Anda di halaman 1dari 6

AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIK

Artikel
Program Magister
Penggunaan Sistem Pengukuran Kinerja Di Sektor Akuntansi
Publik Angkatan XXXVII
Ditulis oleh: Roland F. Speklé, dkk.
Semester 2
Nyenrode Business University, The Netherlands
Genap 2018/2019
Ronia Tambunan
12030117410043

Reformasi dalam semangat gerakan Manajemen Publik Baru (NPM) telah


menyebabkan perubahan besar dalam manajemen organisasi sektor publik, berdasarkan
gagasan pasar yang kompetitif dan penerapan teknik manajemen sektor swasta. Dua
karakteristik umum pemikiran NPM adalah pengenalan rasionalitas ekonomi dan efisiensi
sebagai prinsip yang menyeluruh, dan keyakinannya pada efek menguntungkan dari praktik
dan instrumen manajemen yang mirip bisnis. Untuk memperoleh sektor publik yang efektif,
efisien, dan dapat dipertanggungjawabkan, NPM menganjurkan gagasan yang mekanistik
tentang kontrak kinerja di mana target kinerja pra-set yang eksplisit dan terukur harus
memandu upaya pegawai negeri menuju pencapaian tujuan organisasi mereka (Bevan dan
Hood, 2006; Newberry dan Pallot, 2004). Dalam pandangan cybernetic tentang kontrak,
kinerja sistem pengukuran seharusnya menciptakan insentif yang membantu menyelaraskan
tujuan individu dengan tujuan organisasi, memberikan informasi umpan balik yang berharga
tentang kemajuan menuju tujuan-tujuan ini, dan membentuk dasar untuk akuntabilitas
internal dan eksternal (Cavalluzzo dan Ittner, 2004; Heinrich, 2002 ).
Penekanan NPM pada peran sistem pengukuran kinerja dalam penetapan target,
evaluasi kinerja, dan pemberian insentif, bagaimanapun, bermasalah karena dua alasan
utama. Yang pertama adalah bahwa fokus eksklusif NPM pada peran sistem pengukuran
kinerja dalam akuntabilitas dan pemberian insentif terlalu sempit. Dalam literatur ini,
konsensus adalah bahwa kontrak kinerja berorientasi insentif dari jenis NPM hanya dapat
bekerja dalam kondisi kontrak yang tinggi, yaitu ketika: (1) tujuan organisasi jelas dan tidak
ambigu; (2) kinerja dapat diukur dengan cara yang konsisten dengan pencapaian tujuan
organisasi; dan (3) aktor organisasi tahu dan mengontrol proses transformasi dan mampu
memprediksi kemungkinan hasil berbagai tindakan alternative. Jika ketiga kondisi kumulatif
ini tidak dapat dipenuhi, ukuran kinerja hanya akan memberikan representasi parsial dari

Artikel 9 A Page 1
tujuan akhir organisasi, dalam hal mana penekanan yang kuat pada target hasil cenderung
memiliki konsekuensi disfungsional karena insentif mendorong aktor organisasi untuk fokus
pada target. prestasi bukan pada tujuan organisasi.
Penggunaan ukuran kinerja cybernetic, berorientasi pada insentif seperti yang
disarankan oleh NPM hanya meningkatkan kinerja ketika kontraktilitas tinggi. Mengandalkan
penggunaan berorientasi insentif ketika kontraktilitas rendah cenderung menghasilkan
perhatian yang tidak seimbang terhadap hasil kuantitatif, 'mengelola tindakan daripada hasil',
dan manipulasi data (Marsden dan Belfield, 2006; Newberry dan Pallot, 2004). Ketika
kontraktilitas rendah, kinerja dapat diuntungkan dari penggunaan pengukuran kinerja yang
eksploratif karena ini memberikan peluang untuk pembelajaran loop ganda, konsultasi timbal
balik, dan adaptasi terhadap wawasan yang muncul (bnd. Burchell et al., 1980).

Pengembangan Teori dan Hipotesis

Karakteristik Kelembagaan dari Sektor Publik Di Belanda


Ringkasnya, sebagian besar organisasi sektor publik di Belanda memiliki kebebasan
yang cukup besar terkait dengan praktik pengukuran kinerja yang mereka terapkan.
Pendanaan sebagian didasarkan pada kriteria ukuran dan parameter produksi; namun,
konsekuensi finansial dari (tidak) memenuhi target kinerja relatif kecil. Sementara di
beberapa sektor informasi kinerja yang tersedia dapat digunakan untuk tujuan peringkat
(misalnya dalam perawatan kesehatan dan pendidikan), dampak dari peringkat ini pada saat
ini masih agak terbatas. Sebagian besar informasi pengukuran kinerja tampaknya digunakan
sebagai ‘sistem intelijen’ (Hood, 2007) untuk memberikan informasi latar belakang. Hanya
ketika organisasi berada di ambang kebangkrutan, lapisan pemerintah yang lebih tinggi
menjadi lebih erat terlibat dalam mengelola organisasi.
Kontraktilitas
NPM menganjurkan gagasan yang agak mekanistik tentang kontrak kinerja di mana
target kinerja yang eksplisit dan terukur harus memandu upaya-upaya sektor publik pekerja
(lih. Newberry dan Pallot, 2004). Selain efek moderat dari kontraktilitas pada penggunaan
ukuran kinerja (yang kami diskusikan pada bagian berikutnya), kami berhipotesis bahwa
kontraktilitas memiliki efek langsung pada kinerja. Ada banyak literatur yang menunjukkan
bahwa tujuan yang jelas dan terukur berkontribusi terhadap kinerja, dan efek ini lebih kuat
untuk tugas yang relatif sederhana (lihat Locke dan Latham, 2002, untuk ikhtisar); ini
mengacu pada konsep kontraktilitas kami yang tinggi.

Artikel 9 A Page 2
H1: Kontraktilitas berhubungan positif dengan kinerja.
Penggunaan Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dalam
organisasi. Studi empiris yang membahas peran berbeda dari sistem ini telah mengandalkan
beberapa klasifikasi untuk mendefinisikan dan mengoperasionalkan penggunaan sistem
pengukuran kinerja. Peneliti mengelompokkan peran-peran ini ke dalam lima kategori besar:
(1) mengukur kinerja, termasuk memantau kemajuan, mengukur dan mengevaluasi kinerja;
(2) manajemen strategi, yang meliputi perencanaan, penyusunan strategi / implementasi /
pelaksanaan, fokus perhatian, dan penyelarasan; (3) komunikasi internal dan eksternal,
pembandingan, dan kepatuhan terhadap peraturan; (4) perilaku yang mempengaruhi, terdiri
dari perilaku yang bermanfaat, mengelola hubungan, dan mengendalikan; dan (5)
pembelajaran dan perbaikan, yang menangkap umpan balik, pembelajaran loop ganda, dan
peningkatan kinerja (Franco-Santos et al., 2007).

Penggunaan Berorientasi Insentif


Program NPM menekankan peran sistem pengukuran kinerja dalam penetapan target,
penyediaan insentif, dan penghargaan.
a. Penggunaan operasional
Penggunaan operasional mirip dengan perencanaan operasional (Hansen dan Van der
Stede, 2004), pemantauan kemajuan (Franco-Santos et al., 2007) dan pemantauan (Henri,
2006) peran; ini melibatkan perencanaan operasional, pemantauan proses dan penyediaan
informasi.
b. Penggunaan eksploratif
Penggunaan eksploratori sistem pengukuran kinerja dapat membantu mengidentifikasi
bidang kebijakan yang secara khusus membutuhkan perhatian politik atau manajerial,
memfasilitasi pengaturan prioritas dan intervensi selektif, dan memungkinkan pencarian
secara purposif untuk pendekatan kebijakan baru.

Kontraktilitas dan Penggunaan Sistem Pengukuran Kinerja

Menggunakan sistem pengukuran untuk mengeksplorasi opsi-opsi kebijakan baru dan,


lebih umum, untuk mendorong pembelajaran loop ganda mungkin tampak berharga tidak
hanya ketika kontraktilitas rendah, tetapi juga dalam kondisi kontraktibilitas yang relatif
tinggi.Oleh karena itu, penggunaan eksploratori ukuran kinerja hanya mungkin untuk

Artikel 9 A Page 3
meningkatkan kinerja ketika nilai pencarian dan pembelajaran tinggi (Abernethy dan
Brownell, 1999), yaitu ketika wawasan tambahan yang diperoleh dalam proses cenderung
berkontribusi secara substansial untuk meningkatkan kebijakan pengambilan keputusan dan
alokasi sumber daya.
H3. Efek kinerja menggunakan sistem pengukuran kinerja untuk tujuan eksplorasi lebih
positif untuk kegiatan kontraktilitas rendah daripada untuk kegiatan kontraktilitas tinggi.

Desain penelitian, sampel, dan pengukuran


Analisis ini didasarkan pada data survei dari 101 unit organisasi di sektor publik
Belanda. Responden adalah pengelola unit organisasi. Dalam membangun wawasan,
kuesioner, kami mengandalkan sejauh mungkin pada instrumen yang divalidasi dalam studi
sebelumnya. Juga, kami telah menguji instrumen survei dengan meminta lima manajer sektor
publik untuk mengisi kuesioner dan mendiskusikan pengalaman mereka dengan kami.

MISFIT FIT
lower performance due to distortion high performance

FIT MISFIT
high performance lower performance due to inefficiencies
Fig. 3. Kontraktilitas, penggunaan sistem pengukuran kinerja, dan kinerja.

Hasil

Adanya perbedaan dalam gaya manajemen di seluruh organisasi, mis. gaya ‘berbasis
angka’ versus pendekatan pengelolaan yang lebih intuitif. Juga mungkin bahwa korelasi ini
menunjukkan adanya efek kelebihan alami. Sikap yang lebih kritis ini akan diambil dalam
survei kami sebagai penggunaan sistem yang lebih intens untuk tujuan eksplorasi. Demikian
pula, jika beberapa metrik kinerja sangat relevan untuk tujuan operasional, kemungkinan
metrik yang sama juga informatif kinerja organisasi dan manajerial, menunjukkan bahwa
metrik tersebut juga akan digunakan untuk tujuan insentif.

Konsisten dengan hipotesis pertama kami, kami mengamati efek langsung positif dan
signifikan dari kontraktilitas terhadap kinerja (p = 0,03). Kami menemukan bahwa
menggunakan sistem untuk tujuan operasional tidak memiliki kinerja yang efektif, tetapi
kami mengamati efek kinerja yang terkait dengan penggunaan yang berorientasi pada insentif
dan eksplorasi.

Artikel 9 A Page 4
Untuk mendukung hipotesis kedua kami, kami menemukan bahwa efek ini menjadi
kurang negatif ketika kontraktilitas meningkat (p = 0,06). Hasil ini menunjukkan bahwa
penggunaan berorientasi insentif tidak meningkatkan kinerja sektor publik secara universal,
dan akan merugikan kinerja organisasi dalam pengaturan kontraktilitas rendah.

Kami juga menemukan bahwa penggunaan eksploratori dari sistem pengukuran


kinerja cenderung meningkatkan kinerja (p <0,01). Bertentangan dengan hipotesis ketiga
kami, pengaruh positif ini tampaknya ada independen dari tingkat kontraktilitas, untuk
interaksi antara penggunaan eksplorasi dan kontraktilitas tidak signifikan. Akhirnya, ukuran
organisasi dan unit tidak mempengaruhi kinerja, dan tidak ada efek cabang.

Kesimpulan dan Diskusi

Hasil kami memberikan beberapa wawasan menarik tentang fungsi organisasi-


organisasi ini. Pertama, kita menemukan hubungan positif antara kontraktilitas dan kinerja.
Temuan ini konsisten dengan literatur besar yang mendokumentasikan efek kinerja positif
dari tujuan yang jelas dan terukur (Locke dan Latham, 2002). Sementara pentingnya tujuan
yang jelas dan terukur diakui oleh para pendukung NPM, hal ini umumnya dilihat sebagai
variabel pilihan: jika tujuan menjadi ambigu, (politik) manajemen harus membuat mereka
lebih jelas (lih. Dewatripont et al., 1999; Hood, 1995; Wilson, 1989). Tidak diragukan lagi
benar bahwa ambiguitas tujuan secara sengaja dibuat dalam beberapa organisasi sektor publik
untuk tujuan politik atau melayani diri sendiri (Kerr, 1975; Hofstede, 1981). Tapi NPM
tampaknya mengabaikan bahwa kontraktilitas sering tidak menjadi variabel pilihan sama
sekali, dan bahwa tujuan sering ambigu dalam organisasi sektor publik (bnd. Burness dan
Ratto, 2003; Cavalluzzo dan Ittner, 2004; Dixit, 1997, 2002).

Hasil kami juga menunjukkan bahwa pendekatan NPM-saat ini terhadap kontrak
kinerja sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja sektor publik mungkin hanya berlaku
untuk sub-set organisasi sektor publik, yaitu, yang memiliki karakteristik oleh aktivitas
kontrak yang tinggi. Lebih khusus lagi, kami menemukan bahwa penggunaan sistem yang
berorientasi insentif secara negatif memengaruhi kinerja, tetapi efek ini tidak berakibat
negatif jika kontraktilitas meningkat. Temuan-temuan ini menunjukkan bahwa NPM tidak
dapat mempertahankan pretensi universal, dan harus memungkinkan pendekatan yang lebih
bergantung pada situasi pada manajemen kinerja.

Kami juga menemukan bahwa penggunaan langkah-langkah kinerja eksplorasi


meningkatkan kinerja. Rupanya, ukuran kinerja menyediakan manajer sektor publik dengan

Artikel 9 A Page 5
peluang untuk mengomunikasikan tujuan lebih jelas, untuk mengevaluasi kesesuaian tujuan
dan asumsi kebijakan, dan untuk merevisi kebijakan. Sementara eksplorasi tersebut tidak
secara eksplisit diakui oleh NPM, itu mungkin salah satu konsekuensi yang tidak diinginkan
(lih. Marsden dan Belfield, 2006). Menariknya, efek kinerja positif dari penggunaan
eksplorasi ini tampaknya ada independen dari tingkat kontraktilitas. Temuan ini bertentangan
dengan hipotesis kami; kami berharap bahwa kinerja hanya akan meningkatkan jika
kontraktilitas rendah. Seperti sebelumnya, temuan ini mungkin juga disebabkan oleh
keengganan umum untuk menggunakan tindakan kinerja yang berorientasi pada insentif yang
kami amati dalam data kami. Dalam kondisi kontrak yang tinggi, pengeluaran eksplorasi
menjadi solusi terbaik kedua; bahkan jika penggunaan berorientasi insentif adalah yang
terbaik, menggunakan sistem di jalur eksplorasi mungkin lebih baik daripada tidak
menggunakan sistem sama sekali.

Namun, jika tidak ada yang memilih solusi terbaik, inferioritas relatif dari penggunaan
eksplorasi tidak akan muncul dalam analisis. Penjelasan lain mungkin pada fakta bahwa
penggunaan tindakan kinerja eksploratori mengkomunikasikan strategi, dan bahwa
komunikasi ini menghilangkan kebingungan dan kebingungan tentang tujuan. Sebagai
akibatnya, organisasi tersebut memperoleh koherensi dan fokus dalam mengejar
penerimaannya, memberi energi kepada para sektragter publik dan karyawan yang
bermotifkan secara intrinsik. Tetapi juga dapat dibayangkan bahwa kita telah melebih-
lebihkan biaya relatif dari penggunaan eksplorasi sistem pengukuran kinerja dan bahwa
secara umum, manfaat penggunaan eksplorasi lebih besar daripada biayanya. Studi masa
depan bisa mencari untuk mengatasi masalah ini.

Artikel 9 A Page 6