BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Overview Case Study

Pada tahun 1991, manajer tingkat atas di Toyota Motor Sales, USA, Inc.

(TMS) sedang mendiskusikan manfaat dari perubahan organisasi yang signifikan

yang akan meningkatkan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepada

manajer umum regional (GM) TMS. Para pendukung perubahan berpendapat

bahwa para GM harus diberi wewenang untuk sebagian besar kegiatan yang

menentukan keberhasilan atau kegagalan wilayah mereka. Kegiatannya meliputi

keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan mungkin bahkan operasi port-

of-entry, di samping fungsi-fungsi pendukung-dealer yang sudah mereka miliki.

Jika perubahan ini dibuat, maka masuk akal untuk mengevaluasi GM dalam hal

laba, bukan terutama penjualan.

Para penentang perubahan, bagaimanapun, takut bahwa target laba akan

memaksa GM regional untuk fokus secara berlebihan pada keuntungan jangka

pendek dan mengorbankan sasaran pertumbuhan TMS di pasar AS dan komitmen

jangka panjang kepada pelanggan. Mereka juga takut bahwa manajer regional

berpengalaman dengan fungsi yang terkait dengan penjualan tetapi tidak memiliki

beberapa pengalaman yang diperlukan untuk mengisi peran manajer pusat laba

secara efektif.

1.2 The Company

TMS adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Toyota

Motor Corporation of Japan (TMC), produsen mobil terbesar ketiga di dunia

(setelah General Motors dan Ford). TMS didirikan pada tahun 1957 untuk

1
beroperasi sebagai organisasi pemasaran dan penjualan AS TMC. TMS membeli

kendaraan dari pabrik manufaktur TMC di Jepang (dan, kemudian, ketika pabrik

didirikan, di Amerika Serikat dan Kanada), menjualnya ke dealer Toyota di AS,

dan membantu dealer menjualnya kepada pelanggan. Pada tahun 1990, TMS

adalah penjual terbesar mobil dan truk impor di Amerika Serikat, dengan

penjualan lebih dari satu juta unit (pangsa pasar 7,6%), pendapatan sekitar $ 14

miliar, dan sekitar 5.000 karyawan.

Bagan 1 menunjukkan bagan organisasi TMS. Ini menunjukkan bahwa

semua fungsi terkait mobil TMS dilaporkan kepada Bob McCurry, wakil presiden

eksekutif. Sebagian besar fungsi keuangan dan administrasi dilaporkan kepada

Yale Gieszl, wakil presiden senior. Fungsi utama TMS adalah menyediakan

kendaraan, suku cadang, dan layanan dan dukungan penjualan kepada dealer

Toyota dan Lexus di Amerika Serikat, yang semuanya dimiliki dan dioperasikan

secara independen. Dukungan untuk 1.200 dealer Toyota disediakan oleh

sembilan kantor regional dan tiga distributor dengan mana TMS memiliki

kontrak.2 Sembilan kantor regional, yang dioperasikan di bawah anak perusahaan

TMS yang sepenuhnya dimiliki, Toyota Motor Distributors (TMD), terletak di

metropolitan wilayah Portland (Oregon), San Francisco, Los Angeles, Denver,

Kansas City, Chicago, Cincinnati, New York, dan Boston. Tiga distributor adalah

Gulf States Toyota (Houston), Southeast Toyota (Deerfield Beach, Florida), dan

Central Atlantic Toyota (Baltimore) (lihat Exhibit 2). Gulf States Toyota dan

Southeast Toyota adalah distributor milik pribadi. Central Atlantic Toyota

dulunya adalah distributor milik pribadi yang diperoleh TMS pada tahun 1990.

2
1.3 The Regional General Manager Role
GM regional TMD, yang melaporkan kepada Al Wagner (wakil presiden

grup, Penjualan Toyota), memiliki tiga tanggung jawab utama. Pertama, mereka

bertanggung jawab atas semua aktivitas terkait dealer di wilayah mereka,

termasuk penjualan kendaraan ritel, penjualan suku cadang, dan layanan. Kedua,

mereka bertanggung jawab untuk mengawasi, melatih, dan mengevaluasi

karyawan mereka. Wilayah ini mempekerjakan antara 40 dan 70 karyawan,

termasuk pelancong lapangan (perwakilan penjualan), staf, dan manajemen

regional. (Bagan 3 menunjukkan bagan organisasi untuk wilayah perwakilan.)

Dan ketiga, mereka bertanggung jawab untuk mencapai penetrasi penjualan,

kepuasan pelanggan, dan tujuan anggaran operasional. Sebuah wilayah tipikal

memiliki anggaran operasi tahunan sebesar $ 12–16 juta dolar. Anggaran

operasional regional bukanlah pengeluaran yang signifikan dari sudut pandang

perusahaan karena jumlahnya kecil jika dibandingkan dengan anggaran promosi

nasional, tetapi pengendalian biaya masih dianggap sebagai bagian integral dari

pekerjaan GM regional.

Cara-cara di mana GM regional mengalokasikan waktu mereka bervariasi

secara signifikan tergantung, misalnya, pada gaya manajemen mereka, ukuran

wilayah, kondisi pasar, dan kualitas jaringan dealer regional. Namun, aktivitas

terkait dealer, terutama yang melibatkan penjualan mobil dan truk ritel baru,

biasanya lebih diutamakan daripada peran GM lainnya. Sebagian besar GM

menghabiskan lebih dari 50% waktu mereka untuk hal-hal yang berhubungan

dengan dealer, seperti membantu merancang program penjualan dan

meningkatkan operasi dealer. Menurut Al Wagner, wakil presiden kelompok

untuk Toyota Sales, GM regional harus menjadi cheerleaders di masa ekonomi

3
yang baik dan petugas pemadam kebakaran di masa ekonomi yang buruk. Dia

menjelaskan bahwa pemandu sorak memotivasi dan menginspirasi orang-orang

mereka dan orang-orang dari dealer mereka, sementara seorang pemadam

kebakaran menyerang masalah. Masalah potensial terbesar dalam peran pemadam

kebakaran adalah arus kas dealer. Dealer membiayai inventaris mereka sendiri,

dan jika penjualan menurun kadang-kadang sulit bagi mereka untuk melakukan

pembayaran bunga. Pada masa ekonomi yang buruk, kurangnya uang tunai dapat

membuat dealer kehilangan bisnis dan menyebabkan lebih sedikit Toyota yang

dijual.

1.4 Sales Forecast and Plan

Perkiraan penjualan yang akurat dengan jalur mobil / berdasarkan wilayah

adalah penting karena kendaraan Toyota dialokasikan untuk wilayah AS tertentu

di lantai produksi. Perkiraan penjualan disiapkan sebagai bagian dari dua proses

perencanaan formal Toyota: yang pertama menghasilkan persiapan rencana

strategis dengan jangka waktu lima tahun atau lebih. Yang kedua menghasilkan

rencana penjualan dan laba tahunan.

Proses perencanaan strategis dimulai dengan para manajer di Departemen

Perencanaan Strategis dan Produk TMS membuat prediksi segmen pasar mobil di

masa depan. Mereka mendasarkan prediksi ini pada informasi demografis,

pengetahuan tentang peraturan pemerintah yang akan datang, dan perkiraan

rencana pesaing, seperti untuk perubahan model dan perkenalan baru. Kedua,

mereka memilih segmen di mana TMS ingin berpartisipasi. Dan akhirnya, mereka

bekerja dengan TMC di Jepang untuk merumuskan rencana untuk desain model-

model baru. (Semua keputusan bauran produksi dinegosiasikan dengan Jepang.)

Rencana strategis ditinjau secara rinci oleh dewan direksi TMS.

4
 Proses perencanaan tahunan melibatkan beberapa langkah. Pertama,

manajer TMS menyiapkan target untuk total penjualan unit dan pangsa pasar di

tahun berikutnya. Target ini, yang ditetapkan pada akhir Juli, didasarkan pada

perkiraan jumlah pasar yang disiapkan oleh perencana perusahaan TMS. Kedua,

manajer di TMS Administrasi Penjualan dan Departemen Pemasaran

mengembangkan rencana penjualan yang dirancang untuk mencapai target

penjualan unit. Mereka mencari area pertumbuhan di antara model yang

ditawarkan di lini produk mereka dan menetapkan kebijakan harga dan insentif

serta program periklanan dan promosi yang dirancang untuk mempengaruhi

pertumbuhan penjualan yang diinginkan. Mereka menyiapkan proyeksi penjualan

berdasarkan garis mobil, wilayah, dan bulan.

Manajer regional tidak banyak terlibat dalam proses perencanaan

penjualan karena dua alasan dasar. Beberapa perencanaan dapat dilakukan lebih

efisien pada tingkat TMS karena penjualan kendaraan sangat dipengaruhi oleh

faktor makroekonomi yang luas, musim, dan rencana pemasaran korporat yang

cenderung mempengaruhi semua wilayah secara kasar. Dan keakuratan rencana

manajer regional telah ditemukan tidak konsisten di masa lalu.

Unsur ketiga dalam proses perencanaan tahunan melibatkan persiapan

anggaran biaya. Anggaran ini, yang disiapkan oleh personil daerah berdasarkan

sebagian besar dari sejarah, dan proyeksi penjualan ditinjau oleh manajer

perusahaan dan regional dalam serangkaian pertemuan yang diadakan pada bulan

Agustus dan September. Rencana TMS kemudian dikirim ke Jepang pada akhir

September untuk perbandingan dengan rencana penjualan yang telah disiapkan

oleh manajer perusahaan TMC. Perbedaan disetrika, dan manajer TMC mengirim

5
revisi, rencana penjualan terperinci kepada manajer TMS pada bulan Oktober.

Selama tahun ini, para manajer TMS memperbarui rencana mereka setiap kuartal

untuk mencerminkan perubahan dalam kondisi dan strategi pasar.

1.5 Constant Production Rate Policy

TMC memiliki kebijakan mempertahankan tingkat produksi yang stabil

dalam operasi manufakturnya. Kebijakan ini dibuat karena menyediakan

penggunaan aset tetap dan sumber daya tenaga kerja yang lebih baik dan lebih

efisien serta meringankan masalah penjadwalan pemasok.

TMC, seperti kebanyakan perusahaan Jepang besar, menawarkan

karyawannya seumur hidup. Ini berarti bahwa biaya tenaga kerja tetap, untuk

semua tujuan praktis: TMC tidak memberhentikan karyawan penuh waktu bahkan

ketika penjualan berjalan lambat.

Selain itu, TMC harus mendukung jaringan pemasoknya dengan jadwal

permintaan yang konsisten. TMC sangat bergantung pada jaringan pemasoknya

karena pabrik TMC mengoperasikan sistem persediaan just-in-time (JIT) atau

kanban, dan sistem ini membutuhkan sumber pasokan yang dapat diandalkan.

TMC memiliki jaringan pemasok yang luas di Jepang yang membutuhkan

waktu yang lama untuk memasok beberapa bagian, dan banyak dari perusahaan-

perusahaan ini bergantung pada TMC untuk kelangsungan hidup mereka. Tingkat

produksi yang konstan sangat membantu kemampuan mereka untuk memenuhi

kebutuhan TMC.

6
1.6 Alocations of Automobiles to Regions
TMC memiliki kebijakan mempertahankan tingkat produksi yang stabil

dalam operasi manufakturnya. Kebijakan ini dibuat karena menyediakan

penggunaan aset tetap dan sumber daya tenaga kerja yang lebih baik dan lebih

efisien serta meringankan masalah penjadwalan pemasok.

Satu bulan sebelum pabrik TMC mengirim kendaraan yang sudah selesai,

TMS akan memberi manajer pabrik pesanan yang tegas berdasarkan kondisi pasar

saat ini. Jika perkiraan empat bulan tidak benar secara signifikan, TMC mungkin

tidak dapat memenuhi campuran pesanan yang direvisi. Sistem TMC tidak

mengizinkan redistribusi unit di antara wilayah setelah pesanan ditempatkan.

Daerah-daerah itu dapat memperdagangkan kendaraan dengan satu sama lain

setelah tiba di pelabuhan, tetapi ini jarang dilakukan karena biaya yang

dikeluarkan.

Kendaraan yang dirakit dikirim ke salah satu pelabuhan masuk AS.

Operasi pelabuhan dilaporkan kepada H. Imai, wakil presiden kelompok,

penghubung dan distribusi manufaktur. Ketika mobil mencapai pelabuhan,

personel pelabuhan membawa mereka keluar dari kapal, menambahkan label

jendela dan mungkin beberapa aksesori yang telah dipesan oleh dealer tetapi

bahwa dealer tidak ingin menginstal (misalnya rak atap), mencuci mereka, dan

dimuat mereka di truk atau kereta api untuk pengiriman ke dealer. Pelabuhan

adalah pusat biaya. Personel pelabuhan bertanggung jawab untuk menjaga

fasilitas yang baik, pengiriman kendaraan secara tepat waktu, dan meminimalkan

biaya tenaga kerja (terutama lembur), biaya penyimpanan pelabuhan, dan

kerusakan halaman pada kendaraan.

7
 Manajer TMS bekerja dengan manajer pabrik TMC untuk memberikan

fleksibilitas pemesanan kendaraan yang lebih besar. Mereka ingin pabrik

mengizinkan pengalihan produksi bulan berikutnya plus atau minus 10% lima hari

sebelum awal bulan. Ini akan memungkinkan perubahan produksi Agustus pada

25 Juli. Manajer TMS juga melakukan lobi untuk mengurangi waktu tunggu yang

diperlukan selama empat bulan hingga tiga bulan.

1.7 Dealer Incentives

Seperti kebanyakan produsen mobil, Toyota menggunakan insentif dealer

untuk membantu menjual kendaraan yang telah dialokasikan ke daerah. TMS

menawarkan insentif dealernya untuk mencapai target volume penjualan yang

ditentukan sebelumnya dengan jalur mobil, dan kadang-kadang berdasarkan kelas

(misalnya model empat pintu saja). Insentif itu terutama dalam bentuk uang tunai

yang dibayarkan kepada dealer, tetapi kadang-kadang uang tunai atau perjalanan

insentif diberikan kepada orang-orang penjual atau manajer penjualan perorangan.

Pada tahun 1990, total biaya program insentif dealer Toyota di Amerika Serikat

adalah sekitar $ 250 juta, atau sekitar $ 250 per kendaraan yang terjual. Program

insentif umumnya dijalankan pada siklus 60 hari. Jadi, ada program Januari /

Februari, program Maret / April, dan seterusnya. Kebanyakan program insentif

dealer nasional bertingkat. Berikut ini adalah contoh hipotetis dari program

semacam itu:

Dealer Toyota Joe Jones memiliki target yang ditetapkan TMS untuk
menjual 40 truk pickup pada bulan Juli / Agustus. Insentif yang
dijanjikan kepada dealer adalah berjenjang, dengan insentif unit yang
lebih besar diberikan pada tingkat penjualan yang lebih tinggi.

8
 Toyota, dan produsen mobil lainnya, juga sering menawarkan insentif

awal yang cepat. Insentif tersebut dapat diberikan sebagai berikut:

Dealer Toyota Joe Jones memiliki insentif 60 hari untuk menjual 40

pickup. Jika menjual 16 pickup dalam 30 hari pertama program
insentif, maka dealer mendapat tambahan $ 100 untuk setiap pickup
yang terjual dalam 30 hari kedua dari program.

Mulai tahun 1991, manajer TMS memberi GM regional otoritas untuk

mengalokasikan sekitar $ 75 per kendaraan dalam insentif dealer sesuai keinginan

mereka. Insentif regionalisasi ini diperkirakan berjumlah sekitar $ 70 juta, sedikit

di atas 30% dari total uang insentif dealer yang dianggarkan untuk tahun 1991.

Perubahan ini dibuat untuk memungkinkan manajer umum regional untuk

meningkatkan program insentif nasional atau untuk menyusun program insentif

daerah mereka sendiri untuk menanggapi kondisi lokal (mis. untuk memindahkan

produk yang bergerak lambat tertentu).

General manager regional suka memiliki otoritas atas insentif dealer.

Misalnya, Bob Weldon, GM wilayah Cincinnati, menjelaskan:

Pada periode Juni / Juli, program insentif nasional berfokus pada

truk. Tapi dealer kami kelebihan stok di Camry, jadi kami memberi
insentif tambahan pada penjualan Camry. Itu berhasil. Kami
memiliki dua bulan penjualan yang sangat kuat, dan kami sekarang
siap untuk transisi ke model tahun baru. Para dealer menghasilkan
uang, dan kami berada dalam posisi yang baik.
1.8 Evaluation of Regional General Managers
Sembilan GM regional dievaluasi oleh Al Wagner. Evaluasi Al sering

bersifat subjektif, datang sebagai hasil penilaian yang dibuat sepanjang tahun

berdasarkan pengamatan Al terhadap operasi wilayah tersebut. Al memang

memiliki akses ke data kuantitatif yang cukup besar yang bisa digunakan untuk

9
membantunya melakukan evaluasi. Sebagai contoh, Exhibit 4 menunjukkan

laporan penjualan dan laporan ringkasan untuk Juni 1991 untuk masing-masing

dari 12 area penjualan dan TMS secara total (terdaftar di bagian atas). Laporan ini

memberikan detail tentang mobil dan penjualan truk, dan itu peringkat daerah

sesuai dengan persentase pencapaian tujuan penjualan ritel mereka. Exhibit 5

menunjukkan ringkasan berbagai indeks kepuasan pelanggan untuk Juni 1991 dan

tahun hingga saat ini. Pameran 6 dan 7 menyediakan laporan anggaran daerah

yang menunjukkan penjualan dan pengeluaran aktual dibandingkan dengan

rencana dan rincian pendukung tentang pengeluaran. Bulanan, Al juga memiliki

akses penuh ke catatan dealer.

Hanya item baris pengeluaran yang ditunjukkan dengan tanda bintang di

Exhibit 7 yang dianggap dapat dikontrol oleh GM. Beberapa biaya lain bahkan

tidak dialokasikan ke tingkat daerah. Ini termasuk penyediaan inventaris LIFO,

biaya manfaat karyawan (misalnya asuransi kelompok, bonus), beberapa biaya

iklan dan promosi (misalnya kontribusi regional untuk asosiasi dealer Toyota,

insentif armada), dan biaya administrasi TMS.Al mengatakan bahwa dia

cenderung mengevaluasi GM dalam hal empat kriteria utama: total penjualan unit,

penetrasi pasar, kepuasan pelanggan, dan keuntungan dealer. Dia tidak suka

memeringkat penampilan daerah terhadap satu sama lain. Dia lebih suka menilai

manajer dibandingkan dengan sejarah daerah mereka sendiri. Dia berkata,

Saya tidak suka peringkat. Saya menjatuhkan semua peringkat ketika

saya mengambil pekerjaan ini. Bagaimana saya bisa membandingkan
seorang manajer di Boston dengan seorang di Los Angeles? Saya tidak
dapat mencapai target yang bermakna dan setara. Dan, lebih jauh lagi,
saya tidak ingin Boston khawatir tentang apa yang dilakukan Los
Angeles.

10
 GM menghasilkan bonus kinerja setiap tahun, tetapi pada pertengahan

tahun mereka dibayar uang muka sekitar 45% dari bonus yang diproyeksikan

untuk tahun ini. Pada tahun-tahun biasa, manajer regional dengan kinerja tertinggi

akan mendapatkan bonus sekitar 25% dari gaji, sementara bonus manajer

berkinerja paling rendah adalah sekitar dua pertiga dari jumlah itu. Jumlah bonus

bervariasi, tergantung pada nilai gaji manajer dan penjualan dan kinerja laba TMS

untuk tahun ini, tetapi, menurut Yale Gieszl, penghargaan bonus Toyota “tidak

seret seperti yang ada di perusahaan mobil AS yang cenderung menjadi pesta atau

kelaparan . ”Dalam beberapa tahun terakhir, total bonus yang diberikan bervariasi

hanya sedikit dari normal, karena kinerja keseluruhan TMS.

Al Wagner tidak menganggap hubungan yang relatif lemah antara kinerja

dan bonus yang disebabkan Toyota untuk menarik orang dengan bakat yang

kurang. Dia berkata

Orang memiliki gratifikasi selain uang. Setelah beberapa tahun, hal-

hal lain menjadi lebih penting. Misalnya, kami memberikan
pengakuan kepada orang-orang kami dan rasa partisipasi dalam apa
yang kami lakukan. Sebulan sekali kami mengadakan pertemuan
penjualan dengan GM. Mereka membuat laporan dan dapat berbicara
semua yang mereka inginkan kepada presiden dan eksekutif lainnya
di perusahaan. Itu tidak terjadi di General Motors, Ford, atau
Chrysler. Ini adalah iklim yang berbeda di sini. Itu mungkin
terdengar norak, tetapi itu sangat nyata. Ada 50-60 orang di ruangan
itu. Itu sangat berarti.

1.9 The Central Atlantic Toyota Experiment

Sebagai percobaan, manajemen TMS memberikan manajemen Toyota

Atlantik Tengah (CAT) lebih otonom dan fleksibilitas operasi daripada

memungkinkan sembilan manajer regional TMD. Operasi CAT berbeda dari

operasi di wilayah TMD dengan tiga cara utama. Pertama, CAT memiliki

11
keuangan sendiri, pemasaran, sistem informasi, sumber daya manusia, dan

departemen pemrosesan port. Kedua, manajer CAT memiliki rencana laba dan

dengan demikian lebih bertanggung jawab untuk semua biayanya daripada

manajer regional. Dan ketiga, manajer CAT diberi gelar presiden anak

perusahaan. Sebagai akibatnya, komite eksekutif TMS yang beranggotakan

delapan orang, daripada wakil presiden penjualan, mengevaluasi kinerjanya.

Akibatnya, CAT adalah hibrida antara wilayah TMD dan distributor swasta.

Eksperimen ini tampaknya memiliki efek yang nyata pada sikap tim

manajemen CAT. Dennis Clements, presiden / GM CAT percaya bahwa dia

memiliki lebih banyak mentalitas garis bawah daripada ketika dia di GM. Dia

berkata, “Sebagai presiden CAT, saya selalu memikirkan implikasi keuangan dari

apa yang terjadi. Misalnya, sekarang ketika saya meninggalkan rapat, saya

menyalakan lampu karena saya tahu biayanya berpengaruh pada profitabilitas. ”

1.10 A Proposal to Change

Beberapa manajer TMS percaya bahwa daerah harus dibuat lebih seperti

CAT. Mereka ingin memberi para GM regional lebih banyak kewenangan dan

tanggung jawab bottomline (untung-rugi). Mereka khawatir tentang birokrasi

yang berkembang di markas besar TMS, dan mereka percaya bahwa membuat

pusat laba daerah adalah cara yang logis untuk membuat perusahaan merespon

lebih cepat dan lebih andal terhadap kondisi pasar local. Dengan menjadikan

daerah-daerah sebagai pusat laba, para manajer ini merasa bahwa para GM

regional dapat mempengaruhi laba TMS dan bahwa para manajer harus dibuat

sadar akan biaya dan trade-off yang terkait dengan berbagai fungsi administratif

(misalnya keuangan, pemasaran, sumber daya manusia) dan pelabuhan fungsi

(mis. penjadwalan kerja, accessorizing). Mereka juga percaya bahwa kumpulan

12
GM regional saat ini mampu menyeimbangkan prioritas yang diperlukan dan

menjadikan daerah-daerah menjadi pusat laba akan semakin mengembangkan

kemampuan manajerial GM. Yale Gieszl percaya bahwa, "Mereka akan

melangkah ke tantangan."

Manajer perusahaan TMS lainnya, bagaimanapun, berpendapat bahwa

manajer regional seharusnya tidak memiliki tanggung jawab laba. Beberapa

percaya bahwa ukuran keuntungan akan mengabaikan pentingnya ukuran kinerja

lainnya. Beberapa khawatir bahwa target laba akan memaksa GM regional untuk

fokus secara berlebihan pada keuntungan jangka pendek dan mengorbankan

sasaran pertumbuhan TMS di pasar AS dan komitmen jangka panjang kepada

pelanggan. Beberapa percaya bahwa perubahan akan menyebabkan masalah

operasi dan akuntansi yang signifikan. Para manajer ini menunjukkan bahwa

operasi pelabuhan akan menjadi masalah khusus karena hubungan antara

pelabuhan dan wilayah penjualan jarang satu-satu. Misalnya, fasilitas pelabuhan

Long Beach menyediakan Toyota untuk wilayah Los Angeles dan Denver serta

mobil Lexus hingga 70% dari Amerika Serikat. Beberapa manajer yang

menentang juga takut bahwa manajer regional tidak mampu tanggung jawab yang

lebih luas. Mereka mencatat bahwa para manajer ini berpengalaman dengan

fungsi yang berhubungan dengan penjualan tetapi mungkin kekurangan beberapa

pengalaman yang diperlukan untuk mengambil peran yang lebih luas. Dan,

akhirnya, beberapa manajer mencatat bahwa percobaan CAT belum tentu terbukti

sukses: Delapan dari sembilan wilayah TMD memiliki pangsa pasar mobil impor

yang lebih tinggi daripada CAT selama resesi 1991.

13
 Semua orang setuju bahwa sejumlah desentralisasi ke daerah-daerah itu

baik dan bahwa pembentukan insentif dealer yang teregulasi merupakan langkah

positif. Pertanyaan yang tersisa adalah, seperti yang dikatakan seorang manajer,

“Kapan Anda memiliki terlalu banyak hal yang baik?” Beberapa orang sinis juga

mencatat bahwa bahkan jika desentralisasi lebih diinginkan, mereka meragukan

bahwa manajemen puncak akan bersedia melepaskan karena mereka memiliki

dioperasikan begitu lama dengan kontrol terpusat.

14
15
16
17
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Financial Responsibility Center

Sebagian besar organisasi mengendalikan perilaku banyak karyawan

mereka, terutama manajer mereka, melalui financial result control system. Dalam

sistem kontrol hasil keuangan, hasil didefinisikan dalam istilah moneter, paling

sering dalam hal ukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, dan

pengembalian (misalnya laba atas ekuitas).

Financial result control system adalah sistem yang kuat dengan penerapan

yang luas, terutama pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Sistem kontrol hasil

keuangan memiliki tiga elemen inti: (1) Financial Responsibility Centers, yang

mendefinisikan pembagian tanggung jawab untuk hasil keuangan di dalam

organisasi, (2) Planning and Budgteing Systems, yang digunakan untuk sejumlah

tujuan yang terkait dengan pengendalian termasuk pengaturan target kinerja untuk

mengevaluasi kinerja, dan (3) Incentive Kontrak, yang menentukan hubungan

antara hasil dan berbagai penghargaan organisasi. Sistem kontrol hasil keuangan

juga bergantung pada apa yang sering disebut sebagai kontrol internal, yang

memastikan keandalan informasi organisasi.

Bab ini menjelaskan keuntungan dari sistem kontrol hasil keuangan. Ini

membahas secara mendalam satu elemen penting dari sistem ini: pusat tanggung

jawab keuangan. Ini juga menjelaskan satu masalah umum yang dihadapi oleh

perusahaan yang menggunakan beberapa pusat tanggung jawab keuangan:

masalah transfer pricing.

18
2.2 Choice of Financial Responsibility Center

Keempat tipe pusat pertanggungjawaban keuangan dapat dikontraskan

dalam hierarki yang mencerminkan luasnya tanggung jawab keuangan, atau

jumlah item baris laporan keuangan di mana manajer harus bertanggung jawab,

seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7.1.

Revenue and Cost Center manager bertanggung jawab hanya untuk satu,

atau kadang-kadang beberapa, item baris pernyataan laba rugi. Profit Center

Manajer bertanggung jawab atas beberapa pendapatan dan beberapa item baris

pengeluaran. Investment Center Manajer pusat bertanggung jawab untuk

mengukur laba yang terkait langsung dengan kinerja di bidang yang tercermin

pada neraca.

Satu hal penting yang perlu diingat adalah bahwa garis antara tipe pusat

tanggung jawab keuangan tidak selalu mudah untuk dilihat, sehingga label pusat

tanggung jawab mungkin tidak terlalu informatif. Dalam prakteknya, pusat

pertanggungjawaban keuangan dapat tersusun atas kontinum yang hampir tanpa

19
batas dari pusat biaya atau pendapatan ke pusat-pusat investasi. Salah satu

perbedaan halus antara profit center dan investment center diilustrasikan pada

Tabel 7.3.

Manajer entitas yang dijelaskan dalam kolom C bertanggung jawab atas

laba dan, mungkin, melalui sistem manajemen-oleh-tujuan formal, indikator

kinerja di tiga bidang neraca yang signifikan: piutang, persediaan, dan aset tetap.

Jadi, meskipun manajer ini bertanggung jawab atas kinerja di bidang yang sama

persis seperti manajer investment center (kolom B), manajer entitas kolom C akan

benar disebut manajer profit center, bukan manajer investment center

Garis antara tipe entitas lainnya juga dapat dikaburkan. Pertimbangkan

kasus manajer manufaktur yang bertanggung jawab untuk memenuhi spesifikasi

pelanggan, standar kualitas produksi, dan jadwal pengiriman pelanggan, selain

biaya. Dalam kombinasi, faktor non-biaya ini dapat sangat menentukan

keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan pendapatan, dan para manajer ini

jelas harus membuat pengorbanan antara biaya dan faktor yang mempengaruhi

pendapatan. Tapi, secara teknis, para manajer ini adalah manajer cost center.

Jauh lebih penting daripada pelabelan pusat pertanggungjawaban

keuangan adalah keputusan yang harus dibuat dalam merancang struktur tanggung

20
jawab keuangan. Pertanyaan penting untuk dijawab adalah: Manajer mana yang

harus bertanggung jawab atas item baris laporan keuangan tertentu? Pilihan-

pilihan ini jelas penting karena mereka mempengaruhi perilaku ketika manajer

memperhatikan langkah-langkah yang mereka pertanggungjawabkan. Jadi, dari

sudut perilaku, jawaban atas pertanyaan itu relatif mudah: Meminta manajer

bertanggung jawab atas item baris yang Anda ingin mereka perhatikan.

Untuk sebagian besar, struktur pusat tanggung jawab keuangan perusahaan

bertepatan dengan area otoritas manajer. Area otoritas ditentukan oleh struktur

dan kebijakan organisasi yang menentukan hak keputusan manajer. Dalam

organisasi fungsional tipikal (lihat Gambar 7.1).

Tidak ada manajer yang memiliki otoritas pengambilan keputusan yang

signifikan atas pendapatan dan biaya konsumsi, sehingga pendapatan dan biaya

(termasuk biaya investasi) disatukan dalam ukuran kembali. hanya di tingkat

perusahaan. Fungsi manufaktur, teknik, dan administrasi biasanya adalah pusat

biaya, dan fungsi penjualan dan pemasaran adalah pusat pendapatan. Dalam suatu

organisasi divisi yang khas (Gambar 7.2), manajer divisi diberi wewenang untuk

membuat keputusan dalam semua, atau setidaknya banyak, dari fungsi-fungsi

21
yang mempengaruhi keberhasilan divisi mereka. Konsisten dengan otoritas yang

luas ini, setiap divisi adalah pusat laba (atau pusat investasi) yang terdiri dari

beberapa pusat biaya dan pendapatan.

Keputusan tentang struktur organisasi tidak harus mendahului keputusan

tentang jenis pusat pertanggungjawaban yang harus digunakan; keputusan struktur

tanggung jawab bisa didahulukan. Misalnya, keinginan untuk membuat manajer

membuat pengorbanan antara pendapatan dan biaya dapat mengarah pada pilihan

struktur organisasi yang terbagi-bagi. Semua yang dapat dikatakan adalah bahwa

ada hubungan erat antara keputusan tentang struktur organisasi dan pusat

tanggung jawab.

Keinginan untuk meminta perhatian manajer pada item baris tertentu tidak

selalu berarti bahwa manajer harus memiliki kontrol langsung dan lengkap atas

22
item tersebut, meskipun itu seharusnya berarti bahwa manajer memiliki pengaruh

terhadap item baris. Beberapa manajer secara sengaja bertanggung jawab atas

item baris yang tidak memiliki kendali langsung, seperti biaya administrasi

perusahaan, untuk memberdayakan mereka untuk memengaruhi perilaku manajer

dengan kontrol langsung.

Kekhawatiran strategis khusus terkadang juga mempengaruhi pilihan

struktur pusat pertanggungjawaban. Strategi yang berfokus pada penyediaan

layanan pelanggan yang unggul dapat menentukan bahwa manajer pusat tanggung

jawab dengan antarmuka pelanggan langsung (seperti dukungan pelanggan) harus

bertanggung jawab atas pendapatan atau laba karena manajer tersebut hanya fokus

pada biaya dapat menyebabkan perilaku yang bertentangan dengan perusahaan

strategi. Atau, manajer ini dapat bertanggung jawab atas biaya ditambah ukuran

kepuasan pelanggan.

Beberapa strategi mungkin bahkan menunjukkan bahwa beberapa manajer

tidak bertanggung jawab atas item baris yang jelas memiliki pengaruh. Mungkin

diinginkan untuk tidak membebankan manajer entitas untuk biaya kegiatan

tertentu (seperti biaya penelitian dan pengembangan atau biaya teknologi

informasi) untuk merangsang penggunaan aktivitas yang lebih besar. Jika strategi

entitas bergantung pada kepemimpinan teknologi, keberhasilannya mungkin

bergantung pada pengeluaran uang untuk setiap proyek penelitian yang

bermanfaat, dan oleh karena itu manajer perusahaan mungkin tidak ingin manajer

entitas membuat pengorbanan biaya-manfaat yang kaku pada setiap pengeluaran

di bidang strategis penting ini.

23
 BAB III
KESIMPULAN

Toyota Motor Sales, USA, Inc. (TMS) sedang mendiskusikan manfaat dari

perubahan organisasi yang signifikan yang akan meningkatkan wewenang dan

tanggung jawab yang diberikan kepada manajer umum regional (GM) TMS.

 Para pendukung perubahan berpendapat bahwa para GM harus diberi

wewenang untuk sebagian besar kegiatan yang menentukan keberhasilan atau
kegagalan wilayah mereka. Kegiatannya meliputi keuangan, pemasaran,
sumber daya manusia, dan mungkin bahkan operasi port-of-entry, di samping
fungsi-fungsi pendukung-dealer yang sudah mereka miliki.

 Para penentang perubahan berpendapat bahwa kehawatiran target laba akan

memaksa GM regional untuk fokus secara berlebihan pada keuntungan jangka
pendek dan mengorbankan sasaran pertumbuhan TMS di pasar AS dan
komitmen jangka panjang kepada pelanggan.

Toyota Motor Sales USA Inc adalah anak perusahaan yang sepenuhnya

dimiliki oleh Toyota Motor Corporation of Japan (TMC). Fungsi utama TMS

adalah menyediakan kendaraan, suku cadang, dan layanan dan dukungan

penjualan kepada dealer Toyota dan Lexus di Amerika Serikat, Dukungan untuk

1.200 dealer Toyota disediakan oleh sembilan kantor regional dan tiga distributor

dengan mana TMS memiliki kontrak. Sembilan kantor regional, yang

dioperasikan di bawah anak perusahaan TMS yang sepenuhnya dimiliki, Toyota

Motor Distributors (TMD), terletak di metropolitan wilayah Portland (Oregon),

San Francisco, Los Angeles, Denver, Kansas City, Chicago, Cincinnati, New

York, dan Boston. Tiga distributor adalah Gulf States Toyota (Houston),

Southeast Toyota (Deerfield Beach, Florida), dan Central Atlantic Toyota

(Baltimore).

24
 GM regional TMD memiliki tiga tanggung jawab utama. Sebagai berikut :

 bertanggung jawab atas semua aktivitas terkait dealer di wilayah mereka,

termasuk penjualan kendaraan ritel, penjualan suku cadang, dan layanan.

 bertanggung jawab untuk mengawasi, melatih, dan mengevaluasi karyawan

mereka.

 bertanggung jawab untuk mencapai penetrasi penjualan, kepuasan pelanggan,

dan tujuan anggaran operasional.

Bab ini telah memberikan pengantar pusat tanggung jawab keuangan dan

transfer pricing. Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen

inti dari sistem kontrol hasil keuangan. Definisi pusat tanggung jawab keuangan

penting karena mereka memberikan sinyal kepada para manajer tentang item baris

pernyataan keuangan apa yang harus mereka perhatikan. Kami membahas

bagaimana tanggung jawab keuangan biasanya sama dengan otoritas manajer atau

hak keputusan, tetapi ada pengecualian. Terkadang manajer diminta bertanggung

jawab atas item garis laporan keuangan di mana mereka tidak memiliki otoritas

langsung karena akuntabilitas memberdayakan mereka untuk mempengaruhi

tindakan mereka yang memiliki otoritas langsung.

Perkiraan penjualan disiapkan sebagai bagian dari dua proses perencanaan

formal Toyota: yang pertama menghasilkan persiapan rencana strategis dengan

jangka waktu lima tahun atau lebih. Yang kedua menghasilkan rencana penjualan

dan laba tahunan.

25
Proses perencanaan strategis melibatkan beberapa langkah :

 Pertama, dimulai dengan para manajer di Departemen Perencanaan Strategis

dan Produk TMS membuat prediksi segmen pasar mobil di masa depan.

 Kedua, mereka memilih segmen di mana TMS ingin berpartisipasi. Dan

akhirnya, mereka bekerja dengan TMC di Jepang untuk merumuskan rencana
untuk desain model-model baru.

Proses perencanaan tahunan melibatkan beberapa langkah :

 Pertama, manajer TMS menyiapkan target untuk total penjualan unit dan
pangsa pasar di tahun berikutnya.

 Kedua, manajer di TMS Administrasi Penjualan dan Departemen Pemasaran

mengembangkan rencana penjualan yang dirancang untuk mencapai target
penjualan unit.

 Unsur ketiga dalam proses perencanaan tahunan melibatkan persiapan

anggaran biaya.

TMC memiliki kebijakan mempertahankan tingkat produksi yang stabil

dalam operasi manufakturnya.

 penggunaan aset tetap dan sumber daya tenaga kerja yang lebih baik dan lebih
efisien serta meringankan masalah penjadwalan pemasok.

 mendukung jaringan pemasoknya dengan jadwal permintaan yang konsisten.

TMC sangat bergantung pada jaringan pemasoknya karena pabrik TMC
mengoperasikan sistem persediaan just-in-time (JIT) atau kanban, dan sistem
ini membutuhkan sumber pasokan yang dapat diandalkan.

Sistem TMC tidak mengizinkan redistribusi unit di antara wilayah setelah

pesanan ditempatkan. Kendaraan yang dirakit dikirim ke salah satu pelabuhan

masuk AS. Operasi pelabuhan dilaporkan kepada Pelabuhan adalah cost center.

Personel pelabuhan bertanggung jawab untuk menjaga fasilitas yang baik,

pengiriman kendaraan secara tepat waktu, dan meminimalkan biaya tenaga kerja.

26
 Manajer TMS bekerja dengan manajer pabrik TMC untuk memberikan

fleksibilitas pemesanan kendaraan yang lebih besar. Mereka ingin pabrik

mengizinkan pengalihan produksi bulan berikutnya plus atau minus 10% lima hari

sebelum awal bulan.Manajer TMS juga melakukan lobi untuk mengurangi waktu

tunggu yang diperlukan selama empat bulan hingga tiga bulan.

Seperti kebanyakan produsen mobil, Toyota menggunakan insentif dealer

untuk membantu menjual kendaraan yang telah dialokasikan ke daerah. TMS

menawarkan insentif dealernya untuk mencapai target volume penjualan yang

ditentukan sebelumnya dengan jalur mobil, dan kadang-kadang berdasarkan kelas

(misalnya model empat pintu saja). Insentif itu terutama dalam bentuk uang tunai

yang dibayarkan kepada dealer, tetapi kadang-kadang uang tunai atau perjalanan

insentif diberikan kepada orang-orang penjual atau manajer penjualan perorangan.

Sebagai percobaan, manajemen TMS memberikan manajemen Toyota

Atlantik Tengah (CAT) lebih otonom dan fleksibilitas operasi daripada

memungkinkan sembilan manajer regional TMD.

 Pertama, CAT memiliki keuangan sendiri, pemasaran, sistem informasi,

sumber daya manusia, dan departemen pemrosesan port.

 Kedua, manajer CAT memiliki rencana laba dan dengan demikian lebih
bertanggung jawab untuk semua biayanya daripada manajer regional.

 Ketiga, manajer CAT diberi gelar presiden anak perusahaan. Sebagai

akibatnya, komite eksekutif TMS yang beranggotakan delapan orang, daripada
wakil presiden penjualan, mengevaluasi kinerjanya. Akibatnya, CAT adalah
hibrida antara wilayah TMD dan distributor swasta.

27
Pendukung Perubahan berpendapat sebagai berikut :

 Mereka ingin memberi para GM regional lebih banyak kewenangan dan

tanggung jawab bottomline (untung-rugi).
 Mereka khawatir tentang birokrasi yang berkembang di markas besar TMS,
dan mereka percaya bahwa membuat pusat laba daerah adalah cara yang logis
untuk membuat perusahaan merespon lebih cepat dan lebih andal terhadap
kondisi pasar local.
 Mereka juga percaya bahwa kumpulan GM regional saat ini mampu
menyeimbangkan prioritas yang diperlukan dan menjadikan daerah-daerah
menjadi profit center akan semakin mengembangkan kemampuan manajerial
GM perusahaan TMS lainnya,

Penentang perubahan berpendapat sebagai berikut :

 Manajer regional seharusnya tidak memiliki tanggung jawab laba. Beberapa

percaya bahwa ukuran keuntungan akan mengabaikan pentingnya ukuran
kinerja lainnya.
 Khawatir bahwa target laba akan memaksa GM regional untuk fokus secara
berlebihan pada keuntungan jangka pendek dan mengorbankan sasaran
pertumbuhan TMS di pasar AS dan komitmen jangka panjang kepada
pelanggan.
 Beberapa percaya bahwa perubahan akan menyebabkan masalah operasi dan
akuntansi yang signifikan.
 Para manajer ini menunjukkan bahwa operasi pelabuhan akan menjadi
masalah khusus karena hubungan antara pelabuhan dan wilayah penjualan
jarang satu-satu.
 manajer regional tidak mampu memiliki tanggung jawab yang lebih luas.
Mereka mencatat bahwa para manajer ini berpengalaman dengan fungsi yang
berhubungan dengan penjualan tetapi mungkin kekurangan beberapa
pengalaman yang diperlukan untuk mengambil peran yang lebih luas.
 beberapa manajer mencatat bahwa percobaan CAT belum tentu terbukti
sukses

Semua orang setuju bahwa sejumlah desentralisasi ke daerah-daerah itu

baik dan bahwa pembentukan insentif dealer yang teregulasi merupakan langkah

positif.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management Control Systems
Performance Measurement,Evaluation and Incentives.

29