1.

MARCO TEORICO

1.1. INTRODUCCION
El marco teórico, que se desarrolla a continuación, permite conocer los
conceptos básicos necesarios para el entendimiento del desarrollo del problema
de estudio.
El principal concepto parte de la planeación estratégica con el objetivo de
comprender la importancia de una buena organización en la forma y estructura
para tomar decisiones más acertadas. La planeación correcta y ordenada nos
permitirá llevar a cabo el proceso de investigación; partiendo de este concepto,
se definirá el benchmarking como se conoce actualmente, así como los tipos que
existen, con el fin de comprender la forma en que este tipo conceptos pueden
ser aplicados a nivel empresarial.
El concepto de competitividad empresarial es uno de los referentes más
importantes que dan muestra de los resultados de una compañía y como están
aplicando cada uno de los aspectos de servicio orientado al cliente; este término
permitirá conocer aquellas áreas donde más influye este proceso, al igual de las
principales fallas que se pueden dar. Se definirán los aspectos por los cuales se
da la pérdida de clientes, y su relación con las estrategias de una compañía.
Por último se definirá como debe estar estructurada una propuesta de valor y
resaltar algunos datos referenciales de autores frente al concepto de marketing
relacional, sus principales elementos y características, con el fin de conocer
como puede ser aplicada al mercado.
Con la ayuda de este marco se podrá comprender el desarrollo del proyecto
que se detalla más adelante.

1.2. PLANEACION ESTRATEGICA

El planteamiento estratégico es un concepto que data de mediados del siglo
XX, como una herramienta utilizada en la alta dirección. A continuación se
definirá el concepto de planeación estratégica desde el punto de vista de
diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el campo de
bibliotecología.
La planeación estratégica requiere un extenso conocimiento del mercado, los
competidores, los más destacados productos competencia o amenaza, etc. El
benchmarking es una herramienta útil para recopilar información en éstas áreas
durante el proceso de la planeación estratégica. Este tipo de información puede
ajustar una estrategia en una dirección específica, o por lo menos ayudar a
identificar algunos riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
“La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal
de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las políticas y estrategias básicas, y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía”. (Steiner, 1983)
El autor Steiner (1983) nos habla sobre los orígenes del planeamiento
estratégico, que la planeación estratégica formal (como él la denomina) fue
introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de las empresas
comerciales más importantes de aquel tiempo, denominándolo sistema de
planeación a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la dirección y
planeación de tipo operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas
específicas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo. Pero el tipo de
dirección que se llevaba a cabo en los niveles más altos de la organización no
era operacional sino la estratégica, aquella que guía, direcciona y pone límites a
todo proceso operacional. El planteamiento estratégico viene a ser hoy uno de
los factores fundamentales.
Atendiendo el concepto de planeación estratégica da a la organización un alto
grado de valoración y constante seguimiento a su trabajo a través del tiempo,
esto parte del concepto que define:
“Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus
factores claves de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se
convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo
y anticipatorio”. (Serna, 1994)
Por otra parte Wentz (1985) considera 2 niveles para la planeación
estratégica: el nivel de estrategia del programa, el cual detalla cómo funciona la
investigación de mercados dentro del plan estratégico de mercados de una
empresa, y el nivel de estrategia de proyecto, el cual especifica la utilización de
la investigación como apoyo a lograr los objetivos de una empresa.
1.3. BENCHMARKING
Conocido como el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la
observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está
encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.
La experiencia de Spendolini (1994), al explicar el concepto en su empresa y
el propósito de utilizar Benchmarking, las reacciones reconocían el proceso
como la recolección de datos claves de la competencia. Por otro lado, al seguir
su explicación se encontraban otras dos facetas que lograban tener la atención
de los presentes.
 La primera faceta habla de que es un proceso para entender a los
competidores y a otra cualquier organización siendo esta competidora o no, acá
no importa el tamaño o el sector de acción. En la segunda faceta se descubrió
que no solamente se debía enfocar en la producción de los demás sino en el
proceso del producto o servicio, ya fuera el diseño, fabricación, la
comercialización y como se proporcionaba.
Spendolini (1994) menciona es un proceso sistemático y de forma continua
para evaluar productos, servicios y procesos de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales, esta definición enmarca de manera sencilla
y lógica en los conceptos clave.
Gurutze y Ochoa (2005) nos mencionan que no existe una definición clara y
precisa acerca de lo que es Benchmarking ni con una metodología establecida.
Esto sucede ya que se considera un concepto evolutivo y es difícil su contenido.
Adicional a esto también mencionan que la técnica del Benchmarking se basa
en una serie de actividades fundamentales que no son novedosas <<Aprender
de otros>> <<imitar>>, <<evaluar>>, <<superarse>>… son atributos intrínsecos
a la naturaleza, no solo de cualquier actividad organizativa empresarial, sino
humana (p: 80-81).
En el artículo adminístrate hoy Fernández (1995) se resalta, la importancia
de la herramienta del Benchmarking ya que servirá a las empresas porque basa
su concepto en la creatividad y en la innovación. Entendiendo por creatividad la
generación de ideas y por innovación la materialización de estas.
1.3.1. TIPOS DE BENCHMARKING
Spendolini (1994) resalta que existen diferentes tipos de Benchmarking, pero
el primero que se debe tener en cuenta es el interno, allí en este se tienen en
cuenta aspectos internos que ayudan a identificar los mejores procesos dentro
de la organización. Luego de este resaltar el competitivo, allí es donde se entra
a identificar los productos, procesos, y resultados de la competencia, para
después realizar una comparación con los propios. Para finalizar, el funcional,
en este se identifican de igual manera que en el competitivo los productos,
servicios y procesos, pero sin tener en cuenta los competidores directos sino de
los que pueden o no llegar a ser competidores.
1.3.1.1. BENCHMARKING INTERNO
Muchas organizaciones inician sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas, este esfuerzo, sin embargo, solamente representa un punto
de partida para iniciar a descubrir los mejores procesos en la organización. En
este tipo de benchmarking, se da por entendido que algunos de los procesos de
trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o
eficaces que los de otras partes de la misma organización, siendo así; el objetivo
del benchmarking interno, es identificar los estándares de desarrollo interno.
 “Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos
al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa
información a otras partes de la organización. Grandes organizaciones como
DEC, AT&T y DuPont.” (Spendolini, 1994), recomiendan y prácticamente exigen,
que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de
los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este
conocimiento interno se convierte en la base de todas las subsiguientes
investigaciones, también sirve para animar a los empleados a comunicarse entre
sí, superando las barreras organizacionales. En realidad, los esfuerzos de
benchmarking interno en empresas con una cultura altamente descentralizada,
pueden ser incluso más difíciles que los que se hacen con compañías externas.
1.3.1.2. BENCHMARKING COMPETITIVO
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización.
El objetivo del benchmarking competitivo, es identificar información específica
acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus
competidores directos, y compararlos con los de nuestra organización. El
benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos, servicios y procesos de una organización en el mercado. En muchos
casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor
desempeño o las mejores prácticas, sin embargo, la información es muy valiosa
porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los
clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los
"observadores industriales", todos ellos quienes producen efectos directos sobre
el eventual éxito del negocio.
En muchos casos, las lecciones que se aprenden de los competidores, se
pueden aplicar en nuestra organización sin muchas "traducciones". Por ejemplo,
General Motors puede hacer un benchmarking de su proceso de pintura de
automóviles con otro productor de automóviles del mundo, e inmediatamente
identificar oportunidades de mejora porque la tecnología y los procesos
aplicados son muy similares entre todos los fabricantes de automóviles.
1.3.1.3. BENCHMARKING FUNCIONAL
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios
y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no, nuestras
competidoras directas, cualquiera que sea el sector en el que opere. El objetivo
del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas en cualquier tipo
de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área
específica que se está sometiendo a benchmarking, como por ejemplo,
manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos, etc.
Otro término que se suele usar para describir esta clase de benchmarking es
genérico, en donde genérico significa "sin marca", que está de acuerdo con la
idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos de trabajo, que
en las prácticas comerciales, mercados o productos de una organización o
industria en particular.

1.4. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

El termino competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector
económico o aun país. Aun cuando pueden afirmarse que la idea general de ese
concepto es similar entre los estudiosos del tema, no es fácil encontrar un
acuerdo absoluto en cuento a su definición. De hecho Porter (1991) reconoce
que su significado puede ser diferente cuando se habla de una empresa, una
nación, o también de acuerdo a la especialidad o enfoque que lo defina.
“Hay palabras, que adquieren el don de ser extremadamente precisas,
específicas, y a la vez extremadamente genéricas, sin límites; altamente
operativas y mesurables, y a la vez sumamente abstractas y extensas. Una de
estas palabras mágicas es «competitividad»”. (Müller, 1995, pág. 138).
Gerard Müller, distingue los términos de competencia y competitividad. “Por el
primero, se puede entender como parte de la lucha económica, y la capacidad
para la competencia que desemboca en la rivalidad entre grupos de vendedores.
Por el segundo, como el conjunto de habilidades y condiciones requeridas para
el ejercicio de la competencia. La competencia sería el resultado de la
competitividad”. (Müller, 1995, pág. 138).
La competitividad puede ser entendida en diferentes niveles de análisis, en
función de la amplitud y objeto de estudio. Debido a la naturaleza de esta
investigación, sólo se hará énfasis a las conceptualizaciones que se refieran al
nivel empresarial.
Hay algunos autores que plantean conceptos como Ruesga & Bichara Da
Silva (2007), donde expresan que la competitividad a nivel empresarial se define
como la capacidad de las mismas para competir en los mercados, ganar parcelas
de mercado, aumentar sus beneficios y crecer. En este sentido, los indicadores
de competitividad más utilizados en el mercado son: la cuota de mercado, los
beneficios, los dividendos y el volumen de las inversiones.
“Los principales factores determinantes de la evolución de la competitividad
microeconómica son, por una parte, los precios y los costes de los inputs (en
factor trabajo sigue siendo de los más importante) y, por otra, los factores
tecnológicos y organizativos. Entre estos últimos destacan los siguientes: la
calidad de los productos, las economías de escala, la tecnología de proceso y
de producto, la organización de la producción, sistema de distribución eficiente,
asistencia postventa adecuada, capacidad de motivación de los trabajadores. La
utilización o desarrollo relativamente más eficiente de estos factores afectan
positivamente a los indicadores de competitividad, proporcionando mayor nivel
competitivo a las empresas”. (Ruesga & Bichara Da silva, 2007)
 Para Müller, “cualquiera que sea la definición de la competitividad su objetivo
es el mismo, conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados”.
(Müller, 1995)
Para Porter, uno de los autores más connotados del tema, existen sólo dos
tipos de ventaja competitiva: “los costos bajos y la diferenciación, los cuales son
producto del ejercicio de tres estrategias competitivas, llamadas estrategias
genéricas: a).- liderazgo en costos, b).- diferenciación y c).- concentración en
costos o diferenciación centrada”. (Porter, 1991)
“La competitividad a nivel de la empresa tiene especial relevancia en este
estudio y se entiende como la habilidad de esta para operar rentablemente en
un mercado determinado”, (McFetridge, 1995). La competitividad puede adoptar
formas diversas. En primer lugar, en la literatura especializada es comúnmente
reconocida la diferencia entre competitividad efímera, artificial o espuria y
competitividad real o auténtica. La primera está asociada con bajos salarios,
explotación no sustentable de recursos naturales, condiciones laborales
inadecuadas, etc. “La competitividad real, en cambio, se basa en la capacidad
de introducir nuevos y mejores productos, implementar nuevas formas de
organización empresarial e incrementar la capacidad productiva, entre otras
cosas”. (Spencer & Hazard, 1988).

1.4.1. VENTAJA COMPETITIVA

Los textos han citado la ventaja competitiva de acuerdo al crecimiento de una
compañía, pero este concepto puede orientarse como una “ventaja competitiva
crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de
generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a
la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por
beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que
puedan compensar los precios más elevados. (…) Una empresa se considera
rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos
ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que
la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para
los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el
producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de
valor en el análisis de la posición competitiva”. (Porter, 1991)

1.5. PROPUESTA DE VALOR

Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las
empresas suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad
y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor
es un concepto clave para poder identificar los procesos internos, del negocio,
establecer los inductores e indicadores y la infraestructura necesaria que le dará
vida a la estrategia.
Según Cañas (2012), la propuesta de valor es el contenido explícito de todo lo
que hace en favor del cliente, es, por lo tanto, un conjunto de beneficios tangibles
e intangibles ofrecidos, fruto de la relación de negocios de la compañía con su
consumidor. También se conoce como la oferta de valor y puede expresarse de
múltiples maneras: por supuesto con el producto, con el modelo de servicios, con
la asesoría, con las facilidades en favor del cliente, con el relacionamiento de las
fuerzas de ventas. Con la información, con la tecnología que se emplea, con la
solución oportuna de problemas, con los horarios extendidos de atención, con
las líneas gratuitas de información, con el apoyo técnico, con las garantías, con
la instalación, etc.
“El contenido de la propuesta de valor es genérico por segmento de mercado o
nicho, según el diseño de la solución que se tenga para cada uno, pero es
adaptable de acuerdo con las exigencias y la negociación con diferentes clientes,
sin pretender, en general, que sea “un traje a la medida” para cada cliente”.
(Cañas, 2012)
Según Osterwalder, Pigneur, Bernarda, & Smith, (2014), existen10 principios que
pueden ayudar a probar las ideas para generar una propuesta de valor, estos
son:
1. Asume que los datos superan las opiniones. Los datos del mercado superan
sea lo que sea lo que piensen tu jefe, tus inversores, tú o cualquier otro.
2. Aprende más rápido y reduce el riesgo aceptando el fracaso. Probar ideas
incluye el fracaso. No obstante, fracasar por poco dinero y en poco tiempo
contribuye a aprender, algo que reduce el riesgo.
3. Haz pruebas pronto y perfecciona después. Recopila información con
experimentos baratos y en su fase inicial, antes de haber pensado cada
detalle o descrito tus ideas profusamente.
4. Los experimentos no son la realidad. Recuerda que los experimentos son
una lente a través de la cual intentas comprender la realidad. Son un buen
indicador, pero son distintos de la realidad.
5. Equilibra aprendizaje y visión. Integra los resultados de las pruebas sin darle
la espalda a tu visión.
6. Identifica aquello que se carga las ideas. Empieza probando las asunciones
más importantes: las que podrían hacer explotar tu idea.
7. Primero comprende a los clientes. Haz pruebas de las tareas, frustraciones
y alegrías del cliente antes de probar lo que podrías ofrecerles.
8. Haz que se pueda medir. Las buenas pruebas contribuyen al aprendizaje
que se puede medir y te proporciona información que se puede aplicar.
9. Acepta que no todos los hechos son iguales. Puede que tus clientes
potenciales te digan una cosa y luego hagan otra. Considera el grado de
fiabilidad de tus datos.
10. Prueba el doble de veces las decisiones irreversibles. Asegúrate de que las
decisiones que tienen un impacto irreversible estén especialmente bien
fundamentadas.
1.6. PERDIDA DE CLIENTES
Los clientes hoy en día están determinado por el tipo de empresa y a su
clasificación de acuerdo a la pérdida o ganancia que se pueden obtener en cada
negociación, pero es importante resaltar que “La pérdida de clientes rentables
repercute considerablemente en las utilidades de una empresa. El costo de
captar nuevos clientes es cinco veces superior al costo de mantener satisfecho
a un cliente actual. La clave para retener a los clientes es el marketing relacional”
(Kotler & Kevin Keller, 2006).
Siguiendo este lineamiento, los consumidores ya no muestran patrones de
comportamiento estables, están cada vez más informados, se muestran más
exigentes, y tienen a su alcance innumerables opciones de oferta. “Los clientes
esperan calidad y servicio cada vez más altos, y cierta personalización; perciben
menos diferencias entre los productos y exhiben una menor lealtad hacia las
marcas; pueden obtener amplia información acerca de los productos en Internet
y otras fuentes, lo que les permite comprar con mayor inteligencia y están
exhibiendo una mayor sensibilidad a los precios en su búsqueda de valor”
(Kotler, 2003).
Hay que tener en cuenta que cada día la competencia es latente e intensifica su
operación en el mercado, a su vez dejan de existir fronteras en negociaciones
que antes podían facilitar o dar beneficios a ciertas empresas. “Empresas de
distintos tamaños, nacionales y extranjeras, convergen en un mismo espacio, tal
vez no con la misma capacidad financiera, tecnológica y mercantil, pero
interactúan para acceder a los mercados de las más diversas latitudes. (…) Las
empresas transnacionales han venido creciendo en número, organización
administrativa, capacidad financiera y tecnológica, así como en sus productos y
servicios.” (Corrales, 2007).
Los nuevos aspectos que rigen el mercado y el escenario que hoy tiene la alta
dirección de las empresas deben estar enfocadas a grandes desafíos que
ayuden a forjar un contacto más profundo con el cliente. Es en esta instancia
dónde el marketing relacional se manifiesta como un nuevo paradigma capaz de
mejorar la competitividad de las empresas. “El hecho de prestar atención a las
relaciones y no sólo a las transacciones permite la generación de confianza y
compromiso entre los agentes, 1 lo que a la larga redunda en una organización
más fuerte, inteligente y flexible (…) La orientación relacional de una
organización es, por tanto, una fuente de ventaja competitiva defendible a largo
plazo.” (Hernandez & Izquierdo Camarero, 2005).

1.7. MARKETING RELACIONAL

En los contestos actuales, el marketing relacional data de la evolución del
concepto marketing a través del tiempo y las necesidades establecidas de cada
sociedad. “El marketing de relaciones supone el establecimiento de relaciones
estables y duraderas con los clientes, que permitan de un 6 modo más efectivo
su satisfacción y el logro de su lealtad. Todo ello con la ayuda de las modernas
tecnologías de la información y las base de datos relacionales” (Mestre, Sánchez
De Dusso, & Kosiak De Gesualdo, 2004).
Frente a este tema el siguiente autor agrega que “el marketing relacional intenta
conocer al máximo al consumidor, con el fin de poder <> su mismo lenguaje,
personalizando al máximo la relación, de tal modo que el consumidor se sienta
tratado de forma exclusiva. El marketing relacional es reconocer que cada
consumidor tiene un <> y diseñar una estrategia destinada a <> dicho potencial”.
(Reinares, 2005)
Desde estos conceptos se enlaza el marketing relacional con el objetivo de
sostener relaciones firmes, estables y duraderas, de una forma más interactiva
y persona con los clientes, esto se puede dar a través de aspectos como: “Los
programas de lealtad son una herramienta de marketing consistente en el
ofrecimiento de un conjunto de incentivos con el propósito de conseguir fidelidad
al establecimiento por parte del consumidor. Existen diferentes tipos de
programas de lealtad. Los de uso más extendido por parte de los
establecimientos detallistas son: los planes de acumulación de puntos, las
tarjetas de compra y los clubes de clientes.” (García, Gutiérrez, De Elizagarate
Gutiérrez, 2008).

2. MARCO CONCEPTUAL

Con el fin de comprender el objeto de estudio de la investigación y analizar más

a fondo las ideas que se han planteado, se realiza el marco conceptual en donde
los conceptos tienen total relación con la propuesta de valor. Esto se lleva a cabo
trayendo a colación conceptos anteriormente tenidos en cuenta y otros que
hacen parte o son complementarios.

2.1. BRANDING
Entre las características que son de entera importancia para conformar
adecuadamente la propuesta de valor de una compañía se encuentra el Branding
y su concepto de marca, pues si una empresa estructurada se preocupa
realmente de la imagen que proyecta al mundo, es de vital importancia que se
tenga conocimiento de lo que este aspecto significa y de los beneficios que
conlleva practicarlo y trabajar en su mejora.
“me gusta más definir el término marca como un catalizador de afectos, es
decir, como la suma de todas y cada una de las sensaciones, percepciones y
experiencias que una persona tiene como resultado del contacto con una
organización, sus productos y servicios” (Gonzalez, 2012). Las personas se
identifican con las empresas de las que adquieren sus productos, en muchas
ocasiones generando un vínculo emocional y lealtad hacia la misma, así que una
marca debe ser atractiva para que pueda generar recordación y valor entre sus
seguidores.

El Branding es la mística que hay detrás de la marca, para González (2012)

El Branding es la disciplina de gestión que se ocupa de que todos los elementos
que forman parte de una marca funcionen de manera sinérgica. El diseño de una
marca conlleva consigo múltiples esfuerzos para que pueda ingresar al mercado
y ser competitiva; para que se pueda lograr una efectiva participación de la
misma, es menester que la estrategia de comunicación sea acorde a lo que se
desea proyectar.

2.2. COMUNICACIÓN
Estar presente en todas las redes sociales, herramientas electrónicas y
aplicaciones no significa éxito garantizado para las compañías, diariamente las
personas están expuestas a grandes cantidades de publicidad sin sentido que
inconscientemente desechan, de modo que lo asertivo no es pautar en todos los
medios posibles, sino hacerlo de manera estratégica para poder cambiar likes
en buys.
“La comunicación de producto exige en las compañías, concretamente en sus
departamentos de marketing y comunicación, implantar una metodología
constante, permanente que estudie y ahonde, con una visión diferente, los
valores de sus productos y sepa, en cualquier momento, rescatar de ellos
historias que se puedan argumentar de la manera más natural posible en el
momento de exponerlos a las diferentes redacciones de los medios de
comunicación” (Luque, 2013). Como también se aprecia en el concepto del
Branding en las empresas, es muy importante que no se pierda la esencia con
la que se dio inicio al proyecto y que al elaborar estrategias de comunicación,
estas continúen siendo fieles a los ideales.

2.3. CANALES DE DISTRIBUCION

Al contar con reconocimiento de marca y al estar presente en la mente del

consumidor, se debe tener siempre presente como es la manera en que los
productos o servicios tienen contacto con el consumidor final. El canal de
distribución si es el adecuado ayudara sobremanera para los gastos que se
generen en una empresa. “Básicamente, se podría definir el canal de distribución
como una estructura de negocios y organizaciones interdependientes que va
desde el punto de origen del producto hasta el consumidor. Por tanto, se podría
decir que el canal de distribución está formado por personas y compañías que
intervienen en la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que
este pasa del fabricante al consumidor final o el usuario industrial” (Ale, 2015).
El departamento encargado de esta labor es uno de los que debe ser más
estratégico a la hora de tomar de decisiones. Se encargan de tener una buena
relación con los clientes para mejorar el momento y los tiempos de entrega,
también deben gestionar adecuadamente los recursos teniendo presente los
costos que conlleva transportar carga de un lugar a otro. La fuerza de ventas de
las empresas no es el único departamento que tiene contacto con el cliente, las
personas encargadas de entregar la mercancía están constantemente
interactuando con el mismo, por lo que llevar una buena relación con los
transportistas podría garantizar mejores resultados en las entregas.

2.4. CUADRO ESTRATEGICO

En libro La estrategia del océano azul, los autores hacen referencia a un

esquema el cual denominan “cuadro estratégico”, que sirve para analizar el perfil
estratégico de la competencia y conforme a datos sustraídos, mejorar la
propuesta de las empresas.
“Cumple dos propósitos. El primero es capturar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de
los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la
industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes
reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el
mercado” (Mauborgne, 2004), Si bien una empresa debe tener su foco en ser
autentica y alejarse de la comparaciones en lo más posible, no quiere decir que
no se puedan tomar características positivas de la industria en la que se
desempeña para mejorar en los aspectos en que se identifiquen debilidades. Al
mejorar con referencia en hallazgos, se pueden vislumbrar oportunidades que
no se tenían en cuenta, dejando por fuera a cualquier tipo de competencia.

2.5. RESPONSABILIDAD SOCIAL

El modo en que operan las empresas suele afectar a la sociedad en general, los
procesos de manufactura y producción tienden a desgastar los bienes naturales
que en muchos casos no son renovables. Así mismo, como las industrias toman
recursos para desarrollar una actividad plena y funcional, deberían también
ingeniar estrategias en las que el desperdicio sea más reducido y la
contaminación se pueda evitar en mayor medida. “Por ejemplo, suponga que
usted mismo cambia el aceite de su viejo Chevy y lo tira en una esquina de su
patio. ¿Acaso esta acción solo les concierne a usted y al fabricante de aceite?
¡De ninguna manera! El aceite usado contamina el suelo, de modo que la
sociedad tiene que pagar una parte del costo de su comportamiento” (Roger A.
Kerin, 2010). Aplicar campañas en las que se promueva la responsabilidad social
se puede convertir en un plus para las empresas y generar valor para el cliente.
 2.6. ETICA

“Las normas de la práctica del marketing han pasado de hacer hincapié en los
intereses de los productores a hacerlo ahora en los intereses de los
consumidores” (Roger A. Kerin, 2010). Así mismo, la empresa en general y no
solo el departamento de mercadeo, puede proyectar una imagen más positiva
hacia el consumidor, pues al tener el foco en lo que su público objetivo requiere
y busca, se mejoraran las propuestas estratégicas que se plantean.

“¿Puede venderse a otras organizaciones la información que una empresa tiene

de sus clientes? ¿Debe restringirse la publicidad de prestadores de servicios
profesionales, como contadores y abogados? ¿Deben evaluar los consumidores
por su propia cuenta la seguridad de un producto? Estas preguntas hacen surgir
cuestiones éticas de difícil solución. Es por estas razones que las empresas
deben ser lo más transparentes posibles en la ejecución de sus campañas, al
momento de elaborar productos y servicios, al seleccionar adecuadamente a su
personal, para de esta manera evitar inconformidades y deserción de sus
clientes.
 3. MARCO LEGAL

3.1. SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA (SAS)

La sociedad por acciones simplificada se fundamente en la LEY 1258 DE 2008
por medio de la cual se articulan los siguientes fundamentos CAPITULO I.

3.1.1. DISPOSICIONES GENERALES.

ARTÍCULO 1o. CONSTITUCIÓN. La sociedad por acciones simplificada podrá

constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán
responsables hasta el monto de sus respectivos aportes.
Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán
responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra
naturaleza en que incurra la sociedad.

ARTÍCULO 2o. PERSONALIDAD JURÍDICA. La sociedad por acciones

simplificada, una vez inscrita en el Registro Mercantil, formará una persona
jurídica distinta de sus accionistas.

ARTÍCULO 3o. NATURALEZA. La sociedad por acciones simplificada es una

sociedad de capitales cuya naturaleza será siempre comercial,
independientemente de las actividades previstas en su objeto social. Para
efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se regirá por las reglas
aplicables a las sociedades anónimas.

ARTÍCULO 4o. IMPOSIBILIDAD DE NEGOCIAR VALORES EN EL MERCADO

PÚBLICO. Las acciones y los demás valores que emita la sociedad por acciones
simplificada no podrán inscribirse en el Registro Nacional de Valores y Emisores
ni negociarse en bolsa.

Estas disposiciones generales son dispuestas por el congreso de la república

(Supersociedades, 2008).

3.2. LEY 1116 DE 2006

Actualmente nuestro objeto de estudio se encuentra en LEY 1116 de 2006 donde
se declara según (Congreso de la republica, 2006):
ARTÍCULO 1o. FINALIDAD DEL RÉGIMEN DE INSOLVENCIA. El régimen
judicial de insolvencia regulado en la presente ley, tiene por objeto la protección
del crédito y la recuperación y conservación de la empresa como unidad de
explotación económica y fuente generadora de empleo, a través de los procesos
de reorganización y de liquidación judicial, siempre bajo el criterio de agregación
de valor.

El proceso de reorganización pretende a través de un acuerdo, preservar

empresas viables y normalizar sus relaciones comerciales y crediticias, mediante
su reestructuración operacional, administrativa, de activos o pasivos.

El proceso de liquidación judicial persigue la liquidación pronta y ordenada,

buscando el aprovechamiento del patrimonio del deudor.

El régimen de insolvencia, además, propicia y protege la buena fe en las

relaciones comerciales y patrimoniales en general y sanciona las conductas que
le sean contrarias. (Congreso de la republica, 2006)

3.3. NORMA ISO 9001

Según La puesta en práctica de la ISO 9001:2008 permite la mejora continua de

los sistemas de gestión de calidad (SGC) y los procesos de su organización. A
su vez, esto mejora la capacidad de sus operaciones para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.
Al mejorar los sistemas de gestión de calidad de su organización, podrá
aumentar positivamente su rentabilidad. Si demuestra que está realmente
comprometido con la calidad de los productos y servicios, podrá transformar su
cultura empresarial, ya que, como resultado, los empleados entenderán la
necesidad de mejorar continuamente.
La norma ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de calidad:

 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque de sistema para la gestión
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La certificación del sistema de gestión de la calidad con SGS le ayudará a que
su organización desarrolle y mejore su rendimiento. La certificación ISO
9001:2008 le permite demostrar alto nivel de calidad de servicio al hacer ofertas
para contratos; además, un certificado ISO 9001:2008 válido demuestra que su
organización sigue los principios de gestión de calidad internacionalmente
reconocidos.
Nuestra oferta de cursos de formación de la norma ISO 9001:2008 está diseñada
para satisfacer sus necesidades, y ofrece cursos para todos los niveles de
habilidad y conocimientos.
Contrátenos para llevar a cabo el proceso de certificación completa o bien una
evaluación de las deficiencias de conformidad con el estándar del QMS de la
norma ISO 9001 para identificar el grado de preparación de su organización.
A continuación se presentan algunas de las empresas certificadoras en
Colombia (SENA, s.f.)

3.4. LEY 1581 DE 2012, Decreto 1377 DE 2013 PROTECCION DE

DATOS PERSONALES.

Que mediante la Ley 1581 de 2012 se expidió el Régimen General de Protección

de Datos Personales, el cual, de conformidad con su artículo 1°, tiene por
objeto “(...) desarrollar el derecho constitucional que tienen todas las personas a
conocer, actualizar y rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre
ellas en bases de datos o archivos, y los demás derechos, libertades y garantías
constitucionales a que se refiere el artículo 15 de la Constitución Política; así
como el derecho a la información consagrado en el artículo 20 de la misma”.

Que la Ley 1581 de 2012 constituye el marco general de la protección de los

datos personales en Colombia.

Que mediante sentencia C-748 del 6 de octubre de 2011 la Corte Constitucional

declaró exequible el Proyecto de ley Estatutaria número 184 de 2010 Senado,
046 de 2010 Cámara.
Que con el fin de facilitar la implementación y cumplimiento de la Ley 1581 de
2012 se deben reglamentar aspectos relacionados con la autorización del Titular
de información para el Tratamiento de sus datos personales, las políticas de
Tratamiento de los Responsables y Encargados, el ejercicio de los derechos de
los Titulares de información, las transferencias de datos personales y la
responsabilidad demostrada frente al Tratamiento de datos personales, este
último tema referido a la rendición de cuentas. (Ministro de Comercio, 2013)

3.5. DECRETO 052 DE 2017 SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO (SG-SST).

El Decreto 052 de 2017 modifica el Artículo 2.2.4.6.37 del Decreto 1072 de 2015.
Ofrece nuevas pautas y nuevas fechas para la implementación del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
En las consideraciones, el Decreto 052 de 2017 indica que la información
allegada por las ARL permite establecer que las empresas no han desarrollado
adecuadamente el SG-SST. Por lo mismo, se debe establecer un mecanismo de
vigilancia y control por fases o etapas, y prorrogar el plazo límite para
implementar el sistema.
Con base en lo anterior, el Decreto 052 de 2017 indica que la nueva fecha límite
para completar la transición del Programa de Salud Ocupacional al SG-SST es
el 1 de junio de 2017. A partir de esa fecha se debe dar inicio a la implementación
de un proceso que tiene las siguientes fases consecutivas:

 Evaluación inicial
 Plan de mejoramiento conforme a la evaluación inicial
 Ejecución del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Seguimiento y plan de mejora
 Inspección, vigilancia y control

Más adelante, indica que el Ministerio de Trabajo definirá cómo se debe llevar a
cabo el proceso en cada fase y cuáles son los estándares mínimos que se deben
cumplir.
Así mismo, el Decreto 052 de 2017 reitera que las ARL deben brindar asesoría,
capacitación, campañas y asistencia técnica a las empresas en este proceso.
De otro lado, señala que las organizaciones tienen plazo hasta el 31 de mayo de
2017 para dar cumplimiento a la Resolución 1016 de 1989, sobre los programas
de salud ocupacional.
Finalmente, el Decreto 052 de 2017 indica que las actividades de vigilancia y
control pueden realizarse en cualquiera de las fases y que el Ministerio de
Trabajo puede verificar en cualquier momento el cumplimiento de las normas
vigentes en materia de riesgos laborales. (Ministerio del Trabajo, 2017)
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