Analiza tehnicilor generale de management

Metoda de management reprezintă ansamblul de principii, procedee, reguli şi

instrumente prin care se realizează funcţiile managementului, în scopul obţinerii
unor rezultate cât mai bune, prin utilizarea raţională a resurselor de care dispune
organizaţia.

Conceptul de managemenet previzional vizeaza indeplinirea functiei de planificare

(in special componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii in prezent a
crescut foarte mult datorita cerintelor de a face fata unor fenomene noi (cresterea
complexitatii sistemelor de productie, schimbare rapida a factorilor mediului
ambiant, cresterea nivelului de cunostinte in fiecare domeniu in parte).
Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt urmatoarele

- managementul prin obiective;

- managementul prin exceptie;

- managementul prin bugete;

- managementul prin proiecte;

- managementul pe produs;

- managementul pe baza de plan;

Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50.

Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in 1954 propune o
noua metoda de management prin care combate fenomenul numit “deviationism functional” manifestat in marile firme
americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii,
nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.

Se bazeaza pe anumite principii:

- se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei;

- sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna astfel incat rapoartele
de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si determina riguros
obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a
sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.

La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor umane, cum ar fi:

1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre
obiectivele individuale si cele ale firmei.

Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la toate nivelele
ierarhice.

2. Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale organizatiei) si ale celor
individuale.
 Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea standardelor de
performanta.

3. Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).

Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind aprecierea
performantelor individuale.

4. Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale proprie de
dezvoltarea si realizarea personala.

Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor obtinute de
fiecare in parte.

Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind obiectivele.

In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv, grup sau un
individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace predeterminate. In cadrul unei firme se
intalnesc mai multe tipuri de obiective:

1. obiective de baza care se refera numai la obiectivele formulate si controlate potrivit MPO;

2. obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natura
administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei. De la
un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si
invers;

3. obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui insusi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza

Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

1. Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil;

2. Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in raport cu statutul si ROF
–ul ei.

3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager si numai a aceluia
care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a modifica metodele si
caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este limitata decat de prevederile politicii si
strategiei generale ale organizatiei, de statutul si regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national.

In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan secundar de CUM sa se
faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii
si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu
delegarea competentei decizionale si cu responsabilitatea.

Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea aplicarii ei, dar nu pana
intr-atat incat sa i se subordoneze.

Delegarea competentei decizionale (a autoritatii) devine necesara in cazurile in care un manager raspunzator de
realizarea unui obiectiv nu este indeajuns de abilitat pentru aceasta.

Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui regulament sau a
unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat. Momentul asumarii raspunderii de catre un
angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe
aceasta tema cu superiorul sau.

4. Sa fie masurabile si comparabile.

Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre nivelul obiectivelor
acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie sa fie
masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate sau daca aceasta unitate de masura nu poate fi gasita,
cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor.

Standardul (nivelul) de performanta al obiectivului constituie o conventie intre manager si subordonat si se stabileste
cu ajutorul ambelor parti.

5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa cointereseze, sa motiveze
si sa mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor respectivi.

Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi.

Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general cele ale personalitatii
sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.

Etapele de aplicare a MPO

MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic (etapele de aplicare
ale metodei repetandu-se la intervale de timp).

Se disting astfel, trei categorii de cicluri:

- un ciclu initial care are un continut legat de introducerea metodei;

- mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor;

- un ciclu in care se face evaluarea potentialului de conducere.

In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima etapa sa se realizeze
analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure evaluarea intregului potential al ei.

Prin mijloace diverse de evaluare:

-se estimeaza toate resursele de care dispune firma;

-se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si posibilitatile de
dezvoltare;

-se elaboreaza propuneri privind rezultatele cheie.

Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes, oricat de ridicat al fi
nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute. Aceste realizari de succes din cadrul
MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o supraproductie. Dar,
un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic. Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu
cheie.

Peter Drucker identifica opt domenii cheie:

-rentabilitatea;

-situarea si competitivitatea in cadrul pietei;

-inovatia;

-productivitatea muncii;
-performantele si atitudinea lucratorilor;

-performantele si pregatirea managerilor;

-resursele manageriale;

-relatiile cu publicul.

Avantajele MPO :

- prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea obiectivelor;

- permite invatarea, formarea si obisnuirea managerilor cu metode si stiluri dinamice, flexibile;

- asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor si executantilor;

- utilizarea metodei asigura relatii mai bune intre personal;

- creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor obtinute.

Dezavantajele MPO:

- inadaptarea la obiective pe termene diverse;

- este greu de aplicat in domeniul prestarilor de servicii.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii fenomenului de crestere a
volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre varful piramidei organizationale.

Cresterea volumului si a complexitatii activitatii din subsistemul condus a determinat o crestere a volumului de
informatii generate la nivelul activitatii de baza.

Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie intr-un volum prea
mare in raport cu posturile de la aceste nivele.

Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului managerial al
exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de activitate in care iau nastere si de
liniile ierarhice pe care circula.

Conform acestui principiu informatiile sunt:

- informatii ce reprezinta cazuri normale. Acestea se refera la probleme decizionale ce pot fi rezolvate de
managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar;

- informatii ce reprezinta cazuri exceptionale. Acestea se refera la probleme decizionale ce depasesc

competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic si necesita tratarea la nivelul ierarhic urmator.

Etapele metodei:

1. Stabilirea nivelurilor planificate.

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui domeniu de activitate, nivel
ierarhic sau gen de informatie.

Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie cuantificabile, sa poata fi
urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a angajatilor.

Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare criteriu selectionat nivelul
considerat normal al acestuia.
 2. Stabilirea tolerantelor admise, se realizeaza prin instrumente specifice pe fiecare domeniu de activitate,
gen de informatii, nivel ierarhic.

Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand avantajele metodei.
Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare atunci cand interventia lor este necesara.

Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se poate tine seama de
urmatoarele recomandari:

- cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa atentie;

- tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita faptului ca si unele
abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivelor firmei;

- tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi cu celelalte
sectoare din cadrul firmei.

De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile pozitive).

3. Stabilirea abaterilor fata de nivelurile preliminate. In cadrul acestei etape distingem urmatoarele faze:

- stabilirea valorilor efectiv realizate;

- confruntarea valorilor planificate cu cele realizate si stabilirea abaterilor inadmisibile;

- analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe instrumente:

- cu ajutorul tabelelor;

- descriptiv;

- cu ajutorul graficelor.

Avantaje:

- poate fi utilizata cu orice metoda generala de management;

- protejeaza managerul de un flux de informatii supradimensionat, unele inutile, altele ce nu sunt necesare
tinand cont de gradul de delegare a autoritatii;

- asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si atributiile delegate.

Dezavantaje:

-volum mare de munca implicat in vederea stabilirii gradului de informatii ce trebuie urmarite, realizarea
calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor, compararea nivelelor efective cu cele preliminate,
stabilirea abaterilor pe fiecare nivel si a cauzelor ce au determinat abaterile.