infinidad de
preguntas por parte de la empresa o de esperar una respuesta por escrito, de
responder a infinidad de preguntas por parte de la empresa o de esperar una
respuesta por escrito en un plazo excesivamente dilatado para el cliente. Frene a
esto, las empresas deben devolver el dinero o prestar el servicio tan rápidamente
como sea posible para así hacer las garantía sea eficaz y poder fidelizar a sus
clientes.
 Fácil de recibir

Los clientes no deben pasar un calvario para recibirla. El procedimiento debe ser
fácil y rápido; mejor si es en el momento.

DIRECCIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Dirigir la relación con los clientes hace que las empresas aumenten su
rentabilidad, crecimiento y valor en el largo plazo y ayuda a atraer y retener a sus
clientes más valiosos. Hoy en día, asistimos a un cambio completo en la forma en que
las empresas crean valor para sus clientes. Enfocarse a los clientes y elegir los más
rentables es la llave del éxito. Dirigir la relación con los clientes supone aplicar la
información que tenemos sobre ellos y construir una relación rentable, redefiniendo
continuamente sus necesidades, deseos y expectativas, proporcionando proposiciones
de valor a medida y enfocando los recursos de la empresa hacia actividades que crean
clientes a largo plazo y aseguran la viabilidad de la empresa.

La dirección de las relaciones con los clientes permite a las empresas “hacer
trajes a medida”. Según investigaciones recientes, el 60% de los clientes está más
preocupado por obtener productos o servicios que le aporten valor en lugar de sólo
estar centrado en el precio. Cuando los bancos analizan a sus clientes, en que el 20%
de ellos le proporcionan el 95% de sus beneficios. Muchos bancos, al carecer de la
información adecuada sobre sus clientes, sólo extraen de éstos del 10 al 15% de su
valor potencial.

La estrategia está en adquirir, desarrollar las relaciones y retener a los clientes

rentables mediante una oferta diferenciada que satisfaga las necesidades de éstos
mejor que la competencia.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

 Como dice Andy Grove, “sólo sobrevive la paranoia”, es decir, la innovación
permanente que satisface e incluso supera las necesidades, deseos y expectativas de
los clientes. Calidad en el servicio implica anticipación, “ir una millas por delante de
las necesidades de los cliente en lugar de una millas atrás”. La empresa debe
identificar claramente qué es lo que el cliente quiere y necesita y aportarle las
soluciones antes que la competencia.

Las prioridades de los clientes cambian rápidamente y, al cambiar, el área de

rentabilidad de la compañía también se desplaza. Como señalan en HP, “tratamos de
entender los rápidos cambios en las necesidades de nuestros clientes y responder
rápidamente a ellos”. Mantener la rentabilidad y asegurar la viabilidad a largo plazo
implica que el propio sistema de negocio de la empresa cambie y sea reinventado.
Para tener éxito, las compañías deben pensar y actuar de un modo diferente,
rediseñar su negocio pasando de estar enfocadas en productos a estar enfocadas en
necesidades de los clientes. Esto implica un nuevo pensamiento que identifica las
prioridades de los clientes y adapta todos los componentes del sistema de negocio
para satisfacerlas.

Las características del sistema de negocio de la empresa deben estar basadas

en:

 Selección de clientes: no todos los clientes son interesantes y rentables para la

empresa. Debe elegir los rentables y desechar los deficitarios.
 Crear valor: la empresa debe preguntarse por qué sus clientes quieren hacer
negocio con ella. ¿Qué hace que su proposición de valor sea distinta a la de
sus competidores?
 Capturar el valor: la empresa debe preguntarse qué actividades hacen que sea
rentable y cuáles no le aportan valor.
 Campo de acción: la empresa debe plantearse qué productos y servicios elige
realizar, cuáles hará por si misma, cuáles subcontratará y cuáles hará
aliándose con otras empresas.

Las compañías que se reinventan con éxito se adaptan a los retos del mercado,
están continuamente cuestionando las creencias tradicionales, desarrollan nuevos
productos y servicios y están guiadas por la innovación continua. Como mínimo, las
compañías deben reinventar su negocio cada cinco años o incluso en períodos más
cortos de tiempo. Baste citar como ejemplo a Michael Dell, que continuamente
reinventa su compañía y ha conseguido una revalorización de las acciones de Dell de
un 2.600% en tan sólo tres años, y es la única compañía de Fortune 500 que ha
aumentado sus ventas y beneficios en más de un 40% anual en cada uno de los tres
años pasados.

PRACTICAS EN DIVERSOS SECTORES

Seguros

El sector de los seguros atraviesa en la actualidad cambios espectaculares,

que incluyen un aumento de la sofisticación de los clientes, existencia de un gran
número de compañías que entran en el sector y un aumento de ventas y canales de
distribución. Para hacer frente a estos retos, se debe tener un mayor y más detallado
conocimiento de las necesidades del cliente, muy superior al existente en el pasado.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

Las acciones de márketing deben estar guiadas por esa información, entendiendo
perfectamente al cliente y dando lugar a acciones de márketing específicas e
individualizadas para sus diferentes segmentos de clientes.

El punto de partida es analizar la información que ya se posee. Se necesita

información completa y actualizada de la conducta de cada cliente, que puede venir
reflejada, entre otros, por los siguientes aspectos: capacidad de compra, vida media
en la empresa, productos o servicios adquiridos, edad, estado civil, preferencias, etc.
El objetivo es ser capaces de identificar cuáles son los clientes más rentables en los
mercados en los que actualmente se da servicio y desarrollar productos con precios
individualizados en ada uno de los segmentos.

La información necesaria debe venir de muy diversas fuentes, entre las que
cabe destacar: encuestas, información del servicio de atención al cliente, respuestas a
promociones e historial de ventas de cada uno de los clientes. Una vez que se ha
recogido esta información deben aplicarse modelos de segmentación que combinen
un análisis de rentabilidad del cliente, información sobre su renta y otros datos para
poder definir cuáles son los segmentos más rentables, y servirlos adecuadamente.

Telecomunicaciones

Asistimos a una verdadera revolución y las empresas del sector deben sacar
las máximas ventajas del cambio, que cada vez es más exponencial. Quién no
compita de acuerdo con las nuevas reglas se queda fuera de juego. En esta
revolución, el servicio al cliente juega un papel crucial.

Las nuevas desregulaciones de las telecomunicaciones, que están afectando a

diferentes países, y la entrada de nuevos competidores en los diferentes mercados
mundiales, que están globalizándose de forma acelerada, están cambiando la manera
en la que compiten las compañías del sector. La desregulación demanda un enfoque
hacia el servicio al cliente que incrementa la capacidad y flexibilidad que requieren los
sistemas y los procesos. Las compañías del sector aumentan sus programas de
servicio al cliente, debiendo tener muy presente el cambio continuo y exponencial que
se produce en sus necesidades. Estos programas enfocan las compañías a las
necesidades de sus clientes y centran en ellos todas sus actividades.

En las telecomunicaciones, la satisfacción del cliente está influida tanto por las
interacciones con las compañías proveedoras del servicio, como por la calidad del
producto (por ejemplo, el teléfono móvil) o el servicio por sí mismo. Estas compañías
aprovechan, o deberían aprovechar, los momentos de la verdad para fomentar y
estrechar la relación con sus clientes.

La relación con los clientes supone que en cada paso o proceso el cliente es la
pieza central alrededor de la que gira el resto de las actividades de la empresa.

La inversión que realizan las compañías del sector de las telecomunicaciones

para estrechar las relaciones con sus clientes supone una inversión media de 20 a 30
dólares por cliente. Solamente algunas entienden la importancia de realizar estas
inversiones y conocen el positivo retorno de la inversión que consiguen.

Al contrario de lo que podría pensarse, las compañías que ofrecen un servicio

superior no tienen los costes más altos, sino en muchas ocasiones todo lo contrario.

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

Mejor calidad supone mayor eficiencia en su estructura de fabricación o de prestación
del servicio y, por tanto, una estructura de costes envidiada en el sector. Estas
compañías líderes del servicio aportan más valor a sus clientes mediante productos y
servicios diferenciados que les permiten tener unas tarifas más altas, generando
mayores beneficios tanto por el lado de los ingresos como por el de los costes.

Los retos del sector son los que señalan a continuación:

 El aumento de la competencia y de las posibilidades de elección de los

clientes, que cada vez son más exigentes.
 La dificultad de subir las tarifas en un mercado hipercompetitivo, salvo si
consiguen diferenciaciones o avances tecnológicos que el cliente esté
dispuesto a pagar.
 La obligación de elevar permanentemente el nivel de los servicios prestados.
 La obligación de reducción continua de los costes.
 La alta rentabilidad del sector fomenta la entrada de nuevos competidores
hasta el momento no presentes. Las acciones que deben acometerse con
relación a aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad son, entre
otras, las siguientes:
 Los procesos del negocio deben ser mejorados sustancialmente y en muchas
ocasiones rediseñados, simplificándolos.
 Los procesos de dirección deben agilizarse e incorporar un cuadro de mando
con medidas que sean realmente significativas y tengan relación con la
rentabilidad.
 La tecnología debe permitirles ser más flexibles y eficientes, pasando de los
sistemas grandes, complejos y rígidos a otros flexibles y rápidos que den
respuesta inmediata a las necesidades de sus clientes.

Líneas aéreas

Según los resultados del ACSI de 1998, los pasajeros se sienten prisioneros en
los aviones. Las líneas aéreas están actualizando y rediseñando sus servicios y
fomentando las alianzas globales con el fin de sobrevivir y poder retener los clientes
más rentables.

Así, por ejemplo, Singapore Airlines o British Airways están aumentando

significativamente la lealtad de sus clientes desarrollando servicios claramente
diferenciados, dando denominaciones propias, anunciando intensivamente el valor que
estos nuevos servicios ofrecen, y poseen estrategias distintas en sus diferentes
targets.

Con sus estrategias de marca, las líneas aéreas enfocan la actividad hacia los
clientes más leales, que son los que mayor rentabilidad aportan a la compañía.
Redefinen sus procesos de negocio y productos para proporcionar a sus clientes más
habituales servicios preferentes, soluciones flexibles a sus problemas o demandas y
tratamientos personalizados para aumentar su lealtad.

Algunas compañías ofrecen esos servicios sin realizar un estudio previo de las
necesidades de sus pasajeros, con el riesgo que esto supone. Otras desarrollan sus
nuevos productos y servicios tras conocer en profundidad cómo valora el cliente los
servicios y productos actuales, cuáles son los puntos más débiles en la prestación y
qué nuevos servicios son demandados. Los retornos en la inversión, los impactos en

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review

la cuota de mercado y la aceptación de estos nuevos servicios son más beneficiosos
en el segundo caso. El desconocimiento de lo que necesita el cliente supone una
inversión de bajo o nulo retorno, confunde a los clientes existentes, altera las
percepciones sobre la calidad del servicio y resta credibilidad y reconocimiento a la
marca.

La tecnología debidamente usada, al igual que en los ejemplos de los sectores

anteriores, permite diferenciar los productos, servicios y clientes más rentables y es
una herramienta para estar más próximo a los clientes, aumentando el crecimiento y
rentabilidad de la empresa.

Corren tiempos de innovación y la creatividad en el servicio está en alza;

proponer soluciones novedosas incrementa los niveles de satisfacción. Los procesos
deben renovarse; por ejemplo, es difícil entender el valor que le supone al cliente la
complejidad del proceso actual: ¿qué aporta la existencia de los billetes de avión?
¿por qué el cliente debe llevarlos encima? ¿por qué debe enseñarlos al facturar, al
salir de la sala de espera y al entrar en el avión?

CONCLUSIONES: EVALÚE EL SERVICIO DE SU EMPRESA

¿Cuál es el nivel de servicio que presta a sus clientes?. Conteste verdadero o

falso a las siguientes afirmaciones.

Estrategia de servicio

 La empresa está enfocada a los resultados, producidos a los clientes y no

solamente a determinados productos o servicios.
 Existe una clara definición de los clientes a los que damos servicio y se
dispone de una información detallada de cuáles son sus necesidades.
 Las necesidades de los clientes están expresadas en términos de resultado
que hay que conseguir y todas las personas están volcadas en objetivos
concretos.
 Todas las personas de la empresa conocen con exactitud cuál es el valor que
debemos aportar a los clientes y se facilita la prestación del mejor servicio.

Prestación del servicio y organización

 Todos los profesionales han recibido un curso básico sobre satisfacción del
cliente y políticas de la empresa al respecto.
 Los profesionales en contacto directo con los clientes reciben un entrenamiento
más completo y se actualiza regularmente.
 Existe comunicación regular entre los diferentes departamentos sobre las
necesidades y el grado de satisfacción de los clientes y se coopera en lugar de
competir.
 Los profesionales de atención al cliente están autorizados para hacer lo que
sea necesario para satisfacer las necesidades de los clientes y resolver sus
quejas

Leopoldo Alandete, publicación de Harvard Deusto Business Review