Anda di halaman 1dari 8

Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI

ISSN 1809-1636

A GESTÃO DE PESSOAS COMO PARCEIRA PRINCIPAL PARA O SUCESSO


ORGANIZACIONAL

Human Resources Management as Main Partner for Organizational Success

Cátia DALLA VALLE1


Carine DALLA VALLE2
Rodrigo Antônio Binotto MENDONÇA3

RESUMO
O presente artigo procura investigar algumas diferenças entre Gestão de Pessoas e Recursos
Humanos, bem como faz refletir sobre o novo contexto adquirido por essa área, sendo observado
que nas ultimas décadas tem levado as organizações a traçar novas formas de gestão, com a
finalidade de melhorar o desempenho, alcançar resultados e o sucesso dessas empresas depende
diretamente do investimento no capital humano e sua contribuição para satisfação dos clientes.
Desse modo, debateu-se através de uma revisão de literatura enquanto abordagem metodológica, as
principais tendências de Gestão de Pessoas com ênfase nas experiências estratégicas como treinar,
desenvolver, acompanhar e avaliar as pessoas dentro dos ambientes organizacionais. Daí a
necessidade de resgatar o papel do ser humano nas organizações, a fim de torná-lo mais
desenvolvido, capacitado e adaptado a era da competitividade capitalista, conquistando papéis
fundamentais e habilidades enriquecedoras enquanto colaborador e empreendedor de sua empresa
no sucesso organizacional.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Capital Intelectual.

ABSTRACT
The present article aims to investigate some differences about Human Resources Management and
Human Resources, as well as reflect about the new context acquired for this area being observed
that in recent decades has led organizations to design new forms of management, in order to
improve performance, achieve results and success of these companies depends directly on
investment in human capital and its contribution to customer satisfaction. Thus, struggled through a
literature review as a methodological approach, the main trends of Human Resources with emphasis
on strategic experience how to train, develop, monitor and evaluate people within the organizational
environment. Hence the need to recover the role of human beings in the organization in order to
make it more developed, qualified and adapted to the era of capitalist competition, winning key

1
Psicóloga, pós-graduanda em Saúde Mental Coletiva pela Universidade Regional Integrada do Médio Alto Uruguai e das
Missões – Campus de Frederico Westphalen.
2
Administradora formada pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Campus de Frederico
Westphalen.
3
Aluno do Curso de Comunicação Social, habilitação Relações Públicas com ênfase em multimídia pela Universidade
Federal de Santa Maria/CESNORS – Campus de Frederico Westphalen

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 32


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

roles and enriching skills as an employee of your company and entrepreneur in organizational
success.

Keywords: Human Resources Management, Human Resources, Intellectual Capital.

INTRODUÇÃO

Esse trabalho visa investigar a direta relação entre gestão de pessoas com o sucesso
organizacional, assim as pessoas entram nas organizações levando suas próprias características que,
de uma forma ou outra, irão influenciar diretamente seu desempenho no ambiente organizacional.
Fundamentalmente iremos apresentar a diferença entre recursos humanos versus gestão de pessoas.
Segundo Boog (2002) há um tempo o departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista, onde se cuidava da folha de pagamento e contratação de profissionais, sendo exigido
destes apenas experiência e técnica não mais do que isso, onde a visão do empregado predominava
à obediência e a execução da tarefa, por outro lado, conforme Boas (2009) a Gestão de Pessoas é
diferenciada pela participação, capacitação, envolvimento, e desenvolvimento da peça fundamental
de uma organização que é o capital humano, tendo a função de humanizar as empresas.
A área de Recursos Humanos deixou de ser um simples departamento de pessoal para se
tornar um dos parceiros principais no sucesso das organizações. Cabe lembrar que, há pouco tempo
atrás, o departamento de Recursos Humanos apenas intermediava as desavenças e reduzia os
conflitos, mas, acima de tudo, administrava as pessoas de acordo com as leis trabalhistas, atuando
apenas como máquinas (AQUINO, 1980). O objetivo desta análise é mostrar como os papéis entre
pessoas e empresas mudaram ao longo do tempo e pelas repercussões do mundo competitivo.
Atualmente o cenário se mostra diferente: as pessoas passaram a ser consideradas como
recursos essenciais para o crescimento organizacional, fazendo com que se encaixassem em uma era
na qual se retém de forma valiosa a participação e o conhecimento, essa permeada por estratégias
inteligentes de administrar com as pessoas. De acordo com Boog (2002), o caráter de reciprocidade
que essa interação - pessoas e organização – exige diante da globalização da economia e,
consequentemente com um mundo fortemente competitivo, as empresas precisam estar atentas e
preparadas para enfrentar essas mudanças e turbulências, utilizando assim de maneira criativa,
reflexiva e pensante, o recurso da proximidade com os colaboradores, dando-os voz e vez de opinar
e agir autonomicamente.
Contudo, para que exista essa aproximação é necessário conhecer e incluir recursos
adicionais para tornar essa estratégia possível, recursos esses da participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento das pessoas com a função de humanizar cada vez mais as
organizações.
Para apresentar de forma clara e objetiva as idéias de autores da área de Gestão de Pessoas,
utiliza-se um estudo bibliográfico diretivo a abordagem de revisão de literatura, em que há uma
discussão de pontos de vista em relação à evolução do papel do ser humano nas organizações, dos
quais pode adquirir subsídios com a finalidade de elaborar conceitos que contribuíram para a
pesquisa. Diante disso, por não se tratar de uma pesquisa exploratória, não apresenta resultados
quantitativos, propõe-se apenas compreender a adaptação das próprias empresas para reter seus
talentos e melhor desenvolve-los evitando com isso a rotatividade e abstenseímo.

RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS

Através da gestão do capital intelectual, as empresas vêm conseguindo sobreviver nesse

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 33


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

mercado turbulento. Necessitamos resgatar o papel do ser humano nas organizações deixando para
trás a idéia de que o mesmo seja um mero recurso, com isso a mudança ocorrida na configuração
das organizações deu-se a partir do momento em que o talento humano e suas capacidades
produtivas ganharam um novo reconhecimento: o de principal fator competitivo no mundo
globalizado.
Assim começa a surgir um novo conceito de gestão de pessoas, onde o reconhecimento teve
espaço a partir do momento em que o próprio homem soube se valorizar dentro da empresa, quando
foi capaz de lançar luz sobre a falsa idéia de que a remuneração, o dinheiro em si, era a motivação
principal para o trabalho. Hoje, as pessoas buscam a felicidade, a satisfação, a auto-realização no
posto em que desempenha funções.
Segundo Boog (2002), essa diferenciação na figura das organizações era basicamente
centrada na eficiência do trabalho, na qualidade do produto, nas relações com o mercado capitalista
e como essas relações eram estáveis havia uma completa indiferença com relação à competitividade
empresarial. Com o passar dos anos, o mundo vivenciou, de acordo com o mesmo autor,
significativas transformações: a rápida globalização, uma revolução tecnológica ambiciosa e
diversas mudanças nas relações de trabalho. Esses fatores tornaram a economia mundial e,
principalmente, a brasileira em uma capitalização instantânea e acelerada, fazendo com que as
organizações tivessem maior agilidade e flexibilidade com o seu produto, com o empregado e com a
própria gestão. Começava aqui uma nova era para a Gestão de Pessoas: a da competitividade.
O foco da organização é estimular as pessoas, atrair e reter talentos, nascendo assim um
novo conceito de como gerenciar pessoas, onde essas são vistas como fonte de vantagem
competitividade e de caráter valioso para a organização. Segundo Chiavenato:

“A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a


Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência,
personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares”.
(CHIAVENATO 1999, p. 32)

A gestão de pessoas hoje tem como papel relacionar os interesses individuais com o dos
funcionários, visando sempre o alcance da produtividade. Porem, a gestão de pessoas não é exercida
por todas as organizações, existem aquelas que estão atreladas a Era Industrial considerando seus
funcionários como recursos ou até produtos, mas as empresas que estabelecem um planejamento
estratégico e tem visão de mercado sabem valorizar seus funcionários, colocando a arte de gerir
pessoas em prática.
Nota-se que esse cenário se relaciona com as idéias que Tamayo e Paschoal (2003) referem
diante do que Maslow retrata sobre as necessidades que todo e qualquer ser humano busca
satisfazer em sua vida. O equilíbrio dessa satisfação está ancorado na substituição de estratégias
centradas na recompensa por um estilo trabalhista que promova o bem-estar e a igualdade nas
relações humanas dentro das organizações.
É válido refletir sobre esse jogo de interesses que vem do gestor, anteriormente
individualista focado na cultura centralizada em si e, no do colaborador, atualmente buscando
reconhecimento, segurança, estabilidade financeira, felicidade, e também não menos importante, o
interesse do cliente que procura qualidade no produto, no atendimento e nas condições que a
empresa dispõe dos seus serviços.
A simultaneidade de interesses e desejos reflete em nossa vida cotidiana. Diante disso as
empresas passaram a entender que o investimento dedicado às pessoas que fazem parte de seu
quadro estrutural, aquelas que criam, produzem, aprimoram produtos, são as mesmas que atendem e
servem seus clientes, e por isso ao invés de chamá-las de pessoas tornaram-se colaboradores, o

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 34


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

grande diferencial das organizações inovadoras e inteligentes. Assim, hoje se fala em Gestão de
Pessoas e não mais em recursos humanos, não somente por ser um sistema de gestão mais eficaz, o
que se nota é que a globalização não alcançou apenas o homem e a tecnologia, mas também a
maneira como as organizações enxergam o capital humano como sendo parceiros mais ativos e mais
participativos no sucesso organizacional.
Segundo Chiavenato (2008), junto a intensa transformação mundial, veio anexado um forte
impacto na qualidade e na produtividade nas organizações, o que acabou ocasionando a
reconfiguração dos aspectos conceituais e intangíveis do capital intelectual. O que tem levado as
organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de aperfeiçoar o desempenho,
alcançar resultados e atingir a missão organizacional para o pleno atendimento das necessidades dos
seus clientes, exigindo inovação, mobilidade, como também uma estrutura fluida e flexível,
totalmente descentralizada. Não se trata mais de administrar pessoas, mas de administrar
coletivamente com o auxilio das mesmas.
Nota-se por meio da ideia do autor Boog (2002) que o mapeamento organizacional permitiu
perceber que o investimento de uma organização não está apenas em recursos materiais, e sim
muito aquém, ou seja, aproveitar de forma reativa o limiar humano, suas habilidades e capacidades.
Para isso, tornou-se fundamental estreitar relações e utilizar estas como ferramentas para o
crescimento pessoal dentro das organizações, isto é, ao favorecer o relacionamento interpessoal, a
cooperação, a comunicação aberta, o trabalho em equipe, se está desenvolvendo pessoas que
trabalham com pessoas e para pessoas.
De um lado, o trabalho preenche um espaço significativo no dia-a-dia de nossas vidas, pois é
através dele que depende a nossa sobrevivência. De outro lado, as organizações dependem
diretamente das pessoas para alcançar sua produção e qualidade competitiva. Assim, essa relação
entre colaborador e organização reflete ativamente na transformação da área de Gestão de Pessoas.
Conforme Chiavenato (2004) saber lidar com pessoas é uma tarefa complexa, mas as
organizações “dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.” Com isso
devem-se levar em consideração as características individuais de cada membro da organização, suas
habilidades e competências profissionais, buscando destacar a visão sistêmica, voltada para o
trabalho em equipe, a relação interpessoal por meio da liderança, iniciativa e gestão empreendedora.
Dessler destaca a importância das pessoas através de uma afirmação do vice-presidente de
recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing em Georgetown, Kentucky:
“Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não resolvem
problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e
pensando fazem à diferença (...). Todos os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos
têm basicamente o mesmo maquinário. Mas o modo como as pessoas são utilizadas e
envolvidas varia muito de um empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer
empresa o seu verdadeiro poder competitivo” (DESSLER 2003, p. 11).

Com vistas à melhoria contínua desse processo de mudanças, a ênfase das novas
características da Gestão de Pessoas é a participação, a capacitação, o envolvimento e o
desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano.
Ao analisar os novos paradigmas de gestão dessa organização, percebemos que a base
fundamental do crescimento organizacional está no valor do potencial humano, na criatividade, na
força do trabalho, na interação entre equipe e colaborador, no compromisso e na inovação de ambas
as partes. As organizações bem-sucedidas estão entendendo que apenas podem crescer e manter-se
no cenário competitivo se forem capazes de aperfeiçoar o retorno sobre os investimentos de todos
os parceiros.
Sobre isso Chiavenato afirma que:

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 35


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a


orientação para o futuro [...] [...] Todas as pessoas independente das suas diferenças
individuais podem e devem se desenvolver. (CHIAVENATO, 1999 p. 409)

Mas como isso pode ser alcançado? De que maneira a empresa deve buscar o equilíbrio
entre o possível e o desejável no desenvolvimento de suas pessoas? O primeiro passo fundamental
para o sucesso organizacional é valorizar o papel do colaborador, ou seja, torná-lo participativo,
com uma maior autonomia em suas atividades, cooperando nas decisões com seus gestores,
buscando aprendizagem diária, conhecendo a empresa e participando dos negócios desta. Para isso,
Chiavenato (1999) expõe a conceito que os colaboradores precisam estar preparados para enfrentar
novos desafios e auxiliar a organização a superá-los. Daí vem o segundo passo que é o
aprimoramento e modernização do processo produtivo através de estratégias voltadas para as
competências do colaborador.
Ao agregar pessoas ao seu quadro estrutural, uma organização abre suas portas para
colaboradores capazes de ajustar suas características pessoais às características da própria empresa,
buscando com isso uma adequação entre aquilo que ela pretende e aquilo que as pessoas oferecem.
E isso só funciona quando os colaboradores conseguem desempenhar adequadamente sua função,
estando continuadamente preparados para os desafios da inovação e da concorrência.
Na medida em que isso não estiver acontecendo, e a organização tiver a capacidade de
perceber essa incompatibilidade entre colaborador-função-desempenho, entende-se a necessidade
de elaborar uma estratégia direcionada para o déficit percebido e de que uma forma ou de outra isso
reflete na qualidade do trabalho ou no resultado total da organização como um todo.
Para Tamayo e Paschoal (2003) essa dimensão organizacional espera uma ação voltada para
o bem-estar do colaborador, ou seja, o gestor procura acompanhar a trajetória do novo co-autor da
organização, ora treinando-o, ora selecionando mais candidatos. São caminhos que permitem o
registro do crescimento da empresa, que trilhos percorre, que necessidades exige e que
planejamentos afetam ou não as formas de trabalho e as relações humanas e sociais. Nesse sentido é
importante que a organização se preocupe, construa e mantenha permanentemente um ambiente e
um clima de trabalho propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores.
De acordo com o BOOG (2002) o futuro das empresas ou das pessoas não pode ser previsto
muito menos improvisado diante das circunstancias que o mundo lhes impõe. Ele é resultado
daquilo que criamos atualmente. Cada mudança de paradigma implica em mudanças das relações
pessoais, produtivas e das relações de emprego e trabalho. Não é possível trocar de pessoas a cada
erro, é preciso educá-las para o trabalho, e como isso pode ser feito? Uma palavra reflete a
pergunta: reciprocidade.
O que se tem exposto até aqui através de uma análise bibliográfica de comparativos apenas
retrata a velocidade da evolução mundial, e para permanecermos vivos e ativos nesse mercado de
atuação competitiva, é preciso adquirir habilidades e atitudes que nos permitam responder aos
constantes desafios dessa nova realidade que vivenciamos.
Para que haja resultados dessa adaptação, as organizações além de expandir o pensamento o
gestor, redefinir estratégias empresariais e de mercado, aprimorar habilidades e atitudes,
desenvolver e aperfeiçoar as pessoas deverão incorporar uma visão fortemente voltada para as
necessidades do negócio. Mas como repensar ou inverter essa visão? Talvez ela esteja ligada a uma
análise integrada da situação financeira, social, cultural e administrativa da organização. Em outras
palavras, isso quer dizer que as empresas deverão continuar desenvolvendo programas para atrair,
reter e aprimorar talentos, porém com um foco na relação custo-benefício gerado pela parceria entre
colaborador-empresa-mercado (OLIVERIRA, 2011).
As pessoas são fontes de competitividade, porque possuem valores e não são copiadas tão

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 36


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

facilmente. As organizações de sucesso sabem valorizar seu capital humano, e conseguem extrair o
melhor de cada colaborador.
De acordo com Boog (2002) com a crescente busca das organizações por mais
competitividade e inovação, as mudanças exigem percepção e capacidade de aceitar riscos e
desafios. Para isso, as empresas sofrem muitas resistências quanto a sua gerencia e, naturalmente,
estão conduzidas a converter-se num processo de amadurecimento e preparação de talentos,
tornando-se uma gestão de desempenho e valorização do produto.
Mas como resolver essas dificuldades em tempos de crescimento e competitividade
exponencial nos dias de hoje? O autor Oliveira (2011) diz que é preciso que as organizações
trabalhem em sinergia entre uma conversa informal e o treinamento do capital humano, utilizando
os recursos disponíveis, assim como um programa de treinamento, o qual prima por uma tática
organizacional e inteligente que além de valorizar o capital humano através do desempenho
excelente de suas tarefas, proporciona um espaço para o colaborador desenvolver competências
para que se tornem mais produtivas e criativas buscando individualmente melhorar seu crescimento
pessoal e profissional aliado aos objetivos organizacionais.
Nesses termos, o treinamento é orientado para o momento presente, e focaliza o cargo atual
e busca aperfeiçoar as habilidades e competências ligadas com o desempenho do mesmo, já o
desenvolvimento dos colaboradores pretende trabalhar os cargos que futuramente serão preenchidos
na organização e consequentemente, as novas habilidades e competências que serão exigidas. Tudo
isso vem a acrescentar na qualidade dos serviços prestados pela organização, bem como no
profissionalismo das pessoas que a constituem.
Além da preocupação em manter a excelência na qualidade do trabalho, a organização
também busca, nesse sentido, a excelência na qualidade do colaborador, utilizando métodos em que
é possível assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos
diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A importância dada a esse recurso não só transmite as
políticas e diretrizes da organização, mas capacita as pessoas para melhor realizar seu trabalho, indo
ao encontro do sucesso profissional e pessoal (CHIAVENATO, 2008).
O trabalho humano nas organizações tem ganhado uma merecida atenção independente da
atividade a que se dedica. A possibilidade de acertar o rumo enseja o que muitos talentos buscam
nas organizações é o crescimento e o desenvolvimento da sua própria carreira, o que de uma forma
ou de outra envolve todas as pessoas.
Entretanto isso não quer dizer apenas transmitir informações sobre como terão de trabalhar,
para o autor Boog (2002) é justamente dar possibilidades de formação contínua para que
desenvolvam, aprendam novas atitudes, novas habilidades, novas idéias e que se tornem mais
eficazes naquilo que fazem. Portanto, isso se chama valorização e qualificação do profissional que
vem ao encontro do processo de acompanhar os colaboradores em suas atividades diárias, seu
desempenho funcional, sua adaptação, bem-estar, produtividade em relação à organização.
Para isso, a ação que vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e não
apenas funcionários, é sua própria avaliação enquanto colaboradores, afinal são eles que dão vida à
organização. Na moderna globalização, Oliverira (2011) trás uma idéia de que não há mais tempo
para remediar um desempenho insuficiente ou abaixo da média, vindo a necessidade de estar
continuadamente avaliando o trabalho humano dentro da organização, o que acaba por destacar
positivamente a mesma dentre as outras.
De acordo com Chiavenato (2010) a avaliação do potencial humano é realizada de acordo
com a política de cada organização, sendo que a responsabilidade pela mesma pode ser atribuída
tanto pelo gestor quanto pelo próprio colaborador. Em ambas, dá-se importância a análise dos
resultados obtidos, maneiras adequadas de dar feedback aos pares e colaboradores envolvidos,
enquadrando-se a cursos e treinamentos com o intuito de desenvolver o capital intelectual, e por

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 37


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

fim, observar as mudanças ocorridas nos comportamentos e atitudes diante disso. Nota-se que a
atuação dessa estratégia organizacional permite apreciar, sistematicamente, o desempenho de cada
pessoa em seu cargo, bem como seu potencial de desenvolvimento futuro.
Chiavenato (2008) refere que as organizações estão migrando fortemente para a gestão do
desempenho humano e, sobretudo, agregando um valor mensurável à força de trabalho em termos
de habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas. Tudo isso abarca a análise de
práticas organizacionais visadas para a excelência da qualidade do trabalho e, principalmente,
favorece sob um grau inigualável o sucesso de toda organização.
A modernização e a reestruturação da gestão de pessoas deixaram de ser uma opção e
passaram a ser uma questão crítica no alcance da qualidade nos serviços. A rapidez nas decisões, a
valorização do capital humano, participação e desenvolvimento no trabalho, tão importantes na
atualidade, só é possível com a racionalização das atividades e com a visão diferenciada das
organizações para sua própria dinâmica. Entende-se, assim, que o sucesso organizacional depende,
e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do
capital intelectual.
Conforme Aquino (1980) é perceptível que as novas exigências do mundo competitivo
acabem por pressionar as organizações a alcançar um novo patamar em seu processo produtivo,
mas, contudo, elas precisam desenvolver a capacidade de se modificarem, de se adaptarem e de
oferecerem caminhos criativos e surpreendentes de flexibilidade e sabedoria. Com isso terão meios
para superar os desafios e para obter um contínuo aprendizado diante de um novo mundo em que as
pessoas são o precioso recurso organizacional.
Cada posto de trabalho exige conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais. Usar
esses conhecimentos de forma adequada faz com que as pessoas construam seus próprios baús e
com eles possam ser inovadores e pró-ativos dentro das organizações, tornando-se cada vez mais o
maior bem já existente no mundo empresarial. É nessa perspectiva que a nova era da Gestão de
Pessoas está inserida, dando extrema importância ao capital social das organizações e aos
relacionamentos, considerados os impulsionadores do sucesso nos negócios.
Segundo Chiavenato (2004) com a expansão do modelo participativo de gestão, abre-se um
novo caminho para as empresas programar e implementar ações que permitam conhecer,
potencializar, integrar e subsidiar o capital humano para que ele seja um desafio, uma vantagem
competitiva diante da globalização mundial.
Assim, as organizações serão reconhecidas e valorizadas porque reconhecem e valorizam
àqueles que dão sentido à sua excelência total, conduzindo as mesmas ao sucesso diante do mercado
competitivo.

CONCLUSAO

Nesse novo cenário mercadológico, o essencial é manter a equidade e flexibilidade


organizacionais, muito mais atentos e cautelosos, pois, a vida das pessoas tem mudado dentro e fora
das empresas e, consequentemente, seus reflexos incidem sobre o trabalho, as relações, a
motivação, o desempenho, a auto-estima, entre outros elementos do cotidiano. Com isso, as pessoas
são consideradas fontes competitivas porque possuem um valor intangível e imensurável, e as
organizações terão de valorizar os indivíduos como seres humanos, pois só desta maneira será
possível atingir o sucesso empresarial, conservando e gerindo o bem mais valioso: o capital
intelectual de seus colaboradores.
Assim, compreendemos que a arquitetura social que nos cerca por todos os lados, indica que
somos lideres de nós mesmos, assim temos que assumir responsabilidades, respeitar diferenças,
aprimorar conhecimentos e entender as transformações do mercado. A idéia por trás dessa ênfase

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 38


Vivências: Revista Eletrônica de Extensão da URI
ISSN 1809-1636

foi refletir sobre a trajetória desafiadora da Gestão de Pessoas e das relações que estruturam todo o
cenário do mundo. Sabe-se que pelas inconstantes condições de vida, será difícil manter as pessoas
alinhadas ao negócio da organização, em contínuo desenvolvimento e aprimoramento de suas
habilidades e conhecimentos. Deixa-se o seguinte questionamento como enlace derradeiro: Como
serão as organizações diante dessas inúmeras tentações da era tecnológica?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980.
BOAS, A.A.V; ANDRADE, R.O.B. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
BOOG, G. e M. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes: estratégias e tendências. Vol 1. – São
Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos. 2.ed São Paulo: Atlas, 1987.
_____________. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
_____________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999
_____________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed Sao Paulo, Atlas,
2004.
_____________. Gestão de pessoas. 3.ed rev. atual. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
_____________. Gestão de pessoas. 3.ed rev. atual. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2008.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as
empresas e seus gestores. São Paulo: Saraiva, 2011. 422 p.
TAMAYO, A. e PASCHOAL, T. A relação da motivação para o trabalho com as metas do
trabalhador. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 7, n. 4, Dec. 2003 . disponível em: from
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552003000400003&lng=en&nrm=iso>. access on 01 Sept. 2011.
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552003000400003.

Vivências. Vol.8, N.14: p.32-39, Maio/2012 39