JCI Training

Guías de Acción Local de la JCI

Las Guías de la JCI para una Administración Local
Versión 1.1

Publicación Oficial de la JCI

 Guías de Acción Local de la JCI

Misión de la JCI Guías de Acción Local de la JCI

“Ofrecer oportunidades de desarrollo que preparen
a los jóvenes para crear cambios positivos.”
Visión de la JCI
“Ser la principal red mundial de jóvenes ciudadanos
activos.”
Las Guías de Acción Local de la JCI son una serie de
publicaciones con sugerencias claras y concretas sobre
la mayoría de los temas que afectan al liderazgo y
administración de una Organización Local de la JCI. Se
pueden utilizar en los cursos y también ser impresas por
separado y entregadas a los funcionarios para una
rápida referencia sobre sus responsabilidades.

Contenido
Sobre la JCI
Membresía
La JCI es una comunidad mundial de jóvenes El Miembro Individual
ciudadanos activos, entre los 18 y 40 años de edad, Reclutamiento de Miembros
quienes comparten la creencia que para poder crear Participación de los Miembros
cambios positivos, deben trabajar en conjunto para Retención de Miembros
mejorar ellos mismos y el mundo que los rodea. Con Empezando una Nueva Organización Local
más de 5.000 Organizaciones Locales en más de 100
países y territorios, la JCI conforma una energética Dirigentes
comunidad internacional de casi 200.000 ciudadanos Junta Directiva Local
activos. Involucrándose en actividades que van desde Presidente Local
el desarrollo comunitario hasta proyectos Presidente Inmediato Anterior Local
internacionales, mediante su participación, liderazgo y Vicepresidente Ejecutivo Local
acción, los miembros de la JCI están comprometidos en Vicepresidente Local
convertirse en mejores personas para crear un futuro Secretario Local
mejor para todos. Tesorero Local
Director Local

Administración y Gestión
Estructura Administrativa Local
Constitución Local y Normas
Planificación Estratégica Local
Plan de Acción Local
Presupuestos y Patrocinios
Protocolo Local

Mercadeo y Comunicaciones
© Copyright by JCI: Todos los derechos reservados. Plan de Mercadeo
Comunicaciones Internas
Esta publicación o partes de ella no podrá ser traducida Comunicaciones Externas
a cualquier otro idioma sin la expresa autorización del Administración de la Página Web
Secretario General de la JCI.
Reuniones
Planificación de Reuniones
Publicado por: Reuniones Locales
Presidir Reuniones
Junior Chamber International (JCI), Inc. Procedimientos Parlamentarios
15645 Olive Boulevard – Lluvia de Ideas
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GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Los Miembros de la JCI comparten unos valores en común. Un miembro de
la JCI debe esforzarse por ser un fiel reflejo de los valores de la JCI. Como
ACCIÓN
LOCAL
El Miembro
Individual
Para cumplir su Misión, la JCI
cuenta con cientos de miles de
miembros en todo el mundo.
Cada uno de los miembros es un
pilar sobre el que la Misión de la
organización descansa. Cada
uno de los miembros es el
tesoro más valioso de la
organización, y tiene un papel
importante que desempeñar en
el éxito de la misma.
El objetivo final de la JCI es
ofrecer a los individuos la
oportunidad de crear cambios
positivos en sus comunidades.
De esta manera, los individuos
también mejoran. Su membresía
en la JCI le traerá grandes
beneficios personales. Puede ser
un medio para lograr el
desarrollo total de su
personalidad, y le abrirá nuevos
horizontes. Como miembro,
usted aprenderá a hacer mucho
más de lo que haría en otras
asociaciones.
En la primera etapa de su vida,
aproveche la oportunidad para
convertirse en una persona con
habilidades reales y variadas, y
lo más importante, conviértase
en un ciudadano activo que
contribuirá a crear cambios
positivos en su comunidad.
RESPONSABILIDADES
miembro, usted debe fijarse tres metas:
1. Convertirse en el mejor miembro de su Organización Local.
2. Convertir a su Organización Local en la mejor Organización Local de la
JCI.
3. Como miembro dedicado, ayudar a su Organización Local a convertir su
comunidad en la mejor comunidad local del mundo.
Al alcanzar estas metas, no tendrá deberes específicos o constitucionales
como suelen tener los funcionarios y los miembros de la Junta Directiva, pero
sí tendrá responsabilidades muy reales. A continuación se enumeran algunos
de estos deberes:
Mantenerse Activo
La membresía de la JCI es diferente a otras organizaciones, tiene mucho que
ofrecer a sus miembros: capacitación para el desarrollo de habilidades,
desarrollo personal, reconocimiento comunitario, y la satisfacción de
involucrarse de lleno en programas que brindan beneficios a la comunidad.
Sin embargo, estos beneficios sólo están disponibles para los miembros
activos, los que asisten a todas las reuniones y trabajan con empeño en
todos los proyectos asignados.
Estar Comprometido
No existe tal cosa como un buen miembro “a medias” en la JCI. El
movimiento de la JCI se rige por una filosofía; tiene metas y propósitos
expresados en la Misión de la JCI. Sus miembros deben estar
comprometidos con sus ideales, exige dedicación al trabajo arduo, y requiere
de un profundo entendimiento de los problemas de las personas.
Si usted es capaz de hacer este compromiso, será un miembro valioso para
su Organización Local.
Ser un Colaborador
Hay muchos miembros de la JCI que están cargados de buenas ideas, que
son buenos pensadores y que podrían desempeñar un papel útil en el
proceso de toma de decisiones. Sin embargo, muchas veces permanecen
callados en las reuniones, tal vez por timidez o por temor a que sus ideas
sean ridiculizadas. Con mucha frecuencia, las ideas verdaderamente buenas
surgen después que se ha tomado una decisión.
Su Organización Local necesita de su colaboración. Adquiera la destreza de
hablar en público, piense las ideas detenidamente y presente un argumento
razonado para sustentar sus opiniones. Esté preparado para escuchar a los
opositores y aceptar cualquier señalamiento positivo que se haga.
Aspire a ser un miembro que es escuchado y cuyas ideas son valoradas.
Ser Eficiente
La eficiencia es una de las claves para el progreso. Independientemente de
la tarea que tenga en sus manos, es importante que entienda qué es lo que
tiene que hacer, que participe totalmente con las demás personas
involucradas y que haga el mejor trabajo posible. No tenga miedo de
preguntar si no entiende algo. No dude en buscar ayuda si siente que es
necesario.
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: El Miembro Individual
No existe un cargo más importante que otro dentro de
JCI Local Action Guides
la JCI, y cada miembro es un eslabón en la cadena
humana de logros. La organización necesita al
miembro de base que realiza su trabajo a conciencia.
Ser Confiable
El miembro con quien se puede contar en todo
momento, de quien los demás pueden depender, es el
miembro que llegará directo a la cima.
Muchos proyectos buenos fracasan porque una sola
persona defraudó al equipo. La mayoría de las
actividades de la JCI requieren trabajo en equipo, y de
usted depende poner de su parte y hacer lo que se
espera de usted.
De igual forma, evite entusiasmarse tanto como para
encargarse de más de lo que puede manejar. Tener
mucho que hacer es tan perjudicial como no hacer
nada. El resultado es el mismo.
RECOMENDACIONES
Es importante que aprenda lo más que pueda sobre la
JCI, ya que sólo así podrá participar plenamente en la
organización. Aprenda la historia de su Organización
Local, de su Organización Nacional y de la JCI.
Averigüe todo lo que pueda sobre actividades y
proyectos recientes. Saber lo que se ha hecho en el
pasado no sólo le dará ideas, sino que le ayudará a
aprender de las experiencias de otros y reconocer los
errores que debe evitar. Estudie la constitución de su
Organización Local, así como su estructura y
organización. Asista a tantas reuniones regionales,
nacionales e internacionales como sea posible. No sólo
aprenderá lo que ocurre en esos ámbitos, sino también
de las experiencias que compartirá con los miembros
que conocerá. Más que nada, aproveche cada
oportunidad para aprender destrezas nuevas y
aumentar las que ya posee.
Utilice
Su Organización Local es una organización de
desarrollo personal y empresarial, de la cual usted se
beneficiará enormemente al aprovechar los cursos de
capacitación en desarrollo personal, liderazgo,
gerencia y desarrollo de destrezas que se ofrecerán.
Sin embargo, el verdadero aprendizaje lo recibirá
cuando aplique sus nuevos conocimientos en
situaciones reales y de esa manera usted gana
experiencia y mayor conocimiento.
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La JCI es excepcional, porque permite a sus miembros
darse el lujo de aprender de sus errores de manera
que no debe temer a enfrentarse a algo nuevo. Aun
cuando no alcance un éxito total encontrará un
beneficio personal duradero al poner en práctica lo que
ha aprendido en su trabajo y su vida personal.
Organice
Ser miembro de la JCI no es una actividad para
realizar únicamente en su tiempo libre, ya que ser un
miembro activo de una buena Organización Local
puede exigir mucho de su tiempo y sus talentos. Debe
organizar su tiempo para darle atención a su familia, su
trabajo y su carrera en la JCI sin descuidar ninguno de
ellos. Es aconsejable involucrar a su familia y a la
empresa para la cual trabaja, así como a sus socios de
negocios, en sus actividades de la JCI, así verán el
buen trabajo que usted realiza y los beneficios que
obtiene.
Siga Hacia Delante
Debido a lo mucho que éste exige de usted, su período
de vida activa en la JCI podría ser relativamente breve.
Cuando tenga pleno conocimiento de lo que esto
conlleva, evalúe el tiempo que podrá dedicar a la JCI y
establezca su meta personal, ya sea la de ser
Presidente Local, Presidente Nacional o Presidente de
la JCI. Planifique los pasos que deberá tomar en su
ruta hacia el éxito y luego, poniendo en práctica todo lo
que aprenda, aspire a alcanzar lo máximo.
No obstante, recuerde siempre que el final de su
carrera en la JCI debe ser sólo el principio – el
comienzo de su compromiso personal para crear
cambios positivos en su comunidad y su nación. Sea
un buen miembro de la JCI hoy, y será un líder
extraordinario mañana.
RESUMEN
Cuando convierta los problemas en retos que pueda
superar; cuando se fije objetivos y los logre, y cuando
combine los talentos que posee ahora con las
destrezas que adquirirá en el futuro, alcanzará el
crecimiento personal que le dará una nueva dimensión
y una nueva forma de vida.
Considere las siguientes palabras de Thomas Wolfe:
"Si un hombre tiene talento y no lo utiliza, ha
fracasado; si tiene talento y utiliza sólo la mitad, ha
fracasado parcialmente; si tiene talento y aprende a
usarlo por completo, ha alcanzado un éxito glorioso y
conoce una satisfacción y un triunfo que pocos
conocerán.”

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Debe organizarse una Comisión de Reclutamiento de Miembros, bajo la
ACCIÓN
LOCAL
Reclutamiento
de Miembros
En línea con la Misión de la
organización de la JCI, las
Organizaciones Locales de la JCI
existen para proveer
oportunidades a los jóvenes. Las
Organizaciones Locales de la JCI
deben seguir reclutando jóvenes
ciudadanos activos para que
ellos puedan tomar las
oportunidades de prepararse
para crear cambios positivos en
sus comunidades.
Las Organizaciones Locales
exitosas tienen una clara
estrategia de reclutamiento y
nunca dejan de reclutar jóvenes.
Como cualquier otra cosa, la
vida es un juego de números.
Mientras más jóvenes ingresen a
una Organización Local, mayor
será el impacto en la comunidad
y la tarea de crear cambios
positivos será más fácil.
Una Organización Local necesita
reclutar constantemente nuevos
miembros para tener ideas
frescas, para que ocupen los
cargos de quienes avanzaron y
para reemplazar a quienes han
salido por límites de edad o para
asumir cargos de liderazgo en
sus comunidades.
EL PLAN DE RECLUTAMIENTO
supervisión del Vicepresidente con las siguientes responsabilidades:
1. Fijar metas reales de reclutamiento
Decida cuantos miembros pueden incorporarse a la estructura actual y
pueden ser involucrados en las actividades existentes. Considere a los
miembros que saldrán por diferentes razones, como la edad, el trabajo,
perdida de interés, mudanza, etc.
2. Decida lo que tiene para ofrecer
Vea el propósito de la Organización Local de la JCI y decida que clases
de oportunidades de desarrollo que preparen a los jóvenes para crear
cambios positivos tiene esa Organización Local para ofrecer a sus
miembros.
Evalúe las actividades que tienen hoy y lo que sería necesario para
satisfacer los objetivos de los miembros que quieren oportunidades de
desarrollo.
3. Decida cuando esté listo para entregarlo
Lo peor que puede pasar es invitar a nuevos miembros y cuando ellos
ingresan, la Organización Local no está lista con las actividades
planeadas. Asegúrese que todo esté planeado cuando los nuevos
miembros ingresan.
4. Decida el contenido del mensaje de reclutamiento
Prepárese para contar las historias de la JCI de una manera vibrante e
impactante a los miembros potenciales. Asegúrese que el mensaje sea
realista y refleje el propósito de la Organización Local de la JCI.
EL MIEMBRO IDEAL DE LA JCI
Seleccionar a los miembros que tengan el perfil de la JCI no es una tarea
fácil. Requiere de una búsqueda profunda y análisis del comportamiento y las
acciones de los jóvenes. A la hora de buscar el perfil del miembro, considere
estos aspectos:
1. Quién encaje con los Valores y Principios de la JCI
Busque jóvenes que demuestren pasión por los Valores de la JCI y por
los principios expresados en el Credo de la JCI.
2. Quién quiera crecer y mejorar constantemente
Busque jóvenes que busquen una superación personal, nuevas
experiencias y nuevos conocimientos constantemente.
3. Quién esté dispuesto a ayudar a otros
Busque a jóvenes que realicen servicio comunitario como voluntarios, y
que pertenezcan a otras organizaciones de jóvenes.
4. Quién participe en otras organizaciones
Busque a jóvenes que participen activamente en sus clubes,
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Reclutamiento de Miembros
asociaciones u organizaciones.
JCI Local Action Guides
5. Quién tenga un perfil de líder potencial
Busque a jóvenes que lideren otras asociaciones o
sean siempre el punto de referencia en los temas
comunitarios.
6. Quién tenga el tiempo y los recursos para ser
un miembro activo
Busque a jóvenes que estén involucrados en
actividades voluntarias, clubs culturales, deportes,
otras organizaciones.
ATRAER A LOS MIEMBROS
Ahora que sabemos a quienes buscamos, y donde
están, necesitamos decidir que mostrarles para atraer
su atención.
1. Los miembros potenciales deben ser los
usuarios finales de las actividades
Prepare una serie de actividades o proyectos
donde el objetivo sea llegar al usuario final del
producto.
Organice eventos al aire libre, foros de negocios,
participe en ferias comerciales y ferias
comunitarias para promocionar su organización y
sus actividades, invite a los líderes de la
comunidad a las reuniones para discutir las
mejoras de la ciudad, etc., eso involucrará al
usuario final. Averigüe a qué tipo de actividades
les gustaría participar. Sin importar lo que usted
organice, la actividad debe estar alineada a la
Misión de la organización y debe proveer
oportunidades de desarrollo que preparen a los
jóvenes crear cambios positivos en sus
comunidades.
2. Los miembros potenciales deben beneficiarse
de los proyectos
Además, organice proyectos o actividades en las
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que el público se beneficie directamente. Cursos
de desarrollo profesional, reuniones especiales
con expertos y otros eventos relacionados traerá
un beneficio directo para el público. Averigüe lo
que están buscando y provéaselos.
3. Incluir a los miembros potenciales en las
organizaciones de las actividades
Si ya han seleccionado algunos proyectos, incluya
a los miembros potenciales en la organización de
estos eventos. La participación puede ser
individual, o pueden invitar a otra organización o
asociación a la que los miembros potenciales
estén asociados para ayudar a organizar los
eventos. Esto permitirá a los miembros actuales a
interactuar con los miembros potenciales.
Por supuesto, asegúrese de mostrar su mejor
producto, a través de la planificación cuidadosa y la
ejecución profesional del proyecto.
RESUMEN
Si la Organización Local tiene una buena imagen en la
comunidad y realiza proyectos de y para los miembros
potenciales, es más probable que estén dispuestos a
participar cuando sean invitados a ello.
Dependiendo de la edad media de los miembros
actuales, no sería prudente reclutar a nuevos
miembros que no están cerca de ese promedio. Por
supuesto, los nuevos miembros deben ser siempre
menores que el promedio actual de miembros, pero la
brecha generacional no puede ser demasiado grande.
Si el actual promedio de edad es demasiado alto
trabaje para acercarlo poco a poco. Un cambio drástico
puede tener efectos dramáticos en la membresía.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Dos grupos comparten la responsabilidad por los nuevos miembros: los
ACCIÓN
LOCAL
Participación
de los
Miembros
Los nuevos miembros son eso
precisamente... ¡nuevos! No
conocen aún las enormes
potencialidades de la JCI, sus
fundamentos filosóficos, sus
propósitos, sus triunfos.
Tampoco entienden todavía el
papel que han de desempeñar en
la organización.
Los nuevos miembros no han
descubierto aún lo que su
Organización Local ha hecho,
está haciendo o hará en el
futuro. Pudiera parecer que los
nuevos miembros afrontan
obstáculos insalvables. Pero la
realidad es bien distinta: tienen
en su haber tres características
de valor incalculable: curiosidad,
entusiasmo y energía.
Si la Organización Local
satisface la curiosidad con
materiales y respuestas, anima
su entusiasmo con un liderazgo
efectivo y buenos proyectos, y
maneja su energía con desafíos
y actividades valiosas, el nuevo
miembro debería permanecer el
tiempo necesario para
convertirse en un excelente
joven ciudadano activo y un líder
para el futuro.
RESPONSABILIDADES
líderes y los miembros de la Organización Local.
A continuación ofrecemos algunas sugerencias sobre cómo ambos grupos
pueden hacer que los nuevos miembros se desenvuelvan en un ambiente
que propicie su superación personal y su formación como miembros de la
JCI.
1. Orientación – Organice una reunión de orientación para grupos
pequeños de nuevos miembros. Empiece la sesión inmediatamente
después de que los miembros lleguen. Es recomendable que uno
ingrese como miembro después de haber participado de una
orientación para asegurar que entiendan la Misión, Visión y Valores de
la organización.
2. Padrino/Mentor – Asigne un miembro activo y con experiencia para
ser responsable de las necesidades del nuevo miembro.
3. Participación Familiar – Asegúrese de que el nuevo miembro le
explique a su cónyuge sobre la organización y las actividades de la
misma, y exhórtelo a que comparta con su familia desde un principio.
4. Entrevista para determinar los intereses de los miembros – Puede
tratarse de un cuestionario escrito o de una entrevista personal, y por
lo general se efectúa durante la sesión de orientación o durante los
primeros meses. Los resultados deben registrarse en el expediente de
cada miembro y actualizarse periódicamente, especialmente cuando
de nuevos miembros se trata.
5. Plan de Progreso Personal – Utilizando el modelo de la Guía de
Acción del Miembro Individual, prepare un Plan de Progreso Personal
para cada nuevo miembro y revíselo periódicamente.
6. Proyecto para nuevos miembros – Organice una sesión del curso
Proyecto para Nuevos Miembros. Los nuevos miembros harán una
encuesta sobre las necesidades de la comunidad, una lluvia de ideas
sobre los diferentes proyectos y elegirán un proyecto que será llevado
a cabo por uno de los nuevos miembros. Si se utilizan otros cursos de
orientación, cerciórese de que los nuevos miembros organicen un
proyecto sencillo, de poca envergadura. Ese proyecto les dará la
oportunidad de ganar experiencia y de darse a conocer en la
Organización Local.
7. Capacitación Básica – Todos los nuevos miembros deben aprender
estas técnicas básicas (aparte de las enseñadas en el programa de
orientación): procedimientos parlamentarios que se siguen en las
reuniones, oratoria, planificación de proyectos, habilidades de
presentaciones, y protocolo básico.
8. Sesiones de Capacitación – Además de la información que se les
imparte en los programas de orientación y de capacitación básica, los
nuevos miembros están interesados en aprender y aprovechar las
técnicas que la JCI ofrece a toda persona interesada y entusiasta.
Visita la página Web de la JCI para buscar sesiones de capacitación
acordes para los nuevos miembros.
9. Incentivos y Premios – Debe haber un programa de incentivos que
premie a los nuevos miembros por participar en las reuniones y
trabajar en los proyectos. De igual manera, el programa de incentivos
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Participación de los Miembros
no debe ser la única motivación para la
JCI Local
participación Action
de los miembros. Guides
La Misión de la
organización debe ser en todo momento la razón
detrás de la participación de miembros.
10. Contacto – Deles la oportunidad a los nuevos
miembros de presentarse a sí mismos en alguna
reunión general de miembros para ganar
confianza. Este suele ser el debut de una larga y
emocionante carrera dentro de la JCI, y la mayoría
de los nuevos miembros siempre recuerdan su
primera introducción en la Reunión General. Esta
podría ser una experiencia abrumadora para
algunas personas. Sea un buen entrenador, y de el
ejemplo para los miembros.
11. Asigne Responsabilidad – Tan pronto como sea
posible, nombre a un nuevo miembro para trabajar
en el comité de algún proyecto, de manera que se
sienta parte del equipo y tenga la oportunidad de
aprender con la práctica.
12. Literatura y Materiales – Es de suma importancia
que los nuevos miembros reciban una carpeta con
materiales que expliquen la organización, y los
beneficios de su membresía. Esta carpeta hace
posible que los nuevos miembros se respondan a
sí mismos algunas de las preguntas que tal vez
tengan.
RECOMENDACIONES
1. Es preciso que la Organización Local comprenda
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las aspiraciones de los nuevos miembros. Los
nuevos miembros quieren sentirse parte de la
organización, ser aceptados como tales,
superarse, disfrutar de los beneficios de pertenecer
a la JCI, dirigir y ser dirigidos, ser activos y, de vez
en cuando, felicitados y premiados.
2. Ofrece a los nuevos miembros la oportunidad de
trabajar en proyectos de calidad, de incluir a su
familia en las actividades; tienen que tener motivos
convincentes para invertir tiempo, dinero y energía;
buscan la oportunidad de ser líderes, de superarse,
de ayudar al desarrollo de sus comunidades y
quieren forjar amistades duraderas
3. Debe motivar a los nuevos miembros a que asistan
a las reuniones, a que hablen en las reuniones, a
que expresen sus ideas y aspiraciones ante los
miembros, etc.
RESUMEN
La JCI no es una simple organización voluntaria. Tiene
casi 200.000 miembros en cerca de 5.000
Organizaciones Locales en más de 100 países y
territorios, y desde su fundación en 1915, han hecho
de ella la mejor organización de jóvenes del mundo!
Asegúrese de que, desde un comienzo, los nuevos
miembros sepan que los beneficios de la JCI son
interminables.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
1. La única manera en que una Organización Local pueda satisfacer las
ACCIÓN
LOCAL
Retención de
Miembros
Al igual que el resto de la
sociedad, los miembros son
personas ocupadas, de gran
movilidad social. No están
dispuestos a comprometerse de
por vida con ninguna tarea que
no entiendan bien. Están muy
conscientes del tiempo libre que
disponen y quieren invertirlo
únicamente en labores
específicas y de duración
definida.
La gran cantidad de
organizaciones voluntarias de
todo tipo han hecho que el
cuidado de sus miembros sea
aún mayor.
Las Organizaciones deben
proveer las oportunidades de
satisfacer los objetivos y
aspiraciones prometidas a sus
miembros al momento de
ingresar.
En el momento que la
Organización pierde importancia
para los miembros, ellos pueden,
incluso sin ganas, buscar otra
organización voluntaria donde
satisfacer lo que buscan.
RESPONSABILIDADES
necesidades y aspiraciones de sus miembros es conociéndolos a fondo.
Es esencial, por lo tanto, que toda Organización Local mantenga un
registro completo y actualizado de sus miembros.
2. Por cuanto sus miembros son la razón de ser de una Organización Local,
un funcionario debe tener la responsabilidad específica de tratar de
satisfacer las necesidades de esos miembros.
3. La orientación debe ser un proceso continuo, que tome en cuenta las
necesidades de todos los miembros, ya sean estos nuevos, no tan
nuevos o de mucha experiencia. Es importante tener sesiones para todos
los tipos de miembros, a fin de mantener su entusiasmo en la
Organización Local.
4. La supervisión reviste especial importancia en las organizaciones
voluntarias. Muy pocos miembros pueden motivarse a sí mismos durante
todo el tiempo que pertenecen a una organización de este tipo. La
supervisión exige planificación, habilidad y atención, y supone además:
a. Reconocimiento por sus triunfos,
b. Identificar los aspectos en los que mejoraron, y
c. Hacer trabajo de seguimiento en áreas en las que necesitan mejorar.
5. Se debe tratar de que cada miembro tenga su propio plan de progreso
personal y que un funcionario verifique periódicamente el adelanto que
los miembros han logrado en sus respectivos planes.
6. Hay que conocer los factores básicos que hacen que una persona
abandone la Organización Local y formular una lista de los que ocurren
con más frecuencia. Entre los motivos más comunes cabe citar los
siguientes:
a. La persona sencillamente trasciende el ámbito de la organización,
b. El programa no le ofrece nada de especial interés,
c. La persona no participa en las actividades, por uno u otro motivo,
d. Desilusión,
e. Falta de oportunidades en los proyectos y en el liderazgo de la
Organización Local
Algunos problemas concretos que pudieran afectar a su Organización Local
son los siguientes:
a. Mudanzas a otras partes del país,
b. Mayor competencia de otras Organizaciones Locales,
c. Poco liderazgo,
d. Nuevas responsabilidades en el trabajo.
Una vez que se hayan identificado los problemas, hay que actuar con rapidez
para instituir remedios eficaces que logren retener a los miembros antes que
sea demasiado tarde.
7. Es bueno que todos los miembros participen en la evaluación periódica
de los propósitos y objetivos. De esta manera la Organización Local
puede calibrar mejor la necesidad de contar con programas u
oportunidades de liderazgo.
8. Se debe evitar caer en la tentación de querer satisfacer a todo el mundo
en todo momento. Considerando el gran número de organizaciones
voluntarias que hay en la comunidad, es mejor tener objetivos bien
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Retención de Miembros
específicos; de lo contrario, se corre el riesgo de
JCI Local Action Guides
sembrar la discordia tratando de atender todas las
necesidades individuales. El secreto del éxito
estriba, en que los programas estén alineados a la
Misión de la JCI y que los miembros comprendan
su rol a la hora de cumplir con la Misión.
9. Muchas Organizaciones Locales cometen el error
de no explicarles debidamente a sus miembros la
historia, los principios, los logros y las posibilidades
de la JCI.
Los miembros deben tener a su disposición
literatura abundante sobre estos temas. Invite a ex
miembros a hablar sobre los triunfos de la
organización y su crecimiento. En ocasión de sus
visitas, los funcionarios nacionales e
internacionales deben compartir con los miembros
información actualizada sobre las actividades de la
JCI en distintos planos. Asegúrese de que los
miembros visiten las páginas Web de las
Organizaciones Nacionales y de la JCI.
RECOMENDACIONES
1. La Junta Directiva debe realizar una reunión con la
finalidad de evaluar a los miembros y hablar de su
situación, sus aspiraciones personales, los
propósitos y objetivos de la Organización Local,
cómo recuperar el interés de los miembros que han
dejado de formar parte en sus actividades, y otros
temas de índole general relacionados con la
administración futura de una organización eficaz.
Dé a conocer los resultados y, ante todo, ponga en
práctica sus recomendaciones.
2. Establezca una Comisión de Desarrollo Personal,
responsable de realizar programas de capacitación
para los miembros.
3. Cerciórese de que su Organización Local tenga
numerosas señales visibles de la labor y los logros
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de sus miembros, cómo trofeos, gráficas en las
paredes, e informes.
4. Formule una amplia lista de temas relacionados
con los objetivos y programas de la Organización
Local que puedan ser estudiados por miembros.
Para los nuevos miembros existe la oportunidad de
trabajar en proyectos o participar en programas de
capacitación, cómo los Seminarios de Una Hora.
Para los miembros con más experiencia, hay
programas de desarrollo individual, proyectos más
grandes y oportunidades de liderazgo en la
administración de una Organización Local. Para
miembros con mayor experiencia, las
oportunidades de liderazgo son regionales,
nacionales e internacionales, fomentan los
proyectos comunitarios y obtienen cursos de
desarrollo individual más avanzados. Para los
miembros especiales que desarrollan cierto tipo de
habilidades, la Organización Local debe proveer
oportunidades ventajosas para la organización
cómo para el miembro, por ejemplo, la preparación
para ocupar cargos públicos.
RESUMEN
Al igual que los buenos líderes, los buenos miembros
no nacen sino que se hacen. La Organización Local
debe ir más allá de la cuestión de supervivencia
porque siempre habrán miembros potenciales. Lo que
se necesita es establecer una serie de mecanismos de
defensa contra el estancamiento de programas, las
fricciones entre los miembros, la incertidumbre sobre
los objetivos, la indiferencia del liderazgo, la falta de
comunicación, la ausencia de la planificación
estratégica.
Es un hecho muy conocido que en las organizaciones
voluntarias los mejores resultados los obtiene un
puñado de miembros consagrados. A pesar de esta
realidad, deben aceptar el desafío constante de
multiplicar ese puñado y transformarlo en una mayoría.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
1. Hable con la Junta Directiva para determinar si la Organización Local
ACCIÓN
LOCAL
Creando una
Nueva
Organización
Local
Si una organización es lo
suficientemente buena como
para ingresar en ella, ha de ser
también lo suficientemente
buena como para compartirla
con otros. Si no compartimos los
beneficios de la superación
personal y la participación en las
cuestiones de la comunidad, no
estamos siendo fieles a los
ideales de la JCI.
El mundo no está aguardando
pacientemente a que le
presenten a la JCI - por el
contrario, tenemos que competir
con una amplia gama de factores
- que van desde la apatía hasta
otras atracciones y otros
compromisos. El aumento del
número de miembros de la
organización no es algo que se
logrará fácilmente - sino que
será el fruto de la perseverancia
y el trabajo.
RESPONSABILIDADES
está preparada como para emprender la fundación de una nueva
Organización Local.
2. Escoja con prudencia al director del Comité de Extensión, que debe ser
un miembro con buena personalidad, una excelente carrera en la JCI,
que domine las técnicas administrativas básicas, y lleno de
entusiasmo.
3. Pídale al director del Comité de Extensión que escoja un grupo
competente y dinámico de miembros nuevos y experimentados.
4. Asigne ciertas responsabilidades a los integrantes del comité
(promoción y publicidad, finanzas, reuniones, oradores e instructores,
ceremonia de inauguración, seguimiento, etc.).
5. Conozca las reglas, normas y procedimientos de la Organización
Nacional referentes a las extensiones.
6. Escoja la zona precisa y determine los linderos exactos del distrito.
7. Informe inmediatamente de sus planes a la Organización Nacional, al
Vicepresidente Nacional encargado y a las Organizaciones Locales
vecinas situadas cerca de la zona en que quiere fundar la nueva
organización.
8. Elabore un plan de acción que deberá ser presentado a la Junta
Directiva para obtener la aprobación y el apoyo de ambos. El plan debe
incluir un presupuesto realista.
9. Haga los contactos iniciales con líderes cívicos y de negocios, de otras
organizaciones voluntarias y de la Cámara de Comercio de la localidad
en cuestión.
10. Haga un análisis completo de las necesidades de la comunidad en la
zona escogida. Formule planes tentativos para proyectos comunitarios.
Utilice estos documentos como carta de presentación al alcalde, a los
líderes cívicos y de negocios, y, oportunamente, para alentar a los
miembros potenciales.
11. Haga listas de posibles miembros sacadas del personal de compañías
comerciales, organizaciones profesionales y otras instituciones que
atraigan a personas jóvenes.
12. Escoja unas cuantas personas claves. Invítelas a sus reuniones y a una
reunión especial de orientación en que, por ejemplo, pudiera ofrecerse
el seminario "Orientación de Nuevos Miembros". Esas personas serán
los primeros líderes locales.
13. Escoja una Junta Directiva provisional para la nueva Organización
Local y deles capacitación y orientación básica sobre cómo administrar
una organización local.
14. Realice la primera sesión de orientación y asegúrese de que sea una
función dinámica. Explique la JCI, sus principios, las oportunidades que
ofrece, etc.
15. Lleve a cabo la segunda reunión de organización y vuelva a hacer
énfasis en los beneficios de ingresar a la JCI. Trate de que se apruebe
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Creando una Nueva Organización Local
la Constitución de la Organización Local y, si se
aprueba, de que se elija la Junta Directiva
JCI Local Action Guides
provisional y se nombre el comité encargado de
organizar la inauguración formal de la
organización.
16. Realice la primera reunión de la Junta Directiva y
trate asuntos tales como el presupuesto, el
calendario de reuniones, proyectos, afiliaciones,
etc.
17. Organice la primera reunión plenaria y adopte
oficialmente la Constitución de la Organización
Local, elija la Junta Directiva definitiva y elabore el
programa de la ceremonia de inauguración.
18. Realice otra reunión de Junta Directiva para ultimar
los detalles de la ceremonia de inauguración. Lleve
a cabo la ceremonia y asegúrese sea de total éxito.
RECOMENDACIONES
1. Reuniones de Organización: Esto debe ser
organizado a la perfección. Todos los oradores
invitados deben ser de primerísima calidad,
escogidos de entre funcionarios de la JCI que
dominen el arte de hablar en público, o personas
ajenas a la organización, como líderes de la
localidad, etc. Debe haber una breve sesión social
después de la reunión, y disponerse de suficiente
documentación para registrar los datos de los
miembros potenciales.
2. Reunión de Inauguración: Asegúrese de que sea
una velada solemne y memorable, en que se
aprovechen al máximo las oportunidades de
obtener publicidad. Se debe invitar a ella a un corte
seccional de la comunidad que represente a las
autoridades locales, negocios y otras
organizaciones voluntarias. La toma de posesión
de los nuevos funcionarios, la entrega de los
distintivos, y la distribución de kits para los
miembros, han de efectuarse en el marco de una
ceremonia bien organizada que dé más realce a la
reunión.
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3. Requisitos de Afiliación: Cerciórese de haber
cumplido con todos los requisitos de afiliación a la
Organización Nacional de manera que la nueva
Organización Local pueda comenzar a recibir los
servicios de la secretaría nacional.
4. Seguimiento: La fundación de una nueva
Organización Local es solo el comienzo. Un
miembro de la Junta Directiva debe servir como
enlace con la nueva Organización Local durante un
período de un año después de la reunión de
inauguración. Organice una reunión conjunta de
ambas Junta Directivas al menos cada tres meses,
y por lo menos tres reuniones plenarias conjuntas
en el transcurso de un año. Siga brindando
oradores y miembros experimentados que ayuden
a organizar cursos de capacitación y proyectos
durante estos primeros doce meses.
5. Documentación: He aquí algunos de los
materiales que necesitará para desarrollar una
buena labor: la Guía para la Constitución de la
Organización Local de la JC,; el Manual de
Extensión, la Guía de Procedimientos
Parlamentarios, el Manual "Un Año para Dirigir",
Seminario de Orientación de Nuevos Miembros, el
formulario y documentos de afiliación para
miembros, y materiales varios; modelos de
órdenes del día, presupuestos y actas de la
Organización Local, publicaciones e informaciones
generales de la Organización Nacional y de la JCI;
Toolkits de la Organización Local, etc.
RESUMEN
"Nadie está más consciente que yo, en mi posición
actual, de la continua necesidad que nuestro país tiene
de hombres osados y capaces, que sepan hacer frente
a los muchos y complejos problemas del futuro. Es
muy alentador saber que hay organizaciones como la
Cámara Júnior, que ofrecen una reserva de líderes de
la que se nutren las comunidades y el país para
satisfacer esas necesidades". (John F. Kennedy,
Presidente de los Estados Unidos de América, 1962).

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Una Organización Local necesita de una Junta Directiva de alto rendimiento
ACCIÓN
LOCAL
La Junta
Directiva
Local
Sería difícil para una
Organización Local reunirse para
cada vez que una decisión deba
hacerse. Una Junta Directiva es
un grupo más pequeño elegido
por los miembros con la
autoridad de decidir en su
nombre. La Junta Directiva
también lleva a cabo las
actividades diarias de la
organización.
El poder de decisión de la Junta
Directiva debe limitarse a
aquellas decisiones que no
están en el nivel de la Asamblea
General.
La autoridad, la toma de
decisiones y responsabilidades
debe permanecer siempre en
manos de los miembros en
forma de la Asamblea General.
La Junta Directiva no crea las
reglas de la Organización Local.
Sino que, lleva a cabo las
decisiones y los mandatos de
los miembros.
Un miembro de la Junta tiene el
permiso de tomar algunas
decisiones en nombre de los
miembros y puede ser
considerado legalmente
responsable por el abuso de
poder, mala interpretación y el
uso indebido del cargo.
RESPONSABILIDADES
con las siguientes cualidades:
• Todos saben las metas de la organización y sus respectivas
•
responsabilidades dentro de ella.
Todos están comprometidos a responder con una retroalimentación
honesta.
• Cada miembro del equipo respeta y valora las diferentes opiniones.
• El equipo se basa en la confianza y en la posibilidad de discrepar sin ser
desagradable, y está dispuesto a ayudar.
•
•
El equipo obtiene resultados.
Los éxitos y logros son celebrados como equipo.
Una Junta Directiva tiene las siguientes responsabilidades básicas:
1. Establecer normas y guías, y supervisor las operaciones. Los
miembros de la Junta Directiva deben evaluar constantemente si las
normas siguen siendo válidas o eficaces. Ellos deben liderar, orientar y
supervisar a los miembros para garantizar la efectividad. La Junta
establece las normas de la constitución local con el objetivo de orientar a
la Organización Local para manejarse de manera eficaz, eficiente, legal y
éticamente.
El papel de la Junta es el de establecer el marco dentro del cual los
miembros pueden llevar a cabo las actividades. La Junta debe identificar
el alcance de la actividad, definir los temas críticos que deben abordarse,
establecer las posiciones políticas, las prioridades, y fijar los objetivos, y
luego permitir a los directores de proyectos determinar la forma de hacer
el trabajo.
2. Ofrecer Liderazgo. Cada miembro de la Junta deberá liderar a algunos
miembros de la Organización Local, aplicando los conocimientos de
liderazgo ya obtenidos y adquiriendo más. Pero la parte más importante
es el liderazgo que la Junta Directiva demuestra como un equipo.
Los funcionarios y directores a menudo creen conocer su papel cómo
líderes, pero a veces pierden el punto: de que son los jugadores de un
equipo de liderazgo. Esto incluye hasta al Presidente, quien tiene que
analizar su papel como primero entre iguales.
La Junta y los funcionarios lideran luego de desarrollar una visión
compartida, el sentido de Misión y un plan organizacional. Las agendas
personales deben dejarse de lado. Los líderes voluntarios deberán
brindar sus opiniones y pasiones cuando se debatan cuestiones en la
mesa Directiva, pero una vez que la Junta ha tomado una decisión, los
directores y funcionarios están obligados a dar su apoyo a la decisión de
la Junta fuera de la sala de reuniones.
3. Planificar para brindar dirección. La Junta Directiva es responsable de
asegurarse que la Organización Local cuente con un plan de acción
anual y con un plan estratégico de largo plazo, claro y conciso que se
extienda por tres a cinco años. La Junta no es la única responsable por el
desarrollo del plan, pero debe estar lo suficientemente involucrada en la
participación de su desarrollo.
La clave del éxito es la apropiación del plan. Todas las decisiones de la
Junta y todas las acciones de los comités deben estar vinculadas a la
aplicación del plan.
Al mantener una distribución equitativa de las actividades durante todo el
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Junta Directiva Local
año, la Junta se asegura que los miembros tendrán
JCI Local Action Guides
siempre desafíos y actividades sin una sobrecarga.
4. Asegurar la integridad financiera de la
organización. Transparencia, honestidad,
eficiencia y profesionalismo son las palabras
claves para mantener las finanzas de una
Organización Local sana y sólida. Informes
mensuales sobre las finanzas deben ser
distribuidos a los miembros para mantenerlos
informados sobre la situación financiera de la
Organización Local.
Tal vez el mejor papel de una Junta es la
responsabilidad por la salud fiscal de la
organización. Para cumplir con esta
responsabilidad, la Junta necesita un plan
financiero institucional que esté vinculado al plan
estratégico. El plan financiero no guía al plan
estratégico – sino viceversa.
El plan estratégico establece la dirección y las
prioridades y el plan financiero establece
simplemente cómo los recursos serán asignados
para lograr los objetivos del plan estratégico.
Para ser capaz de relacionar el plan financiero con
el plan estratégico, la Organización Local debe
tener un sistema de presupuestos que identifique
los ingresos y egresos a un nivel programático.
Luego, sobre una base anual, se relacionan los
resultados financieros y programáticos, para así
poder realizar los ajustes debidos a los planes
estratégicos y financieros.
Por último, el enfoque de la Junta debe ser tanto
en el plan financiero a largo plazo como en el
presupuesto anual; para garantizar la integridad
financiera a largo plazo de la Organización Local,
la Junta debe ahorrar en ciertos momentos e
invertir en otros.
RECOMENDACIONES
Cada miembro de la Junta debe:
1. Participar responsablemente. Muchas personas
dependen del éxito de la Organización Local, como
para que un miembro de la Junta no cumpla con
su responsabilidad de liderazgo.
Los miembros de la Junta Directiva deben dedicar
una cantidad considerable de tiempo, para poder
cumplir con sus responsabilidades, como;
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prepararse para las reuniones de Junta, asistir a
estas reuniones, hacer seguimiento después de
las reuniones, asistir a reuniones de la
Organización Local, representar a la organización
dentro y fuera de la misma, y hacer las lecturas y
preparación necesarias en las reuniones de Junta.
El éxito de las reuniones de la Junta se caracteriza
por una fuerte participación de todos los miembros
- no por la dominación de unos pocos.
2. Evaluar en todos los niveles. Un programa de
evaluación efectiva, examina el rendimiento en
estas áreas.
Desempeño de las Normas: ¿Son las normas de
la Organización Local relevantes y actuales?
¿Dispone de mecanismos para garantizar un
control de rutina de todas las normas?
Desempeño financiero: ¿Está el presupuesto
relacionado al plan estratégico? ¿Es el
presupuesto controlado de forma sistemática por la
Junta y la Asamblea General? ¿Qué tan exitosa es
la Organización Local en lograr el presupuesto de
cada año?
Desempeño de la organización: ¿Qué tan
exitosa ha sido la Organización Local en la
implementación de los objetivos en el plan
estratégico?
Cada año, la Junta Directiva deberá evaluar si la
estructura actual sigue siendo aplicable y eficaz.
Los cambios en el número de miembros,
actividades, finanzas, etc, puede resultar en la
necesidad de cambiar la estructura actual. Esto
afectará a las finanzas y el rendimiento.
La Junta Directiva no realiza los cambios
estructurales, pero los recomienda a la Asamblea
General para su consideración o aprobación. La
Junta Directiva debe revisar constantemente la
estructura y su eficiencia.
RESUMEN
Formar parte de la Junta Directiva de una Organización
Local es un honor y un deber que no debe tomarse a la
ligera. La responsabilidad de la Junta es alcanzar
metas de la organización de una manera eficaz y
eficiente a través de la planificación, organización,
dirección y gestión de los recursos.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Aquí se detallan algunas de las responsabilidades del Presidente Local.
ACCIÓN
LOCAL
Presidente
Local
Uno llega a ser Presidente Local
solamente una vez en la vida. Es
un honor y una responsabilidad.
Sus compañeros lo han elegido.
No debe perder ni un instante en
aprender el cargo y sus distintos
requisitos.
El liderazgo es una cualidad que
usted ya posee parcialmente. Lo
que le falta lo debe adquirir con
una combinación de experiencia
y aprendizaje.
Ser buen Presidente Local tal
vez le resulte tarea fácil, pero, si
sabe el concepto fundamental de
su nuevo cargo, la experiencia
pudiera serle además muy
provechosa.
1. Usted es el líder, la figura de
relaciones públicas, el
portavoz oficial de la
Organización Local.
2. Es también el funcionario de
enlace entre su Organización
Local, Nacional e
Internacional, así como
también entre otras
organizaciones.
RESPONSABILIDADES
1. Establecer y mantener un buen programa de administración.
2. Organizar una revisión periódica del programa anual de actividades.
3. Regular y supervisar las actividades de la Organización Local.
4. Ejercer algún grado de control, firme pero cordial, sobre los proyectos
principales.
5. A comienzos de año, organizar y llevar a cabo una capacitación para
todos sus funcionarios.
6. Motivar a su Junta Directiva y a los miembros en general para que
cumplan como es debido con sus responsabilidades y deberes.
7. Ayudar a los funcionarios a realizar las tareas que se les han asignado.
8. Establecer un buen clima de trabajo para sus funcionarios.
9. Presidir a la Junta Directiva y reuniones locales generales.
10. Cerciorarse de que el programa estimula su continuo crecimiento.
11. Terminar las tareas que hayan quedado pendientes de años anteriores.
12. Preparar un plan de acción para el año siguiente.
13. Verificar que todas las actividades sean consistentes con la Misión de la
JCI.
14. Controlar los procesos y resultados; modificar las actividades de ser
necesario.
15. Participar plenamente en las actividades cotidianas de la Organización
Local.
16. Cumplir los distintos requisitos de la Organización Nacional.
17. Presentar un informe en la reunión plenaria al término del año.
RECOMENDACIONES
1. Conocimiento
Lea todos los informes y toda la información pertinente a las actividades
en los años anteriores. Hable sobre temas importantes con funcionarios y
ex funcionarios locales y, siempre que sea posible, con funcionarios
nacionales. Reúnase con el Presidente Inmediato Anterior.
2. Transición
Realice una reunión informal con la actual Junta Directiva con el objetivo
de tratar su programa. Solicite sugerencias.
3. Organización
Examine cuidadosamente la estructura de la Organización Local para ver
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Presidente Local
si satisface sus requisitos en el momento actual.
4.
JCI Local Action Guides
Programa
Con la Junta Directiva desarrolle un programa
anual basado en el plan de acción aprobado.
Revise periódicamente para asegurarse de que los
proyectos se llevan a cabo puntualmente, y para
hacer los cambios que sean necesarios.
5. Finanzas
Supervise cuidadosamente las finanzas de la
Organización Local. Vele por que se lleven
registros contables apropiados. Mantenga un
estricto control del presupuesto y el flujo de caja, y
revise regularmente las cifras presupuestarias.
6. Reuniones
Cerciórese de preparar cuidadosamente todas las
reuniones, ya sean de la Junta Directiva o
plenarias. Toda reunión ha de tener objetivos
claros y servir de estímulo a los miembros.
¿Están sus miembros interesados en asistir la
siguiente reunión? ¿Están ellos involucrados en
las discusiones? Si no, piense en cómo mejorar la
estructura de las reuniones.
7. Membresía
Analice las necesidades y aspiraciones de los
miembros. ¿Están las actividades actuales
satisfaciendo las necesidades y objetivos de los
miembros?
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8. Relaciones Públicas
Asegúrese de contar con un plan de comunicación
con los medios, la comunidad y otras
organizaciones que promuevan la Misión, Visión y
Valores de la organización.
9. Sucesión
Trabaje con la Junta Directiva desde principio de
año para desarrollar planes y posibles candidatos
para cargos futuros.
Cerciórese de que los posibles candidatos
obtengan mayor información sobre el manejo y
dinámica de una Organización Local a través de su
participación constante y capacitación.
Nadie sabe la cantidad de problemas que tendrá que
afrontar como Presidente Local, pero podemos
asegurarle que serán bastantes. Lidere
democráticamente, con visión de futuro, considerando
debidamente el programa de la Organización Local,
orientando y supervisando a sus funcionarios,
reconociendo sus logros y manteniéndose al tanto de
las aspiraciones de los miembros.
El ser Presidente Local no significa que usted lo sepa
todo. ¡Aprenda mientras dirige!
RESUMEN
Usted es Presidente Local durante un sólo año. Si
distribuye como es debido ese corto periodo, se rodea
de un equipo capaz, formula y pone en práctica un
programa que beneficie a la Organización Local, a los
miembros y a la comunidad, al cabo de ese año usted
tendrá la satisfacción de haber terminado un año
exitoso.
 RESPONSABILIDADES
GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
El Presidente Inmediato Anterior no debe desempeñar un papel activo como

ACCIÓN
líder en la administración de la Organización Local. Esa función le
corresponde ahora al nuevo Presidente Local.

LOCAL Pero tampoco debe desperdiciar todo el caudal de experiencia que ha

adquirido. Como Presidente Inmediato Anterior asuma responsabilidades
específicas y esfuércese por cumplirlas.

Presidente En primer lugar, utilice todos sus conocimientos para ayudar a la Junta
Directiva y a los miembros en general.

Local Debe considerar las cuestiones con cuidado, y hacer uso de sus dotes
diplomáticos. Debe hacer todo lo posible por que la transición de un equipo a
Inmediato otro se produzca sin problemas y con un liderazgo eficiente, sea cordial y de
ayuda, esté a la disposición y enterado de las necesidades y aspiraciones de
Anterior la nueva administración.

A continuación enumeramos las responsabilidades fundamentales del

Al cabo de un año de arduo
Presidente Inmediato Anterior de la Organización Local:
trabajo y dedicación a la
Organización Local, ha
1. Organizar una reunión especial de la Junta Directiva saliente con la
acumulado un enorme volumen
entrante para tratar la transición de la administración y sea lo más
de conocimientos, experiencias
amable posible.
y nuevas habilidades.
2. Coordinar una reunión informal con el Nuevo Presidente para tratar
Estos recursos pudieran hacer
temas de la transición y su participación como Presidente Inmediato
de usted la persona idónea para
Anterior.
dirigir los destinos de la
Organización Local durante el
3. Mantenga en mente que usted es parte de la Junta Directiva. La
año siguiente, pero como
Constitución Local debe estipular que usted tiene funciones específicas
Presidente Inmediato Anterior,
y responsabilidades que desarrollar.
ya no es el Presidente Local.
Usted debe brindar la
4. Asistir a las reuniones y ofrecer consejos; aportar sugerencias e ideas
oportunidad de que su sucesor
útiles cuando lo estime apropiado.
adquiera los mismos
conocimientos, experiencias y
5. Sentarse junto al Presidente en las reuniones de la Junta Directiva y la
habilidades que usted adquirió
Asamblea General, apoyándolo en todo momento. Abstenerse de
como Presidente Local.
comparar su año con el de él.
Después de adquirir todas esas
6. Pedirle al Presidente que le asigne tareas específicas para llevarlas a
habilidades en su año como
cabo. De esta manera tendrá la oportunidad de compartir sus
Presidente Local, aspire a
conocimientos y aportar una contribución significante.
posiciones más altas en la
organización o en la comunidad.
7. En muchas Organizaciones Locales, el Presidente Inmediato Anterior
Continúe utilizando lo aprendido
hace las veces de Asesor Legal General y de experto en cuestiones
para crear cambios positivos en
parlamentarias durante las reuniones.
diferentes aspectos.

Para aquellos que han sido RECOMENDACIONES

electos a cargos nacionales
luego de su año como
Presidente Local, su año se verá
bastante interesante con las
nuevas experiencias y desafíos.
La Organización Local debe tener algunos programas que sean de interés
para los miembros más experimentados.
El miembro que lleva bastante tiempo trabajando en distintos proyectos ya no
se siente atraído por proyectos sencillos y ordinarios.

Los miembros con mayor experiencia están en condiciones de emprender

proyectos más substanciales y complejos.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Presidente Local Inmediato Anterior
El Presidente Anterior pudiera tener la responsabilidad
JCI Local Action Guides
de coordinar y llevar a cabo esos proyectos,
suponiendo, desde luego, que no haya asumido un
cargo nacional.
A continuación ofrecemos algunas sugerencias:
1. Revisar la Constitución Local.
2. Ofrecer su experiencia como capacitador u orador
invitado en las sesiones de nuevos miembros.
3. Disponerse para participar en las comisiones de
planificación estratégica.
RESUMEN
Hay muchos otros proyectos que pudieran ser de
interés para el Presidente Inmediato Anterior. Esos
proyectos pueden ser de gran importancia ya que él
conoce a fondo la administración local y es uno de sus
"miembros experimentados".
El Presidente Inmediato Anterior tiene la
responsabilidad de ofrecer sus servicios a su sucesor y
de tomar parte en el trazado de los planes para el
futuro de la Organización Local.

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GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
El Vicepresidente Ejecutivo tiene dos responsabilidades principales:
ACCIÓN
LOCAL
Vicepresidente
Ejecutivo
Local
Si una Organización Local crece
demasiado, y la Junta Directiva
tiene muchos miembros, una
posible solución para acortar las
líneas de comunicación y
liderazgo es la creación del
cargo de Vicepresidente
Ejecutivo. Este cargo tendrá la
responsabilidad de supervisar a
los Vicepresidentes.
Al ser electo como
Vicepresidente Ejecutivo Local,
usted está tomando un cargo
con oportunidades ilimitadas
para su desarrollo personal y
enfrentando la oportunidad de
obtener el máximo cargo dentro
de una Organización Local – La
Presidencia.
Esta cartera presenta dos
aspectos y es de suma
importancia tanto para la
Organización Local, como para
usted. Usted es el brazo derecho
del Presidente, quien dependerá
de sus habilidades
administrativas durante su año
en el cargo.
Y para usted, es el año en que
deberá aprender y ensayar el
papel de Presidente porque,
¿quién sabe?, el año próximo
puede ser usted el Presidente.
RESPONSABILIDADES
supervisar a los Vicepresidentes y realizar las labores administrativas que el
Presidente no tiene tiempo de hacer.
Enumeramos a continuación algunas de las responsabilidades refentes al
cargo de Vicepresidente Ejecutivo. En esta lista se aprecian las facetas
administrativas y directivas del cargo:
1. Pedirle al Presidente que le asigne sus responsabilidades y deberes.
Informarse de los nombres y los antecedentes de los Vicepresidentes
que deberá supervisar.
2. Realizar una reunión especial con los Vicepresidentes que le han sido
asignados y organizar su equipo para el año. Explicarles sus
responsabilidades y deberes, la manera en que deberán reportar sus
informes, las fechas de las reuniones futuras, sus objetivos y sus plazos.
3. Ayudar a sus Vicepresidentes a planificar sus programas.
4. Servir de vínculo entre los Vicepresidentes y el Presidente.
5. Formar parte en la selección y capacitación de los Directores.
Participar en su orientación, supervisión y seguimiento.
6. Realizar informes periódicos al Presidente sobre el adelanto alcanzado
en su campo de responsabilidad y tratar con él de distintas maneras de
resolver los problemas que puedan existir.
7. Aceptar plena responsabilidad por los triunfos y los fracasos en su
campo de responsabilidad.
8. En conjunto con los otros funcionarios electos, forman el Comité
Ejecutivo. El mismo tiene ciertas responsabilidades específicas. Tratar
el papel del Comité Ejecutivo con los demás funcionarios involucrados.
9. Estar dispuesto a sustituir al presidente en cualquier momento.
10. Aprender a llevar a cabo con éxito una reunión.
11. Estar informado de la situación económica de la Organización Local.
De ser elegido presidente el año próximo, el vicepresidente ejecutivo
heredará la situación económica que exista en ese momento.
RECOMENDACIONES
1. Conocimiento
Reciba los archivos de su predecesor y lea todo el material con
detenimiento. Elimine todo lo que no tenga que ver con su nueva cartera
y prepare su propio archivo para el año entrante.
Hable de sus responsabilidades con su predecesor (que bien pudiera ser
el nuevo Presidente Local) y con otros funcionarios y ex funcionarios que
puedan orientarle acerca de sus responsabilidades en general.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Vicepresidente Ejecutivo Local
2. Planificación
JCI Local Action Guides
Tenga una buena conversación con el Presidente,
quien le explicará a grandes rasgos en qué
consisten sus responsabilidades. Reúnase a
continuación con los Vicepresidentes que le han
sido asignados. Ayúdelos a establecer sus
objetivos y a fijar plazos para alcanzarlos.
3. Programa
Organice su propio programa y ayude a sus
Vicepresidentes a formular los suyos. Pídales al
Presidente y al Comité Ejecutivo que los aprueben
todos.
Cerciórese de que tanto usted como los
Vicepresidentes que le han sido asignados tengan
un buen sistema de archivos.
4. Delegación
Hable con el Presidente sobre los procedimientos
que el Comité Ejecutivo deberá seguir cuando sea
necesario hacer las veces del Presidente en
reuniones, funciones y proyectos.
5. Supervisión
Aprenda a supervisar. El Vicepresidente Ejecutivo
ocupa el segundo cargo en orden jerárquico dentro
de la Organización Local. Condúzcase a la altura
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de las circunstancias.
Mantenga su atención en la membresía. Al año
siguiente, usted podría ser Presidente y anhelar una
Organización Local saludable. Verifique
constantemente la situación económica porque, usted
heredará su estado financiero en su año presidencial.
Esté al tanto de cualquier indicio de descontento o
discordia entre los miembros. Si el Presidente no está
teniendo mucho éxito, por el bien de su Organización
Local, por la integridad de su propio cargo, y por la
preservación de una buena Organización Local,
ayúdele en todo lo posible y trate de apuntalar los
aspectos más débiles de su administración.
RESUMEN
Puede decirse que el cargo de Vicepresidente
Ejecutivo es probablemente el más importante de la
Junta Directiva.
A pesar de ello, muchos Vicepresidentes Ejecutivos no
terminan de percatarse de esa importancia. El cargo
tiene la doble responsabilidad de ser el brazo derecho
del Presidente y, al mismo tiempo, escuela de
aprendizaje para la Presidencia.
Si se lo elige Presidente para el año siguiente, su
preparación hará que la transición sea mucho más
eficaz.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Enumeramos a continuación algunas de las responsabilidades inherentes al
ACCIÓN
LOCAL
Vicepresidente
Local
La elección al cargo de
Vicepresidente Local
normalmente suele ser el primer
paso en la carrera de la mayoría
de los miembros de la JCI. El
camino que con él se abre es
ancho, está lleno de
oportunidades y puede llevar al
cargo más alto en la
organización, el de Presidente de
la JCI.
Ha trabajado usted mucho en
numerosas otras funciones de la
Organización Local, ha sido, por
ejemplo, Director de Proyectos o
Director de comisiones, y la
experiencia adquirida en esos
cargos le servirá de mucho para
desempeñar las nuevas
responsabilidades de la
Vicepresidencia encargada de
supervisar a sus asignados.
Ahora está asumiendo un cargo
lleno de oportunidades
ilimitadas para su desarrollo
personal y para candidatarse a
Presidente Local el año
siguiente.
RESPONSABILIDADES
cargo de Vicepresidente Local.
En esta lista se aprecian las facetas administrativas y directivas del
Vicepresidente:
1. Reunirse con el Presidente y repasar las responsabilidades, el
programa, los objetivos, las comunicaciones y los sistemas de
información, así como los plazos para el año que comienza.
2. Ponerse al tanto de sus responsabilidades y deberes.
3. Reunirse con los Directores de quienes usted sea responsable y
organizar su equipo para el año.
Explicarles sus responsabilidades y deberes, la manera en que deberán
rendir sus informes, las fechas de las reuniones futuras, sus objetivos y
sus plazos.
4. Ayudar a los Directores a formular planes para sus propios
programas.
5. Servir de vínculo principal entre los Directores y la Junta Directiva.
6. Capacitar correctamente a los Directores.
Preparar sus sesiones de capacitación y estar constantemente al tanto
de su actuación y sus necesidades.
7. Rendirle informes periódicos al Presidente sobre el adelanto alcanzado
en los proyectos de las distintas Directorias que le han sido asignadas.
8. Aceptar plena responsabilidad por los triunfos y los fracasos en su
campo de responsabilidad.
9. Conjuntamente con los demás funcionarios elegidos, integran la Junta
Directiva.
La Junta Directiva tiene ciertas responsabilidades específicas.
10. Aprender a presidir y a llevar a cabo con éxito una reunión. Se le
pedirá que ayude a los Directores y a los encargados de los proyectos a
dirigir sus reuniones.
RECOMENDACIONES
1. Conocimiento Íntimo
Reciba los archivos de su predecesor y lea todo el material con
detenimiento.
Hable de sus responsabilidades con su predecesor (que bien pudiera ser
el nuevo Presidente Local) y con otros funcionarios que puedan orientarle
acerca de sus responsabilidades en general.
2. Planificación
Tenga una buena conversación con su supervisor, quién le explicará a
grandes rasgos en qué consisten sus responsabilidades.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Vicepresidente Local
Reúnase con los Directores que le han sido RESUMEN
JCI Local Action Guides
asignados.
En su condición de Vicepresidente, será usted
Ayúdelos a establecer sus objetivos y a fijar plazos responsable de la constante actividad y activación de
para alcanzar sus metas. los Directores y de velar por que todos los miembros
participen plenamente en esas actividades de la
3. Programa Organización Local.
Organice su propia agenda y ayude a sus
Directores a formular las suyas. Pídales al
Presidente y a la Junta Directiva que los aprueben
todos.

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GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
El Secretario o la Secretaria Local es el punto focal de la estructura
ACCIÓN
LOCAL
Secretario
Local
El Secretario Local, además de
poseer ciertos conocimientos de
las funciones del cargo y mucho
entusiasmo e iniciativa, lleva
sobre sus hombros el peso de la
responsabilidad de la
administración de la
Organización Local.
Es por esta responsabilidad, y
por las posibilidades de
lucimiento que la posición
ofrece, que el miembro que llega
a la Secretaría Local puede estar
seguro de que su año en el
cargo será uno de los más
gratos de su carrera en la JCI.
RESPONSABILIDADES
administrativa. Un Secretario o una Secretaria Local:
1. Sabe que su responsabilidad primordial es servir a la Organización
Local y al Presidente.
2. Sabe escribir bien y expresarse de manera sucinta.
3. Entiende los requisitos de la Constitución Local.
4. Tiene cierta experiencia en el arte de la correspondencia.
5. Supervisa todas las labores de secretaría y de impresión.
6. Entiende a cabalidad las reglas de los procedimientos de las reuniones.
7. Lleva las actas de todas las reuniones locales, las reproduce y
distribuye a los miembros a la mayor brevedad posible después de cada
reunión.
8. Establece y mantiene el sistema de archivos para la correspondencia,
las actas, los registros y la información sobre los proyectos.
9. Elabora los órdenes del día para las reuniones locales y ayuda a los
miembros de la Junta Directiva a redactar los órdenes del día de sus
respectivos comités.
10. Lleva el calendario de citas del Presidente y de la Junta Directiva.
11. Sigue de cerca las actividades de los distintos Comités.
12. Verifica que se pongan en práctica las decisiones adoptadas en las
reuniones y que los funcionarios cumplan debidamente con sus
responsabilidades.
13. Hace los preparativos para las elecciones.
14. Sirve de enlace entre los miembros de la Junta.
15. Envía recordatorios a los que se han comprometido a realizar alguna
tarea.
16. Llega temprano a todas las reuniones y funciones para cerciorarse de
que todo está listo.
17. Supervisa y actualiza los registros históricos de la Organización Local.
18. Lleva un registro donde anota las decisiones más importantes
tomadas en las reuniones y funciones. Verifica el adelanto alcanzado.
19. Asiste al mayor número posible de reuniones con la finalidad de
mantenerse bien informado de sus actividades y poder asesorar al
Presidente sobre temas importantes.
RECOMENDACIONES
Enumeramos a continuación algunas sugerencias para las responsabilidades
del Secretario que pueden agruparse en cinco campos principales:
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Secretario Local
1. Servicio al Presidente.
JCI Local Action Guides
El secretario trabaja en íntima colaboración con el
Presidente; le mantiene al tanto de todas las
tendencias (por ejemplo, número de miembros
asistentes a reuniones, participación en proyectos,
etc.). Sirve de enlace entre el Presidente y los
Directores de proyectos; elabora los órdenes del
día y los consulta con el Presidente; es ayudante
eficaz, competente y entusiasta del Presidente
Local.
2. Servicio a la Junta Directiva.
El secretario trabaja en estrecha colaboración con
el Tesorero en todo lo relativo a correspondencia,
recibos bancarios y actividades misceláneas.
Ofrece servicios de secretaría a todos los
integrantes de la Junta Directiva, en especial a los
Vicepresidentes. Ayuda al Director de Relaciones
Públicas con las comunicaciones en general.
Mantiene al día los archivos de la Junta Directiva;
envía recordatorios oportunos a los miembros de la
Junta Directiva.
3. Servicio a la Membresía.
El secretario debe estar siempre en disposición de
responder a las preguntas de los miembros; es él
quien debe programar las reuniones y encargarse
de todos los preparativos; envía recordatorios a los
miembros; anuncia públicamente los órdenes del
día (mediante el correo electrónico, página web,
etc.); pone las actas a la disposición de los
miembros (mediante el correo electrónico, página
web, etc.); anuncia el programa de eventos del
año; mantiene registros precisos.
4. Comunicaciones, correspondencia.
La correspondencia es el principal medio de
relaciones públicas; el secretario ha de atenderla a
conciencia y con puntualidad; vela por que toda la
correspondencia sea dirigida con hojas
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membretadas de la Organización Local; verifica el
adelanto logrado en distintas actividades; envía
recordatorios oportunos; se mantiene en contacto
con otras Organizaciones Locales, con la sede de
la Organización Nacional, con los funcionarios
nacionales y con la JCI; y verifica que el directorio
de la membresía se actualice periódicamente.
5. Registros.
El secretario lleva todos los archivos históricos y
los actualiza cuando es necesario; supervisa el
mantenimiento de todos los registros de los
miembros y lleva los archivos de los proyectos y
los actualiza como sea necesario. Elabora pautas
que los Directores de proyectos puedan seguir
para hacer sus propios registros. Guarda todos los
artículos de venta a los miembros y todos los
efectos de escritorio, las banderas, los estandartes
con el Credo, el mallete, los trofeos, y lleva
cualesquiera otros registros que ayuden a
administrar mejor la Organización Local.
Una Advertencia.
Esta lista de actividades parece ser larga y abarcar un
campo muy amplio de responsabilidades. El Secretario
no tiene la responsabilidad personal de llevar a cabo
todas estas tareas pero sí debe seguirlas de cerca.
La Junta Directiva decidirá qué miembro o funcionario
debe asumir la responsabilidad de cada tarea y el
Secretario debe, con tacto y de manera cordial,
asegurarse de que esa persona cumpla debidamente
con sus deberes.
RESUMEN
El Secretario Local tiene que ser el miembro más
polifacético de la Junta Directiva. El éxito o el fracaso
de la Organización Local dependen de la capacidad
administrativa del Secretario y de su capacidad de
crear una atmósfera de eficacia que haga posible el
sano desarrollo de un variado programa de
actividades.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
1. Poner información sobre el presupuesto a la disposición de la Junta
ACCIÓN
LOCAL
Tesorero
Local
Aunque los triunfos de una
Organización Local no se
pueden cuantificar
monetariamente, muy pocas
cosas pueden lograrse sin las
finanzas adecuadas. Las buenas
finanzas son fruto de un
programa bien disciplinado.
Y ningún programa de finanzas
puede tener éxito sin la dirección
de un tesorero competente.
Es un honor ser elegido para
este cargo, y la persona que lo
merece debe estar muy
consciente de que la
prosperidad de la Organización
Local depende en buena parte de
su dedicación.
RESPONSABILIDADES
Directiva y los miembros.
2. Garantizar que las cuentas del año anterior hayan sido revisadas por un
contador competente que no esté relacionado de modo alguno con la
Organización Local.
3. Reunirse con su predecesor para tratar las responsabilidades del cargo.
4. Cerciorarse de que cada integrante de la Junta Directiva le presente su
presupuesto a la Junta a comienzos de año.
5. Elaborar un presupuesto en borrador al comienzo del año; presentárselo
a la Junta Directiva y posteriormente a la Asamblea General para su
adopción.
6. Al formular el presupuesto, estimar los ingresos por lo bajo y los egresos
por lo alto.
7. Investigar sin demora la situación del fondo de reserva y de las
inversiones que la Organización Local pudiera tener. Buscar maneras de
aprovechar mejor esos fondos.
8. Tener un alto sentido de la ética profesional y saber formular planes.
9. Establecer las normas que rigen las finanzas de la Organización Local
(por ejemplo, los costos administrativos deben sufragarse con las cuotas;
los proyectos deben generar sus propios fondos, etc.).
10. Mantener un estricto control del presupuesto y del flujo de caja.
11. Llevar un diario de ingresos en que se anoten los fondos recibidos.
12. Llevar un diario de egresos en que se anoten los cheques librados y los
pagos efectuados.
13. De no ser contador, tomar un curso elemental de teneduría de libros.
14. Elaborar estados de cuenta mensuales y hacer una comparación con el
presupuesto todos los trimestres. Hacer públicos los detalles y
aprovechar una reunión para hablar de la situación actual, las tendencias
y las alteraciones que sean precisas hacerle al presupuesto.
15. Imprimir los modelos necesarios (por ejemplo, pedidos de compra,
modelos para el presupuesto de proyectos, formularios para las cuentas
de gastos de los funcionarios, etc.)
16. Enfocar todas las actividades y todas las conversaciones sobre
programas desde el punto de vista de las apropiaciones del presupuesto,
de manera de impedir que miembros demasiado entusiastas gasten más
de la cuenta.
17. Preparar siempre el presupuesto de manera que arroje un superávit.
RECOMENDACIONES
1. Cada miembro de la Junta Directiva debe preparar un presupuesto.
Sume sus recomendaciones a las suyas, para preparar una propuesta de
presupuesto. A estos renglones debe añadirle otra suma para hacer
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Tesorero Local
frente a posibles gastos imprevistos y para
JCI Local Action Guides
sufragar nuevos programas que se adopten
posteriormente.
Por último, incluya algo de reserva. El presupuesto
así elaborado comprende las solicitudes de la
Junta Directiva y del tesorero, fondos para
programas nuevos y un monto especial como
reserva.
2. Enumere todas las fuentes de ingresos: cuotas,
publicidad, patrocinios, subsidios, proyectos de
recaudación de fondos, etc.
3. Enumere sus ingresos y egresos. Al preparar el
presupuesto, coloque los ingresos a la derecha o la
izquierda de los egresos, por encima o por debajo.
No hay una regla fija para su colocación. Una vez
que las columnas estén en la hoja, la comparación
es fácil.
4. Debe elaborar un resumen trimestral de ingresos y
egresos actualizados. Esto debe ser circulado
entre la Junta Directiva y luego en la Asamblea
General.
Para su propia conveniencia, haga una gráfica del
flujo de caja y reparta copias a los miembros de la
Junta Directiva todos los meses.
A mediados de año, compare las cifras reales con
las presupuestadas.
En las reuniones de la Junta Directiva y de la
Asamblea General hable con detalles del estado
de las finanzas.
EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO
LOCAL
Ingresos
Ingresos por concepto de cuotas (fondos que
provienen estrictamente de los miembros)
• Cuotas de afiliación (cuotas que pagan los
miembros)
• Ingresos no provenientes de cuotas (ingresos de
otras fuentes)
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• Publicidad (fondos por anuncios publicados en
boletines informativos, en el sitio Web u otros
medios)
• Convenciones y Reuniones (fondos recaudados de
las inscripciones de delegados)
• Donativos (fondos donados por benefactores)
• Subvenciones (subvenciones de otras
organizaciones)
• Intereses (intereses acumulados)
• Venta de productos (fondos generados mediante la
venta de productos)
• Patrocinio (fondos de patrocinadores de proyectos)
Egresos
• Publicidad (mercadeo y reclutamiento)
• Viajes autorizados (fondos para los viajes de las
juntas directivas)
• Comunicaciones/ Publicaciones (fondos para
medios de comunicación y publicidad)
• Convenciones y Reuniones (fondos y depósitos
pagados para la celebración de convenciones y
reuniones)
• Seguros (seguro para proteger equipo, etc.)
• Visitas de funcionarios (funcionarios y visitantes
oficiales)
• Artículos de oficina (material de oficina)
• Programas (fondos asignados para programas)
• Productos (fondos para productos, de haber
alguno)
• Relaciones Públicas (fondos para esfuerzos de
Relaciones Públicas)
• Alquiler (pago del alquiler del edificio de la
secretaría, si corresponde)
• Salario del personal (pago de nómina del personal,
si corresponde)
• Impuestos (impuestos aplicables, si corresponde)
• Teléfono/Fax/Internet (se explica por sí solo)
RESUMEN
El presupuesto no es una camisa de fuerza. Si resulta
incómodo, se puede y debe cambiar. Cobre todo el
dinero que corresponda, pague todas las cuentas por
cheque con la firma del presidente; pague todas las
deudas puntualmente.
Obtendrá así un beneficio muy importante: sus
técnicas presupuestarias mejorarán notablemente.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Aquí se listan las responsabilidades más importantes de un Director de una
ACCIÓN
LOCAL
Director
Local
Este cargo es el primer paso
importante en la escala
jerárquica del liderazgo en la
Organización Local. Es una
oportunidad de aprender a
dirigir. Sobre la base de este
cargo, puede usted prepararse
para ocupar otras posiciones
más encumbradas en la JCI en
los próximos años. Un Director
Local puede trabajar en
proyectos o en tareas
específicas. Usted podrá ocupar
este cargo por un año completo
o por diferentes periodos de
tiempo, dependiendo de la
duración del proyecto o tarea.
Mientras desempeña este cargo,
debe echar firmes cimientos
organizativos y directivos. Sea
meticuloso en sus preparativos y
trabaje a conciencia. Como líder
del equipo, contribuirá usted a
forjar los destinos de su
Organización Local, de su
comunidad y de su propio
futuro.
RESPONSABILIDADES
Organización Local:
1. Aclarar sus funciones y conseguir una descripción detallada de sus
funciones por parte del Vicepresidente Local.
2. Reunirse con el Vicepresidente asignado para tratar los objetivos que se
le han encomendado en su campo de responsabilidad.
3. Reunirse con su predecesor para intercambiar opiniones sobre las
responsabilidades del cargo y aceptar el traspaso de sus archivos.
4. Después de reunirse con todas las personas apropiadas, fijarse sus
propios objetivos y formular un programa para alcanzarlos. Mantenga sus
objetivos compatibles con los de la Organización Local.
5. Durante esta etapa de su evolución como líder, es buena idea conocer la
constitución y las normas Locales, los procedimientos que se siguen en
sus reuniones y la forma de rendir informes, y desarrollar las habilidades
necesarias para hablar en público, redactar cartas y, en general, para
comunicarse de manera efectiva.
6. Dar buen ejemplo. Como líder del equipo, su ejemplo ayudará a forjar los
líderes del futuro.
7. Ser medio de comunicación entre la Junta Directiva y los miembros.
8. Entender la escala jerárquica y la posición que desempeña en ella.
Cerciorarse de comprender el sistema de informes. Si necesita permiso
para hacer ciertas cosas, saber qué es preciso hacer para obtenerlo.
9. Por sobre todo, ser entusiasta, positivo, organizado y leal.
RECOMENDACIONES
A continuación encontrará, algunas de las interrogantes que posiblemente ya
se haya planteado y le ofrecemos algunas de las respuestas que, sin duda,
ha estado buscando. Ha comenzado usted su ascenso a la cima. Esa
trayectoria no debe estar inspirada por móviles puramente egoístas de
conveniencia personal.
Antes bien, debiera estar animada por el sincero deseo de servir a sus
compañeros y contribuir al bienestar de la comunidad.
1. ¿Por qué ser Director Local?
Porque es un desafío interesante, el resultado natural de la capacitación
directiva, el sendero que conduce a cargos más altos; porque da
satisfacción en la vida personal; porque toda Organización Local necesita
buenos líderes y porque ésa es la esencia misma de la JCI.
2. ¿Cuándo estas preparado para ser un Director Local?
Cuando ya haya trabajado en muchos proyectos, luego haber sostenido
conversaciones con miembros y ex miembros de la Junta Directiva
acerca de las responsabilidades del Director; cuando haya leído la
Constitución y las Normas; cuando entienda los procedimientos
parlamentarios; y cuando posea la confianza necesaria en sí mismo para
dirigir a sus compañeros. Tome la posición seriamente, prepárese y
postúlese.
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Director Local
3. ¿Cuál es la mejor manera de llevar a cabo sus
responsabilidades?
JCI Local Action Guides
Manténgase informado y al día; asista
regularmente a las reuniones de la Junta Directiva;
hable con su Vicepresidente u otros funcionarios;
participe en cursos que le ayudarán a mejorar su
labor; confíe en su capacidad; lleve un buen
archivo; sea siempre organizado; fíjese metas y
formule planes para alcanzarlas.
4. ¿En qué se concentra usted en este cargo?
En aprender sus responsabilidades y mejorar la
manera en que administra su tiempo; en las
decisiones de la Junta Directiva, las necesidades
de los miembros, sus objetivos, en su planificación,
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y en incrementar la eficacia de la Organización
Local.
RESUMEN
Forma usted parte de un equipo que pudiera muy bien
ser responsable de las actividades de muchas
personas. Es una responsabilidad seria, que debe
encararse seriamente. Planifique participar en las
reuniones de la Junta Directiva, Asambleas Generales,
Convenciones Nacionales, Conferencias de Área y
Congresos Mundiales, estas son grandes
oportunidades de compartir experiencias y de aprender
de los demás. El buen líder local vela por que su
Organización Local tenga un buen año. Que esa sea
su meta.
 LA ESTRUCTURA
GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
No hay una estructura organizativa ideal que se ajuste a las necesidades de

ACCIÓN
cada Organización Local de la JCI, pero hay una adecuada para usted. Aquí
hay algunas pautas que ayudarán en el diseño de la estructura de su
Organización Local:

LOCAL 1. Ninguna persona debe ser solicitada a supervisar más de cinco

personas.

Estructura En la JCI, los funcionarios son voluntarios que tienen una vida y profesión
fuera de la JCI. No los sobrecargue con demasiadas personas a quienes
Administrativa supervisar. El máximo de personas que una persona puede llegar a
supervisar es de tres a cinco.

Local 2. Balancear la carga de trabajo con todos los miembros de la Junta.

Cada miembro de la Junta debe tener una participación equitativa en el

La estructura organizativa de
trabajo y nadie debe estar sobrecargado, mientras otros pueden tener
una Organización Local deberá
poco o nada que hacer. Esto sólo va a generar tensión que puede
ser apta para satisfacer sus
propias necesidades. Sin conducir al resentimiento entre los miembros de la Junta.
embargo, cada Organización
3. Permitir una estructura organizacional flexible.
Local necesita de los siguientes
componentes:
Si aumenta o disminuye drásticamente el número de miembros durante el
año, la estructura debe ser flexible para adaptarse a la nueva realidad. Si
1. Asamblea General. Es por
medio de este órgano que se los miembros de la Junta renuncian o se mudan de ciudad, y la
controla a la Organización organización local experimenta una reducción de miembros, no debe
haber la necesidad de sustituir a los miembros faltantes de la Junta. Se
Local.
deben acomodar temporalmente las responsabilidades a otro miembro de
la Junta.
2. Junta Directiva. La función
de la Junta Directiva es la de
dirigir a la Organización 4. Establecer una comunicación fácil y rápida en dos direcciones.
Local y facilitar su
A medida que las directorias aumentan, las dificultades de comunicación
administración.
se multiplican. Se debe desarrollar una comunicación eficiente y fácil de
entender, con un sistema de informes para evitar dificultades en la
3. Comités de Programas o
obtención de información para los miembros o los informes y sugerencias
Proyectos. Son a través de
éstos comités que las a la Junta.
actividades de la
5. Delegar responsabilidades y autoridad.
Organización Local son
llevadas a cabo. Cada
Debe quedar bien claro quién reporta a quien y quien es la persona
miembro debe ser asignado
a trabajar en al menos un responsable de la toma de decisiones y hasta donde llega su poder.
Comité.
6. Todos los supervisores deben saber qué se espera de ellos, la
importancia de su papel en el logro de los objetivos generales, y las
normas por las que su desempeño será juzgado.

Hacer las descripciones de trabajos y responsabilidades asignadas claras

y bien conocidas por todos. La Junta Directiva debe establecer las
normas mínimas que definirán si el trabajo se ha completado
satisfactoriamente o no.

EVOLUCIÓN DE TENDENCIAS
En el mundo actual, con este ritmo rápido, los jóvenes están comenzando a
reescribir la fórmula para una organización exitosa. La mayoría de los
miembros más jóvenes de nuestras organizaciones locales son conocedores
de la tecnología, muy ingeniosos y más importante aún: son impacientes.
 GUIA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Estructura Administrativa Local
Quieren oportunidades inmediatas para participar, pero
JCI Local Action Guides
pueden no permanecer mucho tiempo en la
organización. La nueva filosofía para los jóvenes
profesionales parece ser así:
1. Ingresan a una empresa u organización y
aprenden tanto como pueden;
2. Se involucran inmediatamente y buscan una
oportunidad de avanzar a los nuevos desafíos;
3. Están acostumbrados a trabajar en equipo y
ansían liderarlos.
4. Siempre mantienen la posibilidad de ingresar a
diferentes organizaciones en búsqueda de otras
oportunidades.
5. Cuando ellos aspiran a alcanzar posiciones de
liderazgo, por lo general lo hacen dentro de un
corto período de afiliación.
A veces, este proceso puede tomar tan poco como un
año y, a veces, pueden durar varios. Sin embargo,
investigaciones indican que es raro encontrar jóvenes
profesionales que permanezcan en la misma compañía
u organización por largos períodos de tiempo.
Esto afecta dramáticamente a las Organizaciones
Locales de la JCI, por ello deben ser discutidas las
ideas alternativas para una estructura potencial de las
Organizaciones Locales en el futuro.
Los miembros locales están siempre en movimiento y
cambiando. Las Organizaciones Locales deben
adaptarse a las nuevas tendencias y a las nuevas
realidades.
RECOMENDACIONES
Dependiendo del tamaño de las pequeñas y medianas
Organizaciones Locales, se debe considerar mantener
el tamaño de la Junta Directiva relativamente pequeña.
Por ejemplo, una pequeña o mediana Organización
Local debe limitar los cargos en la Junta al Presidente,
Organización con menos de 30 miembros
Presidente
Secretario Vicepresidente Presidente Inmediato
Anterior y Asesor Legal
Directores de Proyectos
Miembros
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dos Vicepresidentes, Secretario y Tesorero.
Una manera de mantener los miembros más jóvenes
activos e involucrarlos es la de hacer hincapié en el
uso de las Directorias de Proyectos para cada
actividad. Establecer las Directorias de Proyecto para
todo, desde proyectos comunitarios hasta para el
reclutamiento de miembros o las relaciones públicas.
Los miembros pueden participar siendo Directores de
Proyectos del boletín por tres meses, capacitar a
alguien más para hacerse cargo de esa tarea, y a
continuación, pasar a ser el Director de Proyecto para
el Evento de Redes de Negocios. Mediante el uso de
una pequeña Junta Directiva, la Organización Local
insta a los miembros de la Junta a buscar
constantemente a nuevos Directores de Proyectos, que
aprenden haciendo.
Ventajas:
1. Los miembros se involucran de inmediato;
2. Si un Director de Proyecto no cumple sus
responsabilidades como corresponden, hace
menos daño a la organización que si un miembro
de la Junta Directiva falla;
3. Los Directores de Proyecto pueden aprender a
organizar diferentes tipos de proyectos, eventos y
tareas administrativas antes de estar en la Junta;
4. Si son talentosos, los jóvenes pueden ascender
rápidamente dentro de la organización.
RESUMEN
El siguiente ejemplo de estructura organizacional
puede ser útil para examinar su estructura actual.
Recuerde que es sólo un ejemplo. Utilizar las partes
aplicables a su Organización Local.
Junta Directiva
Vicepresidente Tesorero
Directores de Proyectos

GUÍA
JCI DE
Local Action Guides
La Constitución incluye:
ACCIÓN
LOCAL
Constitución
y Normas
Locales
La Constitución Local es el
documento más fundamental de
la organización. El contenido de
cualquier Constitución debe
hacerse constar con claridad y
sencillez. Ninguna Constitución
puede ser eficaz si se trata de
legislar para obtener más
información, éstos son más
convenientes tratarlos a través
de normas, que son las reglas
del trabajo de todos los días.
La prueba del valor de una
Constitución es su eficacia para
dar a los miembros potenciales
una comprensión adecuada de la
naturaleza, objetivos y
propósitos de la organización.
OBJETIVOS
1. El nombre de la organización. Indicar el nombre oficial (legal) y cualquier
variación por la cual la organización también será conocida.
2. Su misión, sus propósitos y sus principios. Declarar la razón de
existencia de la organización y qué tipos de principios guiarán a las
actividades, a su administración y a la toma de decisiones en general.
3. Miembros potenciales. Explicar los requisitos y procedimientos para
formar parte de la membresía de la organización.
4. Cómo se deberá liderar a la organización y cómo se procede a la
elección de funcionarios:
i. ¿Cómo será la autoridad suprema? ¿Cuál será su composición?
¿Cuándo se reunirán?
ii. ¿Qué cargos tendrá? ¿Quién los elegirá o asignará? ¿Cómo serán
electos o asignados?
iii. ¿Cómo se implementarán las normas? ¿Quién será el responsable
de velar por su cumplimiento?
5. Las finanzas de la organización. Se debe indicar quién paga las cuotas y
quién decide sobre el monto que cada miembro debe abonar. Asimismo,
deberá indicar las responsabilidades de los funcionarios encargados del
dinero y quiénes pueden firmar documentos financieros en nombre de la
organización.
6. El método utilizado para modificar la Constitución. La Constitución sólo
puede modificarse si las propuestas han sido distribuidas de antemano a
todos los miembros votantes. Se debe exigir una mayoría de dos tercios
para ser cambiada. También puede indicar un quórum mínimo necesario
para cualquier modificación con el propósito de evitar que un número
reducido de miembros modifiquen los derechos de una gran mayoría.
7. La Constitución de la Organización Local no debe estar en conflicto con
la de la Organización Nacional y de la JCI. La Organización Local debe
asegurarse de que la Constitución refleje las normas de la Organización
Nacional y de la JCI.
La Constitución puede incluir:
1. Artículos: Los artículos de la Constitución marcan por separado las
secciones o cláusulas que especifican el propósito u otros términos y
condiciones de la Asociación. Los artículos son las normas y reglamentos
por los que la Asociación se rige.
2. Estatutos: El propósito de los estatutos es para ayudar a definir las
normas y reglamentos. Como tales, son subsidiarias de los artículos de la
Constitución y deben estar redactados de manera que, sea apto para
satisfacer las necesidades de la organización.
MANUAL DE NORMAS
Una Organización Local también puede adoptar un Manual de Normas para
dar detalles de las actividades del día a día, tales como:
• Como se realizarán las reuniones:
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Constitución y Normas Locales
Incluye cuando se realizarán las reuniones, El Manual de Normas define las medidas mínimas
JCI Local Action Guides
quienes serán los encargados y las reglas de
reuniones que se utilizarán.
de desempeño para los funcionarios y las
consecuencias de su no cumplimiento.

• Como se deben presentar los informes:
Incluye quien es el responsable de la presentación
de informes, y que se hace con el informe.
• Como se deben realizar las actividades:
• Cualquier otra regla que no pueda ser considerada
como artículo o estatuto de la Constitución.
En la mayoría de los casos la enmienda del
Manual de Normas no necesita votación de la
Asamblea General.

Debe estar claro quién es el responsable de las RESUMEN

actividades, como serán realizadas y financiadas.
La Junta Directiva Local decide sobre los cambios de
• Como el desempeño de los funcionarios debe ser normas por una mayoría de dos tercios. Su
evaluado: constitución le dicta lo que es aplicable en cada caso.

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GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
La planificación estratégica afecta todos los aspectos de la vida de la
ACCIÓN
LOCAL
Planificación
Estratégica
Local
Cada Organización Local debe
tener un plan que vaya más allá
de sus actividades anuales. El
plan estratégico proporciona una
guía al futuro de la Organización
Local. Se identifican metas
estratégicas y métodos para
lograr dichas metas en un
periodo de tiempo determinado.
Mientras el liderazgo de la
Organización Local cambia cada
año, es muy importante que la
misma mantenga una
concentración estratégica que la
posicione en la comunidad y
continúe atrayendo a jóvenes.
Un plan estratégico es
recomendado para cada tres a
cinco años.
Asigne un Comité de
Planificación Estratégica para
tratar el futuro de la
Organización Local y presentar
sus recomendaciones a largo
plazo a la Junta directiva y luego
a la Asamblea General.
COMPONENTES
Organización Local, incluso sus programas y servicios, el reclutamiento y
patrocinadores, sus comunicaciones, finanzas, relaciones públicas, etc.
Por consiguiente, el proceso de planificación estratégica afecta a todos los
grupos constituyentes de la organización y a todos los interesados en el éxito
de ésta.
Los integrantes del Comité de Planificación Estratégica deben entender
claramente en qué consiste la planificación estratégica y cómo este proceso
puede ser de gran beneficio para la organización.
Si se lleva a cabo como es debido, la planificación estratégica ha de ser un
proceso sencillo y eficaz, capaz de responder preguntas como éstas:
1. ¿Cuál es el propósito o misión de la Organización Local?
¿Cuál es la razón de ser de la Organización Local?
2. ¿Qué visión tiene la Organización Local de lo que el futuro le tiene
deparado?
3. ¿Qué oportunidades ofrece la Organización Local? ¿Qué oportunidades
debiera prestar en un futuro?
4. ¿Cuáles son las expectativas de la membresía actual en contraposición a
los futuros miembros?
¿Cómo puede la Organización Local hacerles frente a esos desafíos?
5. Habida cuenta de las condiciones ambientales y de las capacidades
actuales de la Organización Local, ¿en dónde debiera concentrar sus
esfuerzos y recursos para realizar su misión con el fin de alcanzar su
visión?
6. ¿Qué parámetros se emplearán para medir los resultados que se
obtengan de la puesta en práctica de estas prioridades?
7. ¿Qué esfuerzos se harán para revisar las prioridades de la
organización a medida que cambien las condiciones?
PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
1. Plan de éxito
La Organización Local debe decidir quiénes participarán en el proceso,
qué se espera que cada fase produzca, y la manera en que el proceso de
planificación se llevará a cabo.
2. Recabe información para realizar un autoanálisis o un estudio de la
organización.
Se debe formular una lista completa y precisa de todos los aspectos de la
Organización Local:
a. Reuniones
b. Activos
c. Premios
d. Constitución
 GUÍA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Planificación Estratégica Local
e. Estructura Administrativa Organización Local pueda mejorar su actuación en
JCI Local Action Guides
f.
g.
Cuotas
Finanzas
sus diferentes sectores.

h. Procedimientos de Reclutamiento 6. Escoja los parámetros con que se va a medir y

i. Ceremonias de juramento supervisar la puesta en práctica de cada una de
j. Comunicaciones las prioridades estratégicas.
k. Elecciones
l. Proyectos Comunitarios Los servicios que se prestan suelen ser de
m. Programas de Capacitación naturaleza cualitativa y, por consiguiente, difíciles
n. Publicaciones de medir. Por ello es bueno emplear parámetros
o. Senadores de la JCI para medir el adelanto logrado en cada prioridad.
p. Funciones Sociales
q. Relaciones Públicas 7. Estudie lo que se ha adelantado en las
r. Compromisos Nacionales prioridades estratégicas de la Organización
s. Participación Internacional Local y revise el plan al menos una vez al año.
t. Objetivos, etc.
Este paso debe realizarse también cada vez que
3. Identifique las cuestiones esenciales para el se susciten problemas u oportunidades
futuro de la organización. extraordinarias.

El comité debe analizar los datos para ver qué luz
arrojan sobre el futuro a largo plazo de la
Organización Local. Hacer una lista corta, pero
amplia, de las seis u ocho cuestiones más
trascendentales que el Comité de Planificación
Estratégica debe considerar.
4. Escoja las prioridades estratégicas que guiarán
a la Organización Local durante los próximos
años.
Las prioridades estratégicas afectan a toda la
Organización local y se refieren a las relaciones
entre ésta y sus miembros. Ningún paso es más
importante que la decisión de concentrar tiempo y
recursos limitados en el logro de unas pocas metas
de importancia vital.
5. Formule iniciativas o planes de acción para
cada una de las prioridades estratégicas.
El comité debe buscar maneras en que la
Los cambios en el ambiente externo y en las
circunstancias internas suelen exigir reacciones
nuevas y diferentes de la organización.
RESUMEN
Cuando se realiza debidamente, la planificación
estratégica puede ser una de las actividades más
gratas y fructíferas de la Organización Local. El
proceso abarca una amplia gama de ideas, visiones
del futuro, personas, sentimientos, datos específicos,
realidades concretas y sueños nobles. La técnica de la
planificación estratégica hace que la organización
Local llegue a conocer mejor a la organización y a su
propio entorno.
Este conocimiento, a su vez, hace posible que la Junta
Directiva de la Organización Local tome decisiones
más atinadas sobre cuestiones de trascendencia
institucional como los principios de la organización, sus
prioridades a largo plazo, sus metas y sus objetivos.

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 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
El plan de acción presenta claramente las metas que la Organización Local

ACCIÓN
se propuso lograr en un año determinado. El plan de acción debe ir alineado
al Plan Estratégico de la Organización Local. El plan de acción debe
responder a las preguntas siguientes:

LOCAL 1. ¿Por qué existe la Organización? – Su misión o propósito.

La Misión de una organización constituye su razón de ser, la definición de

Plan de su propósito. Cada Organización Local es única en su clase, por
definición, y ha de tener su propia Misión que, no obstante, ha de estar

Acción Local estrechamente relacionada con la de la JCI:

“Ofrecer oportunidades de desarrollo que preparen a los jóvenes

Una buena planificación es un
pre requisito para alcanzar
metas. Un plan de acción
determina lo que debe hacerse
ahora para en el futuro poder
satisfacer eficazmente la misión
y los objetivos del proyecto o la
actividad.
para crear cambios positivos.”
2. ¿En dónde concentrará la organización sus esfuerzos? - Los
Campos de Resultados.
El propósito debe dividirse en Campos de Resultados que ayuden a
determinar las actividades en que la organización y sus funcionarios
deben invertir la mayor parte de su tiempo, talento, energía y dinero.
Los Campos de Resultados son los puntos en que se debe concentrar la
atención preferencial de la organización, y donde los resultados y no las
actividades, son importantes.

3. ¿Qué queremos hacer? - Los Objetivos.

Los objetivos son la base sobre la que se determinan las actividades que
deben llevarse a cabo. También sirven para establecer las normas de
evaluación de esas actividades.

Un objetivo es una formulación del resultado que debe alcanzarse y debe

comenzar con un verbo en infinitivo que denote acción o logro. Todo
objetivo ha de ser claro, realista y mesurable.

4. ¿De quién será la responsabilidad? - El funcionario responsable.

Cada objetivo debe indicar claramente quién será responsable de

coordinar la acción y los logros. Esa persona tendrá la responsabilidad de
formular estrategias y asignarle nuevas responsabilidades a cada una de
ellas.

5. ¿Cuándo debe comenzar y terminar? - Los plazos.

El objetivo también debe indicar la fecha o el lapso de tiempo en que

debe lograrse el resultado.

6. ¿Cuánto va a costar? - El presupuesto.

El objetivo debe indicar la inversión máxima que la Organización Local

está dispuesta a hacer.

7. ¿De qué manera queremos hacerlo? - Las estrategias.

El objetivo se divide a continuación en estrategias más pequeñas, que

vienen a ser pasos que se toman para alcanzarlo. Estas estrategias
también deben indicar quién es responsable, cuál es su plazo y cuál será
su costo.
 GUIA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Plan de Acción Local
Una vez concluido el proceso anterior, las actividades
JCI Local Action Guides
deben repartirse a lo largo del año.
EL CALENDARIO DE
PLANIFICACIÓN
Los siguientes pasos deben ser realizados mientras se
desarrolla el plan de acción de la Organización Local:
1. Se prepara el borrador del plan de acción.
El Presidente y el Secretario tienen la
responsabilidad de preparar un borrador del plan
de acción para el año siguiente. Es importante
recalcar que el plan de acción es desarrollado por
la Junta Directiva anterior al año en el cual se
llevará a cabo.
2. El borrador se le presenta a la Junta Directiva.
La Junta Directiva analiza la propuesta y le hace
las enmiendas necesarias.
3. La propuesta final se le presenta a la Asamblea
General.
La propuesta final se pone a consideración de los
miembros en la reunión anual de la Asamblea
General, que le hace las enmiendas necesarias.
4. La nueva Junta Directiva incorpora los cambios
efectuados por la Asamblea General.
Se publica la versión definitiva del plan de acción y
se distribuye a todos los miembros de la
Organización Local.
5. Los miembros de la Junta Directiva preparan
sus planes individuales.
Cada funcionario de la nueva Junta Directiva
prepara un plan de acción después de asignársele
sus responsabilidades con respecto de distintos
objetivos.
6. Se aprueban los distintos planes.
La Junta Directiva aprueba el plan de acción de
cada funcionario durante su primer mes en
funciones.
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7. Se formula el programa anual de actividades.
El Secretario reparte las actividades a lo largo del
año y hace llegar el programa a todos los
miembros conjuntamente con sus respectivas
asignaciones y los plazos fijados.
8. Los supervisores siguen de cerca las
responsabilidades de sus respectivos equipos.
Ha llegado el momento de la acción y los
supervisores inmediatos de cada funcionario
deben seguir de cerca las actividades de los
integrantes de sus equipos y cerciorarse de que
todo se está llevando a cabo de acuerdo con el
plan y el programa.
9. Se hace la evaluación y se formulan las
recomendaciones para el próximo año.
El Presidente y los supervisores deben evaluar
mensualmente el adelanto alcanzado y formular
recomendaciones sobre actividades u objetivos
que deban incluirse en el plan de acción del año
próximo.
10. Se prepara el borrador del plan de acción del
año próximo.
Y se cierra el círculo. Aprovechando como es
debido la evaluación y las recomendaciones, es
fácil preparar el borrador del plan de acción para el
año próximo.
RESUMEN
Un Plan de Acción definido y alcanzable constituye una
guía para dirigir los esfuerzos de los funcionarios y los
miembros, pero también es una herramienta que ayuda
a comunicar las direcciones y propósitos a los cuales
aspira el grupo.
Es importante entender que un Plan de Acción no está
grabado en piedra una vez que se imprime. Es
conveniente revisar sus planes mensualmente y
actualizarlos trimestralmente o cuando surja un cambio
considerable en las circunstancias de la Organización
Local.
 RECOMENDACIONES
GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
La diferencia entre los ingresos y gastos deben ser cubiertos por las cuotas

ACCIÓN
de los miembros. No se encontrarán patrocinios para los gastos
administrativos. Esas operaciones deben ser cubiertas por las cuotas de la
membresía. Si los gastos son más elevados que los ingresos, una opción es

LOCAL aumentar las cuotas y la otra es reducir los gastos. Otra opción a considerar
es el aumento de la membresía. No se puede tener un presupuesto con más
gastos que ingresos.

Presupuesto Los proyectos y programas pueden tener patrocinios. Los proyectos

pueden atraer a los patrocinadores si los mismos ven el valor de sus

y Patrocinio proyectos, y no necesariamente porque los proyectos atraigan la atención de

los medios de comunicación o público en general. En la búsqueda de
patrocinadores, se debe buscar a las organizaciones que tengan metas y
objetivos similares.
Al preparar un presupuesto:

1. Listar todos los gastos

PASOS DE LA APLICACIÓN DE UN PRESUPUESTO
administrativos (no del
Los siguientes pasos son básicos para aplicar un fuerte control monetario en
proyecto), incluyendo
una Organización Local:
publicidad, viajes,
comunicaciones, servicios
1. Preparar el presupuesto:
básicos, suministros,
alquiler, impuestos, etc.
a. Los miembros de la Junta (y la comisión de finanzas, si existiese)
indicarán los requisitos, de acuerdo al plan de acción propuesto,
2. Listar todas las fuentes
b. El Tesorero estimará los gastos administrativos.
seguras de ingresos,
c. El Tesorero estimará ingresos considerados.
incluyendo los anuncios
d. Un presupuesto equilibrado es el resultado final.
publicitarios del sitio Web,
donaciones y subvenciones
2. Aprobar el presupuesto:
garantizadas, venta de
productos, etc.
a. Se presentará el presupuesto final a la Junta Directiva para su
consideración.
3. Listar la cantidad prevista
b. La Junta modificará y aprobará la propuesta de presupuesto.
de miembros pagantes para
c. La propuesta final se presentará en la reunión de Asamblea General
obtener una idea del
para su consideración.
ingreso por pago de cuotas
d. El presupuesto de la Organización Local se modificará y aprobará
de miembros. No incluir a
por la Asamblea General de la Organización Local.
postulantes. Un cálculo
estimado es el promedio de
3. Evaluación del presupuesto:
miembros de años
anteriores.
a. El Tesorero revisará el presupuesto semanal y preparará un informe
mensual para la Junta, incluyendo la situación actual y las
proyecciones de ingresos y gastos para los próximos meses.
b. La Junta revisará el presupuesto y las proyecciones una vez al mes.
c. La Junta hará las modificaciones y correcciones necesarias del
presupuesto.

4. Archivos financieros:

a. El Tesorero mantendrá un libro de registros sobre los ingresos y otro

libro para los gastos.
b. Todos los pagos deben hacerse mediante cheque, firmado por el
Tesorero y el Presidente.
c. El Tesorero preparará un informe mensual sobre el balance de la
caja, los pagos durante el último mes, y los pagos previstos para el
próximo mes.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Presupuesto y Patrocinio
DONACIONES Y PATROCINIOS
JCI Local Action Guides
Hay dos formas de que una Organización Local
obtenga ingresos adicionales: el patrocinio y las
donaciones.
No todos los proyectos resultan atractivos para obtener
patrocinios, y ninguna organización patrocinará los
gastos administrativos, es por ello que las
Organizaciones Locales pueden pedir donaciones que
ayuden a cubrir los gastos administrativos y a los
proyectos que no atraen la atención de patrocinadores.
Tipos de donadores
Aquí están algunas sugerencias para diferentes tipos
de donantes:
1. Miembros pasados: Una persona que atribuya
gran parte de su éxito a su participación pasada en
la JCI.
2. Valor a la comunidad: Un miembro pasado u
otros que ven el valor que la JCI ofrece a la
comunidad y a los jóvenes.
3. Socios: Los proveedores u otras organizaciones
que trabajan con la JCI y han sido testigos del
valor de la JCI.
Tipos de patrocinios:
1. Inversión financiera y valor
Una empresa que quiera asociarse al proyecto y
así obtener más negocios por medio de su
patrocinio. El proyecto debe ser atractivo para el
público, ya sea convocando a una gran multitud a
un lugar donde los anuncios o productos del
patrocinador puedan ser vistos o consiguiendo una
gran atención de los medios, donde los anuncios y
los productos de los patrocinadores puedan ser
vistos relacionados al proyecto.
2. Intercambio de beneficios
Cuando una Organización Local está desarrollando
un proyecto, hay otros recursos necesarios,
además del dinero. Si el Director del proyecto de la
Organización Local es creativo y lleno de recursos,
muchos de los elementos necesarios para ejecutar
correctamente el proyecto pueden ser donados por
empresas externas, a pesar de la falta de
donaciones monetarias por la empresa.
En lugar de tratar de recaudar fondos para el
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evento por encima de los costes de inscripción, el
Director del proyecto puede decidir acercarse a un
hotel para conseguir tarifas mejores o la donación
de las habitaciones.
A cambio, el hotel podría recibir tres lugares en las
Capacitaciones de la JCI, para tres de sus
directivos o empleados, además de un anuncio en
el boletín de noticias y / o sitio web de la
Organización Local. De esta manera, se puede
negociar con el hotel en lugar de pedir una
donación monetaria.
Este enfoque puede ser especialmente eficaz para
crear asociaciones a largo plazo con una empresa.
En el ejemplo anterior, es posible que uno de los
directivos del hotel, ingrese a su Organización
Local.
3. Pequeños patrocinios por un propósito
específico
A veces, es mejor pedir donaciones de patrocinio
en pequeñas cantidades con un propósito
específico, para que la gente pueda ver el
beneficio inmediato de su donación.
Por supuesto que, esto se podría hacer con
cualquier tipo de donación. Divida en donaciones
de 50 o 75 dólares por una razón específica, en
lugar de pedir 2.500 dólares para patrocinar el
proyecto completo.
El Director del proyecto puede solicitar donaciones
a grandes empresas, pequeñas empresas,
empresarios, amigos, conocidos y compañeros de
trabajo. El presupuesto de un proyecto no tiene
que ser patrocinado por uno o dos patrocinantes
principales. Se puede ser igual de eficaz con
muchos patrocinios de donaciones pequeñas
RESUMEN
Todos los proyectos deben tener un presupuesto
básico. En fechas convenidas, comparar las cifras del
presupuesto con las cifras reales e informar a los
miembros participantes en el proyecto.
Presentarán informes mensuales en las reuniones de
Asamblea General sobre la situación financiera
incluyendo las cifras del presupuesto en comparación
con las cifras reales.
 FILOSOFÍA
GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Al igual que muchas organizaciones, la JCI se rige por un conjunto de reglas,
etiqueta o normas que son empleadas en ceremonias o eventos. Pero
ACCIÓN también se deben tomar en cuenta las normas locales, y estas varían
dependiendo del área.

LOCAL El término “protocolo” tiene muchos significados y connotaciones. A estos

efectos, diremos que el protocolo es "el código de etiqueta y precedencia
generalmente aceptado dentro de un grupo o entidad en particular". En otras
Protocolo palabras, es una forma esperada y aceptable de comportarse en una
situación social determinada.

Local REGLAS BASICAS

Uno de los aspectos más
Una de las reglas generales del protocolo es que el huésped debe seguir las
destacados de un año en la JCI
reglas de la casa.
es la visita de un funcionario
internacional a su Organización
Informe a su invitado sobre la vestimenta adecuada para el evento, la hora de
Local o Nacional. Mientras se
llegada sugerida, el lugar de entrada, dónde debe estacionarse, quién
prepara para recibir a
recibirá al invitado y en qué lugar, las personas que le serán presentadas al
funcionarios internacionales
invitado en la entrada, el orden de desfile hacia el vestíbulo, la distribución de
este año, nos gustaría compartir
los asientos, el orden de los discursos, y el orden de partida al finalizar el
con usted algunos detalles sobre
evento.
el protocolo.
En general, los funcionarios electos de la JCI tienen un rango superior al de
El protocolo es de especial
los funcionarios nombrados. Por ejemplo, un Vicepresidente Ejecutivo electo
importancia durante ceremonias
tienen mayor jerarquía que un Secretario General, un Tesorero o un Asesor
y funciones oficiales, tales como
Legal General nombrado.
reuniones nacionales y
reuniones de la Organización
Durante las ceremonias oficiales, los funcionarios de menor rango tienen el
Local, recepciones, visita de un
uso la palabra y son presentados antes que los funcionarios de alto rango. Si
funcionario de la JCI,
hay demasiados funcionarios de menor rango presentes como para
conferencias de la JCI,
presentarlos a todos, sólo mencionar sus nombres será suficiente para
congresos mundiales, etc.
reconocer su presencia.
El protocolo internacional nos
ayuda a lidiar con las diferencias PROTOCOLO PARA EL USO DE LA PALABRA
culturales de manera formal. De
la misma manera que los países Asegúrese de que la pronunciación y la puntuación sean correctas. En
podrían tener protocolos general, los funcionarios de menor jerarquía se dirigen a los presentes antes
distintos, cada organización o que los funcionarios de mayor rango. Por ejemplo, el orden sería el siguiente:
compañía tiene su propio
protocolo. 1. El Presidente Local

2. Los Miembros de la Junta Directiva Nacional

3. El Presidente Nacional

4. Los Vicepresidentes de la JCI

5. Los Miembros del Comité Ejecutivo de la JCI

6. Funcionarios Gubernamentales

7. El Presidente de la JCI

8. El Presidente o Jefe de Estado del País

Recuerde:

• Corroborar los títulos de los funcionarios visitantes, los nombres de los

 GUIA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Protocolo Local
países, etc., para asegurarse de que los anuncien
JCI Local Action Guides
correctamente.
• Exhibir adecuadamente las banderas nacionales y
de la organización.
• Recitar el Credo de la JCI al comenzar cualquier
evento o reunión oficial.
• Interpretar el himno nacional, de ser necesario.
PROTOCOLO PARA LA
DISTRIBUCIÓN DE ASIENTOS
Por lo general, la disposición de los asientos no sólo
tiene como propósito honrar la presencia de un invitado
o amigo importante, sino también mejorar el flujo de la
conversación durante la cena.
En una cena informal, tal vez no se espera que se
haga un brindis o una oración para bendecir la comida.
En una cena o ceremonia formal, se puede realizar una
oración, una invocación o un brindis para honrar o
celebrar a una persona en particular, o un evento, o
fecha importante para la organización.
Se acostumbra permitir que el invitado principal o VIP
emita comentarios breves o dé un "mensaje de saludo"
justo antes o inmediatamente después de la cena.
El anfitrión debe ser el último en dirigirse a los
presentes, con un "mensaje de agradecimiento".
Se pueden intercambiar regalos u obsequios antes o
después de la cena.
En la mayoría de las organizaciones, se acomoda a los
invitados en sus asientos de acuerdo a su rango o
jerarquía.
Se debe dar énfasis a garantizar que los invitados
ocupen los asientos que les corresponden.
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También se acostumbra saludar a y reconocer la
presencia de dignatarios importantes que se
encuentran en el salón.
En cuanto a la disposición de los asientos, tenga
presente lo siguiente:
• Los dignatarios importantes, invitados VIP o
funcionarios de alto rango deben ocupar los
asientos de la primera fila, mientras que los
funcionarios de menor jerarquía deben sentarse
detrás de éstos.
• Para evitar confusiones, se pueden preasignar los
asientos colocando tarjetas con los nombres de los
invitados en cada asiento o en el respaldo de la
silla.
• Los invitados extranjeros tienen más jerarquía que
los invitados locales al momento de sentarse.
• A los cónyuges se les otorga el mismo nivel de
jerarquía que a sus esposos o esposas. Por lo
tanto, si la Presidenta Local o Nacional que es
anfitriona del evento es una mujer casada, a su
esposo se le asignará un asiento de acuerdo con
el rango que ella posee.
RESUMEN
Más que nada, reconozca que las personas son
diferentes, y dedique un poco de tiempo a establecer
relaciones y aprender cómo piensan y actúan las
personas de otras culturas. De esta forma, el mundo se
abrirá ante usted.
Según lo establece nuestra Declaración de Principios
de la JCI, “…la hermandad de los hombres trasciende
la soberanía de las naciones...”

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
El análisis de la situación, también conocido como la investigación externa,
ACCIÓN
LOCAL
Plan de
Mercadeo
Un plan de mercadeo es un
documento escrito que define
las acciones necesarias para
alcanzar sus objetivos de
mercadeo. Un plan de mercadeo
organiza los esfuerzos de
mercadeo de manera clara y con
gran detalle.
Al crear un plan de mercadeo,
empezar por elegir el lugar,
tiempo y personas involucradas.
Debido a que el mercadeo
consiste en casi todos los
aspectos de la organización, la
junta directiva local debe
participar.
Un Plan de Mercadeo comienza
con el análisis de su situación
actual, tanto interna como
externa. En primer lugar, la
investigación de lo que la
comunidad necesita, posibles
competidores, y la demografía
del mercado. Luego, definir los
objetivos y metas de su
organización, que siempre deben
estar relacionados con la Misión
y la Visión de la JCI.
ANALISIS DE LA SITUACION
es el aspecto principal del plan de mercadeo. Se compone de tres áreas
principales: Resumen del mercado, análisis FODA y la competencia.
Todas las organizaciones de la JCI existen dentro de una comunidad.
Mediante el examen del entorno exterior dentro del entorno de la situación,
se estará mejor preparado para atender las necesidades de la comunidad en
el plan de mercadeo...
Resumen del mercado
El resumen de mercado incluye las necesidades y la demografía del
mercado. La investigación de las necesidades del mercado incluyen los
principales problemas que la comunidad necesita enfrentar. ¿Con cuál de
estos problemas están más conectados los miembros? ¿Qué tipo de
proyectos obtendrá la atención del público?
La demografía del mercado tiene en cuenta el objetivo potencial del mercado
(los miembros, patrocinadores y socios) en la comunidad.
Análisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
El análisis SWOT es tanto un análisis de los mercados internos, cómo
externos. En primer lugar, examinar las fortalezas y debilidades internas de la
Organización Local. Una fuerza interna podría ser la habilidad organizacional,
y una debilidad podría ser la falta de recursos físicos (es decir, espacio de
oficina, computadoras, etc.)
Luego, comenzar a examinar las oportunidades y amenazas externas. Una
oportunidad podría un gran demografía de jóvenes ciudadanos activos en la
comunidad. Y una amenaza externa podría ser la falta de patrocinadores y
socios potenciales para donar más a la organización o a los proyectos,
debido a una recesión económica.
La Competencia
Sea consciente de otras organizaciones comunitarias que puedan atraer a
otros posibles miembros de la JCI, así como de otras Organizaciones Locales
de la JCI. Si la Organización Local está en una gran ciudad, entre otras
organizaciones locales de la JCI, asegúrese de que las líneas de
comunicación se mantengan abiertas para que las distintas organizaciones
locales no se centren en los mismos problemas o traten de atraer a los
mismos miembros y patrocinadores como los otros.
Al tratar con otras organizaciones fuera de la JCI, concéntrese en los puntos
de venta clave de la JCI, que hacen de la JCI única. Algunos puntos de venta
exclusivos para recordar, son, la red mundial de la JCI, jóvenes ciudadanos
activos y crear un cambio sostenible.
ESTRATÉGIA DE MERCADEO
La estrategia de mercadeo abarca los objetivos y metas más amplias de la
organización, y luego se describe cómo obtener las metas y objetivos. Se
inicia con la Misión de la JCI: proveer oportunidades de desarrollo que
preparen a los jóvenes para crear cambios positivos. La Misión establece el
propósito y la dirección general de la organización. Luego de definir los
objetivos, realice un esquema del mercado de destino de los distintos grupos
afectados por la JCI. El último aspecto de la estrategia de mercadeo es la
mezcla de marketing.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Plan de Mercadeo
Metas y Objetivos
JCI Local Action Guides
Los objetivos y metas de la organización son la
profundización de las ideas claves planteadas en la
Misión. Otros objetivos claves e importantes para todas
las organizaciones incluyen, atraer a nuevos
miembros, la retención de miembros, establecer un
perfil positivo en la comunidad, la atracción de
patrocinadores y socios, la obtención del apoyo y el
reconocimiento por las acciones positivas y proyectos
en la comunidad, y estar conectados a otras
Organizaciones Locales, Nacionales de la JCI y con la
Sede Mundial de la JCI.
Mercado Objetivo
El mercado objetivo define dónde sus esfuerzos
estarán dirigidos y a quiénes afecta por sus esfuerzos.
Para la organización esto incluye: los miembros
potenciales, posibles socios o patrocinadores, los
miembros actuales, actuales socios y patrocinadores,
la comunidad y ex alumnos de la JCI. Considere las
necesidades de cada grupo, y luego, explique cómo su
Organización Local puede cumplir esas necesidades.
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Mezcla de Marketing
La mezcla del marketing son las tácticas utilizadas
para obtener los objetivos de mercadeo. El "marketing
mix" se compone de cuatro áreas, conocidas como las
"4 P: producto, plaza, precio y promoción.
• El producto de la JCI incluye tres partes
principales: Misión, Visión y Valores, la experiencia
de la JCI, y las ofertas tangibles, como los
proyectos, capacitación y eventos.
• La plaza (lugar) es definido por la ubicación de las
reuniones, eventos y proyectos.
• El precio es un área que cada Organización Local
debe determinar de forma individual. Algunas
cosas a considerar son el presupuesto de la
organización y lo que la Organización Local paga a
la Organización Nacional por miembro.
• La promoción es la manera de hacer correr la voz
acerca de la organización. Es mucho más que sólo
publicidad, sino también esfuerzos de relaciones
públicas y de cualquier forma para obtener un
mayor reconocimiento. La promoción está presente
a través de todo lo que hace la organización, por
ejemplo, el uso de remeras de la JCI, de cómo sus
miembros se presentan en público, etc.

GUÍA
JCI DE
Local Action Guides
Antes de comenzar su labor de comunicación interna, tome el tiempo para
ACCIÓN
LOCAL
Comunicaciones
Internas
La JCI no existiría sin los
200.000 dedicados jóvenes
ciudadanos activos que son
miembros en todo el mundo. Las
comunicaciones internas se
centra en la comunicación tanto
con los miembros actuales,
cómo antiguos. Después de
trazar un plan de
comunicaciones, en esta sección
se detallan las tácticas para
llevar a cabo las
comunicaciones internas.
PLANIFICACIÓN
considerar algunos factores importantes que influyen en sus decisiones.
1. Público objetivo
Considere a quienes está apuntando sus esfuerzos. En las comunicaciones
internas, esto incluye a los miembros y ex miembros (ex alumnos, senadores,
etc.) Examinar las necesidades de los diferentes grupos y subgrupos dentro
de su público objetivo. Conocer a sus miembros le ayudará a comunicarse
con ellos.
Debido a su experiencia positiva dentro de la JCI, muchas personas quieren
seguir participando, incluso después de cumplir 40. Estos ex miembros son
recursos excelentes para el conocimiento, la historia y las oportunidades de
desarrollo.
2. Metas
Determinar las metas de su proyecto. Incluir objetivos más amplios - la
promoción de la Misión de la JCI, presentar una imagen clara y coherente de
la JCI en la comunidad - y los objetivos más específicos - mantener a los
miembros actualizados sobre las actividades de la JCI o el aumento de la
asistencia a eventos de la JCI.
Los objetivos de las comunicaciones internas pueden incluir:
1. Para promover la Misión, la Visión y los Valores de la JCI,
2. Para mantener a los miembros al día sobre las actividades de la JCI
a nivel local, nacional e internacional,
3. Para inspirar a los miembros y mantenerlos motivados a participar
4. Para presentar una imagen clara y coherente de la JCI, a nivel
internacional, nacional y local a fin de reforzar esta imagen y
construir la marca
Otras metas pueden añadirse para cada proyecto, como el aumento de la
asistencia a un evento o el aumento de la participación en un programa.
Aunque algunos de los objetivos - tales como el fomento de la Misión de la
JCI - son abstractos, también es importante tener objetivos cuantificables.
Esto ayuda a medir el progreso después de que el proyecto está completo.
La meta de "aumentar el número de nuevos miembros que van a una
reunión" es menos eficaz que "aumentar el número de nuevos miembros en
una reunión en un 15%".
3. Plan de Acción
Realice un borrador de un plan de acción para ayudar a tomar decisiones
acerca del mensaje y la forma en que será entregado. Al pensar en la mejor
manera de actuar, considere el momento y el lugar correcto para llegar a su
público objetivo. Esto ayudará a decidir qué táctica utilizar para cada público.
EJECUCIÓN
Usted logrará su estrategia y plan de acción con las tácticas de
comunicación. La estrategia para la elección y ejecución de tácticas se
enmarcarán en un plan de comunicación: sus objetivos, públicos y la
comprensión del entorno externo.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Comunicaciones Internas
Para cada proyecto, determine sus objetivos y el plan
JCI Local Action Guides
con el público en mente. Esto guiará las decisiones
tácticas, de elegir si desea enviar un boletín o un
comunicado de prensa, hasta el estilo de escritura que
utilice. Hay varias maneras de comunicarse con los
miembros y ex miembros.
1. Boletines Impresos
Utilice un boletín impreso para informar a los miembros
acerca de los eventos, proyectos y noticias, locales,
nacionales e internacionales de la JCI. Incluya un
calendario, fotografías llamativas e historias vibrantes,
que muestren cómo los miembros están creando un
cambio positivo en la comunidad. Recuerde usar una
escritura coherente y elementos de diseño (tamaño de
fuente y color, márgenes, etc.) en el boletín, para
presentar una imagen profesional.
2. Boletines electrónicos
Un boletín electrónico es menos costoso de producir y
más rápido de leer que un boletín impreso. Avise a los
miembros sobre los próximos eventos e introduzca
enlaces para redireccionar a los miembros al sitio web.
Incluya un calendario de eventos, secciones cortas con
mucha información y una sección de navegación en la
parte superior. Recuerde: sea breve.
Recuerde:
• Valor. Si el boletín electrónico es valioso para los
miembros, lo leerán, independientemente a la
frecuencia - aunque una vez al día es
probablemente demasiado. Del mismo modo, si
no es valioso para sus miembros, no van a leerlo
ni una vez al año.
• Retroalimentación. Obtener información de
retorno para asegurarse de que lo que usted
piensa, realmente le importa a sus miembros.
• Respetar la privacidad. Siempre ofrecer una
opción de darse de baja, y respetar.
• Sea breve. Se debe ser capaz de leer un boletín
electrónico en cinco minutos o menos.
• Debe ser simple. Que sea fácil de navegar, así
los miembros pueden encontrar la información
que desean de forma rápida y fácil.
Recursos: Mirar el boletín electrónico de la Sede
Mundial de la JCI, Be Better, en busca de ideas e
inspiración para crear su boletín electrónico.
Suscribirse en la página principal de la JCI.
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3. Sitio Web
Un sitio web es una herramienta de gran alcance.
Consultar la Guía para Administradores de Sitios Web,
para obtener los pormenores de la adquisición de un
sitio web de la JCI.
Su sitio web puede centrarse principalmente en los
miembros, pero no olvidar a los miembros potenciales
y patrocinadores, a quienes también debe llegar el
boletín.
Incluir una navegación sencilla, escritura libre de
tecnicismos y abreviaturas, y explicaciones claras de la
Organización Local, así como de la JCI en los planos
nacional e internacional. Recuerde actualizar
constantemente el sitio para proporcionar información
nueva y pertinente.
4. Otros materiales impresos
Los folletos y otros materiales impresos son útiles
como material educativo para los miembros actuales y
anteriores con fines informativos y de inspiración. En la
era de la tecnología, a veces es bueno recibir algo que
se pueda sostener.
Recuerde presentar una imagen profesional que sea
coherente con la marca de la JCI, por su trabajo y
corrección, utilizando elementos de diseño coherentes
en sus publicaciones.
5. Medios de Comunicación Social
Con una comunicación social en línea, se puede
interactuar con varios miembros de una sola vez, y
permitirles reaccionar a la Organización Local. Estas
herramientas pueden ser de gran alcance para
promover eventos y comenzar las conversaciones en
línea. Medios de comunicación social son foros en
línea que permiten a los usuarios enviar un mensaje o
comentario e interactuar unos con otros, además de
ver el contenido de los demás.
Los medios de comunicación social incluyen sitios de
redes sociales (Facebook, MySpace, LinkedIn o
Workut), sitios de blogs o mini-blogging (Twitter) y
YouTube. Más importante aún, utilizar lo que los
miembros utilizan.
Público: miembros con conocimientos informáticos y ex
miembros que están conectados.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Para garantizar comunicaciones más eficaces, se debe diseñar un plan claro
ACCIÓN
LOCAL
Comunicaciones
Externas
El trabajo de los comunicadores
dentro de una Organización
Local se centra principalmente
en los miembros. Pero no
olviden a los no miembros. Estas
personas representan a los
futuros miembros, socios,
futuros socios, amigos de la
organización y la comunidad a la
que trata de servir.
La comunicación con los no
miembros es de vital importancia
para el éxito de la Organización
Local de la JCI. Crear una
comunicación eficaz con los no
miembros también podrá
aumentar la cantidad y calidad
de oportunidades que se
encontrarán.
PLANIFICACIÓN
antes de ejecutar la comunicación. Considere los siguientes pasos antes de
empezar.
1. Público objetivo
En toda comunicación existe un público específico que se está intentando
alcanzar. Defina su público antes de seguir adelante, ya que afecta
directamente a lo que usted está tratando de comunicar.
Externamente, sus públicos pueden ser socios y patrocinadores, miembros
potenciales o de la comunidad local. Tenga en cuenta tanto el mensaje que
desea comunicar con el público objetivo, y también lo que necesitan saber y
en lo que están interesados.
2. Metas
Hay algunos objetivos básicos de sus comunicaciones que serán parte de
cada comunicación, tales como el fomento de la Misión, Visión y Valores de
la JCI. Sin embargo, fije metas concretas para cada comunicación individual
que estén conectadas directamente a la audiencia que la comunicación
desea alcanzar.
Los objetivos de comunicación externa pueden incluir:
Socios/Patrocinadores
• Comunicar el valor que ofrece la JCI
• Presentar el cambio e impacto que la JCI ha tenido en la comunidad
• Continuar la comunicación para crear una fuerte unión.
Miembros potenciales
• Presentar información y antecedentes sobre la JCI y su Organización
Local
• Inspirar y motivar a la persona
• Convocarlos a convertirse en miembros de la Organización Local
Comunidad
• Difundir la Misión de la JCI
• Crear una imagen fuerte y positiva de la JCI en la comunidad
• Obtener el apoyo de la comunidad
3. Plan de Acción
Realice un borrador de un plan de acción para ayudar a tomar decisiones
acerca del mensaje y la forma en que será entregado. Al pensar en la mejor
manera de actuar, considere el momento y el lugar correcto para llegar a su
público objetivo. Trate de que el mensaje sea relevante, interesante y
auténtico para su público.
EJECUCIÓN
Una vez establecido un plan, es el momento de elegir la salida para la
comunicación. El público y los objetivos del proyecto ayudarán a decidir qué
táctica de comunicación se adecua más al proyecto.
1. Correos electrónicos/Notas de cortesía: Los correos electrónicos, u
otra comunicación para el seguimiento con un socio potencial, miembro
potencial o periodista, son su responsabilidad. El seguimiento es
esencial, para mantener una comunicación en ambos sentidos en
marcha. El correo electrónico debe ser siempre profesional, lo más
conciso posible, y proporcionar la información esencial para el
destinatario.
 GUIA DE ACCIÓN LOCAL DE LA JCI: Comunicaciones Externas
2. Comunicado de Prensa: Un comunicado de
JCI Local Action Guides
prensa es una declaración escrita distribuida a los
medios de comunicación. Es una forma aceptada
de comunicación entre la institución y el periodista.
Es una oportunidad para transmitir los hechos y
puntos de vista.
Los comunicados de prensa pueden anunciar una
serie de actividades relacionadas con la JCI:
eventos programados, proyectos comunitarios,
premios, logros de los miembros, etc. Un recitado
directo de los hechos y estadísticas no cuentan
una historia.
Un buen comunicado de prensa utiliza hechos,
estadísticas y citas para contar una historia, y
presenta y valida un punto de vista.
Una vez que el comunicado de prensa ha sido
enviado, debe hacerse seguimiento. Realice
contacto en los medios y asegurarse que el
comunicado de prensa fue recibido, y pregunte si
tienen alguna pregunta. Recuérdeles su
información de contacto.
3. Kits de prensa: Un kit de prensa es una
herramienta invaluable que es principalmente una
herramienta de información para dar a los
periodistas. Puede ser útil para periodistas de
medios escritos, que incluye a revistas y
periódicos; periodistas de medios radiales y
televisivos, y son muy útiles para conferencias de
prensa.
El kit de prensa debe incluir antecedentes acerca
de la JCI y la Organización Local, un comunicado
de prensa, contactos de prensa adicionales acerca
de los temas, notas de expertos y otras
organizaciones, y si se está utilizando en una
conferencia de prensa, declaraciones de los
oradores de la conferencia en el papel
membretado con los datos de contacto.
4. Entrevistas: Las entrevistas pueden ser una forma
eficaz de difundir su mensaje a través de la
televisión y radios locales. Una vez que se ha
hecho contacto con un medio local de interés, una
entrevista puede ser una gran manera de difundir
su mensaje.
Durante la entrevista, tenga en cuenta algunos
objetivos: mantener una compostura profesional
bajo presión, comunicación clara, concisa,
mensajes positivos, vender su mensaje, a usted
mismo, así como a la organización, y comunicar la
competencia y la confianza.
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5. Publicidad: Los anuncios son el espacio o el
tiempo para la promoción en un medio de
comunicación.
La publicidad puede ser muy costosa, pero, para
determinados eventos abiertos, pequeños
anuncios o boletines dirigidos a sitios web y a
pequeños periódicos locales, puede ayudar a llegar
a un amplio público. Los espectadores podrán
juzgar su anuncio en comparación con los demás
en los medios de comunicación. Si no iguala la
calidad de los anuncios del alrededor, puede tener
un efecto negativo. Hacer una investigación a
fondo en los precios, puntos de demografía, los
calendarios y plazos antes de seleccionar esta
opción.
6. Sitios Web: Los sitios web son una herramienta de
comunicación ideal para su uso con los miembros
de la JCI, sin embargo, es importante recordar que
los miembros no son las únicas personas que
utilizarán su sitio web.
Para mantener un sitio web que al usuario le
resulte fácil utilizar, tenga en cuenta lo siguiente:
• Navegación: Asegúrese de que el sitio sea fácil
de navegar. La información fácil de encontrar y
con un sentido lógico.
• Uso de las palabras: No usar la jerga.
Términos desconocidos pueden ser
intimidantes y frustrantes para un extraño en
busca de información en su sitio web.
• Contenido: El sitio web puede ser utilizado por
quienes no son miembros principalmente como
una manera de obtener más información
acerca de la organización. Recuerde que debe
proporcionar información básica acerca de la
JCI y la Organización Local, y que sea fácil de
encontrar para los no miembros.
7. Señalización: Cada material que se produce para
un evento, tiene el logotipo de la JCI o se refiere a
que la JCI está comunicando algo con la gente que
lo ve. Carteles, banderas, prendas de vestir y los
pines son todos ejemplos de materiales que tienen
el nombre y el logotipo de la JCI en ellos. Es
importante tener siempre presente lo que cada
cosa dice por sí misma y cómo grupo con el resto
del medio ambiente.
8. Mercadeo Creativo: A veces la mejor manera de
hacer llegar el mensaje es pensando desde fuera
de la caja. El objetivo final de las comunicaciones
es la creación de una imagen duradera, y positiva
de la JCI. Las ideas frescas, y creativas son
memorables, así que tienen el poder para hacer su
comunicación más eficaz!

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
La gente lee de manera diferente en línea que en la impresión. Los lectores
ACCIÓN
LOCAL
Administración
del Sitio Web
Los sitios web son herramientas
esenciales de comunicación hoy
en día. Para maximizar la
eficiencia del Sitio Web, adopte
un estilo de escritura y
organización, a un formato Web.
Escribir para hacer impresiones
es diferente a escribir para una
Web.
En primer lugar, crear un sitio
web de la JCI. Para obtener un
sitio web gratis de la JCI, enviar
el nombre de la Organización
Nacional y la Organización
Local, con el nombre del
administrador de la Web al
correo electrónico:
Asistente de Tecnología
(jheim@jci.cc) . Las solicitudes
se procesan en dos días hábiles
IMPRESO VS. EN LÍNEA
exploran en lugar leer directamente. En la web:
• El texto se divide en páginas con hipervínculos, a diferencia de con la
impresión, donde es un documento completo. Mantenga páginas
independientes, con las páginas claramente marcadas, de modo de que
los lectores pueden entrar en su sitio en cualquier momento y entender
el contenido.
• Reduzca sus palabras a la mitad. Es más lento leer en línea, y los
lectores hacen solo una leída rápida.
• Actualizar el sitio con frecuencia. Información obsoleta parece poco
profesional. El contenido fresco proporciona a los lectores una razón
para regresar a menudo.
ESCRIBIR PARA LA WEB
Sea directo: Sea claro, conciso y directo para que el lector sepa
inmediatamente lo que está leyendo, y pueda encontrar lo que él o ella está
buscando fácilmente.
Lo más importante primero: Ponga sus ideas más importantes primero
para que el lector no deje de leerlas. Mantenga una organización clara, para
ayudar a los lectores a encontrar lo que buscan de forma rápida.
Manténgalo simple: Frases largas y complejas son difíciles de leer en
Internet. Manténgalo simple.
Manténgase activo: Utilice verbos activos para atraer a los lectores y
mantener su atención.
Use palabras claves: Debido a que los lectores web por lo general, buscan
en su sitio un tema en particular, utilizando palabras claves en los títulos y en
las páginas les ayudará a encontrar lo que estás buscando. Si un usuario
está buscando un artículo en su Web sobre los Objetivos de Desarrollo del
Milenio de las Naciones Unidas, usted puede ayudarlo a encontrar el tema
en su sitio web con el siguiente encabezado:
• "los miembros de la JCI trabajan por los Objetivos de Desarrollo del
Milenio de la ONU.
O bien, porque con la primera parte de la oración aparecen otros sitios web,
pruebe este:
• "El Desarrollo del Milenio de la ONU: los miembros de la JCI toman
medidas.
Sea honesto: Debido a que el lector no sabe de dónde proviene la
información, es aún más importante la credibilidad en línea. Tómese el
tiempo para establecer sus propias credenciales, citar sus fuentes, y siempre
sea honesto.
ORGANIZACIÓN
Cómo organizar el sitio web es muy importante para ayudar a las personas a
sacar el máximo provecho posible.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Administración del Sitio Web
Encabezados: Use encabezados informativos, cortos y
significativos. Los lectores Web, escanean la
JCI Local Action Guides
información, en lugar de leer todo el contenido.
Encabezados eficaces:
• Divida el material en segmentos para que los
contenidos sean fáciles de encontrar
• Re-direccione a los lectores a lo que están
buscando
• Capture de su interés y involúcrelos
• Utilice verbos activos y fuertes. "Los Programas
Conectan a los Miembros a una Red Mundial" es
mejor que "Los Miembros Forman parte de una
Nueva Red "
• Marque claramente el contenido de cada sección
Listas y tablas: Separar la información en listas o
tablas lo hace más fácil de leer, visualmente más
interesante y más fácil de encontrar. Al escribir, buscar
información que se adapte o tenga más sentido en una
lista de puntos o una tabla, tales como fechas, medidas
propuestas de acción o responsabilidades.
Descripción: Fotos o ilustraciones son otra manera de
atraer la atención de los lectores a su página Web.
Utilice las descripciones de las fotos o ilustraciones
para atraer al lector en una historia.
Párrafos en la Web: En los sitios web encajan mejor
los párrafos cortos. Ya que los párrafos largos son más
intimidantes visualmente. Limitar cada párrafo a un
pensamiento único para que al explorar, el lector no se
pierda de la segunda mitad del párrafo. Utilice el
contador de palabras en su procesador de textos para
asegurarse de que sus párrafos no sean demasiado
largos.
DISEÑO
Utilice un diseño claro para mejorar la legibilidad y
exploración de su texto. Tenga en cuenta:
Letras
• No escribir frases largas en mayúsculas
innecesariamente. Las palabras en letras
mayúsculas son difíciles de leer.
• Para dar énfasis, usar negrita o cursiva.
• Use el tamaño de fuente por defecto en formato
HTML para que aparezca en el tamaño correcto.
• Elija los colores de fondo y de texto con cuidado.
Una de las mejores posibilidades es la del texto
negro sobre un fondo blanco. Imprima un ejemplo
de su página o mire en diferentes navegadores
para ver cómo el texto y los colores de fondo se ven
juntos para asegurar que el texto es visible.
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Oraciones
• No subrayar las frases que no sean hipervínculos.
Debido a que los hipervínculos están subrayados,
la gente asume que todo lo subrayado tiene
vínculos. No se debe utilizar el color azul para las
letras por el mismo motivo.
• Tenga cuidado de mantener la longitud de la línea
no demasiado larga o demasiado corta. Ambos
cansan al leerlos en la Web.
NAVEGACIÓN
Cuando termine su sitio, solicite a una persona ajena al
sitio que lo pruebe para ver si lo puede utilizar
fácilmente y encontrar los aspectos importantes. Esta
es una buena prueba de cuán intuitiva es la
navegación. Puntos a considerar:
• Hipervínculos: Los enlaces guían al lector a la
información más importante de su documento, evite
repeticiones, conecte con los detalles de soporte y
ayuda de exploración. Los enlaces son para las
personas que quieren leer más sobre un tema
específico. Sin embargo, no exagere. Demasiados
enlaces se hacen difíciles de leer.
• Agrupación: Agrupe su contenido en segmentos
para anticipar cómo los lectores lo verán. Esto
permite a los lectores acceder a toda la información
que necesitan sobre un tema particular, sin dar
vueltas.
• Impresión: Imprima sus sitios luego de diseñarlos.
Asegúrese de que el texto no sea demasiado
grande al imprimir. Prevea sus páginas, y pruebe su
impresión. Además, deje márgenes.
• Segmentación: No divida la información en
fragmentos demasiado pequeños. Si no hay
suficiente información para toda una sección,
considere una combinación de secciones.
TERMINOS A EVITAR
No utilice palabras o frases que se refieren al uso de la
Web. Escriba de manera efectiva en línea pero sin
llamar la atención sobre la Web. Pruebe su escritura,
imprima la página y compruebe si tiene sentido cuando
no está en línea. Entre las palabras que deben evitarse
se incluyen:
• “Haga click aquí”
• “Siga este enlace”
• “Visite este sitio Web”

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Como Presidente Local, recuerde que el éxito de la reunión depende de
ACCIÓN
LOCAL
Planificación
de Reuniones
La planificación global hace de
las reuniones de la Organización
Local más eficaz. Con una
planificación eficaz, se pueden
anunciar las fechas definidas,
asegurar los mejores oradores,
anunciar y promover programas
con bastante antelación y evitar
la anulación de reuniones debido
a la falta de oradores o
programas.
RESPONSABILIDADES
usted y de la Junta Directiva Local. Tenga en cuenta que:
1. Las reuniones sin propósito son un desperdicio de esfuerzos.
2. Escoger un lugar de encuentro que tenga una ubicación céntrica y
adaptado a la finalidad, fresco o con calefacción, según la temporada, y
tranquila y libre de interrupciones.
3. La asistencia es un pre-requisito para el éxito de las reuniones. Para
asegurar una buena asistencia, avisar a todas las personas esperadas e
interesadas en asistir con la antelación suficiente, sobre todos los
detalles.
4. Los arreglos físicos es otro factor importante que contribuye al éxito de la
reunión. Considere los siguientes puntos en la planificación de la
distribución de los asientos:
a. Elija las sillas que son lo más cómodas posible, de preferencia con
posa brazos. Siempre que sea posible evite incómodas sillas
plegables.
b. Para largas reuniones, la capacidad de asientos debe ser amplia.
Para reuniones pequeñas es mejor tener unas cuantas sillas, con
otras de fácil acceso, que tener demasiados asientos establecidos.
c. Organizar las sillas de acuerdo con el propósito de la reunión: Filas o
semi-círculos hacia el que preside la reunión son para reuniones
informales y breves. Las mesas redondas son ideales para reuniones
de Junta, donde la escritura y el trabajo deben llevarse a cabo. La
disposición de los asientos en forma de teatro es adecuado para una
reunión formal o con gran asistencia, y dónde se utilizan los
procedimientos parlamentarios.
5. La reunión debe comenzar y terminar en las horas programadas. Si se
necesita más tiempo, se puede programar otra reunión o los asistentes
pueden votar para añadir tiempo extra a la reunión en curso. En ambos
casos, la cuestión debe ser votada por los participantes en la reunión.
RECOMENDACIONES
Éstos son algunos de los aspectos importantes en la planificación de una
reunión exitosa:
1. Orden del día. Con raras excepciones, el Presidente o el Secretario no
prepararán el orden del día para su distribución a los miembros antes de
las reuniones. Un orden del día preparado acelerará la reunión y la hará
más productiva.
2. Actas. El Secretario mantiene las actas y distribuye las copias de la
reunión anterior al comienzo de cada reunión. La aprobación o la
modificación de las actas debería ser lo primero en el orden del día.
3. Longitud. Si el Presidente dirige las reuniones adecuadamente, el
tiempo máximo debe mantenerse dentro de un límite de dos horas. Se
dará a notar por parte de los miembros mayor entusiasmo por las
reuniones, si las mismas no duran una noche entera, a menos que sea
absolutamente necesario.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Planificación de Reuniones
4. Un aviso previo. En la mayoría de los casos, es
JCI Local Action Guides
responsabilidad del Secretario avisar a los
miembros sobre la reunión y enviar el orden del día
dónde se indiquen las responsabilidades, los
informes esperados y el propósito de la reunión.
CHECKLIST
PREVIO A LA REUNIÓN:

¿Está definido en propósito de la reunión?

¿Está planificado y escrito el orden del día?

¿Se han preparado y enviado las actas anteriores
a todos los miembros?

¿Entienden los funcionarios sobre qué deben
informar?

¿Se ha enviado la convocatoria de la reunión con
la hora y el lugar a toda la membresía?

¿Se han puesto en contacto con el orador invitado
para confirmar lo siguiente?:

¿El asunto a ser tratado?

¿El tiempo límite para el discurso?

¿Quién lo recibirá?

¿Esta lista la información de presentación del
orador?

¿Se han hecho los arreglos con los equipos audio-
visuales y micrófono, si fuera necesario?

¿Hay un orador suplente?

¿Se ha reservado la sala de reuniones y hecho los
arreglos pertinentes de acomodación, etc.?

¿Se ha acordado entregar un regalo al orador?

¿Se necesita la presencia de los medios de prensa
en la reunión? ¿Se los ha invitado?

¿Se necesita la utilización de etiquetas o places
con los nombres? ¿Han sido preparados?

¿Se han previsto las banderas?

¿Se prepararon y colocaron el podio, la mesa
principal, los carteles, el martillo, etc. en posición?

¿Se necesita de una decoración?
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DURANTE LA REUNIÓN:

¿Empezará la reunión a tiempo?

¿Están los funcionarios preparados para entregar
sus informes?

¿Está el orador invitado para su discurso?

¿Están preparados y puestos a disposición, los
regales, placas y certificados a ser entregados?

¿Tienes el orden del día y otro documento que
puedas necesitar?

¿Tienes contacto visual con todos los participantes
de la reunión?

¿Agradeció a todos los participantes por asistir a la
reunión?

¿Se tocaron todos los puntos del orden del día?

¿Tuvieron todos los miembros la oportunidad de
hablar y expresar su opinión?

¿Se realizaron todas las discusiones de una
manera democrática?

¿Se anunciaron la fecha, hora, lugar y otras
actividades para la siguiente reunión?

¿Terminó la reunión a tiempo?
DESPUES DE LA REUNIÓN:

¿Se han enviado notas de agradecimiento?

¿Se informó a los medios de comunicación sobre
los temas más relevantes tratados y aprobados en
la reunión?

¿Se han preparado las actas?

¿Se han confirmado y realizado seguimiento a
todos los compromisos y asignaciones?

¿Hay alguna acción necesaria por hacer como
resultado de una decisión hecha en la reunión?

¿Se ha enviado a todos los miembros el resumen
de las decisiones?

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Existen tres componentes para llevar a cabo buenas reuniones Locales.
ACCIÓN
LOCAL
Reuniones
Locales
A la mayoría de los miembros de
las organizaciones voluntarias
no les gusta asistir a reuniones.
Lo primero que hay que hacer,
pues, es cambiar esa actitud en
su Organización Local si es que
existe.
Los miembros deben entender
que las reuniones son buenas y
que gracias a ellas podrán lograr
muchas cosas. Las reuniones
son la ocasión ideal para
compartir con sus compañeros y
aprender nuevas ideas y nuevas
técnicas.
Si tanto los nuevos miembros
como los más antiguos esperan
con interés la próxima reunión,
no ha de ser difícil lograr que
participen también en otras
actividades.
RESPONSABILIDADES
• Primeramente están los líderes, que incluyen al presidente y al
secretario.
• En segundo lugar está el local en sí y los preparativos que se han hecho
para la reunión, que por lo general son responsabilidad de la Comisión de
Reuniones.
• Y, por último, tenemos a los participantes, que incluyen no sólo a los
miembros sino a los que aspiran a serlo, los invitados y los visitantes.
Ofrecemos a continuación algunas sugerencias acerca de cada uno de estos
tres componentes:
Liderazgo – El Presidente debe:
1. Saber los objetivos de la reunión antes de elaborar un orden del día
detallado, y cerciorarse de que todos los participantes conozcan esos
objetivos antes del inicio de la reunión.
2. Dominar los principios de los procedimientos parlamentarios. Si la
Organización Local no cuenta con un asesor legal, es buena idea
nombrar a alguien que entienda de procedimientos parlamentarios y
pueda decidir cuestiones de ese orden.
3. Dar aviso anticipado de la reunión e información sobre los puntos que se
tratarán.
4. Establecer un ambiente ameno. Todas las reuniones deben incluir un
"rompehielos" que ayude a crear una atmósfera más amistosa.
5. Mantener el decoro de las reuniones, observando el protocolo necesario
pero siendo flexible de acuerdo con las circunstancias.
6. Limitar el tiempo a cada orador para evitar las habladurías.
7. Velar por que el secretario levante acta de la reunión y, además, tomar
sus propias notas en caso de que hubiese alguna duda más adelante.
8. Instar a los asistentes a tomar parte activa en la reunión. Las reuniones
estas dirigidas a los participantes, no a los miembros de la Junta.
9. Asegurarse de que haya variedad en la reunión; ésa es la mejor garantía
de éxito.
10. Tener a mano en la mesa presidencial sendos ejemplares de la
Constitución del capítulo y del Manual de Procedimientos Parlamentarios.
11. Ofrecer una buena oportunidad de relaciones públicas internas a los
miembros, y de relaciones públicas externas a los invitados y visitantes.
12. Orientar a los miembros que rinden informes.
13. Hacer sentir parte de la reunión a los invitados y visitantes.
14. Comenzar y concluir la reunión a tiempo.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Reuniones Locales
Local y Preparativos – El Secretario debe:
JCI Local Action Guides
1. Encargarse de preparar la sala de reuniones,
limpiarla una vez concluida la sesión, y atender
todos los demás detalles necesarios.
2. Preparar la sala para la reunión, colocar los
asientos en la sala, colgar el estandarte del Credo,
las banderas del país y de la JCI, preparar los
equipos audiovisuales, y otros detalles relevantes.
RECOMENDACIONES
1. El orden del día puede ser todo lo variado que el
Presidente quiera.
2. La modalidad de la reunión debe adaptarse a los
deseos y la conveniencia de los miembros. Hay
que tomar en cuenta sus ocupaciones, horas de
trabajo, intereses y aspiraciones. Algunas
reuniones incluyen desayuno (y son breves),
almuerzo (igualmente breves) o cena
(generalmente largas). Los miembros pueden
sugerir otros tipos de reuniones.
3. Los procedimientos parlamentarios y el protocolo
deben ser parte integral de la reunión con el fin de
permitir el máximo de participación y la libre
expresión de pareceres. Si se siguen estas reglas,
las reuniones se llevarán a cabo de manera
ordenada, todos tendrán oportunidad de hacer uso
de la palabra, la mayoría tomará decisiones
democráticamente, y se protegerán los derechos
de la minoría.
4. El Presidente debe comenzar la reunión a tiempo;
hacer las presentaciones de rigor en orden de
importancia. Ceñirse al orden del día y a su horario
personal, e intercalar breves recesos. Seguir los
procedimientos parlamentarios apropiados. Evitar
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las situaciones embarazosas y dirimir las
diferencias con justicia. Abstenerse de dominar la
reunión, mantenerse imparcial y no pedir nunca el
consejo de los asistentes sobre cuestiones de
procedimiento, porque el presidente debe
conocerlos a fondo.
5. Por último, hay que asegurarse de que los
participantes entiendan el cometido de la reunión.
Entre sus objetivos están: despachar los asuntos
de la Organización Local, escuchar las palabras de
algún orador distinguido, agasajar a los invitados o
visitantes presentes, realizar una sesión de
capacitación para los miembros y recibir informes
sobre las actividades de la Organización Local. Si
los miembros entienden los objetivos de la reunión,
serán más tolerantes con los líderes en caso de
que se presente alguna dificultad.
Un punto que es importante recalcar es que si una
comida forma parte de la reunión, debe darse tiempo
suficiente para retirar los platos antes de proseguir. No
se puede participar plenamente en una reunión si
todavía hay personas comiendo o bebiendo. El
Presidente debe también estar atento a los modales de
los miembros. Si esa actividad quita el decoro de la
reunión o distrae a los participantes, se debe optar por
otra.
RESUMEN
Pocas actividades resultan más estimulantes que una
reunión llevada a cabo como es debido. Ya sea que se
trate de una sesión de trabajo o una función social, los
miembros deben quedar plenamente satisfechos e
interesados en asistir a la próxima. Todo cuanto a la
Organización Local gira en torno a sus reuniones; para
que sus actividades tengan éxito, las reuniones tienen
que ser buenas y productivas.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Tenga en cuenta lo siguiente la próxima vez que usted presida una reunión:
ACCIÓN
LOCAL
Presidir las
Reuniones
Presidir una reunión o una
discusión no es un proceso
pasivo, ni tampoco es
simplemente llamar a la
siguiente persona cuya mano
está levantada. El presidente no
es solamente un policía de
tránsito.
Cuando se preside una reunión,
recuerde que usted juega el
papel principal en la
determinación de si los debates
son vivos, provocativos,
creativos y enfocados - o no.
Tenga en cuenta que su
responsabilidad como
presidente es a todos los
miembros de la Organización
Local, no sólo a unos pocos. A
lo largo de la reunión,
pregúntese si los intereses de
todos los miembros están
siendo atendidos por el debate.
El reto de asegurarse de que
cada miembro hable al menos
una vez en cada reunión.
RESPONSABILIDADES
1. No domine la reunión. Recuerde que la reunión pertenece a los
miembros. Usted está ahí para facilitar el debate y la adopción de
medidas.
2. El contacto visual es la clave para controlar la reunión. En la mesa
principal debe estar el Presidente de la reunión, el Presidente Inmediato
Anterior (parlamentario) y el Secretario, sentados a un lado el Presidente.
No se puede establecer contacto visual fácilmente con alguien sentado
directamente a cada lado.
3. Siempre comience la reunión a tiempo. Si la reunión inicia tarde con
fines de esperar a los pocos que siempre llegan tarde, se le ofende a los
que están allí a tiempo. Además, las personas que están acostumbradas
a llegar tarde van a llegar tarde siempre, no importa cuando inicie la
reunión. A demás, empezar la reunión a tiempo, significa que se respeta
el tiempo de las personas.
4. Comenzar la reunión con una revisión general sobre lo que se va a
tratar. No vaya sobre cada tema del orden del día, sino que, de a la
gente un panorama de lo que se va a llevar a cabo. Es una buena
manera de introducir a la gente en el ritmo de una reunión. También
aclara las expectativas de las personas y permite a otros miembros
ayudar a avanzar con la reunión si se estanca.
5. Guíe, interceda, pruebe y estimule discusiones durante la reunión.
Brinde tempo para que las ideas y pensamientos surgan del grupo, aun
cuando se pueda abreviar el debate aportando la respuesta "correcta".
Cualquier discusión de grupo se fortalece con la diversidad de
pensamientos, así que tómese el tiempo para sacar ideas, incluso de
personas más calladas. Utilice preguntas bien elaboradas para hacer
hablar a los miembros menos locuaces. Desaliente a la gente que quiere
dominar una discusión o hablar sobre todos los temas.
6. Busque señales visuales, cómo verbales para ver cómo la gente
está reaccionando a la discusión. Si las palabras dicen "sí", pero el
lenguaje corporal dice "no", se debe confiar en el lenguaje corporal.
7. Impedir directamente el comportamiento disruptivo mediante el uso
de una pausa para señalar en privado la consecuencia de la
conducta con quién corresponda. Nunca ponga en duda los motivos
de la persona, simplemente señale la forma en que está interrumpiendo
la discusión productiva. Si no se logra, se debe tratar directamente con la
persona durante la reunión.
8. No permita que las personas interrumpan en una discusión. Cuando
lo hagan, limítese a indicar que va a agregar su nombre a la lista de
personas que van a hablar. Impondrá una disciplina que permita una
discusión más ordenada.
9. Mantenga el debate replanteando periódicamente el tema y el
objetivo de la discusión. Esta técnica es una forma para evitar que el
grupo se desvíe del tema principal o de perder de vista el propósito de la
discusión.
10. Busque el consenso, pero recuerde que la unanimidad no es
necesaria. Muchas veces una buena idea se diluye y se reduce a una
mala o ineficiente idea a través de un esfuerzo para conseguir el acuerdo
de los últimos o de dos miembros con la idea. Recuerde que como el
Presidente es responsable de todos los miembros, no sólo por los
discrepantes. Si la gran mayoría de los miembros están de acuerdo,
solicite una votación y siga adelante.
11. Ponga a votación las cuestiones importantes. No haga suposiciones
acerca de cómo los miembros se sienten. A menudo, una minoría dará
una falsa impresión acerca de cómo la mayoría de los miembros se
sienten.
12. Después de un debate razonable, replantear la cuestión antes de
cada votación. Explicar las consecuencias de la votación, y luego llamar
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Presidir una Reunión
a votación sin discusión. Si la moción se aprueba,
JCI Local Action Guides
se debe indicar los pasos a seguir, y quién es
responsable.
13. Finalizar la reunión a tiempo. Si debe sobrepasar
el tiempo establecido para terminar, pida permiso
al grupo, y sea específico sobre el tiempo adicional
necesario. Si los miembros aceptan, estarán
atentos. Si se niegan, es porque, de todos modos,
no estaban interesados en la discusión. Muchas
veces una buena reunión, ha sido arruinada por
ser extendida más allá del tiempo de establecido. Y
eso es lo que la gente recuerda, en lugar de las
cosas buenas que sucedieron en la reunión.
14. Cierre la sesión con una revisión de lo que se
ha logrado. Deje que los miembros vayan a casa
con la sensación de que su tiempo ha sido bien
gastado. Esto tendrá un impacto mayor en su
actitud sobre la próxima reunión.
RECOMENDACIONES
Vamos a examinar algunos de los errores más
comunes realizadas por los Presidentes de las
reuniones:
1. Realizar votaciones innecesarias. La mayoría de
las mociones no controversiales se manejan mejor
por consentimiento general. Cada vez que el
presidente nota que el grupo unánime está de
acuerdo con una propuesta, es más sencillo y más
rápido preguntar, "¿Hay alguna objeción?" Si no
hay ninguna, el presidente dice: "Puesto que no
hay ninguna objeción..." y los declara las medidas
que deben adoptarse. Sin embargo, el Presidente
debe, por supuesto, siempre dar la oportunidad a
los miembros a oponerse, porque si alguien lo
hace, y no hay consenso general, entonces, la
votación debe ser tomada.
2. Cortar el debate de manera arbitraria. Muchos
presidentes no entienden que no tienen el poder
para poner fin a la discusión. Sólo la Asamblea
puede hacer eso, ya sea por votación o por
consenso general. El funcionario que preside en
una asamblea democrática es un funcionario de la
asamblea, no su amo.
3. Negar una moción. No importa qué tan
fuertemente el Presidente esté en desacuerdo con
una moción, él o ella no tiene el derecho de
negarse a que se ofrezca. Por supuesto que, si se
basa en un malentendido evidente o fuera de
orden, puede explicar este hecho y facilitar a quién
propuso la moción, la oportunidad de retirarla.
4. Permitir comentarios personales. El debate
debe limitarse estrictamente al asunto en cuestión,
sin alusiones personales. Permitir esto puede
resultar en sentimientos de dolor y resentimiento,
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que puede infectar a una organización para los
próximos años.
5. Permitir comentarios irrelevantes. En una
reunión formal, es necesario que los comentarios
sean pertinentes a la propuesta en discusión. El
Presidente debe, con mucho tacto, pero con
firmeza, insistir en que la moción en curso debe
tratarse en primer lugar, antes de que otros temas
pueden ser discutidos.
6. Permanecer imparcial. En algunas reuniones de
comités, el Presidente no necesariamente tenga
que permanecer neutral, pero en las reuniones con
un gran número de miembros, es esencial. El
Presidente no debe tomar posiciones en una
controversia, sino, permanecer como un árbitro
imparcial. Si el mismo está fuertemente atado al
tema, que impide que esto sea posible, el martillo
debe ser entregado temporalmente a otro
funcionario hasta que el asunto sea resuelto
7. Proteger los derechos de una minoría
impopular. El Presidente debe impedir que la
mayoría apruebe una propuesta antes de que
ambas partes hayan tenido la oportunidad de
hablar. El Presidente debe tratar de alternar el
suelo entre partidarios y opositores del tema.
8. Repetir la moción antes de la votación. El
Presidente debe repetir la moción, de manera que
todos sean conscientes de las palabras exactas. Si
la moción es compleja, el Presidente tiene el deber
no sólo de repetir, sino también para asegurarse
de que todos entiendan lo que un voto a favor o en
contra del tema significará.
9. Confirmar, después de la votación, lo que se ha
decidido. Después de la votación, el Presidente
debe señalar con claridad lo que la reunión acaba
de votar. Esto tiene dos propósitos: confirmar a los
miembros sobre lo que se ha decidido, y simplificar
el trabajo del Secretario para preparar actas
exactas.
10. Conocer los procedimientos parlamentarios.
Repasar el manual de procedimientos
parlamentarios pocos minutos antes de la reunión,
puede tranquilizar la mente y facilitar que la
reunión sea mejor para todos los interesados.
RESUMEN
Las reuniones locales son a menudo una de las
mejores oportunidades para motivar y retener a los
miembros. Una reunión bien realizada, con varias
oportunidades de participar para todos los miembros,
mantendrá a los mismo entusiastas y dispuestos a
continuar con su membresía, así como esperando a la
próxima reunión.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Los procedimientos parlamentarios garantizan:
ACCIÓN
LOCAL
Procedimientos
Parlamentarios
Las Organizaciones Locales y
Nacionales de la JCI apoyan, y
ponen en práctica, los
procedimientos parlamentarios
en todo el mundo por muchas
razones. Aparte de las ventajas
obvias de capacitación en
liderazgo y pensamiento
disciplinado que surgen de un
debate conciso y de una
discusión dirigida con claridad,
la introducción de
procedimientos parlamentarios
ofrece una lección objetiva en
conceptos básicos de
democracia.
FILOSOFÍA
•
•
Que las reuniones se lleven a cabo de forma ordenada;
Que todos tengan la oportunidad de ser escuchados;
•
•
Que se tomen decisiones mayoritarias;
Que los derechos de la minoría estén protegidos.
Existen muchos conjuntos de reglas y guías para tomar acción eficaz en las
reuniones. Cada uno está diseñado para permitir la libre discusión y la libre
toma de decisiones. La presente guía sobre procedimientos parlamentarios
se basa en las Reglas de Orden de Robert (Robert’s Rules of Order) y no
pretende ofrecer un cuadro completo sobre los procedimientos
parlamentarios, como tampoco aspira a presentar cada situación que podría
surgir en una reunión. Pero sí le permitirá comprender mejor cómo utilizar los
procedimientos adecuados en las reuniones puede ayudar a su Organización
Local a celebrar sus reuniones de negocios de forma más eficaz.
DERECHO A HACER USO DE LA PALABRA
Para poder expresarnos, debemos obtener el uso de la palabra. La persona
debe ponerse de pie y dirigirse al funcionario que preside la asamblea o
reunión. Se debe reconocer el derecho a la primera persona que se ponga
de pie después que el orador anterior ha cedido la palabra. Si más de una
persona solicita simultáneamente la palabra durante el debate, se aplican las
siguientes reglas:
1. El presentador de la moción tendrá prioridad sobre los demás, aun
cuando haya sido el último en ponerse de pie, a fin de que pueda
explicar la moción.
2. Nadie recibirá una segunda oportunidad para expresarse hasta que todo
el mundo haya tenido la oportunidad de ser escuchado.
3. El presidente debe tratar de alternar a los oradores entre los distintos
bandos u opiniones que se hayan generado sobre un asunto.
• Por lo general, el derecho a la palabra no se establece hasta que el
funcionario que preside la reunión indica quién tiene el derecho a
expresarse. Una vez que se le concede la palabra, el orador debe
primero indicar su nombre y, si representa a un grupo, indicar a
quién representa.
• La palabra se concede luego de la presentación de una moción. Si
se presenta un informe, su lectura precede la presentación de la
moción. Luego de la moción, el lector del informe tendrá la
oportunidad de hablar primero.
• El uso de la palabra es limitado, a fin de dar a todos la oportunidad
de expresarse. El grupo puede imponer reglas más o menos
restrictivas.
• El derecho a la palabra se puede suspender por completo mediante
una moción. Sin embargo, dicha moción deberá contar con una
mayoría compuesta por dos terceras partes de los votantes, de
manera que una simple mayoría no pueda evitar la discusión y se
escuche a la minoría.
LA MOCIÓN
La moción es el medio que utiliza el grupo para tomar acción sobre un
asunto. Es una declaración de lo que se debe hacer y cómo debe hacerse.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Procedimientos Parlamentarios
Debe expresarse cuidadosamente para evitar
JCI Local Action Guides
malentendidos. Su contenido debe dirigir claramente la
discusión hacia los aspectos importantes de la
propuesta.
La moción se presenta declarando, “Propongo que…
(diga el nombre del grupo)…(añada lo que se hará,
quien lo llevará a cabo, cuándo se llevará a cabo,
cómo se financiará, etc.)”.
Por lo general, la moción debe ser secundada. Esto
significa que la persona que secunda la moción opina
que ésta debe discutirse. En ocasiones, el propósito de
que alguien secunde una moción es asegurar que el
asunto sea de interés suficiente para presentarlo al
grupo, lo que evita que una persona haga perder el
tiempo al grupo.
El derecho parlamentario se creó para asegurar que el
grupo sólo considere una sola moción a la vez. Esto
evita confusiones y acelera el proceso y es deber del
funcionario que preside la reunión recordarle
constantemente al grupo cuál es el tema central del
debate.
Sin embargo, los requisitos para realizar su labor – y
evitar que una minoría pequeña, pero bulliciosa,
mantenga a un grupo en sesión o haga perder tiempo
en asuntos sin importancia – exija que se dé prioridad
a ciertas mociones. Éstas tienen objetivos específicos
que merecen la pronta atención del grupo.
Cuando se presentan estas mociones, se convierten
de inmediato en el asunto pendiente del grupo, sobre
el cual deben decidir primero. Es importante recordar
que en ese momento sólo se encuentra ante el grupo
la moción que tiene precedencia, aun cuando
estuviesen en debate otras mociones secundarias,
incidentales o privilegiadas.
No habrá confusión si el funcionario que preside
mantiene al grupo bien informado y le explica lo que ha
sucedido, lo que está sucediendo, y lo que ocurrirá
próximamente.
TIPO DE MOCIONES
A través de los años, el uso de métodos
parlamentarios ha generado el establecimiento de
cierta terminología que con significados parlamentarios
específicos. Los términos suelen variar de acuerdo con
el grupo que los utiliza.
Moción para dejar (un asunto) sobre la mesa: Una
moción para retrasar por tiempo indefinido la
consideración de una moción principal, sacándola en
sentido figurado del "piso” o de la discusión general
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para colocarla sobre la mesa, donde no se puede
actuar sobre ella. Esto da más tiempo para evaluar el
problema, pero no establece un tiempo definido para
su reconsideración.
Moción para levantar (un asunto) de la mesa: Una
mayoría de los miembros que votaron para dejar la
moción sobre la mesa pueden levantarla de la mesa
más adelante y llevarla a discusión. Cuando esto se
hace, se retoma la discusión de la moción en la misma
condición en que se dejó sobre la mesa (los mismos
términos).
Moción principal: Moción para lograr parte de las
actividades de un grupo. Las demás mociones son, en
cierto modo, de procedimiento, mientras que las
mociones principales son las que generan acción.
• Ejemplos: Adoptar un proyecto, aprobar un
informe, crear un comité, etc.
Mociones subsidiarias: Mociones generalmente
diseñadas para facilitar la acción sobre una moción
principal – es decir, una moción secundaria a la moción
principal.
• Ejemplos: Debatir, enmendar, referir a un comité,
dejar sobre la mesa, etc.
Mociones incidentales: Estas mociones son
incidentales a la consideración de los asuntos en
cuestión y logran ciertos propósitos parlamentarios.
• Ejemplos: Cuestiones de orden y apelación,
suspensión de las reglas, objeción a la
consideración de una pregunta, etc.
Mociones privilegiadas: Una moción es privilegiada
cuando requiere una decisión inmediata sobre el
asunto con el cual se relaciona, y no sobre el asunto
de otra moción que pudiera haber estado en discusión.
Enmiendas: Las enmiendas no siempre son
necesarias, pero si alguien desea cambiar una moción,
puede proponer la adopción de una enmienda. Esto se
puede hacer en cualquier momento durante el debate.
Se pueden hacer enmiendas adicionales a la
enmienda, y se pueden presentar más enmiendas,
pero sólo se puede debatir una de ellas a la vez.
VOTACIÓN
Luego de completarse el debate, se debe llevar a cabo
la votación. Primero se lleva a votación la enmienda a
la enmienda (de haber alguna); luego se vota sobre la
enmienda (ya sea enmendada o como se presentó
originalmente, dependiendo de la votación anterior); y
por último se votará sobre la moción principal (ya sea
enmendada o como se presentó originalmente,
dependiendo de las votaciones anteriores).

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Muchas veces, las buenas ideas y sugerencias nunca se ventilan porque un
ACCIÓN
LOCAL
Brainstorming
(Tormenta de
Ideas)
La sesión para generar ideas o
“brainstorming” es una técnica o
estrategia para atacar – o tomar
por asalto – un problema para
alcanzar la mayor cantidad de
ideas en el menor tiempo
posible. Es esencial que las
ideas que se generen sean
aceptadas sin objeciones, en
términos de su viabilidad.
Primero las ideas – las críticas y
la evaluación van después.
FILOSOFÍA
miembro no tiene la confianza o la habilidad de expresarse en una reunión.
Durante una sesión de “tormenta de ideas”, se crea una atmósfera que anima
a todo el mundo a presentar sus ideas. Puede ser que la idea de un miembro
reservado sea la mejor presentada, y la organización la considera como una
idea totalmente independiente de quién la presenta, y la desarrolla.
Resultado: El miembro reservado se siente parte del grupo, ve cómo
convierten su idea en una realidad práctica y tiene interés en unirse al grupo
y colaborar en la construcción. Se sabe que en ocasiones se condenan las
ideas y sugerencias, no por su contenido, sino por el individuo que las
presenta. Sin embargo, la sesión para generar ideas supera esta lamentable
realidad.
La filosofía de la sesión para genera ideas es sencilla. Parte de la premisa de
que no existe una sola respuesta para un problema. Supone que muchas de
las ideas más exitosas son aquellas que a primera vista parecían ilógicas,
burlonas o no viables. Supone que el juicio crítico y el peso muerto de las
experiencias anteriores tienden a reprimir las ideas creativas. La evaluación
crítica de las ideas debe estar separada de su proceso creativo.
SESIÓN PARA GENERAR IDEAS
El Tema:
• Es necesario comenzar con un tema. Supongamos que está pensando
en una campaña local para seguridad en el tránsito.
• El problema debe presentarse en forma de una pregunta específica, lo
que estimulará un flujo ilimitado de ideas.
• Por ejemplo, "¿Cómo puede nuestra Organización Local educar al
público en cuanto a la seguridad en el tránsito?" No diga, "¿Debemos
lanzar una campaña local sobre seguridad en el tránsito?"
Las Reglas:
• Todas las ideas deben presentarse sin previa discusión de criterio.
• No se permiten las críticas.
• Se fomenta la participación despreocupada ("libre expresión"). En
ocasiones, las ideas alocadas son las mejores.
• En esta etapa, el objetivo es la cantidad en lugar de la calidad.
• Se permite “subirse” sobre las ideas de otros.
Métodos:
La persona que preside explica el propósito de la sesión para generar ideas,
anuncia las reglas y escribe el tema en un pizarrón o en un rotafolio.
Luego, ésta invita a los participantes a presentar ideas y sugerencias, las
cuales se anotan en el pizarrón inmediatamente. Los miembros permanecen
sentados y sólo mencionan en voz alta sus ideas tan rápido como pueden
anotarse.
 GUIA DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Brainstorming (Tormenta de Ideas)
Deje que la sesión de de ideas continúe hasta que
JCI Local Action Guides
cese el flujo de ideas.
Luego, el Presidente agradece a los participantes y
procede al próximo paso – la evaluación. El grupo
puede entonces examinar todas las sugerencias en
términos de su viabilidad, tal vez mediante la técnica
de debate en grupos. El grupo también puede delegar
esta tarea de evaluación a un comité elegido para este
propósito.
LA SECUELA
La parte más importante del proceso conlleva el uso de
las ideas que surgieron de la sesión para generar
ideas. Algunas de ellas podrían no ser útiles, pero por
lo general una gran proporción son dignas de atención.
Debe manejarse cuidadosamente el proceso de
evaluación del contenido y la viabilidad.
El Presidente debe señalar las ideas que sean
contrarias a la política anterior, o que estén fuera del
alcance de la organización, y preguntarles si éstas se
pueden eliminar de la lista. En este momento es vital
tener una actitud abierta, ya que una desviación de la
política anterior podría ser aceptable para la reunión.
Si el tiempo es un factor limitante, el grupo podría
delegar el proceso de evaluación a un comité de
investigación o a su comité ejecutivo. De hacerlo, se
debe tener cuidado de que el resultado de su
investigación se informe a todo el grupo, con un
informe detallado sobre la aceptación o rechazo de
cada una de las principales ideas.
VARIACIÓN
Otra variación es utilizar grupos de debate o de
discusión para generar ideas. El portavoz de cada
grupo anuncia las ideas recopiladas en su grupo, las
cuales a su vez se anotan en el rotafolios principal. Al
utilizar esta variación, se combinan las ventajas del
grupo de discusión y de la tormenta de ideas para dar
a los miembros una mejor oportunidad de participar. Se
puede generar más del doble de las ideas al dividir un
grupo grande de una reunión en grupos de discusión
más pequeños.
Muchas ideas se repetirán en los distintos grupos, y al
anotar la cantidad de veces que se han anotado esas
ideas, es posible determinar cuáles son las más
populares.
Lo mencionado anteriormente detalla un método
práctico de llevar a cabo una sesión para generar ideas
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en un grupo grande, independientemente de la
cantidad de participantes. Los mismos métodos
básicos se aplican a todas las sesiones para generar
ideas, pero en un comité pequeño se puede eliminar el
rotafolios grande y el presidente puede anotar en un
bloque de notas todas las sugerencias que se
ofrezcan. Al concluir la sesión, el comité podría evaluar
el contenido y la viabilidad de las ideas anotadas, y
decidir la acción más conveniente que deben tomar.
VENTAJAS
• La “tormenta de ideas” ofrece muchas formas
creativas de resolver antiguos problemas. El
progreso es reflejo de la existencia de ideas; el
estancamiento es la falta de ideas.
• Al poner en práctica la “tormenta de ideas”
mejorará el poder creativo. Algunas personas son
“generadores de ideas” naturales, pero todos
podemos mejorar nuestras facultades creativas
mediante la práctica.
• La “tormenta de ideas” nos permite detectar el
talento rápidamente. Si convoca a los miembros
nuevos de su Organización Local a una sesión
para generar ideas, no tardará mucho en descubrir
sus talentos. Cada organización contiene una gran
cantidad de recursos humanos que con frecuencia
se desperdician.
• La “tormenta de ideas” puede economizarle horas
de investigación y de discusiones en una
conferencia al estilo tradicional. Se pueden crear
muchas ideas nuevas en poco tiempo.
• La “tormenta de ideas” mejora la comunicación
entre las personas. Su carácter informal propicia la
simpatía. La “tormenta de ideas” es un método
mediante el cual los miembros más reservados
tienen la oportunidad de hacer su aportación,
convertirse en parte del club, y posiblemente llegar
a ser uno de sus miembros más activos y más
valiosos.
RESUMEN
Se debe poner cuidado al anotar las ideas, de manera
que no se distorsionen los pensamientos de los
miembros en un afán del anotador por resumirlas.
Siempre que sea posible, utilice las propias “palabras
clave” de los miembros. Aliéntelos a abreviar sus
ideas, pero haga hincapié en la diferencia esencial de
ideas que ya se han presentado. Trate todas las ideas
con seriedad; no clasifique ningún comentario como
humorístico o burlón – la clasificación general se
llevará a cabo en una reunión posterior.

GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Las Organizaciones Locales de la JCI llevan a cabo proyectos con un solo
ACCIÓN
LOCAL
Proceso de
Planificación
de Proyectos
Locales
Las Organizaciones Locales de
la JCI alrededor del mundo
llevan a cabo proyectos con el
objetivo de ofrecer a sus
miembros la oportunidad que se
preparen para crear cambios
positivos.
Los proyectos ofrecen una
oportunidad a los miembros a
desarrollar la práctica de
organización, planificación,
creación de equipos, liderazgo y
habilidades de gestión. Es
también el medio donde los
jóvenes pueden crear mejores
cambios positivos.
La imagen y la eficacia de la
organización local, así como el
desempeño de los miembros
individuales, se reflejan en los
resultados de cada proyecto.
Miles de organizaciones en todo
el mundo llevan a cabo
proyectos de desarrollo en miles
de comunidades, pero lo que
hace que los proyectos de la JCI
sean únicos es que
proporcionan oportunidades que
preparan a los miembros a crear
cambios positivos.
EL PROYECTO DE LA JCI
objetivo: lograr la Misión de la organización. Cada proyecto alrededor del
mundo debe tener como objetivo ofrecer oportunidades que preparen a los
jóvenes para crear cambios positivos.
La Prueba de las Tres Etapas
Antes de poner en práctica cualquier proyecto, se deben considerar las
siguientes etapas como referencia, para determinar si el proyecto permanece
alineado a la Misión de la JCI.
1. Oportunidades de desarrollo: La Organización existe para sus
miembros. Las Organizaciones Locales deben proveer recursos donde
sus miembros puedan obtener las oportunidades que la JCI ofrece.
Todas las Organizaciones Locales deben ofrecer oportunidades donde
sus miembros puedan desarrollarse.
2. Preparar a los jóvenes: Los jóvenes unidos por un mismo bien común,
crean poder. Si existiesen más jóvenes adquiriendo habilidades por
medio de las oportunidades de desarrollo, los mismos estarían
preparándose, para así poder obtener un impacto mayor en sus
comunidades.
3. Crear Cambios Positivos: El cambio positivo es la meta principal de la
JCI. Las oportunidades y la preparación de los jóvenes lleva a un cambio
positivo. Los proyectos llevados a cabo deben tener sustentabilidad e
impactos duraderos creando una comunidad mejor. Los miembros toman
medidas para implementar proyectos que tengan relevancia en la
comunidad, enfrentando cuestiones de interés común en la comunidad
en general.
Es necesario involucrar a la comunidad en su totalidad en el proceso de
planificación. Aquí encontrará algunas ideas útiles.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
PASO 1: ENCUESTAS
La mejor manera de descubrir las necesidades de la comunidad es realizar
una amplia encuesta. La encuesta debe contener preguntas acerca de los
problemas y las necesidades de la comunidad. Se pueden realizar distintos
tipos de encuestas:
1. Encuesta Pública - Consiste en salir a la calle e interrogar a personas .
2. Encuesta de Líderes - Consiste en visitar a figuras prominentes de la
comunidad para recabar su opinión.
3. Encuesta Representativa - Se escoge e interroga a un corte seccional
que represente al público en general.
4. Encuesta mediante Grupos de Discusión. Se organiza una reunión
pública a la que asiste un grupo de personas competentes que hablan de
los temas que se quiere considerar.
La selección de las preguntas bien pudiera determinar el éxito o el fracaso de
la encuesta. Considérense los siguientes tipos de preguntas:
1. Cierto o falso; sí o no - solamente se precisa una respuesta.
2. Selección múltiple - se ofrece una selección de distintas opciones.
3. Hechos concretos - recaban información concreta sobre realidades
objetivas como, por ejemplo: ¿cuántos cines hay en la ciudad?
 GUIAS DE ACCION LOCAL DE LA JCI: Procesos de Planificación de Proyectos Locales
4. Opiniones - solicitan puntos de vista.
JCI Local Action Guides
5. Enumeración en orden de prelación - se
presenta una lista de necesidades y se pide que se
las coloque en orden de importancia.
PASO 2: ANALISIS
Una vez concluida la encuesta, los resultados deben
organizarse lógicamente y estudiarse a fondo, de
manera de poder colocar la lista de necesidades de la
comunidad en orden de importancia relativa. Se debe
elaborar un informe en que se presenten los resultados
de la encuesta a la Organización Local, los líderes de
la comunidad y los medios de comunicación.
El próximo paso consiste en formular una lista de los
proyectos que necesitan urgente atención y nombrar
un director para cada uno de ellos.
Aun cuando es preciso tomar medidas inmediatas para
resolver los problemas que la encuesta puso de
manifiesto, el mero hecho de haber hecho una
encuesta, analizado sus resultados e informado a la
comunidad es una aportación positiva a la comunidad.
PASO 3: PLANIFICACIÓN
La base del éxito de todo proyecto es un equipo bien
organizado que lo lleve a cabo. Y la mejor forma de
asegurar ese éxito es asignar los distintos proyectos a
respectivos comités presididos por directores.
La primera tarea del director ha de ser que los
miembros de su comité estudien el proyecto a fondo y
con detenimiento.
El plan de acción debe incluir los elementos siguientes:
1. El propósito o misión del proyecto: Hay que
establecer la razón porque el comité lleva a cabo
el proyecto. El propósito debe precisar los fines del
proyecto en una sola oración que todos los que
trabajan en él puedan entender fácilmente.
2. Las responsabilidades principales de los
aspectos fundamentales: Las actividades del
proyecto deben dividirse en distintos aspectos
fundamentales tales como finanzas, promoción,
registros, administración, etc.
3. Los objetivos de cada aspecto: Se deben
establecer los objetivos principales de cada
aspecto fundamental. Los objetivos deben ser
posibles y fáciles de entender.
4. Pasos de acción para cada estrategia: Cada
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estrategia debe dividirse en pequeños pasos de
acción que indiquen claramente lo que debe
hacerse y quién tiene la responsabilidad de
hacerlo.
Una vez concluido el plan de acción, es necesario
recabar la información siguiente: un orden cronológico
de acontecimientos o actos; un cronograma; un
presupuesto; listas de los deberes de todos los
miembros del comité; y una lista de organizaciones
ajenas a la organización, recursos y personas que
toman parte en el proyecto.
El plan de acción se le presenta a la Junta Directiva
que, con su aprobación, ratifica el compromiso de la
Organización Local para con el proyecto.
PASO 4: ACCIÓN
En la fase de la acción, el proyecto se pone en marcha
y todos los participantes llevan a cabo sus
responsabilidades.
La fase de acción exige que el director del proyecto
aplique habilidades muy importantes como la
delegación, la supervisión, las comunicaciones, el
manejo de los recursos humanos, la oratoria y muchas
otras más. Al asignar responsabilidades, tenga en
cuenta la necesidad de hacer sacrificios. Los miembros
sacrifican tiempo libre, pasatiempos e intereses hasta
que el proyecto quede terminado.
PASO 5: EVALUACIÓN
La evaluación es la culminación natural del proyecto.
Es posible que el proyecto haya sido un éxito rotundo
pero que no haya satisfecho las necesidades de la
misión.
Y si el proyecto fracasó, es necesario saber las
razones de su fracaso y las medidas correctivas que
pueden aplicarse ahora o en un futuro, cuando se
vuelva a intentar un proyecto semejante. Muchas
veces se pasa por alto la evaluación porque los
participante estiman que con terminar el proyecto
basta.
RESUMEN
Una vez concluido el proyecto, los miembros del
comité podrán sentirse orgullosos de su labor y
satisfechos de la experiencia que han adquirido, de su
superación personal, de haber dado más realce a la
imagen de la Organización Local y de haber mejorado
su comunidad.
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
GUÍA
JCI LocalDE
Action Guides
Un Plan de Acción no es un itinerario de eventos (el cual sólo especifica el

ACCIÓN
tipo de actividad y cuándo se llevará a cabo), ni una lista de cosas que hay
que hacer para alcanzar el objetivo. Un Plan de Acción debe responder las
siguientes preguntas:

LOCAL 1. ¿Por qué se estableció este proyecto? – La Misión o el Propósito.

La misión o propósito de un proyecto o actividad es la razón de su

Plan de existencia, la definición de su propósito. Cada proyecto es único y tendrá
su propia misión, pero debe estar estrechamente relacionado con la
Acción del misión de la Organización Local y con la misión de la JCI:

Proyecto “Ofrecer oportunidades de desarrollo que preparen a los jóvenes

para crear cambios positivos.”

Local El proyecto de cumplir con la prueba de las tres etapas;

- Ofrecer oportunidades de desarrollo a los miembros

La planificación es un
prerrequisito para lograr las
metas que se han fijado. Seguir
un Plan de Acción conlleva
evaluar ahora lo que se debe
hacer en el futuro para cumplir a
cabalidad con la misión y los
objetivos del proyecto o
actividad en cuestión.
- Preparar a los jóvenes
- Crear cambios positivos en la comunidad
2. ¿Dónde concentrará sus esfuerzos el comité del proyecto? – Las
Principales Áreas de Resultados.
La misión debe dividirse en Principales Áreas de Resultados, lo cual
determinará dónde el comité y los miembros deben invertir la mayor
cantidad de tiempo, talento, energía y fondos.

Las Principales Áreas de Resultados son las áreas donde es necesario

enfocar la atención primaria y donde los resultados, no las actividades,
son importantes.

3. ¿Qué queremos hacer? – Los Objetivos.

Los objetivos son la base para determinar qué actividades se deben

llevar a cabo.

Los objetivos también ayudan a establecer criterios para evaluar cómo se

llevan a cabo las actividades. Un objetivo es una declaración de un
resultado que desea alcanzarse, y debe comenzar con un verbo de
acción en infinitivo. Debe ser claro, alcanzable y mensurable.

4. ¿De quién será la responsabilidad? - El funcionario responsable.

Cada objetivo debe indicar claramente quién será responsable de

coordinar la acción y los logros. Esa persona tendrá la responsabilidad de
formular estrategias y asignarle nuevas responsabilidades a cada una de
ellas

5. ¿Cuándo debe comenzar y terminar? - Los plazos.

El objetivo también debe indicar la fecha o el lapso de tiempo en que

debe lograrse el resultado.

6. ¿Cuánto va a costar? - El presupuesto.

El objetivo debe indicar la inversión máxima que la Organización Local

está dispuesta a hacer.
 GUIAS DE ACCION LOCAL DE LA JCI LOCAL: Plan de Acción del Proyecto Local
7. ¿De qué manera queremos hacerlo? - Las
JCI Local Action Guides
estrategias.
El objetivo se divide a continuación en estrategias
más pequeñas, que vienen a ser pasos que se
toman para alcanzarlo. Estas estrategias también
deben indicar quién es responsable, cuál es su
plazo y cuál será su costo.
Una vez concluido el proceso anterior, las actividades
deben repartirse a lo largo del año.
EL CALENDARIO DE
PLANIFICACIÓN
Los siguientes pasos deben ser realizados mientras el
desarrollo del plan de acción del proyecto local:
1. Se prepara el borrador del Plan de Acción.
El Director del Proyecto y otros miembros
importantes preparan un borrador del Plan de
Acción para el proyecto.
2. El Comité del Proyecto enmienda el borrador.
El Comité del Proyecto discute el borrador y realiza
enmiendas, de ser necesario.
3. Se presenta la Propuesta Final a la Junta
Directiva.
Se presenta la propuesta al Vicepresidente a
cargo, y se realizan enmiendas de ser necesario.
4. El Comité del Proyecto incorpora los cambios
aprobados por la Junta Directiva.
Se imprime el Plan de Acción final y se distribuye a
todos los miembros del proyecto.
5. Los miembros del proyecto preparan sus
planes.
Cada miembro del proyecto prepara otro plan de
acción después de recibir sus deberes y
responsabilidades para distintos objetivos.
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6. Se aprueban los planes individuales.
El Director del Proyecto aprueba el plan de acción
de cada miembro. Ahora se pueden establecer el
costo y los plazos para todas las actividades.
7. Se diseña el Calendario de Eventos del
proyecto.
El comité puede distribuir las actividades en el
calendario y enviarlas a todos los miembros del
proyecto, indicándoles los plazos y los deberes
establecidos.
8. Los supervisores dan seguimiento a las tareas
de sus equipos.
Ahora es el momento de tomar acción, y los
supervisores inmediatos de cada miembro deben
dar seguimiento a los miembros de su equipo para
asegurarse de todo fluya de acuerdo con el plan y
el calendario.
9. Se hace una Evaluación y se emiten
recomendaciones para el futuro.
El Director del Proyecto, y el Vicepresidente deben
evaluar el progreso mensualmente y emitir
recomendaciones sobre acciones que se deben
incluir en un proyecto futuro.
10. Se emite un informe y recomendaciones para
proyectos futuros.
Se realiza un análisis exhaustivo y se presentan
recomendaciones concretas para mejorar
proyectos futuros y evitar errores que se
cometieron en este proyecto.
RESUMEN
Cualquiera que sea el propósito de redactar un plan de
acción, no lo considere como algo grabado en piedra
una vez que esté impreso. Revise sus planes
constantemente para actualizarlos o cuando surja un
cambio considerable en las circunstancias del
proyecto.
 Lista deGuides
JCI Local Action Cursos Oficiales de la JCI
Los Cursos Oficiales de la JCI, con las siglas JCI antes del nombre, son los cursos considerados por la Comisión de
Capacitación de la JCI como esenciales para el progreso de la organización y desarrollo de los miembros. Los Cursos
Oficiales de la JCI deben organizarse en línea, realizarse por instructores certificados y todos los participantes deben
inscribirse personalmente en línea. La JCI no cobra costo alguno por la organización de cualquiera de los Cursos
Oficiales de la JCI. Los organizadores pueden cobrar para cubrir los gastos de los instructores, los costes logísticos y
los manuales de los participantes que se imprimen en el lugar por el organizador del curso.

Estos son los Cursos Oficiales de la JCI actualmente disponibles:

JCI CSR, es un curso de medio día con el fin de elevar la conciencia de los efectos a largo plazo que nuestras acciones y
comportamientos tienen en la humanidad, la economía y el medio ambiente; promover y generar el debate sobre el
concepto de Responsabilidad Social Corporativa y los principios del Pacto Global de las Naciones Unidas, instar a los
miembros a asumir responsabilidades como empresas y los ciudadanos en la sociedad y aplicar y poner en práctica
actividades con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

JCI Achieve, es el Curso de la JCI para el Desarrollo de una Organización Local, que utiliza los debates y estudios
de casos para comprender y establecer la identidad de la Organización Local, su propósito y qué hacer para cumplir con
la Misión de la JCI, adoptar y utilizar eficazmente actividades reconocidas y apreciadas, comprender a los grupos
demográficos y sus características y cómo construir una organización atractiva que atraerá a nuevos miembros que están
buscando las oportunidades de desarrollo y desean crear un cambio positivo como ciudadanos activos. JCI Achieve
debe ser tomado por todos los miembros que desean comprender plenamente el sentido, el propósito y la dinámica de la
construcción de una Organización Local atractiva.

JCI Admin, es el Curso de la JCI para el Gerenciamiento de una Organización Local, es un curso de día completo
recomendado para todos los nuevos miembros del consejo directivo local o para cualquier miembro que quiera
convertirse en un líder en cualquier nivel de la organización local. El curso cubre la estructura de la junta directiva local, la
gestión de los asuntos de la organización local, la realización de reuniones, la planificación y la importancia de que
realizar actividades en la comunidad para el logro de la Misión de la JCI. JCI Admin debe ser tomado por todos los
miembros que deseen comprender la dinámica de la gestión, administración, planificación y las reuniones de una
organización local.

JCI Presenter, es un curso de día completo diseñado para todos los miembros de la JCI que quieren ampliar sus
habilidades de presentación a fin de hacer mejores informes de proyecto y de intervenir durante las reuniones. Este curso
se centra en los conceptos de creación y entrega de una presentación efectiva utilizando las ayudas visuales y fuertes
métodos de entrega con una mente hacia la comprensión de la audiencia. Durante el curso, los participantes participarán
en actividades varias de presentación; crearán y ofrecerán una presentación, participarán en actividades que demuestran
el proceso para crear una presentación eficaz y explorarán oportunidades para incrementar la confianza de la auto-
presentación. JCI Presenter es necesario para asistir a la JCI Trainer.

JCI Trainer, es un curso de dos días que abarca los estilos de aprendizaje de adultos, los mejores métodos de
entrenamiento para enseñar a los adultos, los instrumentos de capacitación y otras técnicas, necesarias para
comprender e impartir capacitaciones a un público adulto. JCI Trainer debe ser tomado por los que se hayan graduado
del JCI Presenter y quieren desarrollar su confianza en la presentación de informaciones complejas de una manera
comprensible e interesante, y aumentar su capacidad para motivar a otros.

JCI Designer, es el Curso de la JCI para el Diseño de Capacitaciones, es un curso de tres días que introduce técnicas y
herramientas que los instructores pueden utilizar para diseñar cursos de capacitación, con instrucciones detalladas para
los instructores, los manuales del participante y las ayudas visuales que permitan a otros instructores realizar de manera
eficiente el curso. JCI Designer está destinado a preparar a los instructores que ya han demostrado sus talentos en el
campo de la capacitación en una nueva dimensión del diseño de la capacitación.

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JCI Local Action Guides

Misión de la JCI

“Ofrecer oportunidades de desarrollo que preparen a los jóvenes para crear cambios positivos.”

Visión de JCI
.
“Ser la principal red mundial de jóvenes ciudadanos activos.”

Sobre la JCI

La JCI es una comunidad mundial de jóvenes ciudadanos activos, entre los 18 y 40 años de edad, quienes
comparten la creencia que para poder crear cambios positivos, deben trabajar en conjunto para mejorar ellos
mismos y el mundo que los rodea. Con más de 5.000 Organizaciones Locales en más de 115 países y
territorios, la JCI conforma una energética comunidad internacional de casi 200.000 miembros. Involucrándose
en actividades que van desde el desarrollo comunitario hasta proyectos internacionales, mediante su
participación, liderazgo y acción, los miembros demuestran su responsabilidad social y se convierten en
mejores personas. Los ciudadanos globales de la JCI están comprometidos a ser mejores líderes para crear
un futuro mejor para todos.