ASSOCIAÇÃO PARA A PROMOÇÃO DO EMPREGO E APOIO ÀS CRIANÇAS

A Associação para a promoção do emprego e de apoio às crianças, designada pela sigla “APEC”,
é uma instituição de carácter humanitário de âmbito nacional com sede em Maputo. A APEC tem
como principal objectivo combater a pobreza, o desemprego e o desamparo no seio da sociedade,
integrando os jovens desempregados e crianças desamparadas em actividades produtivas, dando
formação e capacitação a vários jovens, instituições do estado, empresas privadas e singulares.

Após um estudo profundo, feito pela equipe de profissionais da APEC em parceria com
Instituições de Formação Tecnico Profissional, ligada a uma necessidade de obtenção de
conhecimento por parte da população, distribuídas pelas Províncias do nosso Pais, nasce o
Projecto Transferência de Conhecimento assente no pressuposto de que a empregabilidade, está
relacionada a qualquer modalidade de trabalho, seja na montagem do próprio negócio ou em
prestação de serviços para uma pequena ou grande empresa. Para desenvolver a
empregabilidade, o profissional deve ter não somente o conhecimento, mas sim técnicas e
habilidades complementares, tais como: Comunicação, Capacidade de Transmitir Ideias,
Liderança, Capacidade de Trabalhar em Equipa, Cultura Geral, Domínio de informações
Culturais, Político-Económicas, Sociais e Tecnológicas, aliadas a atitudes vencedoras, tais como
Persuasão, Capacidade de Convencer outras pessoas ou grupos a aderirem as suas ideias. Estas e
outras habilidades, só podem ser aprendidas através da actualização, formações de base, o que a
APEC propõe através do presente Projecto Transferência de Conhecimento.

Objectivo Geral do Projecto

• Formar e estabelecer profissionais, com a responsabilidade ética e social exigida para o

processo produtivo nas áreas administrativas e técnicas tendo em vista o mercado local,
nacional e mundial, tendo em conta de igual modo a velocidade em que o mundo se
encontra no que inere a produção de bens e serviços valorizando o saber fazer;
Objectivos Específicos

• Preparar e Capacitar jovens, onde serão incutidos matérias para melhor enfrentar os
desafios da vida pessoal, profissional e objectivamente, dotando-os de ferramentas e
atitudes vencedoras, para os desafios do Millennium.

• Instruir o Profissional, formando com excelência, a visão empreendedora para trabalhar

de forma autónoma, podendo actuar no mercado de emprego, contribuindo assim, para
um melhoramento técnico na sua área de actuação;

• Permitir que a aplicabilidade, dos conteúdos transmitidos “teóricos e práticos” possam

trazer uma independência financeira, justificando de uma certa forma a componente
empreendedorismo / empregabilidade.

Motivação

A presente iniciativa surge através da observação que a APEC fez em diversos fóruns de âmbito
social, e em palestras relacionadas a empregabilidade, levadas a cabo juntos de estudantes e
lideres do movimentos associativos juvenis, onde os jovens foram unânimes em dizer que a falta
de emprego, deve-se ao desenvolvimento acelerado da tecnologia, o que não constitui a verdade,
pois, o emprego não acabou, apenas transformou-se devido ao desenvolvimento acelerado,
intenção essa que a APEC, pretende incutir aos jovens, no decorrer das formações. Pois, as
empresas hoje têm um volume de prestadores de serviços que são solicitados quando forem
necessários, quando têm propostas ou necessidade específica.
Por outro lado percebeu-se também, que o emprego formal reduziu drasticamente, e em sua
substituição surgiram novas formas de relacionamento laboral, onde todo o profissional, seja de
que área for, deve se comportar como empresa de prestação de serviços para indivíduos,
comunidades ou empresas. E para tal, o profissional precisa desenvolver a sua empregabilidade.
Formando:

Este momento, não é apenas um instante de início de mais uma formação, um momento de início
de mais um curso ou de conhecimento das novas responsabilidades pelas convicções de que será
capacitado, mas é o início de uma jornada repleta de desafios, de uma estrada barricada de muita
investigação, pesquisa, prática e proactividade na busca de um saber e construção de um
conhecimento que o permitirá fazer face ao combate que enfrentará no seu espaço laboral.
A integração dos conteúdos apresentados neste manual constitui o resultado de um plano
temático e analítico concebido e seleccionado minuciosamente pensando na sua formação, tendo
em conta a actual dinâmica da estrutura do desenvolvimento do nosso país, observando as
exigências das organizações e do mundo em geral.
Estamos cientes de que a partir deste momento, irá a sala de aulas, e ou oficina certamente como
um novo homem, mas desta mesma geração, sem nunca perder de vista, contudo, que é preciso
estudar, mais e mais, para que todos nós, sendo dignos do nosso compromisso com o país
construamos conhecimentos, habilidades e atitudes que nos permitirão uma qualificação e
capacidade de gerar um auto emprego e empregabilidade. Razão pela qual o principal objectivo
deste curso é garantir que no final do mesmo os alunos sejam capazes de por um lado adquirir
conhecimentos, competências e habilidades de gestão de recursos humanos. Por outro lado
assimilar e aplicar na prática profissional os conhecimentos apreendidos para a resolução de
problemas de gestão de recursos humanos e de conflitos laborais na sua organização.
Nós, APEC, Inspirados por intelectuais, detentores do saber e da ciência lutamos todos, cada um
com sua força e instrumento de trabalho, transmitindo e construindo competências aguardando o
futuro confiadamente e que nele não murchem as flores da nossa crença!
Caro formando, é com imensa alegria que desejamos muito boa sorte durante a sua formação e
que a partir de hoje possa trilhar um mundo que valoriza o saber fazer, a qualificação
profissional e sobre tudo a auto empregabilidade.
 Carinhosamente:

APEC

INTRODUÇÃO
A Gestão de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às
organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos dentro de um conjunto de práticas
necessárias para que o corpo funcional da mesma possa ser composto, treinado, remunerado e
avaliado, sempre tendo como objectivo a promoção de competências que possam manter um alto
nível de competitividade da organização (CHIAVENATO, 2008). Deste modo e de acordo com
(CHIAVENATO, 2009) algumas premissas devem ser levadas em consideração para que se
tenha uma Gestão de Recursos Humanos efectiva dentro de uma organização, dentre elas:
O Reconhecimento da individualidade de cada funcionário, ou seja, a percepção de que os
Recursos Humanos são distintos e devem ser tratados de maneira distinta;
Os Recursos Humanos são os verdadeiros agentes da mudança e sem o talento dos mesmos é
impossível manter um clima que promova um alto grau de eficiência e competitividade da
organização;
Os Recursos Humanos devem ser vistos como parceiros da organização, pois sem uma relação
de reciprocidade não é possível a evolução tanto do funcionário como da organização;
O grande diferencial de uma organização com a outra é o conjunto de talentos que cada uma
possui. Na verdade equipamentos e tecnologia podem ser adquiridos por qualquer organização,
mas a grande vantagem competitiva que uma organização pode ter é representada pelas mentes
que a constituem.
Diante destas premissas avançadas por Chiavenato, podemos concluir que a Gestão efectiva de
Recursos Humanos ocorre dentro da organização e que o homem não pode ser visto como um
mero recurso equiparável a uma máquina das indústrias e do desenvolvimento mas sim como um
ser humano de carácter social e racional e que os seus interesses devem ser tido em conta na
administração de pessoal a nível da organização na medida em que este mesmo recurso passa a
ser especializado e profissionalizado no contexto da gestão de emprego, tornando-se um recurso
humano considerado principal factor competitivo das organizações. Sendo este recurso
considerado o principal factor competitivo das organizações urge uma necessidade de perceber
como se pode gerir de modo a que este mesmo recurso ajude a atingir os objectivos
organizacionais. Porém entendendo a Gestão de Recursos Humanos como um sistema, podemos
encontrar um subsídio para esta e outras questões subdividindo o mesmo em seis subsistemas
sendo eles: o subsistema de planificação, provimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e
auditoria, de recursos humanos.

CONCEITOS BÁSICOS

Administração de Recursos Humanos: Refere-se a um processo de planear, organizar, dirigir e

controlar as funções de recrutamento e selecção, formação e desenvolvimento de Recursos
Humanos, manutenção e utilização da força de trabalho para atingir os objectivos da organização
de forma económica e eficaz. (Chiavenato, 2000).

Gestão de Recursos Humanos: É uma disciplina das ciências sociais que estuda as técnicas de
gestão de emprego, as remunerações e os planos de formação e desenvolvimento de pessoal nas
organizações assegurando desta forma a integração dos objectivos sociais nos objectivos
económicos, no quadro da estratégia geral do funcionamento da organização. (Cury, 2000).

Na verdade a Administração/Gestão de Recursos Humanos é responsável pela provisão,

aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de todos os Recursos Humanos da
Organização e a sua actuação abrange o ambiente interno da organização (analise e discrição de
cargos, treinamento e planos diversos) e o ambiente externo da organização (pesquisa do
mercado, recrutamento e selecção, legislação do trabalho etc.

Organização: Conjunto ordenado e estruturado de pessoas capazes de se comunicarem e

interagir de modo a contribuir com a acções para o alcance de um determinado objectivo.
(Chiavenato, 2000).
Posto de Trabalho: É um conjunto de tarefas idênticas executadas por um único indivíduo num
determinado lugar.

Tarefa: Conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim” ZIMPECK
(1990:40)

Função: Conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição.

Cargo: Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais

indivíduos na instituição.

Mercado de Recursos Humanos: É um conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em

determinado lugar . Por outro lado o mercado de recursos humanos é constituido pela parcela da
população ou pelo conjunto de pessoas empregadas ou desempregadas, que têm condicões de
trabalhar e oferecer a sua força de trabalho em troca de uma compensação salarial ou material
(Chiavenato 2006)

Mercado de Trabalho: São todas as ofertas de oportunidades dadas pelas diversas organizações
em determinada região.
 ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A prática da Gestão de Recursos Humanos surge com o desenvolvimento das actividades
empresariais ao longo da evolução das sociedades. (Caixote e Monjane 2014).
1600-1700 – As pessoas trabalhavam nas organizações produzindo bens e serviços usando um
sistema manufactureiro. Estas pessoas agregavam-se em grupos de pequenas oficinas que
dedicavam ao trabalho de artesanato, tecelagem, ferro entre outro. Durante este período a
produção de bens e serviços foi levada a cabo mesmo sem a existência do conceito de carreira,
profissão e salário. (Caixote e Monjane 2014)
A dada altura com o aumento da demanda do sistema manufactureiro houve uma necessidade de
se aumentar, a mão-de-obra e alargar o espaço das oficinas de modo a acomodar mais
trabalhadores. (Caixote e Monjane 2014).

1700 – 1800 – Nesta época surgiram pequenas industrias manufactureiras, e as mudanças nelas
ocorridas proporcionou uma revolução a nível das indústrias que teve seu impacto a nível da
Inglaterra, França, Rússia, Alemanha e mais tarde no Norte da América. Diante deste processo
nas fábricas e indústrias passou-se a usar o sistema maquinográfico. (Caixote e Monjane 2014).

1900 – Com a introdução das máquinas nas fábricas, houve uma necessidade de se aumentar a
mão-de-obra de modo a que esta operasse nas máquinas e os gestores viram-se obrigados a
introduzir normas, regras e procedimentos de funcionamento, controlo de pessoal e monitoria do
trabalho realizado na organização. (Caixote e Monjane 2014).
Em face a estas questões foi introduzida a Gestão Científica, nas fábricas e Indústrias por
Frederick Taylor, que criou o conceito de divisão do trabalho em actividades e tarefas
individuais, regulamento de funcionamento organizacional, normas de conduta laboral,
hierarquia e a especialização dos trabalhadores. (Caixote e Monjane 2014).

1920 – 1930 – Nesta época foi dado um passo em direcção à Gestão de Recursos Humanos
através do contributo de Elton Mayo e Fritz Roethlisberg, com a teoria das relações humanos,
apoiando-se da ideia de que a satisfação do homem no trabalho tornava-o mais productivo e a
organização mais eficaz em seus resultados. (Caixote e Monjane 2014).
Após a segunda Guerra Mundial, cientistas como Chester Bernard, Mary Parker Follett e Paul
Simon, defendiam que o comportamento do individuo afectava o desenvolvimento o
funcionamento da organização e que a organização moldava o comportamento do indivíduo em
interacção com a tarefa. Assim nascia a teoria comportamental ou Behaviorista. Onde de acordo
com os defensores Da mesma, a sua aplicação na vida laboral provoca mudança de atitudes,
crenças, e valores, partilhados dentro da organização. Desta maneira a teoria criou uma
perspectiva na Gestão de Recursos Humanos, tornando necessário normar e controlar o
comportamento humano de modo a aumentar a productividade individual e organizacional.
(Caixote e Monjane 2014).
A partir desta data a função da Gestão de Recursos Humanos, passou a ser exercida pelas
Secretarias de Serviços Sociais, criada nas indústrias para cuidar das necessidades e interesses.
(Caixote e Monjane 2014).

TAREFAS DAS SECRETARIAS DE SERVIÇOS SOCIAIS

As SSS tinham com tarefa a criação de condições para a implementação de cantinas, de serviços
rápidos de saúde no local de trabalho, apoiar no recrutamento e alistamento de pessoal para
emprego na fabrica, controlar o horário de entrada, saída e a efectividade dos trabalhadores.Com
o passar do tempo estas tarefas foram acrescidas com actividades de pagamento de salários,
abertura e constituição de processos individuais ou cadastros e aconselhamento de trabalhadores
com problemas sociais. Hoje, a Gestão de Recursos Humanos tem tarefas mais complexas,
dentro e fora da organização, que passam a ser exercidas por pessoal altamente profissional e
com gestores de linha especializados. (Caixote e Monjane 2014).

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente, além do mais, falava-se antes em

Administração de Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas organizações
não havia, a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, unicamente um interesse
pelos aspectos técnicos dos salários, avaliação, formação e compensação dos empregados, o que
fez desta, uma função unicamente de staff nas empresas.
Alguns autores referem que na origem do que se viria a designar por “Função Pessoal” estão os
chamados Welfare Officers, funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de
trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Por essa
razão se pode afirmar que, quer nos Estados Unidos da América (EUA) quer na Europa, a
“Gestão de Pessoal” remonta ao século XIX, muito associada à garantia de boas condições de
vida laboral e pessoal dos trabalhadores. O papel dos Welfare Officers correspondia, em larga
medida, ao de uma «almofada social», capaz de amortecer a grande conflitualidade existente
entre o empregador e os seus empregados. Numa perspectiva crítica, no seu papel pode também
ser visto como uma tentativa de garantia e manutenção de baixos salários a troco de alguns
benefícios sociais permitindo, ainda, limitar a influência sindical no interior da empresa. (Cabral-
Cardoso, 1999 e Carvalho, 1998).
Embora o aparecimento de uma secção de pessoal nas empresas possa ser referenciado ainda no
século XIX, foi apenas a partir do início do século XX que esta assume um carácter de maior
funcionalidade e importância.
Muitos são os autores a identificarem o início do século XX como a data provável do surgimento
do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a Administração de
Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizações que defendiam
a necessidade de controlo da força de trabalho e onde os recursos humanos se assumiam como
factor básico de competitividade das organizações.
No cenário organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do século XX, tivemos uma
Administração de Pessoal que se ocupava essencialmente de questões administrativas, como o
recrutamento e os salários dos trabalhadores mas que, após a II Guerra Mundial, alargou o seu
campo de intervenção para outras actividades, como a formação básica, a participação etc…
A permuta do nome Gestão de Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não foi uma
mudança consensual por parte dos gestores de pessoal.
Como afirma Moura (2000), do ponto de vista conceptual, a designação Gestão de Recursos
Humanos que evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de constituir um
campo de conhecimentos estabilizado e aceite na literatura”. Carvalho (1998) argumenta que a
essência do processo de evolução está no facto dos trabalhadores passarem a ser vistos como um
recurso a valorizar e não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos
factores competitivos da organização. Torrington e Hall (1995) caracterizam a Gestão de Pessoal
como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a gestão.

• DIFERENÇAS ENTRE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Legge (1995) ao analisar as diferenças entre a Gestão de Recursos Humanos e a Gestão de
Pessoal reflecte sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela existência
de fortes similitudes entre ambas. Porém, refere que existem três diferenças fundamentais que
parecem distinguir a Gestão de Recursos Humanos da Administração de Pessoal:

a) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa principalmente com os trabalhadores num

sentido macro-organizacional, a Gestão de Recursos Humanos considera o desenvolvimento das
equipes de gestão como factores importantes, se não mesmo, mais importantes que os restantes
elementos num sentido micro-organizacional;

b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos profissionais nas
duas perspectivas. Enquanto a administração de pessoal considera que os gestores intermédios
aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu controlo, a perspectiva da Gestão de
Recursos Humanos defende que os gestores intermédios estão a dirigir e coordenar um conjunto
de recursos de maneira a activar os objectivos gerais da organização;

c) Finalmente, enquanto a Gestão de Recursos Humanos pretende conceder responsabilidade

aos gestores de topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direcção e
liderança dentro da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a percepcionar
estas actividades como pertencentes a departamentos específicos de desenvolvimento
organizacional.

Sistematizando os contributos de alguns autores, Cabral-Cardoso identifica algumas oposições:

• A Gestão de Recursos Humanos tem uma natureza estratégica e vê os indivíduos como
activos da organização, geridos de acordo com os objectivos de longo prazo da
organização e não pela simples aplicação de técnicas de natureza operativa e desligada da
gestão geral.
• A Gestão de Recursos Humanos tem uma perspectiva integrada da gestão das pessoas, o
que exige uma visão mais vasta da organização e uma compreensão de todas as
dimensões e conceitos do comportamento organizacional, como a cultura e estrutura, ao
invés de se limitar a um conjunto de técnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que não
formam um corpo conceptual coerente e global.
 • A Gestão de Recursos Humanos procura intervir sobre as crenças, atitudes e empenhos
dos empregados, com vista a desenvolver comportamentos sólidos e uma cultura de
dedicação;
• A Gestão de Recursos Humanos é vista como uma actividade de gestão e, portanto, da
responsabilidade de todos os gestores e não como uma actividade de especialistas
desligados do resto da gestão;
• A Gestão de Recursos Humanos tem em conta a individualidade de cada empregado,
procurando que o desempenho de cada um contribua para melhorar os resultados globais
e reforce a competitividade organizacional.

O grande avanço, se não o mais relevante introduzido, na década de 80, foi a nova visão dos
recursos humanos considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e não
como um custo, considerado como tal até final da década de 70. A Gestão de Recursos Humanos
passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o alinhamento claro com as novas concepções
da gestão global e do funcionamento das organizações e adopta uma perspectiva de
individualização relativamente às pessoas na organização.
Desde então, a Gestão de Recursos Humanos está mais envolvida num sentido global, mais
proactivo e integrado não apenas implicado na satisfação dos trabalhadores, nas suas
necessidades de trabalho e na resolução dos seus problemas.

Segundo Keating (2002), o desenvolvimento do Departamento de Recursos Humanos pode

também ser visto como intimamente ligado à evolução das relações de trabalho na organização.
A sua legitimidade derivaria, principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as
incertezas provenientes das relações entre os grupos divergentes da organização.
Segundo esta corrente, até ao final dos anos 70, o Departamento de Recursos Humanos limitava-
se a processar salários e a dar respostas de carácter administrativo às exigências legais em vigor.
As pessoas eram admitidas, geralmente sem critérios de selecção e procurava-se enquadrá-las
nas funções, valorizando-se a disciplina e a eficiência. A partir da década de 80 inicia-se um
novo tipo de relacionamento com os trabalhadores e muitas organizações criaram, pela primeira
vez, os seus órgãos de Recursos Humanos. Os procedimentos de selecção melhoram, gerem-se as
remunerações com preocupação de equilíbrio interno e externo e a formação profissional começa
a ter alguma expressão. Em resposta a reclamações de salário igual para função igual, começa-se
a falar em avaliação de mérito e mais tarde em avaliação de desempenho.

Conforme percebido por (Caixote e Monjane, 2014) a gestão de recursos humanos funciona
como um sistema divido em subsistemas interligados e interdependentes, sendo para estes
autores seis (6) subsistemas, nomeadamente: Planificação, Provimento, Aplicação,
Desenvolvimento, Manutenção e Auditoria.

MÓDULO I

SUBSISTEMA DE PLANIFICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

No subsistema de planificação de recursos humanos são tidos em conta o estabelecimento

atempado daquilo que são as políticas, os objectivos, as estratégias, metas e planos de recursos
humanos que posteriormente permitiram a organização dispor do pessoal que necessita para a
execução das suas actividades.

Planeamento de Recursos Humanos

É o processo sistemático e constante de tomada de decisão acerca dos recursos humanos
necessários para atingir os objectivos organizacionais em determinado período de tempo.

Plano de Recursos Humanos

Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e
actividades desenvolvidas no processo de planeamento.

De acordo com (Caixote e Monjane, 2014) é imperioso saber como é que a organização poderá
prover ou recrutar, em quantidade e qualidade, os recursos humanos necessários para alcançar os
objectivos previamente estabelecidos. Daí que a planificação de recursos humanos ajuda a
indicar que tipo de colaboradores e quantos deles serão necessários no futuro. Deste modo o
planeamento irá permitir saber como é que os colaboradores serão obtidos, através do
recrutamento interno ou externo, por transferência, promoções ou mudanças de carreiras e
funções. (Caixote e Monjane, 2014).

I.II. ETAPAS DO PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Recolha e análise de informação de modo a estimar a procura e oferta de RH;

• Estabelecimento de objectivos e politicas de RH e aprovação pela gestão de topo;
• Desenho de programas de acção;
• Controle e avaliação do plano de RH para facilitar progressos no alcance dos objectivos.

I-FASE II-FASE III-FASE IV-FASE

• Análise do: • Objectivos e Programação do: • Controlo e
• Inventário Politicas de • Recrutamento e Avaliação
• Composição da Recursos Selecção
Força de Humanos • Formação
Trabalho • Aprovação • Compensação
• Productividade pelo Topo
• Estrutura da
Organização
• Previsão da
procura de
Recursos
Humanos de toda
Organização
• Previsão da
procura de
Recursos
Humanos em
cada unidade
orgânica
• Orçamento

Processo de Planeamento de Recursos Humanos

 I.III. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A Gestão de recursos humanos precisa de descrever os cargos ou as carreiras profissionais
para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões, conhecimentos e
competências, que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administrá-los.

OBJECTIVOS
Para a gestão de recursos humanos fazer a descrição e análise de cargos ou carreiras
profissionais tem como objectivos principais obter informação necessária para:

• Alimentar os processos de recrutamento e selecção de potenciais candidatos aos

cargos existentes na organização;
• Tomar decisões para treinamento e formação de pessoal;
• Administrar salários, incentivos e benefícios sociais;
• Avaliar o desempenho do pessoal em exercício de funções;
• Definir mecanismos de protecção, saúde, higiene e segurança no trabalho;
• Informar aos gestores de linha sobre o conteúdo e as especificações dos cargos da sua
área profissional ou de actuação.

Cargo:
Conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos
na instituição. O cargo é plural, isto é, para cada cargo pode existir uma ou mais pessoas numa
mesma organização.

Descrição de Cargo
É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribuídas a uma
ou mais pessoas. Na descrição de cargo fazemos o retrato simplificado do conteudo e das
principais responsabilidades.
Análise de Cargo
É a determinação de um valor relativo a cada cargo, com o propósito de se construir uma escala
hierárquica para os mesmos. A análise do cargo aborda aspectos extrínsecos do cargo, isto é
quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
• Antes de uma pessoa ser contratada para ocupar um determinado cargo numa
organização, as exigências desse cargo devem ser identificadas. De forma similar, antes
de se determinar o nível de salário que a pessoa vai receber, deve-se especificar quais as
qualificações requeridas para ocupar o cargo. Para fazer isso, os profissionais de recursos
humanos usam a análise de cargos. Daí que, o principal propósito da análise de cargos é
para preparar a descrição de cargos e a, que no seu conjunto, ajudam a recrutar,
seleccionar e contratar a qualidade certa de pessoas para a organização.

• Para além deste objectivo, os resultados da análise de cargos são também usados para a
identificação das necessidades de formação, compensação, avaliação de desempenho, etc.
Por esta via, concorda-se com Chiavenato (2002) quando afirma, que todas as actividades
de recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas pela análise cargos.

• Como foi dito anteriormente, se não de forma explícita, fizemo-lo implicitamente, que as
informações colhidas da análise de cargos podem ser usadas para vários propósitos.
Umas das mais importantes que serão aqui analisadas são a descrição de cargos e a
análise de cargos.

• A descrição do cargo descreve os deveres, as responsabilidades, as condições de trabalho

e as actividades de um cargo particular. Geralmente, a descrição do cargo relata
impessoalmente o conteúdo do cargo. É importante que o cargo seja perfeitamente
descrito para que quando uma pessoa leia as descrições perceba imediatamente em que é
que consiste o trabalho. Há que salientar que não existe um formato estandardizado para
a descrição de cargos, elas tendem a variar de uma organização para outra em termos da
sua aparência e conteúdo. Algumas vezes a descrição de cargos não é feita em separado
com a análise do cargo as vezes o é.
 • Como já foi referido anteriormente, que as qualificações que um indivíduo deve possuir
de modo a desempenhar o conjunto de tarefas e responsabilidades contidas na descrição
de cargos, são compiladas na análise do cargo. A análise do cargo detalha os
conhecimentos, as capacidades e habilidades relevantes para um determinado cargo.
Inclui também a educação, experiência, traços de personalidade, entre outros.

Para melhor clarificar estas acepções, é a seguir apresentado um exemplo prático de descrição
e análise de um cargo em termos de alistamento de requisitos do ocupante e especificação das
características do cargo ou função.

EXEMPLO 1: DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE UM CARGO OU UMA FUNÇÃO

DESCRIÇÃO DE UM CARGO OU FUNÇÃO

Titulo Oficial de Género

Código do cargo ou 2.1.

grupo salarial

Unidade Orgânica Departamento de Segurança Alimentar e Nutricional (DSAN)

Nível hierárquico 4

Assegurar a integração do género no Programa de Segurança

Alimentar e Nutriconal, apoiar o gestor de projectos de modo a
DESCRIÇÃO
garantir que todas actividades com foco económico, tenham em
SUMÁRIA DO CARGO
consideração aspectos de género, barreiras de poder e as
oportunidades existentes para garantir a maximização dos
benefíciosdo Programa de Segurança Alimentar e Nutricional às
mulheres.

Apoiar tecnicamente o gestor do programa de segurança alimentar

e nutricional de modo a integrar vários aspectos relacionados com
 género no componente económico do programa.

Apoiar no aumento da capacidade dos parceiros em relação aos

aspectos de género e empoderamento da mulher.
DESCRIÇÃO
DETALHADA Apoiar no processo interno de transformação de género e
(Responsabilidades) assegurar que tenha um conhecimento essencial para abordar
questões de género

Assegurar que todas ferramentas, módulos, documentos, matérias

são aplicados e desenvolvidos tendo em consideração a iniciativa
de género e empreendimento da mulher, atendendo os padrões
mínimos de qualidade.

Colaborar com parceiros e governo de modo a garantir que as

estratégias de género estejam alinhadas com as estratégias
provincial e nacional e aumentar a capacidade dos parceiros para
reconhecer, aceitar e trabalhar em actividades que afectam o
crescimento economico e social em benefício do género.

Fonte: Adaptado pelo autor

 ANÁLISE DE UM CARGO OU FUNÇÃO

1. Instrução ou formação: Licenciatura em ciências

sociais.

2. Experiência profissional: Ter pelo menos 5 anos de

Requisitos Mentais
actividade como Oficial de Género e ter exercido algum
cargo de direcção e chefia ou confiança.

3. Aptidões: Ter iniciativa e criatividade; espírito de

equipa, crítico e analítico; ter grande destreza intelectual e
reacção rápida aos estímulos e ser proactivo nas acções
que desenvolve.

1. Esforço físico: Movimento normal ter acuidade visual,

vocal e auditiva.
Requisitos físicos e
intelectuais 2. Esforço intelectual: não revelar constante cansaço e
fadiga intelectual e psicológica quando sob pressão laboral
 e evitar entrar em situação de stress.

Fonte: Adaptado pelo autor

MÓDULO II
• SUBSISTEMA DE PROVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de provimento de Recursos Humanos é uma parte do sistema de recursos humanos
responsável pelo recrutamento e selecção de pessoal. O principal objectivo deste subsistema é de
atrair, seleccionar e classificar pessoas potencialmente qualificadas para a provisão de vagas
dentro da organização. Daí a necessidade da existência de conhecimentos sólidos sobre como
podemos elaborar um anuncio de vaga.

Anúncio de Vaga
Um anúncio de vaga é um retrato simplificado da análise e descrição de um cargo no qual
contém as exigências do futuro ocupante do cargo bem como as responsabilidades que este terá
no mesmo, não obstante as formas pelas quais o individuo servir-se-á para manifestar a sua
candidatura. (Munhua, 2014).
Elaboração de um anúncio de vaga
• O título “anúncio de vaga”;
• O subtítulo com a vaga em questão ex: agente de relações públicas e comunicação;
• Apresentação da instituição e a publicitação dos seus serviços;
• Análise do cargo;
• Descrição do cargo;
• O que a organização vai oferecer de diferente;
• Prazo de meios para o envio da candidatura;

Ex: Anúncio de vaga

Agente de Relações Públicas e Comunicação

A MIDI Consultoria, Capacitação Empresarial e Serviços E.I., empresa vocacionada em
Monitoria e Acompanhamento de Negócios, Elaboração e Análise da Viabilidade de Projectos,
Consultoria em Contabilidade e Controlo Interno, Consultoria em Gestão de Negócios e
Recursos Humanos, Serviços de Electricidade, Refrigeração e Climatização, Marketing para
Micro, Pequenas e Médias Empresas, Montagem de Sistema de Segurança-CCTV, pretende
recrutar para o seu quadro de pessoal um…………………………………………………………..
………………………., com os seguintes requisitos:
-……………………………………………………………………………………………………..
Este exercerá as seguintes tarefas:
-…………………………………………………………………………………………………….
Oferecemos………………………………… os candidatos interessados podem enviar as suas
candidaturas……………………………………………………
……………………….. num prazo de ……………….dias a contar da data da publicação deste
anúncio.
Maputo aos…………………………………

II.I. RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Conceito:
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser
realizado dentro ou fora da organização.

O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma sequência de três fases, a
saber:
• Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa
organizacional.
 • Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar.
• Técnica de recrutamento a aplicar: O planeamento do recrutamento tem, pois, a
finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
NECESSIDADE DE
PESSOAL
PESQUISA INTERNA

PLANEAMENTO

PESQUISA EXTERNA
PESQUISA EXTERNA

PESQUISA EXTERNA
TÉCNICA DE RECRUTAMENTO A
APLICAR
SISTEMA DE TRABALHO A
SER DESENVOLVIDO
PROCESSO DE
RECRUTAMENTO

Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar
emprego).

Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão a trabalhar em alguma
empresa, inclusive “na nossa”. Daí as fontes de Recrutamento podem ser:
 • Recrutamento Interno
Actua sobre os candidatos que já trabalham na organização, ou seja, promove ou transfere
funcionários para outros sectores da organização.

Vantagens:
- Não se perde tempo em fazer acolhimento das pessoas na empresa porque o candidato já está
integrado no modo de funcionamento da empresa.
- Poupa tempo e dinheiro.
- Pode ser uma fonte de motivação interna por proporcionar a possibilidade de progressão ou
promoção a nível da organização.

Desvantagens:
- A média da idade dos funcionários pode sempre aumentar quando os gestores optam
continuamente por este recrutamento.
- Origina conflitos a nível da organização.

• Recrutamento Externo
Funciona para os candidatos vindos de fora. Através de anúncios em jornais, agência de
recrutamento, contactos em escolas e outros.

Vantagens:
- Trás novo capital intelectual para a organização.
- Trás experiencias novas sob ponto de vista de técnicas e práticas de execução de actividades.
- Pode apoiar-se em treinamentos proporcionados por outras organizações.

Desvantagem:
- Trás indivíduos totalmente desconhecidos para a organização.
- Pode frustrar o pessoal interno.
- É mais dispendioso que um recrutamento interno.
• Recrutamento on-line.
As organizações apostam na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos de
provisão de pessoas.
 • Recrutamento Misto
Preferencial entre as actuais empresas, aborda tanto, fontes internas como fontes externas de
Recursos
Humanos, em face das vantagens e desvantagens de ambos.

II.III. SELECÇÃO DE PESSOAL

É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou os que se
identificam mais com as características da vaga (escolher os mais aptos), visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
• A selecção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.

A Selecção pode ser vista como um processo de comparação ou de decisão:

Selecção como Processo de Comparação - É feita uma comparação entre o perfil do candidato
e os requisitos do cargo.

Selecção como Processo de Decisão - Como um processo de decisão, a selecção de pessoal,

comporta três modelos de comportamento:

Modelo de colocação - quando não inclui a categoria de rejeição.

Modelo de selecção - quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Modelo de classificação - é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários
candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.

A SELEÇÃO

DECISÃO
COMPARAÇÃO
 1. Vaga-1. Cand.
COLOCAÇÃO
PERFIL DO CANDIDATO

1. Vaga-N. Cand.

SELEÇÃO

REQUISITOS DO CARGO

N. Vagas – N. Cand
CLASSIFICAÇÃO

Obs: Como o órgão de selecção somente presta o serviço especializado, cabe ao órgão
requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os candidatos.
Assim,
A selecção é... Responsabilidade de linha (de cada chefe) e Função de staff (prestação de
serviços pelo órgão especializado).
 II.IV. Técnicas de Selecção
Reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha de técnicas
de selecção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As principais técnicas são:

• Entrevista – As entrevistas podem ser classificadas, em função do formato das questões

e das respostas requeridas em cinco tipos:

• Entrevista totalmente padronizada – É a entrevista estruturada, fechada ou directa,

com roteiro preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha
múltipla, verdadeiro ou falso, sim ou não etc.

• Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões – As perguntas são

previamente elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres.

• Entrevista directiva – Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.

• Entrevista não directiva – Não específica, nem as questões nem as respostas. São as
entrevistas informais, totalmente livres, cuja sequência e orientação fica a cargo do
entrevistador.
 • Provas de conhecimento e capacidade – São instrumentos para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos. Há uma enorme variedade de provas
de conhecimento e capacidade. Daí a necessidade de classificá-las quanto: á forma de
aplicação, á abrangência e á organização.

• Testes psicológicos ou psicométricos – Apresentam duas características que as

entrevistas e provas tradicionais ou objectivas não apresentam:
Validade – Um teste de selecção é valido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro
da pessoa no cargo.
Precisão – Um teste é preciso quando aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, e não
apresenta distorções consideráveis em seus resultados.

• Testes de personalidade – Revelam traços gerais de personalidade (psicodiagnóstico) ou

específico quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade.

• Técnicas de simulação – (dramatização e outros) são usadas como um complemento do

diagnóstico. Passam do tratamento individual para o tratamento em grupo, usando, por
uma lado um método exclusivamente verbal ou de execução. Por outro lado usa-se um
drama para reconstruir um contexto dramático, no momento presente o acontecimento
dramático que se pretende estudar e analisar o mais próximo possível da realidade
profissional ou social. (Caixote e Monjane, 2014).
 MÓDULO III
• SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com (Caixote e Monjane, 2014) este subsistema tem o objectivo de racionalizar a
aplicação dos recursos humanos de modo a melhorar o seu desempenho e elevar o seu contributo
para aumentar a productividade da organização de forma permanente.
Provimento
É o acto administrativo de designação de um colaborador para preenchimento de lugares no
quadro de pessoal de funções, carreiras e categorias profissionais da organização.

Para (Caixote e Monjane, 2014). A admissão de um novo colaborador está sujeita a regras
previstas na legislação laboral vigente no país, na autarquia ou na organização que obriguem
ambas partes ficando vinculadas por dois tipos de provimento, nomeadamente: o contrato de
trabalho e nomeação.

Contrato de Trabalho
De acordo com a lei de 23/07 de 1 de Agosto entende-se por contrato de trabalho o acordo pelo
qual uma pessoa “trabalhador’’ se obriga a prestar uma a sua actividade a outra a outra pessoa
“empregador” sob autoridade e direcção desta mediante remuneração. (Artigo 18).

Presume-se existente a relação jurídica de trabalho sempre que o trabalhador esteja a prestar
actividade remunerada, com conhecimento e sem oposição do empregador, ou quando aquele
esteja na situação de subordinação económica deste. (Artigo 19).
Relação de trabalho é todo o conjunto de condutas, direitos e deveres estabelecidos entre
empregador e trabalhador, relacionados com a actividade laboral ou serviços prestados ou que
devam ser prestados e, com o modo como essa prestação deve ser efectivada. (Artigo 19).

III.I. TIPOS DE CONTRATO (Ler art. 36-44)

a) Contrato-promessa de trabalho;
b) Contrato de trabalho a prazo certo de duração superior a noventa dias;
c) Contrato de trabalho com pluralidade de empregadores;
d) Contrato de trabalho com estrangeiros, salvo disposição legal em contrário;
e) Contrato de trabalho a tempo parcial;
f) Contrato de cedência ocasional de trabalhadores;
g) Contrato de trabalho em comissão de serviço;
h) Contrato de trabalho no domicílio;
i) Contrato de trabalho em regime de empreitada.

Como elaborar um contrato de trabalho

• Identificação do empregador e do trabalhador.
• Categoria Profissional, tarefas ou actividades acordadas.
• Local de trabalho.
• Duração do contrato e condições da sua renovação.
• Montante, forma e periodicidade de pagamento da remuneração.
• Data do inicio da execução do contrato do contrato de trabalho.
• Indicação do prazo estipulado e do seu motivo justificativo, em caso do contrato a prazo
certo.
• Data da celebração do contrato e sendo a prazo certo a da sua cessação.
Nomeação
É uma das formas de provimento de colaboradores no quadro de pessoal de funções, carreiras e
categorias profissionais da organização sujeita a um visto ou anotação do tribunal administrativo
e a publicação ou não no Boletim da República.

Na função pública Moçambicana a nomeação para um lugar no quadro do estado confere o grau
de funcionário público e a contratação confere o grau de agente de estado. Sendo a nomeação
para um lugar de ingresso, provisória e tendo um carácter probatório, durante dois primeiros anos
da função. (Arg. 13 EGFAE).
Completado o tempo previsto a nomeação provisória converte-se em nomeação definitiva
automaticamente, salvo se ao longo dos dois primeiros anos houver manifestação em contrário.
(Arg. 13 EGFAE).
A nomeação definitiva não carece do sancionamento do tribunal administrativo. (Arg. 13
EGFAE).
Nos casos em que a nomeação é precedida de contrato ou de nomeação interina, o tempo de
serviço prestado nas situações conta para efeitos de nomeação definitiva. (Arg. 13 EGFAE).

Gestão de Carreiras na Função Pública Moçambicana

A noção de carreira surgiu por volta do século XIX, na sociedade capitalista liberal e estava
ligada ao sentido de crescimento profissional. Para que se tenha uma compreensão geral do
assunto faz-se necessário que se especifiquem alguns conceitos básicos de carreira e as principais
mudanças ocorridas nos últimos anos (Rocha, 2007).

Chanlat (1995) Ressalta que a noção de carreira emerge com o sentido de crescimento
profissional, a partir da sociedade industrial capitalista liberal, fundada com base nas ideias de
igualdade, liberdade de êxito individual e progresso económico-social. O pressuposto básico é
que todas as pessoas podem fazer carreira, mas, na prática isso se da de forma muito diferente.
Souza et al. (2005) associam o conceito de carreiras à forma como os cargos eram avaliados e
estruturados em categorias e nos crescentes níveis de complexidade e de exigências de preparo
de trabalho. Definem o conceito de carreira como: “uma sequência de funções e cargos que os
indivíduos assumem ao longo da vida profissional”
O conceito de carreira pode ser utilizado referindo se à mobilidade ocupacional ou à estabilidade
ocupacional. Nos dois casos, sugere a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e
espaço que alguém pode seguir, envolve atitudes e comportamentos direcionados para um fim de
crescimento profissional (Dutra, 2002).

Carreira
É um sistema hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de conhecimentos e
complexidade a que os funcionários têm acesso, de acordo com o tempo de serviço e o mérito
profissional.

Organização das carreiras

As carreiras profissionais do Sistema Moçambicano organizam-se em classes ou categorias e
escalões. A classe ou categoria é a posição que os funcionários ocupam na carreira de acordo
com o seu desenvolvimento profissional.
Na verdade cada classe corresponde uma faixa de índices salariais que indicam o crescimento
presumido da capacidade profissional do funcionário.
As classes são indicadas por letras (E, D, C, B e A) e a letra A indica o topo da carreira. Nos
grupos salariais de 1 a 4 das carreiras de regime geral, só há uma classe, designada única e
representada pela letra U. A classe E, que é a classe de Estagiário, indica a posição de ingresso
na carreira.
Escalão é o número que indica a posição do funcionário na sua classe e respectiva faixa salarial.
O primeiro índice da faixa salarial corresponde ao escalão 1.

Estrutura das carreiras

Carreiras verticais, as carreiras que integram classes ou categorias com o mesmo conteúdo
funcional, diferenciadas em exigências, complexidade e responsabilidade e a evolução do
funcionário faz-se por promoção.
Carreiras horizontais, as carreiras que integram actividades profissionais com o mesmo
conteúdo funcional cuja evolução se faz por progressão e corresponde apenas à maior eficiência
na execução das tarefas e são estruturadas, em escalões.
Carreiras mistas, as carreiras que combinam características das carreiras verticais e das
horizontais em simultâneo, isto é, são carreiras que integram classes ou categorias e escalões cuja
evolução tanto se pode fazer por progressão (horizontal) como por promoção (vertical).
 Carreiras Profissionais podem ser de três tipos de regime:
• As carreiras de regime geral integram as ocupações comuns a todos os sectores do
aparelho de Estado.
• As carreiras de regime específico integram as ocupações típicas da actividade fim de
cada sector do aparelho de Estado.
• As carreiras de regime especial subdividem-se em diferenciadas e não diferenciadas:
As carreiras de regime especial diferenciadas – as carreiras que têm uma ordenação própria, de
acordo com a qualificação e descrição do conteúdo funcional constante do qualificador.

Carreiras de regime geral não diferenciadas são aquelas que se estruturam em classes e
escalões, agrupando uma série de ocupações que seguem a estrutura salarial padrão, adoptada
nas carreiras comuns e específicas, mas com vencimento base próprio diferenciado dos demais
grupos de carreiras.

A evolução nas carreiras profissionais faz-se de duas formas:

Promoção – É a mudança para a Classe ou Categoria imediatamente superior na

respectiva Carreira e depende da verificação cumulativa dos requisitos seguintes:
• Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço na classe ou categoria em que se encontra
enquadrado;
• Aprovação em concurso, de acordo com o respectivo qualificador;
• Existência de disponibilidade orçamental.

Progressão – É a mudança de escalão dentro da respectiva classe ou categoria. A

progressão depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
• Avaliação de Desempenho;
• Existência de disponibilidade orçamental.
 III.II. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de desempenho
Para CHIAVENATO (1981), a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de
desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento. E de acordo com
Hampton (1992:507), a avaliação do desempenho é “um procedimento sistemático no qual o
desempenho de praticamente todos os funcionários é avaliado formalmente”. De acordo com o
autor, esta avaliação pode servir para dois fins amplos: o julgamento, que se refere a tomada de
decisões atribuindo aumentos salariais e promoções para os subordinados e desenvolvimento,
que se refere ao auxílio prestado a subordinados para que melhorem o seu desempenho e
adquiram novas habilidades.

De acordo com o conceito avançado por CHIAVENATO pode-se entender por bom desempenho
aquele que se traduz numa melhoria efectiva do estado do sistema, evidenciada pelos indicadores
qualitativos e quantitativos, mas do que pela obtenção em si, dos resultados apontados como
alvo, que devem ter funcionado como mobilizadores de acção.

A título de exemplo na Função Pública Moçambicana, este processo tem se verificado com
recurso ao Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP),
instrumento normativo contendo modelos onde na avaliação do pessoal em funções de direcção,
chefia e confiança são tomados em conta os objectivos, politicas, estratégias e planos de
actividade do governo, do órgão ou da instituição, o cumprimento de metas, cumprimentos de
prazos, qualidade se resultados, responsabilidade, criatividade, inovação, competência de
liderança, competência técnica, competência de gestão, comunicação, capacidade de trabalho em
equipa, aproveitamento em programas de formação, competência relevadas após formação,
pontualidade, assiduidade, disciplina, apresentação e postura.

No que diz respeito ao desempenho individual de pessoal técnico e administrativo são

considerados os objectivos específicos do órgão ou instituição e das unidades orgânicas;
comprimento de metas, de prazos, qualidade dos resultados, responsabilidades, criatividade,
inovação, competência técnica, comunicação, capacidade de trabalho em equipa, aproveitamento
em programas de formação, competências relevadas após formação, pontualidade, assiduidade,
disciplina, apresentação e postura.

E na avaliação do pessoal do apoio geral e técnico considera-se os objectivos da comunidade o

cumprimento de metas, de prazos, qualidade dos resultados, responsabilidade, criatividade,
inovação, competência técnica, comunicação, capacidade de trabalho em equipa, aproveitamento
em programas de formação, competências relevadas após formação, pontualidade, assiduidade,
disciplina, apresentação e postura.

Avaliar o desempenho de funcionários de uma instituição não é tarefa fácil podendo este
processo afigurar-se de diversas maneiras por intermédio de fontes, formas e métodos que podem
variar intensamente, não apenas de uma instituição para a outra como também dentro da mesma.

De acordo com (Caixote e Monjane, 2014) a vasta literatura relata a existência de uma
multiplicidade de fontes e formas de avaliação de desempenho nas organizações. Existe um
consenso generalizado das principais fontes e formas de avaliação desempenho, nomeadamente:

Fontes e Formas de Avaliação

Avaliação pelo Chefe Imediato – Esta fonte permite aferir o desempenho dos colaboradores,
onde de acordo com (Caetano, 2002) deve ser o chefe directo a avaliar o desempenho dos
mesmos e também que este orienta o desempenho do colaborador reforçando de forma positiva
ou negativa os comportamentos a partir dos meios que estão ao seu alcance. Sendo a vantagem o
facto de o chefe observar directamente o comportamento laboral do colaborador avaliado.

Auto Avaliação – Nesta forma o avaliado é que é responsável pela sua própria avaliação, e esta
forma encontra a sua legitimidade na medida em que os avaliados estão numa posição
privilegiada para avaliar o conhecimento que tem da função e do seu próprio desempenho.
(Basset e Mayer, 1968 apud Caetano, 2000).

Avaliação pelos Colegas – De acordo com (Caixote e Monjane 2014) esta avaliação deve ser
feita pelos colegas que pertencem à mesma área onde o avaliado trabalha, têm o mesmo nível
hierárquico e que trabalham directamente com o avaliado.
Avaliação pelos Subordinados – Os subordinados são uma fonte valiosa de informação quando
examinam o desempenho do seu superior. Há que salientar que por medo de represálias por parte
do chefe os subordinados podem distorcer as informações.

Avaliação de 360 Graus – Esta forma constitui uma avaliação circular, na qual participam nela
todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico, os
colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa
abrangência de 360°. De acordo com (CÂMARA, et al. 2007:418). A avaliação de 360°
proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e diferentes demandas que
recebe dos diferentes parceiros.

Comissão de Avaliação – É uma avaliação de desempenho atribuída a uma comissão designada

para essa finalidade (Caixote e Monjane, 2014) Trata-se de uma avaliação colectiva, feita por um
grupo de pessoas da organização (Chiavenato, 2006).
 Métodos de Avaliação
Um método de avaliação é um procedimento empregue por um avaliador com a finalidade de
verificar, sob determinadas condições, o desempenho de um funcionário. Para avaliar o
desempenho dos mesmos há vários métodos, uns centrados nos traços de personalidade, alguns
centrados no comportamento dos avaliados e outros centrados nos resultados alcançados pelo
avaliado. (Caixote e Monjane, 2014)

• Métodos centrados nos traços de personalidade:

Método da Escala Gráfica – que é o método mais utilizado e divulgado mas, sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento
do avaliador que podem ter grande influência, para Chiavenato (1999:114), este método é um
“formulário de dupla entrada, no qual as linhas no sentido horizontal representam os factores de
avaliação, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles factores”.
Rocha (1999:123), coloca-o no grupo de métodos absolutos de avaliação em que faz parte uma
lista de frases, onde o avaliador procura a frase ou frases que correspondem às características e
desempenho de cada trabalhador e a escolha forçada.
Por sua vez Chiavenato (1998:119) mostra vantagens por ser claro, fácil de discutir e
proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliação. Não obstante este método tem
desvantagens por estar sujeito a distorções como subjectivismo, tendência central, efeito de halo
e falsidade.

Tabela 01. Exemplo do Método da Escala Gráfica

DIMENSÕES ESCALA DE AVALIAÇÃO
DO
DESEMPENHO
 Qualidade de Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho
Claramente Insatisfatório Médio Bom Excelente
Trabalho
Insatisfatório () () () ()
()

Responsabilidade Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho

Claramente Insatisfatório Médio Bom Excelente
Insatisfatório () () () ()
()
Cooperação Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho
Claramente Insatisfatório Médio Bom Excelente
Insatisfatório () () () ()
()

Dependência Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho Desempenho

Claramente Insatisfatório Médio Bom Excelente
Insatisfatório () () () ()
()
Fonte: Manual de Gestão de Recurso Humanos (Caixote e Monjane, 2014)

Método de Listagem (Checklist)

É uma lista de afirmações descritivas ou de adjectivos que descrevem comportamentos dos
colaboradores em situação de trabalho. Sempre que o avaliador se aperceber de que o trabalhador
possui um traço semelhante ao descrito na lista descritiva o item é sinalizado. Se o avaliador
perceber que o avaliado não possui um traço num item particular, então o item é deixado em
branco. Assim sendo cada item da lista reflecte uma qualidade positiva ou negativa que o
avaliado possa ter. Para cada ponto positivo o avaliado ganha um ponto na cotação e para cada
ponto negativo assinalado o avaliado é descontado um ponto na cotação. As qualidades deixadas
em branco são excluídas do cálculo.

Tabela 02. Exemplo do Método de Listagem (Checklist)

Instruções: Leia cada item abaixo e determine qual destas qualidades a pessoa que está a ser
avaliada possui. Se a pessoa possuir uma das qualidades, sinalize o espaço em branco. Se tiver
item que não caracteriza o comportamento da pessoa avaliada, deixe em Branco.
___ Solicita assistência quando se depara com problemas.
 ___ Reconhece a contribuição dos outros para alcançar seus objectivos.
___ Mantêm boas relações com outros trabalhadores.
___ Toma iniciativas quando se depara com situações novas.
___ Requer muita instrução quando se depara com novas situações.
___ Pode ver mais do que uma alternativa para uma situação.
___ Cumpre sempre com os prazos.
Fonte: Manual de Gestão de Recurso Humanos (Caixote e Monjane, 2014)

Método de Escolha Forçada – este método consiste em avaliar o desempenho das pessoas por
intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho do empregado. Em cada
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente
apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado
(CHIAVENATO, 1998:122).
Vantagens, para Chiavenato este método proporciona resultados mais confiáveis e isentos de
influências subjectivas e pessoais, pois elimina da estereótipação; sua aplicação é simples e não
exige preparo prévio dos avaliadores. E como desvantagens, a elaboração e montagem são
complexas, exigindo um planeamento cuidadoso e moroso;

• Métodos Centrados no Comportamento

Método Incidentes Críticos ou Excepcionais – este método baseia-se no facto de no
comportamento humano existirem características extremas capazes de levar a resultados
positivos ou negativos.
Este método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas
sim com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Neste método o supervisor
observa e regista os factos excepcionalmente positivos, e os factos excepcionalmente negativos,
a respeito do desempenho dos seus subordinados (CHIAVENATO, 1998:130).
Método da Pesquisa de Campo – Avaliação é feita pelo superior, mas com assessoria de um
especialista em avaliação de desempenho dos seus funcionários. (Chiavenato, 2006). O maior
inconveniente está no seu elevado custo derivado da necessidade de utilização de especialistas e
um nível elevado de subjectividade na classificação.

• Métodos Orientados para resultados

Para além dos métodos acima ilustrados, trazidos por Chiavenato existem outros que estão em
evidência no quotidiano das organizações.

Método de Avaliação por Competência – é um método pelo qual ao implementar um modelo

de avaliação que toma por base as competências pessoais tem de se ter consciência da agilidade,
mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes,
ameaças e oportunidades emergentes (CÂMARA, et al. 2007:416).
No modelo de gestão por competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o
funcionário a clarear, para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e
quais deverão buscar desenvolver ou incrementar.

Método Gestão por Objectivos – consiste no estabelecimento de objectivos individuais ou da

equipa, entre os superiores hierárquicos e os colaboradores e se faça o planeamento das acções e
a revisão periódica dos objectivos. Este método é objectivo e voltado para o futuro (CÂMARA,
et al. 2007:415).
E o mesmo autor indica como vantagens o feedback constante por parte do avaliado, reduz a
probabilidade de se verificarem erros de cotação e aumenta o esforço. E tem como desvantagem
a dificuldade de definir os objectivos por parte dos avaliadores pois, estes têm que ser
alcançáveis, verificáveis e mensuráveis.

Erros do Processo de Avaliação Desempenho

No processo de avaliação os avaliadores podem cometer alguns erros decorrentes do mesmo
processo, que podem ser:
Os avaliadores tendem a atribuir as notas
TENDÊNCIA CENTRAL intermédias para não prejudicarem os seus
colaboradores mais fracos e para não serem
futuramente prejudicados por um desempenho
elevado.
Os avaliadores tendem a atribuir a mesma nota
EFEITO DE HALO a factores distintos, por generalizarem o
comportamento dos indivíduos em função de
determinada característica mais marcante.
O avaliador atribui ao avaliado qualidades e
EFEITO DE PROJECÇÃO defeitos que são seus, pontuando de acordo
com eles.
Os avaliadores valorizam aspectos que eles
UNILATERALIDADE próprios
consideram importantes, avaliando em função
destes.
A avaliação refere-se apenas aos últimos
FALTA DE MEMÓRIA acontecimentos ou dias que a antecedem.
A avaliação é realizada apenas em função do
bom senso do avaliador e não pelo
FALTA DE TÉCNICA conhecimento e aplicação das técnicas a ela
relativas.
Os avaliadores, por força do hábito, avaliam
sempre da mesma forma, ignorando as
HÁBITO alterações que possam ter ocorrido no
desempenho dos avaliados.
O avaliador, em função da sua personalidade,
ERRO CONSTANTE avalia
sempre e todos os subordinados de forma
muito rigorosa ou muito branda.
O avaliador considera que certas qualidades
ERRO LÓGICO estão ligadas, pelo que a avaliação atribuída a

ESTERÓTIPO OU CLICHÉ
EFEITOS EMOCIONAIS
EFEITO DE PRÉ-JULGAMENTO
uma é a mesma atribuída às restantes.
As pessoas são avaliadas em função de um
determinado modelo que lhes é atribuído e não
em função dos seus comportamentos
específicos.
Os avaliadores realizam a sua apreciação em
função da simpatia ou desagrado que sentem
relativamente aos seus subordinados, fazendo
prevalecer factores emocionais na avaliação
que nada têm a ver com o desempenho
profissional na função.
O avaliador retém apenas as observações que
correspondem a esquemas mentais
previamente estabelecidos.

Para minimizar os efeitos introduzidos pelos factores subjectivos na apreciação, os avaliadores

deveriam ser submetidos a um programa de formação específico que os alertasse:

MÓDULO IV
• SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O Subsistema de desenvolvimento de Recursos Humanos é também conhecido como o
subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e tem como principal objectivo desenvolver nos
colaboradores, competências, habilidades, atitudes, e outros factores que tornam a organização
mais competitiva e com maiores possibilidades de atingir os seus objectivos globais.

Treinamento
O treinamento é um processo cíclico, onde busca continuamente repassar ou reciclar
conhecimentos, atitudes e habilidades directamente de tarefas ou optimização do trabalho, para
desenvolver qualidades nos recursos humanos, habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir
melhor para alcance dos objectivos organizacionais.

O treinamento que é realizado nas organizações normalmente se refere a intervenções que são
sistematicamente planejadas com o objetivo principal de promover melhorias de desempenho em
tarefas atuais e futuras, a fim de atender a inconstância que vivenciamos no cenário mundial do
trabalho, e preparar o indivíduo para um futuro profissional imprevisível, interligando-se com as
noções de educação e desenvolvimento.
O principal propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos. Fazendo com que o treinando (colaborador) alcance
determinado grau de eficiência exigido na realização das tarefas relacionadas ao seu cargo. O
treinamento desenvolve o colaborador e consequentemente a organização, buscando
continuamente a motivação dos colaboradores e proporcionando qualidade de vida, tornando o
ambiente de trabalho mais agradável, harmonioso, transparente, ético, e equilibrado.
Treinamentos que ocorrem dentro da organização tem por objectivo transmitir informações ao
funcionário sobre a organização, suas políticas e directrizes, regras e procedimentos, missão e
visão organizacional, produtos, serviços, clientes e concorrentes. Já outros estão concentrados
em desenvolver as habilidades das pessoas e capacitá-las no seu trabalho. Há também aqueles
que visam desenvolver conceitos e elevar o nível de abstracção das pessoas para que elas possam
pensar e agir em termos mais amplos.

O treinamento bem aplicado é uma ferramenta eficaz que contribui grandemente para a melhoria
e qualidade dos serviços prestados, satisfazendo assim as expectativas de todas as partes
interessadas, colaboradores, organização, entre outros.
O treinamento tem que estar ligado ao ciclo de vida da organização, de nada pois de nada adianta
efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a organização
se encontra no seu ciclo de vida.
A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem
alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas
passam a ser obsoletas.
Proporcionar um treinamento pode significar para a organização preparar seus funcionários a
desenvolver habilidades, conhecimentos, padronização das tarefas e até mesmo mudar o
comportamento. Tem como objectivo aumentar o desempenho profissional e motivacional do ser
humano, melhorando os resultados e gerando um bom clima organizacional. Segundo Boog
(2001) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em
um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo
seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele
originalmente visa a atender.

Processo de Treinamento.
O Treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:
• Diagnóstico - É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
• Desenho - É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas.
• Implementação - É a aplicação e condução do programa de treinamento.
• Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. As etapas do
processo de treinamento.

Desenvolvimento

Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.338) “desenvolvimento é o processo de longo prazo

para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização.
A Gestão de Recursos Humanos dos dias de hoje tem como objectivo principal a busca do
desenvolvimento integrado e contínuo, tanto das organizações como das pessoas que fazem parte
de seu contexto, e é a capacidade que as organizações têm para desenvolver as pessoas que vai
determinar seu futuro e ao mesmo tempo torná-las permanentemente viáveis.

Para Chiavenato (2004) toda estrutura destinada a treinamento e desenvolvimento das pessoas
deve abordar questões complexas como “lideranças e, educação corporativa continuada, gestão
da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional”(CHIAVENATO, 2004, p.
360).
Actualmente as mudanças a nível das organizações são aceleradas e o mundo se transformou em
um ambiente instável e dinâmico, obrigando as organizações a adoptarem o modelo orgânico que
tem como principais características a redução do níveis hierárquicos e descentralização,
autocontrole e auto direção do desempenho pelos próprios indivíduos, cargos mutáveis e
constantemente redefinidos, além de tarefas mais complexas e diferenciadas, deixando de ser
individualizadas para o desempenho em equipes.

Para Chiavenato (2004, p.370): [...] o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a
educação e com a orientação para o futuro do que para o treinamento. Por educação queremos
significar as atividades de desenvolvimento pessoal, que estão relacionadas com os processos
mais profundos de formação de personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e
interpretar o conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a
respeito de habilidades motoras ou executoras. (CHIAVENATO, 2004, p. 370).

Treinamento Versus Desenvolvimento

Complementando a visão de Chiavenato, Marras (2000, p. 167) afirma que “o treinamento

prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto um programa de
desenvolvimento oferece ao treinando uma macrovisão, preparando para questões mais altas, a
médio e longo prazo.”

Quando Marras (2000) aborda o tema desenvolvimento é empregada a expressão

“desenvolvimento de talentos” centrando todo trabalho na evolução das pessoas, sendo que
dentro do programa proposto todos os empregados são contemplados com treinamentos visando
atender aos indivíduos potencialmente aptos a se desenvolverem, sem uma preocupação
específica com o cargo desempenhado, mas sim com o objectivo de investir naqueles que vão
compor o seu amanhã, ou seja “todo processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas
pessoas e não nos processos” (MARRAS, 2000, p.168).

Não é apenas a responsabilidade das organizações desenvolver seus talentos, tanto as

organizações quanto as pessoas são responsáveis pelo desenvolvimento dos talentos, ficando
para os profissionais a responsabilidade de serem proativos, de planejar e de investir em seu
desenvolvimento, em parceria com as organizações ou até mesmo de forma autónoma com o
objectivo de atender suas necessidades pessoais ou profissionais, fazendo frente a onda de
competitividade e desemprego, mantendo sua empregabilidade em alta.
 MÓDULO V

SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Este subsistema tem o principal enfoque a criação e aumento da satisfação dos colaboradores
enquanto membros integrantes da organização, de modo a elevar a qualidade e o contributo dos
mesmos na prestação de serviços.

V.I. Motivação de Recursos Humanos

Motivação
De acordo com Chiavenato (1999), motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento
específico, podendo este impulso à acção ser provocado por um estímulo externo (provindo do
ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.

As teorias de motivação sucederam-se na procura de um modelo de explicação universal.

Actualmente crê-se que os factores que podem influenciar a motivação de cada colaborador
variam de cada situação específica. O estudo de algumas destas teorias permite mostrar como
funcionam os factores, que maior impacto tem na motivação, ajudando assim a optar e ajustar as
metodologias mais adequadas a cada situação concreta. Assim sendo as teorias sobre a
motivação podem ser classificadas em:

• Teorias de conteúdo, que procuram explicar “por que” existe a motivação;

• Teorias de processo, que procuram explicar “como” se processa a motivação;

• Teorias de reforço, que se concentram nas formas através das quais se apreende o
comportamento.
 Teorias de conteúdo de motivação

Esta teoria mostra que cada indivíduo é motivado para satisfazer as suas necessidades
individuais. Para Maslow, a motivação humana segue uma hierarquia que vai das necessidades
fisiológicas até às necessidades mais elevadas de auto realização. Na sua óptica, os indivíduos
não seriam motivados pela satisfação de necessidades já satisfeitas, nem tão pouco pela
satisfação de necessidades a um nível mais elevado do que aquelas ainda não satisfeitas. Assim o
autor classifica as necessidades humanas numa hierarquia de cinco grupos, classificação esta
conhecida como pirâmide das necessidades. Existiram assim, necessidades:

• Fisiológicas ou de sobrevivência, que são as mais básicas, aquelas que levam a agir para
assegurar a sobrevivência, tais como a alimentação e a reprodução; quando não estão
satisfeitas, nenhuma outra necessidade desencadeia motivação.
• De segurança, englobam a protecção física, contra falta de saúde e outros riscos. Para
Maslow, se as fisiologias estivessem satisfeitas, as necessidades de segurança passariam a
ser predominantes.
 • Sociais, que estão ligadas a necessidade de o individuo ter relacionamento social.
Satisfeito dos dois anteriores níveis de necessidades, o indivíduo passaria a ser então
motivado a este nível.

De acordo com Elthon Mayo, teórico da abordagem das Relações Humanas apresenta as
seguintes necessidades.
• De estima (e de prestigio), que engloba a necessidade que as pessoas têm de aceitarem a
auto-avaliação que fazem do seu desempenho (auto-estima), de se sentirem úteis e de que
os outros o reconheçam.
• De auto realização, ou seja, de desenvolver ao máximo as suas capacidades. Esta seria a
mais nobre das necessidades; aquela a que os gestores teriam de recorrer, uma vez
satisfeitas todas as anteriores, para motivar o profissional. Englobam-se assim os desafios
sobre o grau de dificuldade do trabalho a desenvolver, o conteúdo de criatividade desse
trabalho, e outros.

Teorias do processo de motivação

Em vez de enfatizar a razão pela qual ocorre a motivação, as teorias de processo consideram as
necessidades apenas como mais um elemento no processo através do qual as pessoas decidem
como se comportar. Assim, estas teorias estudam os processos de pensamento através dos quais
as pessoas decidem como agir.
• Teoria da expectativa, Victor Vroom sugere que as pessoas desenvolvem esforços para
alcançar um desempenho que conduza as recompensas que preferem. O profissional pode
escolher entre trabalhar mais ou não, mais ou menos depressa, sujeitar se ou não a certas
situações ou ambientes, assim, a motivação depende da expectativa que ele tem de um
determinado comportamento conduzir a um certo resultado, da probabilidade desse
comportamento ser ou não bem sucedido e do valor que atribui as recompensas (e
punições) em caso de sucesso.

• Teoria da equidade, esta teoria baseia se na tese de que um importante factor para a
motivação, para o desempenho e para a satisfação no trabalho é a avaliação que cada
 individuo faz sobre a equidade, a justiça, entre o esforço desenvolvido e a recompensa
recebida.

Segundo esta teoria, as pessoas tendem a agir para eliminar eventuais injustiças que
percepcionam, quando comparam a relação entre o seu desempenho – responsabilidades
assumidas, qualidades de trabalho, dedicação, e outros – e os benefícios recebidos –
remuneração, condições de trabalho, condições de desenvolvimento, e outros com
idêntica relação de outros indivíduos da sua e ou de outras organizações, em situações
análogas. Desta comparação resultam ajustes do comportamento e desempenho para
assegurar essa mesma igualdade.

Teoria do esforço da Motivação

• Esta teoria constitui uma abordagem a motivação baseada na ideia de que um
comportamento com consequências positivas tende a ser repetido, enquanto um
comportamento com consequências negativas tende a ser evitado. Significa isto que o
comportamento voluntario da pessoa (resposta) a uma situação ou evento (estimulo) é
uma consequência de causas específicas experimentadas anteriormente.
 V.II. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

Remuneração constitui uma das formas básicas de compensação em qualquer organização. Esta
toma como base, a motivação dos colaboradores dentro da organização de modo a atingir os
níveis de desenvolvimento desejaveis pela organização.

A remuneração é feita de diferentes maneiras – meios financeiros e materiais – através do qual a

organização compensa os colaboradores mediante a sua posição hierárquica e seu desempenho
dentro da organização.

Conceptualização
Antes de explorar o conceito remuneração que constitui o objecto central desta discussão, é
pertinente trazer alguns conceitos que ajudarão a perceber o objecto na medida que este
encontra-se inserido dentro destes mesmos conceitos.

Sistema de Recompensas
Refere-se ao conjunto de remunerações e incentivos oferecidos pela organização para estimular
certos tipos de comportamento, pacote total de benefícios sociais e salários, que a organização
colaca a desposição dos seus membros os mecanismos e procedimentos pelos quais os benefícios
sociais são distribuidos (Chiavenato, 2006).

Este sistema é constituido pelos seguintes componentes:

• Remuneração fixa – que compreende salarios e beneficios sociais;

• Remuneração variável – que compreende questões periódicas (longo e curto prazo);

 • Outras recompensas – que compreende as recompensas alternativas;

Dentro deste sistema, temos o sistema de remuneração, que segundo Armstrong (1996:597), o
sistema de remuneracao expressa o que a organização vale e o que está preparada a pagar pelo
trabalho realizado pelos colaboradores, através de processos, procedimentos e práticas de
desenho, implementação e manunteção de sistemas de remuneração que dinamizam melhor
desempenho dos colaboradores individualmente e das equipas ou grupos de trabalho da
organização.

Do ponto de vista da Organização a remuneração serve para:

• Motivar comportamentos produtivos e controlar os custos laborais, ao mesmo tempo em

que se busca a satisfação das necessidades e o sentimento de justiça dos trabalhadores.

• Distribuir de forma equitativa determinados montantes para retribuir o pessoal num

determinado período de tempo, de acordo com mérito e eficiência individuáis e a eficácia
de cada organização Milkovich (2003:382).

Do ponto de vista dos Colaboradores a remuneração serve para:

• Tratar-lhes como parceiros de negócio que tem o direito de serem envolvidos no

desenvolvimento de políticas de compensação que afectam a sua vida na organização;

• Corresponder as suas espectativas de que serão tratados com equidade, honestidade e

fraternidade de forma consistente em relação ao trabalho que realizam e a respectiva
contribuição;

• Ser transparente de forma que saibam o que significam para eles as políticas de
remuneração e em que grau afectam a sua vida.

Neste caso, a remuneração aparece como uma forma de recompensa que o trabalhador recebe
na forma de salários, bónus, subsídios, incentivos, benefícios sociais, prémios e comissões.

Abordagens da Remuneração
A gestão da remuneração compreende duas abordagens:

• Abordagem tradicional:

Tem como referência o cargo, para a consolidação dos planos de carreiras profissionais, cargos e
salários. Nesta abordagem, é feita uma descrição de comportamentos e conhecimentos técnicos-
profissionais que o titular da função ou carreira deverá ter para que a mesma seja desempenhada
com sucesso, de acordo com o conteúdo, complexidade e grau de responsabilidade (camara et
all, 2005:300).

Esta remunera a habilidade requerida e prevista na descrição do cargo e não a habilidade da

pessoa que desepenha o cargo. Remunera-se aquilo que se espera que a pessoa faça e não aquilo
que ela efectivamente entrega a organização.

Criticas da abordagem tradicional

Esta abordagem é criticada por diferentes autores como: Lawler (1990) citado por Fernandes
(2000) e Barbosa et all (2006).

Na óptica de Lawler (1990), este sistema mostra-se pouco adequado para responder desafios
actuais e apresenta três desvantagens, a saber:

• É um método que não atende as necessidades actuais das organizações e ao focalizar os

cargos e não as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer os talentos e resultados,
aqueles que realmente se destacam e agregam mais valor a organização;

• Especifica, implicitamente, o que não deve ser feito e muitas vezes esta prespectiva é
levada ao limite, quando os funcionários recusam a fazer coisas que não estão escritas na
sua descrição de funções.

• Promove um estilo de gestão burocratica que não aproveita as pessoas efectivamente,

inibindo a criatividade e a inovação nos colaboradores.

• Remuneração Estratégica
Nesta abordagem a remuneração é baseada nas tarefas que as pessosa desempenham dentro das
organizações e não nos cargos que detém, o que quer dizer que as pessoas são remuneradas de
acordo com o seu desempenho, através dos programas de remuneração variável (Barbosa et all,
2006:3).

Remuneração na Função Pública Moçambicana

Segundo Milkovich (2003:378), remuneração é a principal forma para atrair, manter e motivar
os colaboradores e é o principal custo empresarial, por esta razão, ela precisa ser administrada
com cuidado.

Ainda na mesma concepção, de acordo com o artigo 108º da Lei de Trabalho (Lei nº. 23/2007,
de 1 de Agosto), remuneração compreende o salário-base e todas as prestações regulares e
periodicas feitas directa ou inderactamente em dinheiro ou em especie.

Na função pública o colaborador é remunerado de acordo com o trabalho que realiza e segundo o
que estiver estipulado no sistema de carreira e remuneração, dentro da carreira, da categoria, da
classe e do escalão que esteja entegrado.

Categorias de Remuneração
É necessário sublinhar que o remuneração compreende Vencimento, suplemento, salário,
ordenado, gratificação.

De acordo com o nº1 do artigo 34º do Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionarios e
Agentes do Estado (Decreto nº. 62/2009, de 8 de Setembro):
Vencimento - constitui a retribuição a cada funcionário ou agente do Estado de acordo com a
sua carreira, categoria ou função, como contrapartida do trabalho prestado ao Estado e consiste
numa determinada quantia em dinheiro paga ao funcionário ou agente em dia e local certo.

De acordo com o artigo 41º do Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionarios e Agentes do
Estado, o vencimento é detrminado pelo índice correspondente ao escalão, classe ou categoria e
grupo salarial da carreira em que o funcionário esta enquadrado.

No aparelho do Estado, o vencimento é retribuido ao colaborador e obedece determinados

princípios:

• Formação específica na área;

• Direito ao emprego;

• Carreira onde se encontra;

• Maioridade.

Segundo o nº. 2 do mesmo artigo, constituem suplementos ao vencimento os abonos e subsidios

atribuidos aos funcionários e agentes do Estado, de caracter permanente ou não, a serem
determinados por diploma específico.

Bónus- é um pagamento adicional pelo desempenho individual ou de equipas de trabalho com

desempenho acima do padrão.

A título de exemplo temos o Bónus especial que é atribuído a funcionários e agentes do Estado
com habilitações de nível médio e superior e é fixado nas seguintes percentagens a incidir sobre
o respectivo vencimento de carreira, categoria ou função exercida:

Categoria Percentagem
Professores do ensino superior e licenciatura em medicina e cirurgia 75
Especialistas e outros lincenciados 60
Bacharéis 40
Técnicos médios formados pelos institutos do ensino profissional, 30
enfermeiros e técnicos especializados de saúde e professores de nível médio
Subsídios é o pagamento separado do salário do colaborador por trabalho realizado, tais como
horas extraordinária, subsídio de riscus e subsidio de combostível.

Salário-é definido conforme o valor do trabalho realizado para a organização, ele inclui
vencimento e suplementos. Este atribui-se aos funcionários públicos do regime geral.

Ordenado-constitue uma forma de compensação especial, na medida em que derige-se a orgãos

que ocupam funções de direcção de chefia ao nível de diregente superior do estado (Exemplo:
Presidente da República, Juíz, Reitores)

Gratificação- é uma forma de compensar o colaborador pelo seu desempenho exemplar. Esta é
uma forma de motivar o colaborador, pois uma vez motivado vai melhorar o seu desempenho
profissional.

Para além desse caso, a gratificação pode ser atribuida por ocupar determinados cargos de chefia
que segundo o nº.1 do artigo 62º do Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes
do Estado, coresponde à 25% do vencimento que o funcionário aufere.

Exemplo: o Bónus de Rendibilidade (nº.1 do art. 60º do Regulamento do Estatuto Geral dos
Funcionários e Agentes do Estado), que é atribuido ao funcionário ou agente do Estado que tenha
obtido avaliação de desempenho de muito bom e é de quantia igual à 100% do vencimento
correspondente à carreira, categoria ou função do funcionário e agente do Estado em Dezembro
do ano que se refere a avaliação de desempenho e será pago até junho do ano seguinte de acordo
com os indicadores previsto no sistema de avaliação de desempenho.

Conforme foi ilustrado que, a remuneração faz parte do subsistema de Manutenção de Recursos
Humanos, ela enquadra-se a esta por ser um instrumento que visa motivar e manter satisfeito os
colaboradores e induzi-los a permanecer na organização.

Outras formas de remuneração

• Remuneração por Interinidade – o funcionario interino tem direito a receber a
remuneracao correspondente à categoria para que foi nomeado interinamente, (Artigo
52º).
 • Remuneração por Acumulação de Funções – o funcionário que acumula funções tem
direito a receber, para além do vencimento correspondente a sua ocupação e enquanto
durar a acumulação, um suplemento correspondente a 25% da ocupação cujas funções
acumula, (artigo 54º).

• Remuneração por Trabalho Nocturno – para efeitos de remuneração considera-se

trabalho especificamente nocturno o que for prestado no período compreendido entre as
20 horas de um dia e as 6 horas do dia seguinte, (numero 1 do artigo 57º); as condições
para a sua realização e remuneração são reguladas nos termos da legislação
especial,(numero 2 do mesmo artigo).

• Remuneração por Trabalho em Regime de Turno – considera-se trabalho por turnos

todo aquele que for prestado em regime de escalonamento por virtude da exigência de
funcionamento do servico durante as 24 horas do dia (numero 1 do artigo 59º).

V.III. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO
O processo de interacção humana encontra-se presente nas organizações, e a forma como se dão
essas interacções influencia os resultados de toda organização. Na verdade conviver com o outro
não é uma tarefa fácil, e conviver com o outro no trabalho sem entender o comportamento de
cada um é praticamente impossível.
Cada colaborador possui algumas noções sobre o comportamento e as reacções de outras
pessoas, e até já desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras diferentes que cada um
possui.
Se considerar-se essa interacção de pessoas num ambiente organizacional, há uma necessidade
de levar em consideração que as pessoas não funcionam como máquinas e que muitas vezes o
comportamento é diferente do que se espera. Isso porque, quando se está em inteiração com
outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um é afectado, alterando o que se poderia chamar
de “previsto ou esperado”.

Níveis da Interacção Humana

Segundo Moscovici (1994), nas organizações, a interacção humana ocorre em dois níveis
concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa é o que podemos observar, que é a execução
das actividades individuais e em grupos. Já o sócio-emocional refere-se às sensações, aos
sentimentos que são gerados pela convivência.
Se esses sentimentos são positivos, o nível da tarefa é facilitado, gerando uma produtividade
satisfatória. Se, ao contrário, o clima emocional não é satisfatório, a tarefa passa a sofrer os
efeitos, que muitas vezes se manifestam com interacções de desagrado, antipatia, aversão etc.

A interacção sócio-emocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relações interpessoais.

Se os processos são construtivos, a colaboração e o afecto predominam, o que possibilita a
coesão do grupo. Caso contrário, o grupo passa a ter conflitos internos.
O que se observa é que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir não apenas
competências técnicas para realizar suas funções, mas também competências emocionais.
Vemos que a realização eu-eu é fundamental na interacção com os outros; a forma como eu me
vejo, minhas motivações, ideologia, influem em cada interacção interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação e valorização, o bem-estar físico e mental,
proporcionam um equilíbrio na relação com o outro. Muitas vezes, as dificuldades que surgem na
relação eu-outro são causadas pelo não equilíbrio da relação eu-eu. Portanto, é fundamental o
equilíbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os outros.
Numa organização, a presença de um líder habilidoso é muito importante nesse processo. Ele
poderá conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para lidar com as emoções e
com a qualidade de vida, fará a diferença de forma positiva no seu grupo de trabalho.
A qualidade de vida no trabalho não decorre apenas de bons salários e planos de benefícios, mas
do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade de expressar os pontos de vista
divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.
No trabalho, os indivíduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus sentimentos e
emoções, e essa maneira própria entra em contacto com outros indivíduos, que também possuem
sua maneira própria. Essas emoções entram em contacto diariamente, criando uma atmosfera
diferente em cada sector, cada departamento, visto que cada local tem suas características
próprias de conduzir seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus líderes lidam com as
pessoas. O que facilita ou dificulta essas relações são o autoconhecimento e o conhecimento do
outro, que fazem com que se amplie a compreensão de como as pessoas actuam no trabalho.

Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida no trabalho está ligada ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho,
visando elevar o nível de satisfação e também o de produtividade, o que significa maior eficácia
e, ao mesmo tempo, atender às necessidades básicas dos trabalhadores.
Nem todo problema de produtividade ou insatisfação dos funcionários pode ser resolvido pelos
planos e estratégias de que visam aumentar a qualidade de vida no trabalho. Entretanto, a
aplicação da qualidade de vida no trabalho sem dúvida implica melhores desempenhos e redução
de custos, na medida em que reduz o desperdício. Isso porque a organização passa a contar com
pessoas mais comprometidas, contribuindo para a melhoria dos resultados.
Como existem os aspectos técnicos relacionados ao processo produtivo nos planos e estratégias
de qualidade de vida no trabalho, muitas organizações priorizam o investimento técnico, que são
melhorias em máquinas e equipamentos, esquecendo o investimento em pessoas.
O facto é que somente atendendo às necessidades das pessoas e as desenvolvendo é que as
organizações atingirão as suas metas, não apenas investindo em tecnologia, mas cuidando do
clima organizacional.
Quando ocorre esse desequilíbrio de maior investimento em tecnologia em detrimento do
investimento nas pessoas, ele é acompanhado de um baixo nível de satisfação do empregado,
afectando directamente a qualidade dos produtos e serviços prestados.
Para que isso não ocorra, é necessário que se conheça quais são as expectativas e necessidades
das pessoas, para que esses factores não interfiram na qualidade do produto.

Qualidade de vida é: ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é

procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam [...]
e utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições
para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a organização.

Objectivo da Qualidade de Vida no Trabalho

Muitos trabalhadores se queixam de uma subutilização de seu potencial, de condições
inadequadas de trabalho, o que faz que aumente a insatisfação. Essa insatisfação provoca uma
diminuição do seu rendimento, acarretando consequências na saúde física e mental do
trabalhador e, em decorrência, menor rentabilidade organizacional. Entretanto, não se pode
esperar qualidade no desempenho das pessoas se essas não têm qualidade em seu próprio
trabalho.
O objectivo da qualidade de vida no trabalho é o de resgatar o ser humano e o ambiente, que, na
maioria das vezes, são negligenciados em favor do avanço tecnológico e do crescimento
económico. É possível aliar a produtividade com melhores condições de trabalho, pois a
qualidade dos produtos está associada à qualidade de vida dos que produzem.
 V.IV. CLIMA ORGANIZACIONAL
Torna-se claramente dificil dissertar sobre clima organizacional, sem antes procurar definir a
cultura organizacional, pois a cultura é a causa, e o clima é consequência dela. Na verdade toda
organização, seja ela micro, pequena, média ou grande tem uma cultura organizacional,
independente de seu tamanho, forma ou configuração, porém podemos percepcionar a cultura
organizacional como sendo formada pelos valores, as crenças, os costumes, as tradições a nível
da organização e sendo este um factor que molda a identidade da mesma. Deste modo o clima
origina-se do grego klimae que significa tendência ou inclinação. O clima é algo que não se pode
ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização através do
comportamento dos seus colaboradores. Podendo ser favorável sempre que proporcionar
satisfação das necessidades pessoais e desfavorável quando proporciona frustração das mesma
necessidades. (Chiavenato, 2010).

Cultura Organizacional: A cultura organizacional são hábitos, crenças, costumes e valores

dentro da organização, cada organização possui sua cultura organizacional onde a mesma é
manifesta através do modo como a organização trata seus clientes, seus funcionários e realiza
suas transações comerciais, ou seja, são as normas informais que ocorrem diariamente nela
mesma.

Segundo Luz (2006, p. 14): A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os

indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o quotidiano da organização: suas
decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de
relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adoptado, o
processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de
trabalho, seu padrão arquitectónico, sua propaganda, e assim por diante.
A cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho da organização, sendo sua
personalidade, seu comportamento e sua mentalidade, ou seja, a sua cultura organizacional é um
factor de reconhecimento das organizações (CHIAVENATO, 2010a).
A cultura organizacional, assim como a tecnologia, os equipamentos e os recursos financeiros,
pode ser trabalhada da melhor forma possível para conseguir os objetivos da organização.
A cultura pode ser: “Um conjunto de valores em vigor numa organização, suas relações e sua
hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as acções e
decisões mais importante da administração”(LACOMBE,2005, p.229).

Cultura explícita e implícita

Na verdade a cultura pode ser explícita e implícita. A cultura explícita pode ser por meio de
códigos éticos, declarações de princípio, ou através das políticas e normas da organização, ou
seja, através de reuniões, seminários e palestras. A cultura implícita penetra mais profundamente
do que as faladas ou escritas, são identificadas por meio das observações das acções, decisões,
preocupações e as prioridades da administração.

Origem do clima organizacional

Na era industrial não se dava o devido valor ao capital intelectual, onde homem era considerado
um “apêndice” da máquina, hoje com os estudos das ciências humanas, pode-se observar
preocupação a respeito da motivação, satisfação, e o estado psicológico do funcionário.
Frederick W. Taylor (1978) apud Corrêa (2010) anunciou no começo do século XX, que o papel
do gerente é estudar o comportamento como um todo e a produtividade de cada colaborador com
o fim de achar seus limites e as probabilidades de desenvolvimento pelo treinamento.
O que pode ser visto é que há anos fala-se em clima organizacional, motivação, satisfação dos
empregados, a necessidade de um ambiente de trabalho equilibrado, onde as pessoas sintam-se
bem para desenvolver suas funções, onde se sintam motivadas e que tenha uma influência
positiva, ou seja, um reconhecimento.
Clima organizacional
O Clima Organizacional é a percepção que os colaboradores têm do seu ambiente de trabalho,
podendo ser visto de diversas formas.

O Clima Organizacional influencia na motivação, no desempenho e na satisfação dos

colaboradores, dependendo desses aspectos pode-se analisar a satisfação ou frustração dos
mesmos.
Existindo um agradável clima organizacional o provável é que a satisfação das necessidades dos
funcionários tanto profissionalmente como as necessidades pessoais sejam efectivadas, caso
contrário, onde o clima é desagradável, existirá frustrações, insegurança e desconfiança entre os
colaboradores.
Segundo Luz (2006) o grau de satisfação dos funcionários de uma organização está relacionada a
atmosfera psicológica.
Em locais com mudanças contínuas não se deve buscar somente a satisfação do cliente externo,
mas conjuntamente o cliente interno, ou seja, os funcionários, pois sua motivação implicará no
atendimento do cliente externo, contribuindo para atingir os objetivos organizacionais.
Quando o clima organizacional é insatisfatório podem-se perceber certos conflitos tanto entre
colaboradores, como entre chefia e subordinado, gerando assim prejuízos para a organização.
Um dos aspectos que se pode perceber em um clima organizacional insatisfatório é o alto índice
de rotatividade dos funcionários.

Dimensões do Clima Organizacional

Segundo Chiavenato (2003) as dimensões do clima são:
• Estrutura organizacional – pode impor liberdade ou limites de acção para as pessoas
através de regras, regulamentos, autoridade, especialização, etc. O clima será agradável se
obtiver liberdade.

• Recompensas – a organização pode criticar ou incentivar os colaboradores pelos resultados

alcançados, quanto mais estímulo e incentivo melhor será o clima organizacional.

• Calor e apoio – a organização pode manter um clima de cooperação ou de negativismo,

quanto melhor o companheirismo melhor será o clima.

• Responsabilidade – pode reprimir ou incentivar o comportamento das pessoas por meio da

negação de iniciativa, restrição quanto a decisão pessoal, etc.

• Risco – a situação de trabalho pode estimular no sentido de assumir novos desafios como
protetora para evitar riscos, quanto maior o estímulo melhor será o clima.

• Conflitos – a fim de evitar choques ou incentivar os diferentes pontos de vistas a

organização pode estabelecer regras e procedimentos, administrando os conflitos por meio
da confrontação.

Factores que contribuem para um clima positivo

O clima organizacional tem grande influência na motivação, satisfação e desempenho sobre as
pessoas e por meio de variações em algumas dessas dimensões pode ser criado diferentes climas
organizacional.
Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005) apud Araújo e Garcia (2009) apontam três fatores que
contribuem em para um clima positivo:

• Equidade: no sentido de compreender que os superiores de qualquer nível são justos na

relação com a estrutura social, quanto melhor a resposta para essas questões, melhor será
o clima organizacional;

• Realização: pode ser entendida em estar bem na organização, ser respeitado no trabalho
que executa, em estar em uma organização com responsabilidades sociais e que respeite
as leis;

• Companheirismo: existe competição entre pessoas do mesmo cargo, deixando assim o

companheirismo em plano inferior. Mas deve-se buscar uma relação amistosa para que
se tenha um agradável clima organizacional. O conflito deve existir, mas o que se deve
eliminar é o conflito predador.

As empresas que têm um clima organizacional favorável seduzem grandes profissionais e futuros
talentos, pois estes terão o seu trabalho reconhecido e a certeza de trabalhar um ambiente
motivador que lhe propicie crescer no mercado de trabalho. São vários os factores que
influenciam o clima organizacional, entre eles estão a motivação, tipos de liderança e a
comunicação entre outros.

Tipos de clima organizacional

Segundo Luz (2006) o clima organizacional, pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele explica que
um clima bom é aquele onde o funcionário sente-se motivado, satisfeito, dedicado, que se
orgulham em fazer parte da empresa e que indica seus conhecidos e parentes para trabalharem
nela, ou seja, são comprometidos com a organização.
Para Chiavenato (2003, p. 610), o clima de uma organização pode ser saudável ou doentio, pode
ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de
como os colaboradores se sentem em relação a organização.
O clima prejudicado ou ruim existe evidentes tensões, discórdias, conflitos, ruídos nas
comunicações, desuniões, rivalidades entre os funcionários, tornando-se um ambiente adverso,
frio e desagradável para se trabalhar. Um dos aspectos que demonstra um clima negativo dentro
da organização é a alta rotatividade de pessoal.

Avaliação do Clima Organizacional

Segundo Luz (2006, p. 25) existem duas formas de avaliar o clima:
• Avaliação setorial – A função do gestor é ouvir individualmente cada membro da
equipe, mantê-los motivados e satisfeitos, pois é através dos mesmos que se obtêm os
resultados desejados, por isso é importante conhecer o ambiente, o grau de confiança,
harmonia e cooperação existente;

• Avaliação corporativa ou institucional – Nesse tipo de avaliação são os recursos

Humanos (RH) que se responsabilizam em avaliar o clima organizacional da organização,
ouvindo colectivamente os funcionários. Este pode pedir auxílio de consultoria externa,
eliminando assim qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual
manipulação, com maior credibilidade.

De acordo com Gomes (2009)apud Sá (2009) a pesquisa de clima organizacional analisa o seu
ambiente, as condições do grau de satisfação ou insatisfação dos funcionários e das demais
pessoas que com eles interagem. Dentre as principais contribuições da pesquisa de clima
organizacional destacam-se:
• Buscar acções efectivas, alinhadas com a cultura da organização;
• Integrar os diversos processos e ares dos colaboradores;

• Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

• Treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de educação empresarial;

• Optimizar as acções gerências, tornando-as mais eficaz;

 • Comunicação efectiva;

• Reduzir a burocracia;

• Focalizar o cliente interno e externo;

• Organizar e ter flexibilidade nas actividades da organização, dentre outras.

Deve-se sempre avaliar o clima dentro da organização, buscando novas informações que
influenciem nos resultados dos funcionários, aceitando sugestões dos mesmos, entendendo suas
insatisfações e suas inseguranças. Através dessa pesquisa pode-se planear melhores condições
laborais, tendo em vista a motivação dos funcionários e consequentemente o aumento da
produção.
Compreende-se que uma avaliação bem sucedida e com contínuo acompanhamento, gera
melhorias no ambiente, possibilitando um comprometimento e um envolvimento por parte do
funcionário. Caso essa avaliação não tenha continuidade pode-se gerar frustração, desmotivação
e insegurança por parte do colaborador.
 V.V. LIDERANÇA
A liderança é um dos mais importantes aspectos dentro da organização. O líder tem que saber
como guiar as pessoas, fazendo com que os funcionários gerem resultados positivos para a
organização, ele é um facilitador, que busca o bem-estar de todos, procurando sempre atender as
necessidades de seus colaboradores e atingir os objectivos da organização.
Segundo Maximiano (2007) a liderança é um dos papéis do administrador, é ele que influencia o
comportamento de um ou mais liderados, é um processo que está intimamente ligado com a
motivação.

Líderes são profissionais capazes de exercer poder e autoridades sobre as pessoas, fazendo a
diferença nas organizações, mantendo a saúde das relações entre os indivíduos. E é através da
liderança que se cria um clima organizacional produtivo, onde se eleva o potencial das pessoas,
onde haja motivação e satisfação dos colaboradores, pois é através dos relacionamentos interno
que depende o sucesso da organização.

Liderança
Segundo Chiavenato (2004), liderança na abordagem clássica da administração, era definida
como uma forma de dominação ou controle, onde a função do líder era estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho para atingir objectivos organizacionais.

Este conceito vem mudando e na teoria das relações humanas a liderança passa a ser
considerada um elemento vital para o sucesso de uma organização, onde os líderes são os agentes
de mudanças e sua principal função é facilitar o alcance dos objectivos junto a seus liderados e
proporcionar oportunidades para o crescimento e aperfeiçoamento pessoal.
Liderança pode ser entendida também como uma forma de conduzir um grupo de pessoas,
levando-os a gerar os resultados esperados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados,
de forma ética e positiva, para que cooperem de maneira voluntaria e motivada a alcançar os
objectivos da equipe e da organização (Rogério at all; As Práticas de Gestão de Pessoas).

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direcção à realização de metas, sendo essa

liderança atribuída por meios de um alto cargo na organização ou emergência informal dentro da
estrutura, de acordo com Robbins (2007 e 1999) e a Vergara (2003).

Para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Ainda, segundo o autor, a verdadeira liderança é construída sobre a autoridade, que por sua vez é
construída sobre o serviço e o sacrifício, que por sua vez são construídos sobre o amor, e tudo
começa com vontade, vontade de servir aos outros.

Autoridade e Poder
Autoridade é diferente de poder. A primeira é a habilidade de conseguir que as pessoas realizem
sua vontade, de bom grado, pela sua influência pessoal, enquanto o outro é a faculdade de forçar
ou obrigar outros a fazer a sua vontade – mesmo que ela não seja do interesse deles por sua
posição hierárquica.

Liderança para Chiavenato (2005:183), é definida como uma influência interpessoal, na qual
uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de
maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação
humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.
De acordo com Chiavenato (2004, pag.42), agindo assim «as pessoas passam a ser consideradas
como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprem
metas e alcançam resultados, uma vez que, ninguém lidera pessoas para continuarem no mesmo
lugar, sem desafios. A liderança envolve um sentido de mudança, onde todos se engajam para a
acção que leva a realização desta mudança.

O líder
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas McGregor (Apud Davis e Newstrom, 2002), admitem
que as pessoas não gostam de trabalhar, evitam as responsabilidades, são resistentes às mudanças
e são relativamente egoístas por serem indiferentes as necessidades da organização, fazendo com
que seja necessária a coerção e ameaça por parte do líder para que as metas sejam cumpridas. Já
a Teoria Y do mesmo autor, aborda de uma forma mais humana a gestão das pessoas, uma vez
que, essa teoria pressupõe que as pessoas não nasceram preguiçosas, exercem auto-direcção e
autocontrole a serviço dos objectivos que estiverem comprometidas, cabendo ao líder prover um
ambiente propício ao crescimento e desenvolvimento do potencial humano.

Existem vários tipos de liderança que são influenciados, directa ou indirectamente, pelo
comportamento de cada líder afinal, mais do que influenciar pessoas e organizações, os líderes
devem motivar e estimular seus liderados a alcançar os objectivos propostos promovendo
mudanças no ambiente organizacional, uma vez que, só há liderança se houver mudanças.

Dentre os diversos tipos de líderes, Ervilha (2008, p. 55) destaca três, sendo:

• O líder nato é aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e
tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder.

• O líder treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas
características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. Muito aplicado,
consegue o respeito de todos.
 • Olíder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso, é
extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder
admirável.

Ainda de acordo com Ervilha (2008), o líder nato é essencial para aquelas organizações que estão
em conflitos internos, uma vez que, este tipo de líder toma decisões de acordo com seu
entendimento sem se importar com as consequências. Será uma decisão rápida, sem análises
profundas, para soluções imediatas.

O líder treinável ou formidável pode adaptar-se com facilidade às necessidades da organização,

pois já possui algumas características de liderança e será mais flexível nas tomadas de decisões,
uma vez que suas habilidades serão desenvolvidas pela organização, focando seus objetivos
(Ervilha: 2008).

Teorias sobre liderança

Teoria dos Traços

Segundo Vergara (2003), o líder já nasce feito, ou seja, alguns indivíduos já nascem líderes,
possuidores de determinadas características, sendo físicas (aparência, estatura, força física),
intelectuais (autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada), traços sociais (cooperação,
habilidades administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência,
iniciativa, impulso de realização...). Assim aqueles que não nascessem com algumas dessas
características seriam liderados. Não se descarta a importância de certas características de
personalidade para o exercício da liderança, porém não ficou evidenciado nesta teoria o sucesso
da liderança.
 Teorias Comportamentais
Conforme essa teoria, existem três estilos de liderança, que tem como foco seus liderados:

• Autocrático: o seu comportamento com relação aos subordinados é crítico e

preconceituoso. O líder autocrático é centralizador, define os objectivos de seus
subordinados e o método de trabalho, não dando oportunidade para participarem do
processo decisório. O controlo é rígido e a avaliação de desempenho tende a não ser
objectiva (Chiavenato (2005: 187).

• Democrático: o líder democrático tende a tomar decisões através do consenso do grupo

incentivando a participação de todos, procura delegar autoridade e usa “feedback”
(parecer). Aceita as decisões do grupo, mesmo que contrariem a sua própria opinião. A
preocupação do líder é atender as aspirações e os pontos de vista dos subordinados que
gozam de ampla liberdade para decidir, sugerir e implementar (Chiavenato (2005: 187).

• Liberal: também chamado de Laissez-Faire, este líder toma poucas decisões, deixando
que a maior parte delas seja tomada pelos subordinados. Os subordinados gozam de
ampla liberdade, em virtude de ausência de controlo ou avaliação do desempenho. Nesse
estilo o líder procura deixar o grupo completamente a “vontade” (Chiavenato (2005:
187).

A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe ênfase nos
subordinados. Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos
subordinados a realização de tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar
alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A principal problemática
da liderança é saber quando aplicar qual estilo com quem e dentro de que circunstância e tarefas
a serem desenvolvidas (Chiavenato, 2005:188).
 Teoria Contingencial
Situacional: o líder parte do princípio que não existe um único estilo de liderança válido para e
toda e qualquer situação, ou seja, cada tipo de situação requer um estilo de liderança diferente
para se alcançar a eficácia da equipe de trabalho. O líder precisa ter flexibilidade na relação com
seus liderados alterando seu estilo de actuação em função dos aspectos situacionais. O exercício
da liderança é em função de três variáveis: o líder, os liderados e a situação em que se
encontram.

O Papel do Líder nas Organizações

As mudanças e evoluções pelas quais o mundo tem passado são percebidas não só pelos líderes,
mas por qualquer pessoa. Essas mudanças fazem com que as organizações adoptem novas
posturas, pois as transformações vêm apresentando um mercado competitivo e dinâmico.

O conceito de administração das organizações tem evoluído, e elas admitem que o líder está
indirectamente ligado ao sucesso ou fracasso de uma organização, uma vez que são eles que
devem motivar e orientar suas equipes a alcançarem níveis mais elevados de produção,
oferecendo-lhes direcção e apoio para o alcance das metas. “Portanto, uma capacidade de
previsão mais acurada pode ser valiosa para a melhoria do desempenho do grupo.” (ROBBINS,
2007, p. 270).

Segundo Chiavenato (2004), mais do que motivar, o líder é o indivíduo capaz de dirigir a atenção
para o objectivo comum e ajustar os interesses individuais. Lidar com os problemas rotineiros,
receber as críticas dos directores e filtrá-las passando para equipe de uma forma que seja
construtiva, são algumas das funções que trazem um valor significativo à liderança.

O líder se torna cada vez mais a peça fundamental para que os colaboradores desempenhem seus
papéis com êxito e ofereçam estímulos para realizarem bem suas funções. Mais do que dinheiro,
eles precisam de motivação e reconhecimento, de impulsos e direcções que mostrem os
caminhos para que as metas sejam alcançadas.
De acordo com Davis e Newstrom (2002), o papel do líder é usar a estrutura, o apoio e a
recompensa para criar um ambiente favorável em que ajude os liderados a atingirem os
objectivos da organização.

Ainda de acordo com o mesmo autor, “os dois papéis principais que estão em jogo são criar a
orientação para o objectivo e desenvolver o caminho em direcção aos objectivos de tal modo a
que sejam atingidos”. Este processo resulta em satisfação no trabalho, maior motivação e melhor
aceitação do líder.

As pequenas e micro empresas, que são dirigidas por seus fundadores, e embora acreditem
possuir conhecimentos para administrar seu empreendimento, são pessoas sem características
empreendedoras necessárias para o sucesso do negócio. Normalmente tomam decisões baseadas
na experiência quotidiana e no senso comum, estabelecendo formas de gerenciar que às vezes
coloca em risco a própria sobrevivência da organização.

É comum nestas organizações o estabelecimento de uma relação ora autoritária, ora paternalista
com seus funcionários, dificultando o desenvolvimento e crescimento do seu pessoal. Atitudes
como falta de confiança nos subordinados, muita reprovação e menos orientação, são formas de
relacionar e agir que geram insatisfação e frustração sendo prejudiciais à organização.

Para essas empresas, a contratação ou a capacitação de um líder se torna uma forma estratégica
de mostrar ao mercado que a organização está investindo em profissionais com visão estratégica.

Capacidade de antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança
estratégica quando necessário, multifuncional por natureza, liderança estratégica envolve
administrar por meio dos outros, administrar uma empresa inteira em vez de subunidade
funcional e lidar com uma mudança que parece estar cada vez mais, de maneira exponencial, na
actual paisagem competitiva. (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2005, p. 489).

Com isto, o principal papel do líder nas organizações é motivar, ser capaz de criar uma sinergia
entre as pessoas e equipes, ser o guia e o facilitador do desenvolvimento de pessoas, por meio de
feedback, conversas e reuniões periódicas com sua equipe promovendo seu melhor desempenho.
 MÓDULO VI
• SUBSISTEMA DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Este susbsistema também conhecido como de controlo de Recursos Humanos, objectiva o

acompanhamento e a verificação do cumprimento das actividades, dos planos metas, normas,
procedimentos e estratégias desenhadas pela organização de modo a atingir os seus objectivos.

As organizações devem cada vez mais procurar sua eficiência produtiva, verificando processos e
sistemas, sendo assim a auditoria se torna peça fundamental para tal objectivo. A auditoria estuda
a veracidade das informações do controle interno. A mesma se ramifica em diversas áreas de
estudos, sendo uma delas a auditoria de recursos humanos. A auditoria de Recursos Humanos
trata se de uma analise aprofundada sobre o sistema de funcionamento que envolve a área de
recursos humanos, enfatizando os aspectos: qualidade e serviço, rotinas burocratizadas de gestão
de pessoal, a fim de prevenir e ou evitar demandas judiciais e infracções administrativas.

Na actualidade aumenta a competitividade de mercados e organizações, exigindo assim que as

mesmas tenham excelente controlo interno, sendo assim quanto melhores e mais precisos forem
seus controles, melhores serão as informações para a tomada de decisão. Os controlos internos
são uma boa ferramenta de acompanhar os resultados da organização, permitindo ao gestor uma
análise clara sobre a situação de sua organização.

A auditoria de recursos humanos é peça fundamental dentro das organizações, pois a mesma
examina analiticamente e pericialmente as operações trabalhistas, direitos e deveres do
empregado e do empregador, políticas e práticas de pessoal em uma organização, e avaliando o
seu funcionamento actual, por fim, emitindo um parecer sobre as irregularidades encontradas na
análise e sugerindo melhores acções que a organização deve tomar. Com essas práticas a
entidade sempre poderá evoluir e produzindo cada vez mais, aproveitando melhor seus recursos
humanos, aumentando assim sua rentabilidade.
 VI.I. Auditoria de Recursos Humanos
Auditoria de Recursos Humanos é uma análise aprofundada sobre o sistema de funcionamento
que envolve a área de recursos humanos, sob os aspectos: qualidade e serviço (gestão de
pessoas), rotinas burocratizadas de gestão de pessoal, a fim de prevenir e ou evitar demandas
judiciais e infracções administrativas.

O principal objectivo da Auditoria de Recursos Humanos está em mostrar o funcionamento dos

processos, identificando práticas que poderão ser prejudiciais à organização. O Auditor de
Recursos Humanos é um profissional hábil a examinar, sintética e analiticamente todas as
operações trabalhistas, direitos e deveres do empregado e empregador, e posteriormente
desenvolvendo um relatório demonstrando um parecer, onde caso haja irregularidades ele sugere
acções que a organização poderá desenvolver. A Auditoria de Recursos Humanos pode ser
utilizada em diversas áreas da organização, podendo ajudar os gestores de diversas formas, tais
como:
• Acompanhar os modelos já estabelecidos para ser utilizado como comparação, com o
intuito de mensurar os resultados e possíveis irregularidades;
• Estudar a melhor política de gestão de pessoas;
• Verificar o implemento das políticas de recrutamento e política de cargos e carreira;
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
• Monitoramento e avaliação de desempenho profissional;
• Verificação da gestão de prevenção e controle de riscos de acidentes (segurança no
trabalho);
• Averiguar as condições do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura física,
tecnológica, cultural e psicossocial;
• Observar a aplicação da legislação e normas trabalhistas;
 • Estruturar os valores institucionais, como o estatuto, código de ética e conduta, normas
operacionais e administrativas; e acompanhar a sua aplicação e executadas integralmente;
• Apurar se o planeamento estratégico está alinhado ao planeamento estratégico de
recursos humanos.
O acompanhamento pode ser feito por: pesquisas internas e externas, observações dos processos,
medição de índice de satisfação, testes utilizando amostragem entre outros.
A Auditoria de Recursos Humanos em síntese é um controle de qualidade da gestão de recursos
humanos, sendo de grande importância, pois acompanha o conjunto de procedimentos com o
objectivo de salvaguardar os recursos financeiros e identificar práticas que poderão ser
prejudiciais para a organização.

Técnicas de Auditoria de Recursos Humanos

A auditoria de recursos humanos se inicia por meio de uma avaliação das relações
organizacionais que afectam a administração humana, incluindo o pessoal de linha e de staff, as
qualificações dos membros do staff de recursos humanos e a adequação do suporte financeiro
para os vários processos, aplica-se uma variedade de padrões e medidas: examinam os registos e
relatórios do pessoal; analisam, comparam e preparam um relatório final que inclui
recomendações para mudanças e alterações. “A auditoria de recursos humanos baseia-se em
verificações, acompanhamento, registos e estatísticas” (CHIAVENATO, 2002).
A auditoria tem que ser bem planejado, as verificações deve ser feita conforme a necessidade da
organização auditada. São apresentadas as técnicas adequadas para o processo de auditoria e os
procedimentos que deverão ser aplicados pelo auditor para execução da mesma, facilitando a
identificação de erros ou fraudes dentro da organização.

Para executar um trabalho com objectividade e imparcialidade o auditor recorre aos

procedimentos de auditoria que se constitui no conjunto de técnicas que permitem a ele obter
evidências ou provas suficientes e adequadas para fundamentar sua opinião sobre as
demonstrações auditadas e abrangem testes de observância e testes substantivos.
De acordo com Franco (2007): Os métodos usados na auditoria incluem os seguintes
procedimentos: confirmação externa; Inspecção física; Contagem dos itens físicos; Exames, ou
obtenção, de comprovantes autênticos; Revisão profunda dos critérios de avaliação e exames de
sua conformidade com os princípios contábeis; Exames de registos auxiliares e fiscais e sua
repercussão nos registos contábeis principais; Obtenção de informações de várias fontes
fidedignas e cruzamento dessas informações; Conferência de somas e cálculos; Estudos dos
métodos operacionais; avaliação dos controles internos (p.298).

Ao iniciar um processo de auditoria de recursos humanos, o auditor deve realizar uma entrevista
com o pessoal do RH, esse para apurar como está o clima na empresa e apresenta as informações
necessárias para realizar a auditoria, sendo que, esse contacto directo deixa a relação entre eles
mais harmoniosa e com isso o auditor pode mudar a imagem má antes vista pelos colaboradores.
A auditoria de recursos humanos visa verificar as informações apresentadas, avalia e analisa se
foram correctamente registadas e se houver algum erro no processo, são propostos ajustes e
correcções á organização.

Veríssimo (2002) afirma que: Os modelos ou padrões que se efectuar uma avaliação eficaz
devem abranger:
Padrões de Quantidade: são padrões expressos em números ou em quantidade, como número
de empregados, percentagem da rotação de empregados, números de admissões, índices de
acidentes, etc; Padrões de Qualidade: são os padrões relacionados com os aspectos não
quantificáveis, como métodos de selecção utilizados, resultados de treinamento, funcionamento
da avaliação de desempenho, etc; Padrões de Tempo: são os modelos utilizados para avaliar a
rapidez na integração do pessoal recém admitido, permanência média do empregado na
organização, tempo de processamento das requisições de pessoal etc;
Padrões de Custo: envolvem os padrões de custo directo e indirecto da rotação de pessoal, custo
com acidente de trabalho, custo dos benefícios sociais, encargos sociais, etc.(p.14- 15).
No entanto, a auditoria de recursos humanos necessita de padrões para efectuar uma
Auditoria eficaz no sistema de Recursos Humanos das organizações. É um processo de
comparação do padrão que pode analisar as informações apresentadas e caso encontrado erros,
são propostos ajustes e correcções junto à organização.
Veríssimo (2002) acrescenta ainda que: O trabalho de auditoria de recursos humanos,
normalmente segue o seguinte roteiro:
O planeamento da auditoria, isto é programação dos objectivos que se pretendem observar;
Estabelecimento dos recursos para a efectivação da programação e do alcance dos objectivos;
Identificação da posição situação da empresa em relação a recursos humanos;
A análise da divergência entre o desempenho da empresa e as praticas de pessoal e se possível
comparação com os concorrentes;
Realização da analise de conjuntura, procurando identificar os factores que estão ocorrendo
ou em vias de ocorrer e que possuem possibilidade de reflectir na administração de recursos
humanos da empresa; Realizações de diagnóstico operacional, investigando todas as praticam e
técnicas de pessoal; Determinação da posição óptima, mediante recomendação sobre o
comportamento da administração de recursos humanos, mais precisamente, das directrizes e das
funções básicas que visam a competitividade entre os serviços que são prestados pelo Staff e a
demanda das gerências, na tentativa de dar à empresa uma vantagem diferencial competitiva (p.
15-16).

Ferramentas da Auditoria
Tendo como objectivo facilitar a identificação da existência de erros ou fraudes dentro da
organização, a auditoria desenvolve algumas avaliações para ajudar na verificação do controle
interno.
Segundo Crepaldi (2002, p. 210) o auditor executa os seguintes passos:
• Levanta o sistema de controlo interno:
• Verifica se o sistema levantado é o que esta sendo seguido na prática:
• Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediatos erros e irregularidades:
• Determina o tipo, data e volume dos procedimentos de auditoria.
A auditoria de recursos humanos também possui algumas avaliações, contudo em sua grande
maioria são adaptações das avaliações de auditoria, as mesmas são bastante adaptáveis as
realidades de cada organização e por isso pode ser personalizada de acordo com a necessidade da
mesma. De referir que um dos procedimentos se não o mais importante são os questionários que
podem oferecer grande parte de informações inerentes aos recursos humanos e permitir um
processo de tomada de decisão.
 Questionário de Auditoria de Recursos Humanos
O questionário pode ser uma grande ferramenta, podemos dizer que seja a mais poderosa para a
verificação dos procedimentos do departamento de pessoal.
Segundo Beuren (2004) questionário é uma ferramenta de colecta de dados construída por uma
serie ordenada de perguntas, onde deve ser respondida pelo informante, com ou sem a presença
do pesquisador, sendo claro e limitado para atingir o objectivo da pesquisa.
Sendo assim o questionário de auditoria de recursos humanos deve ser adequado a cada empresa
e a cada necessidade. O mesmo pode demonstrar inúmeros erros e fraudes, fazendo com que a
direcção se previna de possíveis processos jurídicos (acções judiciais e trabalhistas,
indemnizações), salvaguardando o património da empresa.

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