internacional por más de cuarenta años. fue el primer libro en encarar al gerenciamiento como un todo, el
primero en describir el gerenciamiento como una función distinta, la gerencia como un trabajo, y el ser
como gerente a lo largo de este resumen, aunque los términos que mejor se adecuen sean tal vez
nunca en la historia de la humanidad una institución se probó a sí misma indispensable tan rápidamente
como el gerenciamiento, y con tanta aceptación. el gerente es el elemento dinámico y que da vida a todo
negocio.
mundo entero durante las próximas décadas. que e.e.u.u. sea el líder económico hoy hará que el
gerenciamiento sea decisivo: desde la cima sólo hay un camino, cuesta abajo. fuera de e.e.u.u. el
si europa recupera su prosperidad económica depende, sobre todo, del rendimiento de sus gerencias. y si
los países en vías de desarrollo y los productores de materia prima tendrán éxito en el crecimiento de sus
economías, o si se volverán comunistas, depende en gran medida de su habilidad para generar gerentes
competentes y responsables.
¿qué hace el gerenciamiento? hay dos respuestas populares. una dice que es la gente que está en lo
más alto. la otra define al gerente como el que dirige el trabajo de otros o que hace su trabajo logrando
el gerenciamiento es una práctica, más que una ciencia o profesión. la gerencia es un órgano de
gerenciar implica responsabilidad para intentar modificar el contexto económico, para el planeamiento,
su segunda función es hacer una empresa productiva, sin contar sus recursos materiales y humanos. la
empresa debe ser capaz de producir más o mejor que todos los recursos que la componen: “el todo es
y su última función es manejar el trabajo y a sus ejecutores. esto implica organizar el trabajo para que sea
más ameno para el empleado, y organizar a la gente para que haga su tarea más productiva y
eficazmente.
la creencia popular que la nueva tecnología reemplazará el trabajo humano con robots es totalmente
falsa. esta tecnología empleará gente altamente calificada y entrenada. y demandará más gerentes.
hay cientos de libros sobre gerenciamiento acerca de las varias funciones del negocio: producción,
marketing, finanzas, ingeniería, compras, etc. pero no así de lo que es manejar el negocio en su conjunto.
esto refleja la falta de una teoría firme sobre la empresa. el autor prefiere mostrar un ejemplo con una de
las más exitosas empresas de e.e.u.u. antes de empezar a teorizar por su cuenta y relata la historia de
la empresa es creada y manejado por personas. las fuerzas de la economía limitan su acción. la
un factor muy importante. no es la explicación o causa racional del desempeño del negocio y sus
decisiones, pero sí es la prueba de su validez. el cliente es la base del negocio y lo que lo mantiene vivo.
como el fin de una empresa comercial es generar clientes, sus funciones básicas son el marketing y la
innovación.
el negocio debe manejarse estableciendo objetivos para él. estos objetivos deben definirse según lo
correcto y deseable para la empresa. en la lucha por alcanzar los objetivos, seguramente se producirán
mayor requisito del gerenciamiento por objetivos. los objetivos deben examinarse y redefinirse
continuamente.
hacen falta objetivos. en general, estas áreas son marketing, innovación, productividad, recursos físicos y
la forma de establecer los objetivos es determinando qué debe medirse y controlar en cada área y cuál
será el patrón de medida.
capítulo 8º: decisiones hoy para resultados mañana
un objetivo sirve para determinar qué acción tomar hoy para obtener resultados mañana.
los gerentes de hoy deben proveer a la empresa de los gerentes del mañana.
por tradición, la gerencia reacciona presionando a la producción por sus limitaciones físicas. para quitar
estas limitaciones o convertirlas en oportunidades, los gerentes deben primero entender cuál sistema de
producción es el más adecuado a su tipo de operación. hay tres sistemas básicos de producción
estandarizadas.
los principales problemas de orden, estructura, motivación y liderazgo en la empresa deben resolverse
el gerente es el elemento más caro y el que se deprecia más rápido. cuan bien son dirigidos son los
nuevamente los desafíos básicos así como los conceptos básicos son descriptos a través de un ejemplo:
el autor narra el intento de henry ford de dirigir su empresa sin gerentes que casi lo llevó a la ruina.
cualquier empresa debe formar un verdadero equipo y reunir los esfuerzos individuales en un esfuerzo
común.
el gerente debe saber y entender qué espera de él la empresa. y sus superiores deben saber qué
contribución hace y juzgarlo acordemente. si no cumplen con su tarea, los gerentes están siendo mal
dirigidos.
el trabajo de gerente debe tener proporciones de dirección. dado que el gerente toma responsabilidades
por, y contribuye con, los objetivos finales de la empresa, su trabajo debe tener un alcance suficiente.
el buen espíritu de una organización requiere un gran campo libre para la excelencia individual. siempre
que la excelencia aparezca, debe ser animada, recompensada y debe hacerse productiva para los demás
miembros de la organización.
el buen espíritu requiere concentración en las fortalezas de los hombres, en lo que puede hacer más que
en lo que no. requiere un constante desarrollo de la competencia y rendimiento del grupo completo.
una empresa requiere un órgano central de gobierno y un órgano central de revisión y evaluación.
el ceo define y establece los objetivos generales. toma las decisiones básicas para alcanzar esos
objetivos. comunica los objetivos y decisiones a sus gerentes. educa a sus gerentes. mide los resultados
el trabajo de un ceo no puede ser organizado apropiadamente para que lo haga un solo hombre. debe ser
responsables si no selecciona, desarrolla y evalúa a los hombres que los sucederán: los gerentes del
mañana.
gerenciamiento.
el segundo principio es que ese desarrollo debe ser dinámico. el desarrollo del gerente debe abarcar a
todos los gerentes de la empresa. debe apuntar al desafío del crecimiento y del auto-desarrollo. debe
focalizarse en el rendimiento más que en promesas, en los requerimientos del mañana más que en los
de hoy. debe ser dinámico y cualitativo más que basado en la rotación mecánica.
discutiendo la estructura organizativa, debemos preguntarnos qué clase de estructura se necesita y cómo
debe ser construida. solo si podemos responder a estas preguntas llegaremos a una estructura firme,
efectiva y durable.
hay tres formas de saber cuál estructura necesita la empresa atendiendo a sus objetivos: analizando de
las actividades que la misma desarrolla, analizando de las decisiones que en ella se toman o analizando
lo primero a considerar al construir una estructura son los requerimientos que debe satisfacer: debe ser
una estructura que permita obtener rendimiento en el negocio, debe contener la menor cantidad posible
de niveles jerárquicos, debe posibilitar el entrenamiento y evaluación de los gerentes del mañana.
para ello debe aplicar estos dos principios: descentralización federada (separa las actividades por
unidades autónomas por producto, cada una con su propio mercado, producto, ganancia y
problema básico de dirigir a los gerentes ni tampoco la administración del trabajo y trabajadores. el
hay cuatro estados o categorías de empresa según su tamaño: pequeña, razonable, grandes y muy
grandes.
- la pequeña empresa se distingue por tener un hombre-dueño (o más de uno en condición de socios-
dueños) ejerciendo la dirección y con un grupo de gerentes entre él y los trabajadores.
- la de razonable tamaño se distingue de la anterior en que la tarea operativa de más alto nivel se
convirtió en una asignación full-time. y los objetivos ya no pueden ser decisión sólo del hombre que
desempeña el nivel operativo más alto. por lo tanto, tendrá un equipo de gerentes.
- la empresa muy grande también arma su nivel ejecutivo con un equipo, y sólo puede organizarse
el crecimiento es resultado del éxito. y los problemas que trae aparejado son los más difíciles, pues la
mente humana tiende a creer que todo es fácil una vez alcanzado el éxito. el primer requisito para un
crecimiento exitoso es buena voluntad y habilidad para modificar la estructura organizativa y la actitud de
nuevamente, el autor utiliza un ejemplo para mostrar, en este caso, las dificultades en la administración
de los trabajadores y el trabajo. se describirán los puntos más importantes de la historia de international
business machines (ibm), una de las más grandes productoras de maquinaria de cálculo, computación y
de oficina.
en ibm, las operaciones de producción se diseñaron para ser tan sencillas como lo permitieran, pero se
entrenaba a los trabajadores para que pudieran hacer la mayor cantidad posible de aquéllas. además,
todas las tareas requerían algún juicio, por lo que daba al trabajador cierto grado de influencia en el curso
de los eventos.
ibm abandonó la paga por productividad por un salario único. pero cada empleado acordaba con su
supervisor su rango de productividad.
debemos considerar al trabajador en su aspecto humano. como recurso, puede ser utilizado, como
el ser humano tiene absoluto control sobre su trabajo, por lo tanto debe ser motivado. el ser humano
trabaja en grupos, él mismo forma grupos para trabajar. las relaciones dentro del grupo influyen en la
tarea que el mismo debe desempeñar, y la tarea influye en el grupo.
capítulo 21º: ¿está la administración de personal en bancarrota?
las limitaciones de la administración de personal no son difíciles de percibir. esto es porque, primero,
asume que la gente no quiere trabajar. segundo, porque ve el manejo del personal como el trabajo de un
especialista y no como el trabajo del gerente o director. finalmente, tiende a ver al personal como
problemas que amenazan el, de otra forma, sereno e imperturbable curso de producción. sin embargo, su
pasivo no supera su activo. ha obtenido grandes logros en el campo de las relaciones humanas.
el primer requisito es tecnificar la tarea para obtener la eficiencia máxima. sabemos ahora que la línea de
montaje no es la tecnificación del trabajo humano sino la del trabajo de la máquina. también sabemos que
la gente no trabaja mejor si se la organiza en serie, como máquinas; sino de dos maneras: solo, como
individuo, o en equipo. y finalmente, organizar al hombre para el trabajo significa ubicar al trabajador en el
un hombre debe estar contento en su trabajo porque le satisface la ejecución del mismo, porque le
permite proyectarse. para motivar la trabajador hacia el máximo rendimiento es importante que la
gerencia establezca y asegure para sí misma altos estándares para su propio rendimiento.
comparar el trabajo contra los objetivos requiere información: el trabajador debe poder controlar, medir y
guiar su propio rendimiento. la empresa debe motivar al trabajador a que tome la responsabilidad por sus
acciones.
la correcta ubicación, los estándares de rendimiento y la información son las condiciones para motivar la
responsabilidad.
visión del empleado del salario como su ingreso y su demanda de estabilidad salarial.
este conflicto sólo puede resolverse con salario pronosticable y planes de empleo. por primera vez en la
la participación en las ganancias suele ser un método efectivo para armonizar los intereses de la empresa
y de los empleados
la relación económica de los empleados con la empresa, el espíritu, los principios y las prácticas de la
el supervisor puede indicar a ésta última lo que el trabajador necesita para alcanzar el máximo resultado.
de su habilidad para planificar depende la habilidad del trabajador para el trabajo. su rendimiento en
entrenar y ubicar trabajadores hace la diferencia entre un trabajo bien hecho y uno que no lo está. debe
verificar que el trabajador tenga las herramientas que necesita, que el ambiente sea beneficioso y debe
ingenieros, químicos y físicos, y hoy se agregan geólogos, biólogos, economistas, contadores públicos,
psicólogos y abogados. las empresas modernas requieren tres tipos de trabajadores: gerentes,
al igual que el gerente, el profesional tiene responsabilidad por el trabajo y por el grupo de trabajo. pero
mientras que el gerente es responsable por los resultados de un componente y es, por tanto, necesario
para el trabajo de otra gente, el profesional sólo responde por su propia contribución.
el gerente puede ubicar, mover, guiar a su personal; debe planificar las tareas por ellos; debe organizar
sus esfuerzos; debe integrarlos en un equipo; y debe medir sus resultados. el profesional también tiene
autoridad y responsabilidad sobre otra gente, pero no es la responsabilidad y autoridad del gerente, sino
un gerente tiene dos tareas específicas. nadie más las desarrolla en la empresa. y todo el que las ejecute
es un gerente.
- la primera es crear un verdadero todo que sea más que la suma de las partes, una entidad productiva de
- la segunda tarea es armonizar con cada decisión y acción los requisitos del hoy y del futuro.
el gerenciamiento es siempre un proceso continuo de toma de decisiones. el único de tipo de decisión que
se centra en la solución del problema es la decisión de rutina, la dirección táctica. pero las decisiones
éstas implican saber en qué situación se está, o cambiarla. en la toma de este tipo de decisiones no es lo
los gerentes del mañana, además de las funciones propias, deberán entender los objetivos del marketing
y las políticas de su compañía, y saber qué debe hacer para contribuir con ellos.
porque las nuevas tecnologías lo exigen y las presiones sociales lo demandan, el gerente del futuro debe
conseguir la mano de obra y mantenerla lo más cerca posible de la estabilidad.
en sus áreas de objetivo. necesitará también herramientas económicas para poder tomar decisiones de
largo plazo.
conclusiones
la sociedad no es sólo el ambiente donde se desenvuelve la empresa. aun la más privada de las
la naturaleza de la empresa moderna impone responsabilidades a los gerentes que son distintas en clase
con fines económicos. sin embargo, sin esta concentración de poder que es la industria moderna, una
sociedad industrial no sería posible. de aquí que la sociedad se vea forzada a dar a la empresa lo que
siempre fue reacia a dar, esto es, primero, un carácter de perpetuidad, y segundo, un grado de autoridad
esto impone a los hombres de negocio y a los empresarios el asumir responsabilidades por el bien
público, que subordina sus acciones a un estándar ético de conducta, y que restringe el interés individual
y su autoridad siempre que su ejercicio pueda infringir el bien común y las libertades individuales.
la primera responsabilidad de la gerencia para con la empresa, con respecto a la opinión política y a las
leyes públicas, es considerar las demandas sociales como que pueden afectar los objetivos del negocio.
oportunidades de crecimiento.
los gerentes están al borde de cometer el mismo error respecto de la estabilidad en el salario y del
empleo. existe una necesidad de seguridad de ingresos por parte del trabajador y de la sociedad por
simbolizar el estado o categoría de la clase media trabajadora. estas demandas pueden satisfacerse
la gerencia es responsable de asegurar que las acciones y decisiones presentes no generen en el futuro
opiniones, demandas y políticas públicas que amenacen la libertad y el éxito de la empresa.
una práctica que puede crear opinión y políticas públicas hostiles es el empleo exclusivamente de
graduados universitarios en posiciones gerenciales, socavando las chances de otros hombres de dentro
de la compañía.
la primera responsabilidad para con la sociedad es operar con ganancia, y apenas menos importante es
gerencia debe mantener los recursos productores de riqueza intactos generando el adecuado provecho.
debe además aumentar la capacidad creadora de riqueza de esos recursos y con ellos la riqueza de la
empobrecimiento.
...............................