Anda di halaman 1dari 34

MAKALAH

MAKALAH STRATEGI KORPORASI

Studi Kasus Analisis BCG Pada PT. AHM dan Studi Kasus Analisis SWOT Pada
PT. SAP
Dosen : Dr. Indarto, SE,MSi

Di Susun Oleh Kelompok 3 :


1. Rudiyanto (B.131.14.0446)

2. Yusuf Listono (B.131.14.0329)

3. Intan Wahyu P. (B.131.14.0375)

4. Nila Viviana S. (B.141.15.0046)

5. Denti Susanti (B.141.16.0007)

6. Sila Fijar S. (B.141.16.0011)

7. Arstianti Dienar P. (B.141.16.0014)

8. Denovita Ayu W. (B.141.16.0015)

FAKULTAS EKONOMI MANEJEMEN

UNIVERSITAS SEMARANG

TAHUN 2018

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan


kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang
tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan
memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari
keuntungan. Memberikan perhatianStrategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para
pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.
Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi
yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-
masing menurut semua partisipan.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam


kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

1. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.

2. Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif


yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal
utama.

3. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik


perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM)
kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan
diterapkan guna menghadapi persaingan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana posisi dari PT. Astra Honda Motor didalam kuadaran matriks
BCG ?

2. Strategi apa yang harus dirumuskan oleh PT.Astra Honda Motor jika
didasarkan pada matriks BCG ?

3.

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4.1 Tujuan Penelitian

a. Untuk mengetahui posisi perusahaan dalam kuadran matriks BCG,


sebagai upaya untuk merumuskan strategi yang tepat bagi PT. Astra
Honda Motor
b. Untuk menentukan faktor internal IFAS (Internal Strategic Factor
Analysis Summary) dan eksternal EFAS (Eksternal Strategic Factor
Analysis Summary) dengan metode SWOT serta menentukan strategi
pemarasan untuk perusahaan dengan metode SWOT.

1.4.2 Manfaat Penelitian

a. Menyajikan bukti empiris mengenai perumusan strategi produk sehingga


dapat memperkaya ilmu di bidang pemasaran, serta memberikan
masukan pada pihak yang terkait mengenai pentingnya perhatian
terhadap matriks BCG.

b.

c.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi Komprehensif

Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka
kerja pembuatan keputusan. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat
diaplikasikan untuk semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat membantu penyusun
strategi mengindentifikasi mengevaluasi & memilih strategi.

Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja terdiri atas Matriks EFE , Matriks IFE dan
Competitive Profile Matrix (CPM) ,disebut dengan tahap input (input stage) ,Tahap 1
meringkas informasi input mendasar yang dibutuhkan untuk memformulasi stratagi
.Tahap 2 Tahap Pencocokan (matching stage) berfokus pada pembuaan strategi
alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor internal & eksternal kunci. Teknik
tahap 2 termasuk matriks SWOT ,Matriks SPACE dan matriks BCG dan matriks IE
dan Matriks Grand strategi . Thapa 3 tahap Keputusan (decision stage ) melibatkan
teknik tunggal ,Quantitave strategic planning matriks (QSPM) me3wnggunakan
informasi input tahap 1 secara obyektif mengevaluasi strategi alternatif yang
diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relative dari strategi
alternatif dan memberikan dasar yang obyektif dalam memilih strategi tertentu.
Kesembilan teknik yang termasuk dalam kerangka kerja formulasi strategi
membutuhkan integrasi intuisi dan analisis divisi yang otonom dalam organisasi
umumnya menggunakan teknik formulasi strategik untuk mengembangkan strategi
dan tujuan. Analisis divisional memberikan dasar untuk mengidentifikasi
mengevaluasi dan memiilih diantara strategi.

2.2 Studi Kasus 1 Pada PT. Astra Honda Motor (AHM) dengan Metode BCG

2.2.1 Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Dalam melaksanakan strategi pemasaran selalu berkaitan dengan bauran


pemasaran yang terdiri dari empat variabel yaitu product, price, place, promotion.
Dimana keempat variable tersebut saling berkaitan satu sama lain dan akan
mempengaruhi dalam strategi pemasaran. Matrik BCG adalah matrik dan internal-
external (IE) matrik yang dibentuk secara khusus dalam rangka meningkatkan usaha-
usaha perusahaan yang memiliki multidivisi dengan merumuskan strategi yang paling
cocok. (Husein Umar,1999:200). Metode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan
portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting
Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis
perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, maka nama
"pertumbuhan-berbagi".

Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa
pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham
matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari
profitabilitas. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif
akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva
pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan
bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian
mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang
berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan
demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-
pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas. Henderson
beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat
diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan
menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa
pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva
pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya.

Matrik pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk.


Sewaktu produk melewati daur hidupnya, maka produk tersebut dapat dikategorikan ke
dalam salah satu dari empat kategori bagi tujuan keputusan pembiayaan, yaitu :

1. Question mark adalah produk-produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi
membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk
tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya
menjadi star, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke “question
mark”.

2. Star adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan
menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika tingkat
pertumbuhan pasarnya melambat, star menjadi produk “cash cows‟

3. Cash cows pada biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih banyak dari yang dibutuhkan
untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika produk bergerak sepanjang tahap
penurunan dalam daur hidupnya menurun, produk tersebut dikerahkan untuk memperoleh
kas untuk dinvestasikan pada produk-produk question mark. Produk-produk question mark
yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat pertumbuhan industri
melambat akan bergeser menjadi “dog”.

4. Dog adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi
(karena keberadaannya dalam industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan banyak kas.
Menurut matrik BCG, produk “dog” sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan
adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki
posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila
perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu
membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil
lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil
menirunya). Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk
yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis
dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan
strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan
untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh
organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang
seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai
produk-produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru
pada industri berkembang.

PT. Astra Honda Motor, yang bergerak dalam bidang produksi kendaraan roda dua
dengan merek dagang Honda. PT Astra Honda Motor (AHM) merupakan pelopor industri
sepeda motor di Indonesia. Didirikan pada 11 Juni 1971 dengan nama awal PT Federal Motor.
Saat itu, PT Federal Motor hanya merakit, sedangkan komponennya diimpor dari Jepang
dalam bentuk CKD (completely knock down).Seiring dengan perkembangan kondisi ekonomi
serta tumbuhnya pasar sepeda motor terjadi perubahan komposisi kepemilikan saham di
pabrikan sepeda motor Honda ini. Pada tahun 2001 PT Federal Motor dan beberapa anak
perusahaan di merger menjadi satu dengan nama PT Astra Honda Motor, yang komposisi
kepemilikan sahamnya menjadi 50% milik PT Astra International Tbk dan 50% milik Honda
Motor Co. Japan. Seperti yang ditulis dalam Solopos pada tanggal 9 Januari 2014
Berdasarkan data penjualan Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI), PT Astra Honda
Motor berhasil memantapkan posisinya pertama dan tak terkalahkan dengan catatan
penjualan sepanjang 2013 mencapai 4.700.871 unit. Posisi ini juga turut mendorong AHM
menguasai pangsa pasar mencapai 60,49% dari total keseluruhan penjualan sepeda motor di
pasar domestik.
Tabel 1. Penjualan Sepeda Motor Tahun 2013

ATPM Penjualan Januari-Desember 2013 Market Share

Honda 4.700.871 60,49%

Yamaha 2.495.796 32,12%

Suzuki 400.675 5,16%

Kawazaki 153.807 1,98%

TVS 19.865 0,26%

Sumber: Data Sekunder, 2013

Untuk mempertahankan atau bahkan meningkatkan penguasaan pasar tersebut pihak


AHM perlu mengetahui posisi dari perusahaannya dalam industry sepeda motor, karena
salah satu tujuan suatu perusahaan adalah untuk memaksimumkan nilai perusahaan dan
mencapai hasil kerja yang maksimal bagi perusahaan, dan oleh karena itu maka pihak
manajemen perusahaan tersebut perlu mengetahui faktor-faktor yang menjadi keunggulan
sekaligus kelemahan dengan mengambil acuan kepada pesaingnya dan untuk mencapai
tujuan dari perusahaan tersebut, maka pihak manajemen diharuskan menerapkan konsep
strategi pemasaran berdasarkan matrik BCG.

1. Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

A. Pengertian Boston Consulting Grup dan Matriks BCG

Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultan manajemen swasta


yang berbasis di Boston. Boston Consulting Grup merupakan perusahaan yang
berkecimpung dalam hal perkembangan pangsa pasar. BCG dikembangkan dan
dipopulerkan pertama oleh seorang manajemen konsultan terkemuka.

Matriks Boston Consulting Group adalah bagan yang diciptakan oleh Bruce
Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1970 untuk membantu
perusahaan dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Matriks BCG
membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya dan digunakan sebagai alat
analitis dalam merek pemasaran, manajemen produk, Manajemen strategis, dan analisis
portofolio
B. Sejarah Boston Consulting Grup dan Matriks BCG

Pada awal tahun 1970, BCG ditemukan oleh Bruce D. Henderson sebagai divisi
management dan konsultasi dari Boston Safe Deposit and Trust Company- yang mana
merupakan anak cabang dari perusahaan boston. Seorang mantan penjual alkitab,
Henderson sudah menjadi sarjana teknik di Universitas Vanderbilt sebelum berkundung
sekolah bisnis Harvard. Beliau meninggalkan HBS 90 hari sebelum kelulusannya untuk
bekerja di perusahaan Westinghouse, tempat dimana ia menjadi wakil presiden
termuda sepanjang sejarah perusahaan tersebut. Dia akan meninggalkan Westinghouse
untuk memimpin Unit manajemen pelayanan sebelum menerima tantangan yang
mustahil dari pimpinan Boston Safe Deposit and Trust Company untuk memulai
pelayanan konsultasi untuk bank.

C. Tujuan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Tujuan utama Matriks Boston Consulting Grup (BCG) adalah untuk mengetahui
produk manakah yang layak mendapat perhatian dan dukungan dana agar produk
tersebut bisa bertahan dan menjadi kontributor terhadap kinerja perusahaan dalam
jangka panjang. Setiap produk memiliki siklus hidup produk, dan setiap tahap dalam
siklus hidup-produk mewakili profil risiko yang berbeda. Secara umum, perusahaan
harus menjaga portofolio yang seimbang dari produk yang dipasarkan. Portofolio
tersebut bisa dalam rentang produk dengan pertumbuhan tinggi maupun pertumbuhan
rendah. Sebuah produk dengan pertumbuhan tinggi membutuhkan beberapa upaya dan
sumber daya untuk memasarkannya, untuk membangun saluran distribusi, dan untuk
membangun infrastruktur penjualan, dengan harapan produk tersebut dapat membawa
keuntungan di masa depan.

D. Kegunaan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Matriks Boston Consulting Group digunakan untuk memahami pasar, optimasi


portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG, kita
perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan.
Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,
baik dalam hal pendapatan atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar,
semakin tinggi proposi pasar yang akan dikontrol.
Matriks BCG mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi,
maka kita akan menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari
daya tarik pasar. Jika pasar mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total
perkembangan pasar, maka akan relatif mudah bagi bisnis untuk menambah
keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya kondisi
pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan.

E. Kegunaan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Matriks Boston Consulting Group digunakan untuk memahami pasar, optimasi


portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG, kita
perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan.
Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,
baik dalam hal pendapatan atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar,
semakin tinggi proposi pasar yang akan dikontrol.

Matriks BCG mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi,
maka kita akan menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari
daya tarik pasar. Jika pasar mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total
perkembangan pasar, maka akan relatif mudah bagi bisnis untuk menambah
keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya kondisi
pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan, namun kondisi pangsa pasar
yang tinggi belum tentu juga menguntungkan jika tidak ada upaya memberikan diskon
secara agresif.

F. Keunggulan dan Keterbatasan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Metode analisis BCG matrix membantu unit bisnis untuk mengetahui posisi dirinya
di dalam empat kategori, yakni kategori Anjing (Dog), Tanda Tanya (Question Mark), Star
(Bintang), dan Cash Cow (Kas Sapi), yang penentuannya didasarkan pada kombinasi dari
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap pesaing terbesar, seperti yang
dijelaskan dalam bab sebelumnya. Matriks ini juga dapat digunakan untuk memetakan
atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan
(MacMilan et al 982:733; Lindgren dan Bandhold 2003).

Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya
dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah
perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah
dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang
menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah
perubahan yang searah jarum jam. Pengaplikasian matriks Boston Consulting Grup
memiliki keterbatasan dalam beberapa hal menurut Wheelen and Hunger (2006), yaitu :

1) Menentukan segmen-segmen produk/pasar yang tidak mudah

2) Menggunakan strategi standar yang dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-


peluang atau menjadi tidak praktis

3) Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi bisnis didasarkan kepada penilaian yang


subyektif

4) Penggunaan istilah-istilah “cash cow” dan “dog” dapat mengarah kepada prediksi-
prediksi yang sangat tergantung pada masing-masing individu

5) Tidak selalu ada kemungkinan untuk menentukan apa yang membuat suatu industri
dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa suatu produk dalam daur
hidupnya

6) Jika menetapkan metode ini dengan ketidaktelitian, maka akan mengakibatkan


ketidaktepatan pemilihan strategi yang harus dilakukan Sebuah pangsa pasar yang
tinggi tidak selalu mengakibatkan profitabilitas. Model ini mengabaikan efek sinergi
antar unit bisnis. Dan terpenting adalah pertumbuhan pasar bukan satu-satunya
indikator untuk daya tarik pasar. Untuk itu dimungkinkan ada lebih banyak lagi
aspek yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaan model BCG.

G. Metode Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Metode analisis Boston Consulting Group (BCG) merupakan metode yang


digunakan dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategi dengan melakukan
pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).

Matriks BCG terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit bisnis
dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat kuadran atau
kategori tersebut adalah :

1) Dog (Anjing)
Kategori Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan yang
rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam
jumlah besar. Unit ini biasanya 'impas', menghasilkan sedikit uang untuk
mempertahankan pangsa pasar bisnis. Pada posisi anjing, produk berada pada pangsa
pasar rendah dan kondisi pasar yang tumbuh sangat sedikit. Posisi ini memerlukan
beberapa investasi, katrena sumber daya manusia dan sumber uangnya sanagat
rendah.Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi,
divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak
anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran,
menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

2) Question Mark (Tanda Tanya)

Kategori ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda Tanya karena organisasi
harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi
intensif atau menjualnya. Unit bisnis ini memerlukan banyak uang untuk
mempertahankan pangsanya, apalagi meningkatkannya. Manajemen harus berpikir
keras tentang tanda tanya mana yang harus dicoba untuk dibangun menjadi bintang dan
mana yang harus dibuang.

3) Star (Bintang)

Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah
pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi
perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya.

4) Cash Cow (Kas sapi)/Sapi Perah

Kategori ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri
yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang lebih
dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali diperah. memiliki pangsa pasar relatif yang
tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Banyak sapi perah
saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU yang terkenal dan berhasil ini
memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan pangsa pasarnya. SBU
ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya
dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan investasi.
2.2.2 Sejarah PT. Astra Honda Motor

PT Astra Honda Motor (AHM) merupakan pelopor industri sepeda motor di


Indonesia. Didirikan pada 11 Juni 1971 dengan nama awal PT Federal Motor. Saat itu, PT
Federal Motor hanya merakit, sedangkan komponennya diimpor dari Jepang dalam
bentuk CKD (completely knock down).Tipe sepeda motor yang pertama kali di produksi
Honda adalah tipe bisnis, S 90 Z bermesin 4 tak dengan kapasitas 90cc. Jumlah produksi
pada tahun pertama selama satu tahun hanya 1500 unit, namun melonjak menjadi
sekitar 30 ribu pada tahun dan terus berkembang hingga saat ini. Sepeda motor terus
berkembang dan menjadi salah satu moda transportasi andalan di Indonesia.

Kebijakan pemerintah dalam hal lokalisasi komponen otomotif mendorong PT


Federal Motor memproduksi berbagai komponen sepeda motor Honda tahun 2001 di
dalam negeri melalui beberapa anak perusahaan, diantaranya PT Honda Federal (1974)
yang memproduksi komponen-komponen dasar sepeda motor Honda seperti rangka,
roda, knalpot dan sebagainya, PT Showa Manufacturing Indonesia (1979) yang khusus
memproduksi peredam kejut, PT Honda Astra Engine Manufacturing (1984) yang
memproduksi mesin sepeda motor serta PT Federal Izumi Mfg.(1990) yang khusus
memproduksi piston. Seiring dengan perkembangan kondisi ekonomi serta tumbuhnya
pasar sepeda motor terjadi perubahan komposisi kepemilikan saham di pabrikan sepeda
motor Honda ini. Pada tahun 2001 PT Federal Motor dan beberapa anak perusahaan di
merger menjadi satu dengan nama PT Astra Honda Motor, yang komposisi kepemilikan
sahamnya menjadi 50% milik PT Astra International Tbk dan 50% milik Honda Motor Co.
Japan.

Saat ini PT Astra Honda Motor memiliki 3 fasilitas pabrik perakitan, pabrik pertama
berlokasi Sunter, Jakarta Utara yang juga berfungsi sebagai kantor pusat. Pabrik ke dua
berlokasi di Pegangsaan Dua, Kelapa Gading, serta pabrik ke 3 yang berlokasi di kawasan
MM 2100 Cikarang Barat, Bekasi. Pabrik ke 3 ini merupakan fasilitas pabrik perakitan
terbaru yang mulai beroperasi sejak tahun 2005. Dengan keseluruhan fasilitas ini PT
Astra Honda Motor saat ini memiliki kapasitas produksi 4.2 juta unit sepeda motor per-
tahunnya, untuk permintaan pasar sepeda motor di Indonesia yang terus meningkat.
Salah satu puncak prestasi yang berhasil diraih PT Astra Honda Motor adalah
pencapaian produksi ke 40 juta pada tahun 2013. Prestasi ini merupakan prestasi
pertama yang yang berhasil diraih oleh industri sepeda motor di Indonesia bahkan
untuk tingkat ASEAN.

Guna menunjang kebutuhan serta kepuasan pelannggan sepeda motor Honda, saat
PT Astra Honda Motor di dukung oleh 1.800 showroom penjualan, 3.600 layanan service
atau bengkel AHASS (Astra Honda Authorized Service Station), serta 7.550 gerai suku
cadang, yang siap melayani jutaan penggunaan sepeda motor Honda di seluruh
Indonesia. Industri sepeda motor saat ini merupakan suatu industri yang besar di
Indonesia. Karyawan PT Astra Honda Motor saja saat ini berjumlah sekitar 20.000 orang,
ditambah ratusan vendor dan supplier serta ribuan jaringan lainnya, yang kesemuanya
ini memberikan dampak ekonomi berantai yang luar biasa. Keseluruhan rantai ekonomi
tersebut diperkirakan dapat memberikan kesempatan kerja kepada sekitar setengah juta
orang. PT Astra Honda Motor akan terus berkarya menghasilkan sarana transportasi
roda 2 yang menyenangkan, aman dan ekonomis sesuai dengan harapan dan kebutuhan
masyarakat Indonesia.

2.2.3 Analisis Tingkat Pertumbuhan PT. Astra Honda Motor

Pada PT. AHM Tingkat pertumbuhan pasar (Market Growth) adalah proyeksi jumlah
pengunjung pada setiap tahun. Pada perhitungan matriks BCG diukur dengan
peningkatan persentase dalam nilai atau volume jumlaah pengunjung dua tahun
terakhir. Dan untuk mengetahui tingkat pertumbuhan pasar maka data yang dibutuhkan
adalah data jumlah penjualan sepeda motor pada tahun 2012 dan tahun 2013.
2.2.3.1 Tingkat Pertumbuhan Pasar Penjualan Sepeda Motor PT. Astra Honda
Motor

Berikut di bawah ini data jumlah penjualan sepeda motor PT AHM tahun 2012
dan tahun 2013 :

Tabel 2

Data Penjualan Sepeda Motor Tahun 2012

ATPM Penjualan Januari- Market Share


Desember 2013

Honda 4.092.693 57,31%

Yamaha 2.433.354 34,07%

Suzuki 465.630 6,52%

Kawazaki 13.1657 1,84%

TVS 18.252 0,26%

Sumber : Data Sekunder, 2013

Tabel 3

Data Penjualan Sepeda Motor Tahun 2013

ATPM Penjualan Januari- Market Share


Desember 2013

Honda 4.700.871 60,49%

Yamaha 2.495.796 32,12%

Suzuki 400.675 5,16%

Kawazaki 153.807 1,98%

TVS 19.865 0,26%

Sumber : Data Sekunder, 2013

Melalui data tersebut kita dapat memperoleh hasil pertumbuhan pasar penjualan
sepeda motor PT.AHM dengan rumus :
Total Penjualan 2013 - Total penjualan 2012
X 100%
Total Penjualan 2012

Didapatkan hasil sebagai berikut :

Pertumbuhan Penjualan = 4.700.871 - 4.092.693


X 100%
4.092.693

= 14,86 %

Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan matriks BCG di atas, maka dapat diketahui
tingkat pertumbuhan pasar penjualan sepeda motor PT. AHM sebesar 14,86 % yang berarti
bahwa PT.AHM memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi.

2.2.4 Analisis Pangsa Pasaar PT. Astra Honda Motor

Analisis pangsa pasar relatif menunjukkan besarnya pangsa pasar dari jumlah
penjualan PT.AHM dengan sepeda motor Honda dibandingkan dengan pesaing
potensialnya yaitu jumlah penjualan sepeda motor Yamaha. Yamaha diasumsikan
sebagai pesaing potensial karena dari data diatas pada tahun 2012 dan 2013 Yamaha
menjadi produsen sepeda motor dengan penjualan tertinggi kedua dibawah PT.AHM
dan pada tahun 2013 menguasai pangsa pasar sepeda motor sebesar 32,12%. Pangsa
pasar relatif itu sendiri adalah bagian penjualan industri total sebuah perusahaan
disebuah pasar tertentu.

Data yang digunakan adalah data jumlah penjualan sepeda motor Honda tahun
2012 dan tahun 2013 dan data volume penjualan kompetitor yaitu jumlah penjualan
sepeda motor Yamaha tahun 2012 dan tahun 2013 digunakan sebagai pembagi dari
total volume jumlah penjualan sepeda motor Honda 2012 dan tahun 2013.Berikut
perhitungan matriks BCG untuk mengetahui pangsa pasar relatif (relative market share)
jumlah penjualan sepeda motor PT.AHM tahun 2012 dan tahun 2013:

Total penjualan Honda tahun 2012


Pangsa Pasar 2012 =
Total penjualan Yamaha tahun 2012
4.092.693
Pangsa Pasar 2012 =
2.433.354

Total penjualan Honda tahun 2013


Pangsa Pasar 2012 =
Total penjualan Yamaha 2013

4.700.871
Pangsa Pasar 2011 =
2.495.796

= 1,88

Berdasarkan perhitungan matriks BCG untuk mengetahui pangsa pasar relatif (relative
market share) maka telah diketahui bahwa pangsa pasar relatif Honda tahun 2012 sebesar
1,68 kali > 1 dan pada tahun 2013 sebesar 1,88 kali > 1 yang artinya menunjukkan bahwa
PT.AHM memiliki pangsa pasar lebih besar dibandingkan dengan Yamaha karena nilai pangsa
pasar relatifnya lebih besar dari satu.PT.AHM pada tahun 2012 sebesar 1,68 menjadi 1,88
pada tahun 2013, dengan kata lain mengalami kenaikan sebesar 0,20.

2.2.5 Analisis Posisi Matrik BCG PT. Astra Honda Motor

Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi


tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitior dibedakan berdasarkan market
share antara 1,0 dan 1,5, sehingga tergolong tinggi (high) disebut pemimpin (leader).
Berdasarkan dari perhitungan tingkat pertumbuhan pasar pada PT.AHM, maka diperoleh
hasil sebesar 14,86 %, hal ini berarti bahwa tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi pada
PT.AHM.
Dari perhitungan pangsa pasar relatif pada tahun 2012 didapat hasil sebesar 1,68
kali dan pada tahun 2013 didapat hasil sebesar 1,88 kali dan berikut Matrik BCG PT.
Astra Honda Motor

Gambar 1 Matriks BCG PT. Astra Honda Motor Tahun 2012

Berikut matriks BCG PT. Astra Honda Motor pada tahun 2013 untuk mengetahui
posisi dalam tahun tersebut.
Berdasarkan pada kedua matriks BCG posisi PT.AHM pada tahun 2012 dan tahun
2013 berada pada posisi star atau bintang yang menunjukkan bahwa posisi PT. AHM
berada pada pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi karena pangsa pasar PT. AHM
pada tahun 2012 dan tahun 2013 dan mempunyai nilai pangsa pasar relatifnya pada
tahun 2012 dan 2013 lebih besar dari satu (>1).

2.2.6 Strategi PT. Astra Honda Motor

Berdasarkan matriks BCG PT. AHM pada tahun 2012 dan tahun 2013, letak posisi
titik berada di kuadran bintang atau star dengan indikasi pertumbuhan pasar yang tinggi
dan pangsa pasarnya yang tinggi. Ini berarti jumlah pertumbuhan penjualan Honda
tinggi dan pangsa pasar juga tinggi. Strategi yang dapat di ambil adalah
mempertahankan posisi star tersebut. Variabel- variabel yang mempengaruhi
perumbuhan pengunjung poli umum diantaranya :

1. Kualitas Produk.

Meningkatkan inovasi dan mempertahankan kualitas produk sepeda motor


Honda, sehingga respon pasar terhadap produk Honda semakin baik.

2. Kualitas pelayananan.

Memperbaiki kualiatas pelayanan dari berbagai sisi untuk memberikan


kenyamanan bagi pembeli baik untuk pelayanan pada saat membeli maupun
pelayanan purna jual.

3. Komunikasi Pemasaran

Meningkatkan komunikasi pemasaran sehingga brand image atau citra merek


dari produk Honda tetap tertanam di benak konsumen.

4. Jaringan Distribusi

Memperluas jaringan distribusi dari sepeda motor Honda, dengan


penambahan dealer – dealer.

2.3 Studi Kasus 2 Analisis SWOT Terhadap Strategi Pemasaran Layanan SAP
Express pada PT. SAP
2.3.1 Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT (SWOT analysis) yakni mencakup upaya-upaya untuk


mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja
perusahaan. Informasi eksternal mengeni peluang dan ancaman dapat diperoleh
dari banyak sumber, termasuk pelanggan, dokumen pemerintah, pemasok,
kalangan perbankan, rekan diperusahaan lain. Banyak perusahaan menggunakan
jasa lembaga pemindaian untuk memperoleh keliping surat kabar, riset di internet,
dan analisis tren-trendomestik dan global yang relevan ( Richard L. Daft
2010:253). Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang
(opportunity) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenght)
dan kelemahan (weakness).

Faktor eksternal Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya


opportunities and threats (O dan T). Dimana faktor ini menyangkut dengan
kondisi-kondisi yang terjadi di luar perusahaan yang mempengaruhi dalam
pembuatan keputusan perusahaan. Faktor ini mencakup lingkungan industri dan
lingkungan bisnis makro, ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan
sosial budaya.

Faktor internal Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya strenghts and


weaknesses (S dan W). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi yang
terjadi dalam perusahaan, yang mana ini turut mempengaruhi terbentuknya
pembuatankeputusan (decision making) perusahaan. Faktor internal ini meliputi
semua macam manajemen fungsional : pemasaran, keuangan, operasi,
sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen
dan budaya perusahaan (corporate culture).

2.3.2 Studi Kasus 2

PT. Satria Antaran Prima (SAP) merupakan perusahaan yang bergerak di


bidang jasa pengiriman baik pengiriman dokumen, ataupun pengiriman barang.
PT. Satria Antaran Prima (SAP) memiliki banyak layanan pengiriman, salah satu
adalah layanan SAP Express. Penerapan strategi pemasaran dapat membantu PT.
SAP dalam menentukan tujuan jangka pendek maupun jangka panjang dan
membantu ber adaptasi dengan perkembangan jaman yaitu perubahan-perubahan
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Masalah-masalah yang di alami
PT. SAP dapat terpecahkan. Agar dapat terpecahkan perlu dilakukan penelitian
dari dalam dan dari luar perusahaan yaitu mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan dari dalam perusahaan, maupun mengidentifikasi faktorfaktor peluang
dan ancaman di luar perusahaan.

Untuk menghadapi persaingan pasar, terutama dalam menghadapi pasar


global, suatu perusahaan harus bisa menetapkan metode SWOT sebagai landasan
dasar perumusan strategi pemasaran untuk meningkatkan nilai daya saing bagi
produknya, strategi ini perlu dilibatkan dengan menggunakan metode SWOT
sebagai metode utama gunameningkatkan penjualan, faktor-faktor internal dan
eksternal menjadi langkah-langkah awal untuk melakukan strategi-strategi guna
mengoptimalkan usaha untuk meraih kesuksesan. Dalam analisis faktor-faktor
internal dan eksternal dan memperhitungkan seluruh aspek-aspek yang ada di
dalam istilah S.W.O.T yaitu (Strenght) kekuatan, (Weakness) kelemahan ,
(Opportunities) kesempatan atau peluang, (Threats) ancaman.

PT. Satria Antaran Prima (SAP) untuk layanan SAP Express. Strategi yang
diterapkan harus meliputi dua hal yaitu sisi internal dan sisi eksternal. Sehingga
proses manajemen strategis yang meliputi internal dan eksternal dapat berjalan
lancer sehingga perusahaan mempunyai nilai lebih dengan kompetitor yang lain.
Data pendapatan PT. Satria Antaran Prima (SAP) per kilogram layanan express
untuk periode September 2014 sampai februari 2015 disajikan pada Tabel 1.
Sebagai perbandingan, pada Tabel 1 ini juga ditampilkan data layanan ekpres dari
perusahaan sejenis yaitu dari PT. POS Indonesia dan PT. JNE. Data yang didapat
merupakan data-data yang di ambil langsung ke agenci, data SAP di dapat pada
agenci yang berada di Pancoran Timur Raya, data POS didapat padaagensi yang
terletak di daerah Pasar Minggu, dan pada agenci JNE berada di TB.Simatupang.
Tabel 1. Data pendapatan per kg layanan express September 2014-Februari 2015

No Bulan PT. SAP PT.POS PT.JNE Jumlah


1 September 179 Kg 290 Kg 369 Kg 838 Kg
2 Oktober 264 Kg 273 Kg 490 Kg 1.027 Kg
3 November 309 Kg 333 Kg 502 Kg 1.144 Kg
4 Desember 533 Kg 564 Kg 811 Kg 1.908 Kg
5 Januari 434 Kg 443 Kg 500 Kg 1.377 Kg
6 Februari 453 Kg 491 Kg 498 Kg 1.442 Kg
Total 7.736 Kg

Dapat dilihat dari Tabel 1 bahwa pada layanan express yang dimiliki
perusahaan SAP lebih sedikit dari layanan POS express ataupun JNE express.
Dibandingkan dengan competitor lain, mereka lebih unggul. Maka di sini peneliti
ingin meningkatkan strategi pemasaran pada perusahaan.Kurangnya system promosi
di bandingkan dengan pesaingnya. Perusahaan harus bisa mengetahui faktor-faktor
apa saja yang menjadi kunci sukses internal dan eksternal di dalam lingkungannya
guna meningkatkan nilai daya saing perusahaan. Oleh karena itu perusahan dituntut
harus bisa analisis faktor-faktor apa saja yang bisa membuat maju dan mundurnya
perusahan.
Penerapan strategi pemasaran dapat membantu PT. SAP dalam menentukan
tujuan jangka pendek maupun jangka panjang dan membantu beradaptasi dengan
perkembangan jaman yaitu perubahan-perubahan lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Masalah-masalah yang di alami PT. SAP dapat terpecahkan. Agar dapat
terpecahkan perlu dilakukan penelitian dari dalam dan dari luar perusahaan yaitu
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan, maupun
mengidentifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman di luar perusahaan. Berdasarkan
uraian latar belakang tersebut di atas yang mendorong penulis untuk penelitian
dengan mengambil judul “Analisis SOWT Terhadap Strategi Pemasaran Layanan SAP
Express Pada PT .Satria Antaran Prima (SAP)”. Berdasarkan uraian sebelumnya,
maka peneliti mengidentifikasikan beberapa masalah sebagai berikut:
(1) lemahnya kekuatan perusahaan dalam mencari peluang untuk kemajuan
perusahaan,
(2) masih banyaknya ancaman dari competitor
(3) belum berkembangnya strategi untuk meningkatkan kemajuan perusahaan.
Penelitian ini memiliki tujuan yaitu menentukan faktor internal IFAS (Internal
Strategic Factor Analysis Summary) dan eksternal EFAS (Eksternal Strategic Factor
Analysis Summary) dengan menggunakan metode SWOT serta menentukan strategi
pemasaran untuk perusahaan dengan menggunakan metode SWOT.

2.3.2.1 METODOLOGI
Terminologi Pemasaran merupakan ujung tombak perusahaan. Dalam dunia
persaingan yang semakin ketat, perusahaan dituntut agar tetap bertahan hidup dan
berkembang. Oleh karena itu seorang pemasar dituntut untuk memahami
permasalahan pokok di bidangnya dan menyusun strategi agar dapat mencapai
tujuan perusahaan.
Menurut Rangkuti. F (2009:48), pemasaran adalah suatu proses kegiatan
yang dipengaruhi berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan
manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing
individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan keinginan dengan
menciptakan, menawarkan, dan menentukan produk yang memiliki nilai
komoditas. Dari pengertian yang sudah ada mengandung kesimpulan, yaitu :
a) Pemasaran adalah kegiatan manusia yang bertujuan untuk memuaskan
kebutuhan dankeinginan langganan melalui proses pertukaran dan pihak-
pihak yang berkepentingan dengan perusahaan.
b) Pemasaran adalah kegiatan.
c) Perusahaan dalam membuat rencana, menentukan harga, promosi serta
mendistribusikan barang atau jasa.
d) Pemasaran tidak hanya bertujuan untuk memuaskan kepentingan langganan
saja akan tetapi juga memerhatikan semua kepentingan pihak-pihak yang
terlibat di dalamnya, seperti kesejahteraan sosial karyawan, kepentingan para
pemegang saham, pencemaran lingkungan dan lain-lain.
e) Program pemasaran itu dimulai dengan sebuah ide tentang produk baru
(barang, jasa, ide pribadi atau tempat) dan tidak berhenti sampai keinginan
konsumen benar-benar terpuaskan.

2.3.2.2 Metode Pengumpulan Data


Teknik pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data pada
penelitian ini yaitu melalui observasi, wawancara dan kuesioner . Pengumpulan data
dalam penelitian ini merupakan salah satu awal dalam penelitian ini. Langkah awal
dalam membuat analisa mengenai keadaan serta mengambil keputusan, dimana tahap
pengumpulan data ini menggunakan pengumpulan data kuesioner sebanyak 24
sampel, yang membentuk dari masingmasing variabel SWOT. Sebelum masuk pada
pengolahan data langkah terlebih dulu menguji validitas dan reabilitas. Di bawah ini
merupakan indikator yang diberikan kepada responden yang membentuk variable
metode SWOT. Pertanyaan untuk kuesioner faktor internal dan eksternal disajikan
pada Tabel 2 dan Tabel 3.

Tabel 2. Pernyataan Kuesioner faktor Internal


No Kekuatan No Kelemahan
1 Lokasi PT SAP yang strategis 1 Kurangnya SDM yang berpengalaman
dibidangnya
2 Gedung yang dimiliki perusahaan 2 Kurangnya promosi atau pemberian
merupakan gedung hak milik diskon yang dilakukan perusahaan
3 Harga yang ditawarkan cukup 3 Pendistribusian kiriman,masih terdapat
terjangkau oleh konsumen kendala apabila jadwal keberangkatan
pesawat terlambat
4 Hubungan yang baik dengan mitra 4 Brand yang kurang dikenal oleh
kerja masyarakat
5 Mempunyai banyak cabang yang telah 5 Pelayanan yang diberikan pihak
tersebar luas perusahaan kurang maksimal

Tabel 3. Pernyataan Kuesioner Faktor Eksternal


No Peluang No Ancaman
1 Banyaknya pangsa pasar / kustomer 1 Semakin banyaknya jasatitipan swasta
bisnis yang membutuhkan layanan yang sejenis
kiriman secara cepat, akurat dalam
jangkawaktu yang pasti
2 Pesatnya pertumbuhan perusahaan 2 Kegiatanpromosi, penawaran layanan
baru/lama yang merupakan calon yang inovatif dan menarik yang
pelanggan potensial dilakukan oleh pesaing
3 Tingginya tingkat kegiatan bisnis 3 Persaingan dalamtingkat pelayanan dan
fasilitas terhadap pelanggan
4 Kegiatan bisnis yang maskin index 4 Penerapan UU tentang perlindungan
konsumen
5 Semakin bertumbuhnya bisnis on-line 5 Persaingan tarif yang kompetitif dari
di Indonesia kompetitor

2.3.2.3 Uji validitas dan reliabilitas instrumen


Validitas adalah tingkat di mana suatu instrument mengukur apa yang
seharusnya diukur menurut Sumanto (2014:78). Pengumpulan data dilakukan dengan
melakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan dan konsumen di PT. Satria
Antaran Prima (SAP). Untuk jumlah sampel 24, nilai r table sebesar 0,423. Suatu item
pertanyaan dinyatakan valid jika r hitung> r table. Hasil perhitungan dengan SPSS
menunjukkan bahwa semua pertanyaan dinyatakan valid dengan semua r hitung lebih
besar daripada 0,423. Reliabilitas instrument adalah hasil pengukuran yang dapat
dipercaya. Reliabilitas instrument diperlukan untuk mendapatkan data sesuai dengan
tujuan pengukuran (Sujianto A.E (2009:97). Setelah dilakukan uji validitas kemudian
dilakukan pengujian reliabilitas dengan menggunakan sofware SPSS 16. Hasil uji
reliabilits, diperoleh nilai Cronbach’s Alpha if Item Delected sebesar 0.941, lebih
besar dari 0,60 sehingga data dikatakan reliabel.

2.3.2.4 Analisis Data


Analisis yang dilakukan di antaranya :
1. Analisis SWOT: Analisis ini berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dalam
pasarberdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh
perusahaan.
2. Cara analisis SWOT: Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat
ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal, kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT.

2.3.2.5 Hasil dan Pembahasan

1) Perhitungan Bobot Internal dan Eksternal dan Analisis


Tabel 4 dan Tabel 5 hasil perhitungan bobot faktor internal dan eksternal. Tabel 6
dan Tabel 7 menyajikan Matrik Internal Faktor Analisi Summary (IFAS) dan Matrik
Eksternal Faktor Analisi Summary (EFAS). Dari hasil yang di dapat pada Tabel 6
pada faktor internal kekuatan dan kelemahan mendapatkan total perhitungan dari
setiap indikator dengan nilai bobot kekuatan 0,53 dan total nilai skor 2,03 dan pada
kelemahanmendapatkan total nilai bobot 0,47 serta nilai skornya 1,66. Analisis factor
internal menggunakan table EFAS digunakan untuk merumuskan faktorfaktor strategi
eksternal hasil analisa dalam kerangka peluang, ancaman nilai bobot dan ratingnya
yang berada dalam tabel. Dari hasil yang di dapat pada Tabel 7 pada faktor eksternal
peluang dan ancaman mendapatkan total perhitungan dari setiap indikator dengan
nilai bobot peluang 0,51 dan total nilai skor 1,93 dan pada ancaman mendapatkan
total nilai bobot 0,49 serta nilai skornya 1,75.

2) Diagram Cartesius Analisis SWOT


Setelah di identifikasi hasil dari faktor internal dan faktor eksternal, kemudian
dibuatkan kedalam diagram cartesius analisis SWOT pada gambar 1 yang di dapat
dari matrik IFAS dan matrik EFAS. Data yang di masukan yaitu total dari perkalian
antara (rating x bobt). Berikut gambaran dari tahapan pencocokan yang digunakan
matriks SWOT.

Tabel 4. Perhitungan bobot faktor internal


No Kekuatan 5 4 3 2 1 Pengolahan Bobot
Data
Kuesioner
S1 Lokasi PT.SAP yang stategis 12 6 3 2 1 98 0,11
S2 Gedung yang dimiliki perusahaan 9 11 1 2 1 97 0,11
merupakan gedung hak milik
S3 Harga yang ditawarkan cukup 11 8 4 1 0 101 0,11
terjangkau oleh konsumen
S4 Hubungan yang baik dengan 10 7 3 2 2 93 0,10
mitra kerja
S5 Mempunyai banyak cabang yang 9 4 11 0 0 94 0,10
telah tersebar luas
483 0,53
No Kelemahan 5 4 3 2 1 Pengolahan Bobot
Data
Kuesioner

W1 Kurangnya SDM yang 9 4 11 0 0 94 0,10


berpengalaman dibidangnya
W2 Kurangnya promosi/pemberian 10 7 6 1 0 98 0,11
diskon yang dilakukan
perusahaan untuk menarik minat
pelanggan
W3 Pendistribusian kiriman,masih 10 3 7 3 1 90 0.10
terdapat kendala apabilajadwal
keberangkatan pesawat terlambat
W4 Brand yang kurang dikenal oleh 7 8 7 2 0 92 0,10
masyarakat
W5 Pelayanan yang diberikan oihak 2 2 5 7 8 55 0,06
perusahaan kurang maksimal
429 0,47
Total 912 1,00

Tabel 5. Perhitungan bobot faktor eksternal


No Peluang 5 4 3 2 1 Pengolahan Bobot
Data Kuesioner
01 Banyaknya pangsa 12 6 3 3 0 99 0,11
pasar/kustomer bisnis yang
membutuhkan layanan kiriman
secara cepat,akurat dalam jangka
waktu yang pasti
02 Pesatnya pertumbuhan 9 10 2 2 1 96 0,10
perusahaan baru/lama yang
merupakan calon pelanggan
potensial
03 Tingginya tingkat kegiatan bisnis 11 4 9 0 0 98 0,10
04 Kegiatan bisnis yang makin 9 7 4 2 2 91 0,10
meluas
05 Semakin bertumbuhnya bisnis on- 9 4 11 0 0 94 0,10
line di Indonesia
478 0,51
No 5 4 3 2 1 Pengolahan Bobot
Data Kuesioner
T1 Semakin banyaknya jasa titipan 10 8 4 1 1 97 0,10
swasta yang sejenis
T2 Kegiatan promosi, penawaran 9 4 11 0 0 94 0,10
layanan yang inovatif dan
menarik yang dilakukan oleh
pesaing
T3 Persaingan dalamtingkat 9 7 4 2 2 91 0.10
pelayanan dan fasilitas terhadap
pelanggan
T4 Penerapan UU 10 3 7 3 1 90 0,10
tentangperlindungan konsumen
T5 Persaingan tarif yang kompetitif 7 8 4 2 1 86 0,09
dari kompetitor
458 0,49
Total 936 1,00

Tabel 6. Matrik Internal FaktorAnalisis Summary (IFAS)


Kekuatan Pengolahan Bobot Rating Skor = Bobot x
Data Kuesioner Rating
Lokasi PT.SAP yang stategis 98 0,11 4 0,41
Gedung yang dimiliki perusahaan 97 0,11 4 0,41
merupakan gedung hak milik
Harga yang ditawarkan cukup 101 0,11 4 0,45
terjangkau oleh konsumen
Hubungan yang baik dengan 93 0,10 4 0,36
mitra kerja
Mempunyai banyak cabang yang 94 9,10 4 0,39
tersebar luas
483 0,53 2,03
Kelemahan Pengolahan Bobot Rating Skor = Bobot x
Data Kuesioner Rating
Kurangnya SDM yang 94 0,10 4 0,39
berpengalaman dibidangnya
Kurangnya promosi/pemberian 90 0,10 3 0,34
diskon yang dilakukan
perusahaan untuk menarik minat
pelanggan
Pendistribusian kiriman,masih 90 0,10 3 0,34
terdapatkendalaapabila jadwal
keberangkatan pesawat terlambat
Brand yang kurang dikenal oleh 92 0,10 4 0,37
masyarakat
Pelayanan yang diberikan pihak 55 0,06 2 0,12
perusahaan kurang maksimal
429 0,47 1,66
Total 912 1,00 3,69
Tabel 7. Matrik Eksternal Faktor Analisi Summary (EFAS)
Peluang Pengolahan Bobot Rating Skor = Bobot x
Data Kuesioner Rating
Banyaknya pangsa 99 0,11 4 0,41
pasar/kustomer bisnis yang
membutuhkan layanan kiriman
secara cepat,akurat dalam jangka
waktu yang pasti
Pesatnya pertumbuhan 96 0,10 4 0,39
perusahaan baru/lama yang
merupakan calon pelanggan
potensial
Tingginya tingkat kegiatan bisnis 98 0,10 4 0,42
Kegiatan bisnis yang makin 91 0,10 4 0,34
meluas
Semakin bertumbuhnya bisnis on- 94 0,10 4 0,38
line di Indonesia
478 0,51 1,93
Ancaman Pengolahan Bobot Rating Skor = Bobot x
Data Kuesioner Rating
Semakin banyaknya jasa titipan 97 0,10 4 0,40
swasta yang sejenis
Kegiatan promosi,penawaran 94 0,10 4 0,38
layanan yang inovatif dan
menarik yang dilakukan oleh
pesaing
Persaingan dalam tingkat 91 0,10 3 0,34
pelayanan dan fasilitas terhadap
pelanggan
Penerapan UU tentang 90 0,10 3 0,34
perlindungan konsumen
Persaingan tarif yang kompetitif 86 0,09 3 0,30
dari kompetitor
458 0,49 1,75
Total 936 1,00 3,68

Matriks SWOT
Nilai total dari matrik IFAS dan matrik EFAS di gambarkan pada diagram
analisis SWOT serta rumus kombinasi matrik SWOT.Setelah didapatkan hasil
rumusan kombinasi alternatif strategi SO, ST, WO, dan WT dari lingkungan internal
dan eksternal pada tabel di atas. Setelah didapatkan hasil rumusan kombinasi
alternatifstrategi SO, ST, WO, dan WT dari lingkungan internal dan eksternal pada
tabel di atas. Rumusan alternatif strategi merupakan suatu alternatif yang digunakan
perusahaan untuk menjalankan bisnis kedepannya.Berikut ini kombinasi strategi
matrik yang di dapat dari indikator dan dilakukan penggabungan pada faktor internal
dan eksternal kombinasi, hasinya bisa dilihat dari Tabel 8.

Tabel 8. Kombinasi strategi matriks SWOT PT.SAP


Strengms (S) Weakness (W)
IFAS 1. lokasi PT.SAP yang 1. kurangnya SDM yang
strategis berpengalaman
2. gedung yang dimiliki dibidangnya
perusahaan merupakan 2. kurangnya
gedung hak milik Promosi/pemberian diskon
3. harga yang ditawarkan yang dilakukan
cukup perusahaan untuk menarik
terjangkau oleh konsumen minat pelanggan
4. hubungan yang baik dengan 3. pendistribusian kiriman
mitra kerja masih terdapat kendala
5. mempunyai banyak cabang apabila jadwal
yang keberangkatan pesawat
terlambat
4. brand yang kurang
terkenal dimasyarakat
5. pelayanan yang diberikan
Pihak perusahaan kurang
EFAS maksimal

Opportunites (o) Stratego SO : Strategi WO :


1. banyaknya pangsa pasar a. memaksimalkan lokasi yang a. melakukan pelatihan
bisnisyang membutuhkan strategis dalam pelayanan karyawan agar
layanan yang baik menghasilkan tenaga kerja
kiriman secara cepat,akurat b. memiliki gedung sendiri yang terampil
dalam jangka waktu yang menjadikan peluang b. memperluas dan
pasti pelanggan potensi meningkatkan promosi
2. pesatnya pertumbuhan c. memberikan harga yang dapat menarik minat
Perusahaan baru/lama terjangkau demi pelanggan
yang merupakan calon meningkatnya kegiatan c. meningkatkan
pelanggan potensi bisnis pendistribusian dalam
3. tingginya tingkt kegiatan d. menjalin hubungan baik pengiriman waktu
bisnis pada mitra kerja dengan yang tepat
4. kegiatan bisnis yang berkembangnya bisnis yang d. meningkatkan pelayanan
semakin meluas semakin meluas yang baik secara langsung
5. semakin bertumbuhnya e. menambahkan cabang untuk maupun on-line
Bisnison-line di Indonesis memenuhi pertumbuhan
bisnis on-line
Treaths (T) Strategi ST : Strategi WT:
1. semakin banyaknya jasa a. melakukan kerja sama a. pemilihan tempat yang
titipan yang sejenis dengan berbagai pihak strategis agar dapat
2. kegiatan promosi,penawaran b. memberikan fasilitas dan bersaing
layanan yg inovatif dan harga terjangkau untuk b. melakukan perbaikan pro-
menarik yg dilakukan oleh para konsumen mosi yang inovatif
pesaing c. melakukan kerja sama yang c. memberikan pelayanan
3. persaingan dalam tingkat baik, untuk memuaskn yangmaksimal dan harga
pelayanan dan fasilitas konsumen yang terjangkau
terhadap pelanggan d. banyaknya cabang menjadi d. menjaga hubungan baik
4. penetapan UU tentang satu alasan persaingan tarif dengan pelanggan
perlindungan konsumen e. membangun cabang yang
5. persaingan tarif yang lebih luas demi persaingan
kompetitif dari kompetitor yang tinggi

Analisis Matriks SWOT untuk Strategi SO


Setelah melihat kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh PT SAP dapat
meningkatkan strategi pemasaran di perusahaan dengan memaksimalkan kekuatan
yang ada agar perusahaan dapat melihat peluang yang ada untuk memanfaatkan
peluang untuk memperluas pemasaran pada PT SAP dengan memaksimalkan lokasi
yang strategis dalam pelayanan yang baik, memiliki gedung sendiri menjadikan
peluang pelanggan potensi, memberikan harga terjangkau demi meningkatnya
kegiatan bisnis, menjalin hubungan baik pada mitra kerja dengan berkembangnya
bisnis yang semakin meluas dan menambahkan cabang untuk memenuhi pertumbuhan
bisnis on line.

Analisis Matriks SWOT untuk Strategi WO


Dari kelemahan dan peluang yang dimiliki oleh PT SAP dapat disusun strategi
dengan meminimalkankekuatan yang ada sehingga perusahaan dapat merebut peluang
yang ada dan untuk meningkatkan strategi pemasaran pada PT SAP dengan
melakukan pelatihan karyawan agar menghasilkan tenaga kerja yang terampil,
memperluas dan meningkatkan promosi yang dapat menarik minat pelanggan,
meningkatkan pendistribusian dalam pengiriman dengan waktu yang tepat dan
meningkatkan pelayanan baik secara langsung maupun on-line.

Analisis Matriks SWOT untuk Strategi ST


Dilihat dari kekuatan dan ancaman PT SAP menggunakan kekuatannya untuk
mengatasi terjadinya ancaman yang datang dari luar dengan melakukan kerja sama
dengan berbagai pihak, memberikan fasilitas dan harga terjangkau untuk para
konsumen, melakukan kerja sama yang baik, untuk memuaskan konsumen dan
banyaknya cabang menjadi satu alasan persaingan tarif.

Tabel 9. Matriks perencana kombinasi strategi kuantitatif PT.SAP


IFAS Strength (s) Weakness (W)
Opportunities (o) Strategi SO : Strategi WO :
Meningkatkan strength Meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan dengan memanfaatkan
peluang peluang
Treaths (T) Strategi ST : Strategi WT :
Menggunakan kekuatan Meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman

Analisis Matriks SWOT untuk Strategi WT


Pada kelemahan dan ancaman yang ada pada perusahaan harus bisa
meminimalkan kelemahan internal untuk menghindari ancaman dari segi lingkungan
muncul dengan pemilihan tempat yang strategis agar dapat bersaing, melakukan
perbaikan promosi yang inovatif, memberikan pelayanan yang maksimal dan harga
yang terjangkau, menjaga hubungan baik dengan pelanggan dan membangun cabang
yang lebih luas demi persaingan yang tinggi.