Presentación

Universidad Autónoma de Santo Domingo

(UASD)
Nombres:
Christopher Radhames
Apellidos:
Pérez Espinosa
Matricula:
100211349
Materia:
Tec. De Supervisión Industrial
Sección:
04
Tema:
Teoría de toma de decisiones
Profesor:
Jonathan F. Cornielle Hidalgo
Fecha de entrega:
26-05-2017

1
 Índice
Teoría de toma de decisiones Páginas
1. Introducción………………………………………………………. 3
2. Historia de la teoría de la toma de decisiones…………………... 4
2.1 El modelo de la no decisión (racional)………………………………………...4-5
2.2 El caos en la toma de decisiones………………………………………………. 5-8
3. Teoría de la toma de decisiones………………………………….. 8
3.1 Toma de decisiones, conceptos de algunos autores…………………………... 9
3.2 La teoría de la decisión……………………………………………………….. 9
3.3 Técnicas y Herramientas……………………………………………………... 10-11
3.3.1. Fases principales…………………………………………………………… 11
4. Etapas de la toma de decisiones…………………………………. 12
4.1 Modelos de criterios de decisión……………………………………………… 12
5. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:.. 13
6. Etapas de la toma de decisión para dar solución a un problema……… 13
6.1 Identificación y diagnóstico del problema…………………………………………..... 13
6.2 Generación de soluciones alternativas………………………………………………… 14
6.3 Selección de la mejor manera…………………………………………………………. 14
6.4 Evaluación de alternativas…………………………………………………………….. 14
6.5 Evaluación de la decisión……………………………………………………………… 14
6.6 Implantación de la decisión…………………………………………………………… 15
7. Componentes de la decisión…………………………………………… 15
8. Importancia de la toma de decisiones…………………………………. 16
9. Tipología por métodos……………………………………………… 16-17
10. Conclusión…………………………………………………………… 18
11. Referencias bibliográficas…………………………………………… 19

2
 1. Introducción
La teoría de la toma de decisiones es al que que aplicamos día a día con lo que antes de hacer
algo tomamos una decisión sobre lo que vamos hacer afirmando que la toma de decisiones
para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales.
Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección
final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y
resolución de problemas.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones,
podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más
competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de
operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones.

3
 2. Historia de la teoría de la toma de decisiones
La teoría de las decisiones nació con HERBERT SIMÓN, quién utilizó como base para
explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La teoría del comportamiento
concibe la organización como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa
racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con
alternativas más o menos racionales de comportamiento. Por tanto, la organización está llena
de decisiones y acciones.

Las teorías estudiadas dieron mucha importancia a las acciones y ninguna a las decisiones
que las originan. Según la teoría del comportamiento no sólo el administrador toma
decisiones, sino que todas las personas de la organización, en todas las áreas de actividad, en
todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, las toman continuamente, sea que
estén relacionadas o no su trabajo.

La organización es un complejo sistema de decisiones. La Toma de decisiones, es el núcleo

de la planeación. No se puede decir que existe un plan hasta que no se haya tomada una
decisión (un compromiso de recursos, dirección o reputación). Hasta ese punto, sólo se
detiene estudios y análisis de planeación. Los administradores consideran algunas veces la
toma de decisiones- como su trabajo central. Porque deben escoger en forma constante lo que
se debe hacer
2.1 El modelo de la no decisión (racional)
El modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión
desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. y de un mundo donde
todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. para quienes postulan este
modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han
podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la
categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (sfez, l. 1984).

para lucien sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales:
1) ¿por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos?
2) ¿por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"? como una posible respuesta
a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:
1) la decisión permite que el decisor actúe;
2) la decisión tiene por función permitir que el actuado, soporte al mundo;
3) la decisión tiene por función fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias
respectivas, incluso a veces competidoras; y
4) la decisión tiene un papel de preservación social.
La decisión es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian,
saber y poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional

4
a la decisión.

sfez, establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis
teóricos bastante elaborados -se refiere a los estudios de march y simon, cyert y
march, lindblom entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del
proceso decisorio. él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la francia de
principios del siglo xvii. donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad,
racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. esta preteoría ha
permeado diversos ámbitos de la práxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios
momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución.

2.2 El caos en la toma de decisiones

la teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos, tiene como
principal representante al químico belga ilya prigogine, y plantea que el mundo no sigue
estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos.
el observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas
existen de por sí, y un ejemplo típico el clima. los procesos de la realidad dependen de un
enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan por ejemplo que cualquier
pequeña variación en un punto del planeta, genere en los próximos días o semanas un efecto
considerable en el otro extremo de la tierra. la idea de caos en la psicología y en el lenguaje.

En 1908, el matemático francés henri poincaré (1854-1912) había ensayado con sistemas
matemáticos no lineales, habiendo llegado a ciertas conclusiones que, andando el tiempo,
habrían que ser un importante antecedente histórico y conceptual de la teoría del
caos. poincaré partió del esquema laplaceano según el cual, si conocemos con exactitud las
condiciones iniciales del universo, y si conocemos con exactitud las leyes naturales que rigen
su evolución, podemos prever exactamente la situación del universo en cualquier instante de
tiempo subsiguiente.

El efecto descrito por poincaré se reactualiza en la década del '60, por obra y gracia del
meteorólogo y matemático norteamericano edward lorenz. su perplejidad tenía mucho que
ver con la imposibilidad de pronosticar fenómenos climáticos más allá de un cierto número
de días, y no era para menos, toda vez que lo que uno espera de un meteorólogo son,
precisamente, predicciones acertadas.

A comienzos de la década del '60, lorenz se puso a elaborar un modelo matemático para
predecir fenómenos atmosféricos, y por casualidad descubrió que la misma herramienta
matemática que utilizaba estaba fallando: pequeños cambios en las condiciones iniciales
producían diferencias asombrosas (léase inesperadas, impredecibles) en el resultado, con lo
cual las predicciones meteorológicas a mediano o largo plazo resultaban imposibles.

5
Si la misma matemática permite que de pequeños cambios iniciales se produzcan al final
grandes cambios, entonces toda otra ciencia que, como la meteorología, intente fundarse en
la matemática, habrá de pronosticar grandes catástrofes a partir de pequeñas alteraciones
ambientales. fue así que nace el 'efecto mariposa', que habla de pequeños cambios (el aleteo
de una mariposa en pekín) con grandes consecuencias (un huracán en arizona).

Esta teoría aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigüedad y la

incertidumbre en la toma de decisiones. estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta
a la añeja pregunta: ¿por qué los decisores dentro de la organización hacen ciertas cosas y
otras no?

Algunos teóricos de este enfoque son: granger, 1964; morin, 1983; jensen y urban, 1984;
devaney, 1989; balandier, 1990; haken y wunderlin, 1990; kauffman, 1991; peters, 1991; bak
y chen, 1991; medina, 1994.

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de

diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir
a través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las
variables que intervienen en el fenómeno. el uso más difundido se encuentra en los ámbitos
económico y financiero.

Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenómenos a nivel social fue desarrollado
por callan y shapiro quienes recuperaron un modelo proveniente de la física denominado
"ising" que buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero
magnetizada. este modelo postula que el nivel del campo magnético de una barra de acero
magnetizada depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo
externo. en la barra de acero, la magnetización depende de si las moléculas tienen un spín
positivo o negativo (el espín es una de los párámetros cuánticos que definen la configuración
atómica de algún elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un
electrón sobre su propio eje), esto se puede traducir, como si las moléculas apuntan hacia
arriba o hacia abajo.

Callan y shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interacción entre grupos
como aves volando en bandada o peces nadando en cardúmenes, al cual denominaron como
el modelo de polarización de la opinión pública. el propósito principal de su investigación
fue entender el ¿por qué la gente sigue los patrones dictados por la moda? ellos llamaron a
ésta: teoría de la imitación social. su supuesto fundamental fue establecer una semejanza
entre el comportamiento de los individuos y las moléculas en una barra magnetizada. si las
personas presentaban ciertos sentimientos, que podrían ser positivos o negativos, de manera
similar al comportamiento de las moléculas.
6
Estos comportamientos individuales podrían desencadenar tres posibles escenarios desde la
óptica de los autores aquí analizados: 1) la divergencia de opiniones que se puede traducir
como la falta de consenso; 2) una fuerte cohesión sustentada en sentimientos y 3) una
polarización en bandos opuestos, lo que se traduciría en un ambiente social caótico.

3. Teoría de la toma de decisiones

3.1 Toma de decisiones, conceptos de algunos autores
Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de
la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).
Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
Leon Blan Buris, define que una decisión es una elección que se hace entre varias alterativas.
Le Moigne, define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones
es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un
problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución
del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como
el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
3.2 La teoría de la decisión
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven
de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios
de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría
preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando
las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos
o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una
decisión puede variar en trascendencia y connotación.

7
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

3.3 Técnicas y Herramientas

Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten modelar el proceso y las
herramientas que se incluyen dentro de ella.
En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por Simón para la
descripción del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base de todos los modelos
realizados al respecto. El mismo consta de tres fases principales:
3.3.1. Fases principales
Investigación, (inteligencia) exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren
las decisiones. Los datos de entrada se obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios
que pueden identificar problemas u oportunidades.
Diseño, Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Esto involucra los
procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones
según su factibilidad
Elección, Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella que están disponibles.
Se hace una selección y se implementa.
En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia algunas de las
teorías más importantes que tienen directa ingerencia en la toma de decisiones, nos referimos
a: teoría de juegos, teoría de la utilidad cardinal y teoría de las restricciones.
En los últimos veinte años, la teoría de juegos (o teoría de las decisiones interactivas) se ha
convertido en el modelo dominante en la teoría económica y ha contribuido
significativamente a la ciencia política, la biología y a estudios de seguridad nacional. El
papel central de la teoría de juegos en teoría económica fue reconocido con el premio nobel
de economía otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta teoría
analiza el comportamiento estratégico cuando dos o más individuos interactúan y cada
decisión individual resulta de lo que él (o ella) espera que los otros hagan. Es decir que
debemos esperar que suceda a partir de las interacciones entre los individuos.
En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente no siempre
toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado sino que busca maximizar
la utilidad esperada, así nace la teoría de la utilidad cardinal o utilidad en riesgo. Con base en
supuestos lógicos acerca de la manera como la gente elige entre opciones, ambos autores
desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los bienes o el dinero
tienen para una persona.

8
En la década del setenta el Doctor en Física Eliyahu Goldratt desarrolló lo que se ha dado a
conocer como la teoría de las restricciones (thoery of constraints o, simplemente, TOC) que
se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda empresa (o sistema) es generar dinero
de forma sostenida, aumentando el throughput (ingreso a través de las ventas) al mismo
tiempo en que se reducen los inventarios y los gastos operativos.
La clave de esta filosofía pasa por demostrar que toda compañía es una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y demás), pero que solo
unos pocos de esos recursos, llamados “cuellos de botella” o “restricciones”, son los que
condicionan la salida de toda la producción. Las restricciones, entonces, no se refieren a
recursos escasos, sino a criterios y decisiones erróneas que impiden a la firma alcanzar su
objetivo.

4. Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una
empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
4.1 Modelos de criterios de decisión.
Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones. Riesgo: No
sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir
y cuál es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones,
pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco
qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.
Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización,
dirección y control.

5. Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación:
 Procedimientos
 Presupuestos
 Programas Políticas
 Estrategias
 Objetivos
 Propósitos
Organización: División del trabajo
 Descripción de Funciones
 Departamentalización

9
  Jerarquización
Dirección o ejecución:
 Supervisión
 Comunicación
Motivación Integración Control:
 Retroalimentación
 Corrección
 Medición

6. Etapas de la toma de decisión para dar solución a un problema
Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una
empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

6.1 Identificación y diagnóstico del problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre
un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes
de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado,
metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la
organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así,
para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el
administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización,
fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.

6.2 Generación de soluciones alternativas

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada
alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo
que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
6.3 Selección de la mejor manera
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

10
 6.4 Evaluación de alternativas
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía
existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas
preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer
paso.
6.5 Evaluación de la decisión
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que
son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que
no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

6.6 Implantación de la decisión

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo,
la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión
se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan
en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan
a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

7. Componentes de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes
primordiales:
Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con
el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de acción favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar.
Análisis:

11
 No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método
para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio.

8. Importancia de la toma de decisiones

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos
estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir
el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. La toma de
decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión

9. Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la
similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los
niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están
las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se
ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita
hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una
decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos
componentes por muy complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar
el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la
medida. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá
requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
12
externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo
donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión
que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin
estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones.

13
 10. Conclusión
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin
embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son como el
motor de los negocios.
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o
situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración
ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos de dar por
vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.
Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las
consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

14
 11. Referencias bibliográficas:
 Gutiérrez Hernández, G. (2014, Marzo 3). Teoría de la toma de decisiones.
Definición, etapas y tipos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-
toma-de-decisiones-definicion-etapas-y-tipos/.
 Stewart, F. (20 de febrero de 2014), Teoría de decisiones.
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
 Claver, L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid.
 KAST, E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill.
Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw Hill.
 Barreto, D. (21 febrero 2003).Teoría de la toma de decisiones
http://es.geocities.com/danielbarretop.
 Yupanquini Acosta, A. (Septiembre 2009).
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619150/Historia-del-desarrollo-de-los-
modelos-de-Toma-de-Decisiones.html#.WSNyXJI1_IU

15