Universidad de Lima

Facultad deIngeniería y Arquitectura

Carrera deIngeniería Industrial

CASO INTEGRADOR: LA GUERRA DE LAS

FARMACIAS

Denisse Judith Espinoza VegaCódigo 20121727

Cabello Salazar Marco BrunoCódigo 20130204

Christopher Renzo Prada MilianCódigo 20101806

Ellen Fiorella Verastegui AlbitesCódigo 20141446

Rosa Ines Ccalla Surco Código 20132658

Stephanie La Madrid HinostrozaCódigo 20120679

Sherell Milagros Bravo BasurtoCódigo 20110176

Lima – Perú

Febrero de 2018
 TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO I: GESTIÓN DE LA IDEA INNOVADORA ................6

1.1 Aplicación de metodologías de innovación. .............................................6

1.2 Definición de la idea innovadora ..............................................................7

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

8

2.1 Determinación de las bases del negocio ....................................................8

2.1.1 Visión, misión y valores de la empresa ..................................................8

2.1.2 Valor y fuerzas competitivas ..................................................................10

2.2 Desarrollo del análisis externo de la empresa seleccionada ......................12

2.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ...............................12

2.2.2 Análisis PEST .........................................................................................14

2.2.3 Determinación de las oportunidades y amenazas ...................................16

2.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos............................................17

2.3 Desarrollo del Análisis Interno de la empresa seleccionada .....................19

2.3.1 Modelo de Cadena de Valor de Porter ....................................................19

2.3.2 Determinación de fortalezas y debilidades .............................................20

2.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos .............................................20

2.4 Análisis de la Competencia .......................................................................21

2.4.1 Factores críticos de éxito (FCE) .............................................................21

2.4.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ......................................................22

2.4.3 Diagrama de grupos estratégicos ............................................................23

CAPITULO III FORMULACION ESTRATEGICA ........................25

3.1 Elaboración de matrices estratégicas: PEYEA, INTERNA – EXTERNA

25

ii
 3.2 Definición del modelo: CANVAS o MC-KINSEY ..................................1

3.3 Definición de estrategias a desarrollar ......................................................6

3.4 Desarrollar el mapa estratégico .................................................................10

3.5 Implementación y evaluación de la estrategia: balanced scorecard ..........1

3.5.1 Objetivos Perspectiva Económica y Financiera ......................................1

3.5.2 Objetivos Perspectiva de Clientes y Comunidad ....................................1

3.5.3 Objetivos Perspectiva de Procesos y Organización ................................2

3.5.4 Objetivos Perspectiva de Personal ..........................................................2

3.6 Elaboración del cuadro de mandos: Indicadores – KPIs por perspectiva .2

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................1

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................3

iii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Blue Ocean ......................................................................................................... 6

Tabla 2: Matriz de las cuatro acciones.............................................................................. 7

Tabla 3: Grupos de interés .............................................................................................. 11

Tabla 4: Matriz de factor externo ( EFE ) ....................................................................... 18

Tabla 5: Tabla de enfrentamiento de factores ................................................................. 22

Tabla 6: Matriz de Perfil Competitivo ............................................................................ 23

iv
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Definición de negocio ....................................................................................... 8

Figura 2: Diagrama de grupos estratégicos..................................................................... 24

v
 CAPÍTULO I: GESTIÓN DE LA IDEA INNOVADORA

1.1 Aplicación de metodologías de innovación.

El tipo de idea innovadora que aplica “INKAFARMA” es la “Innovación Empresarial”.

Inkafarma se inició en el año 1997 con el fin de crear una botica, por esos años, hoy en día es una
de las mayores redes de boticas del país, con 83% de participación de boticas del país, debido a la
compra de la empresa Quicorp S.A por parte de la compañía InRetail Perú, perteneciente al grupo
Intercorp. Esto debido al gran reconocimiento de la marca y al potencial de la demanda de las
regiones por parte de los consumidores y productos medicinales.

Tabla 1: Blue Ocean

Océano Rojo Océano Azul

1. Empresa innovadora con respecto 1. Incrementar el posicionamiento de

a productos para los clientes con
una amplia gama de productos.
2. Mejorar niveles de precios.
3. Los competidores brindan precios
estandarizados al Mercado.
4. Sigue con las mismas estrategias.
la compañía implementando
servicios para sus productos..
2. Reducción de costos.
3. Oferta de valor según calidad del
producto.
4. Mejora de la cadena de valor, lo
que lo hace más competitivo.

Elaboración propia

II.-Matriz de las cuatro acciones.

6
 Tabla 2: Matriz de las cuatro acciones

Reducir
Eliminar
Costos operativos
Productos defectuosos, vencidos y
dañados
Crear
Aumentar
Una estructura organizacional
Las estrategias de publicidad
para ofrecer una mayor oferta de valor

Elaboración propia

1.2 Definición de la idea innovadora

Inkafarma no cuenta con un Kit de salud básico con aplicación y métodos de aplicación,
para facilitar la adquisición del producto a sus clientes. Esto sería una buena alternativa, ya que
además se implementará una plataforma virtual de seguimiento para que los clientes puedan saber
la fecha y hora de caducidad de sus productos.

Al realizar este servicio también se le puede enviar por. Ya que la empresa cuenta con este
servicio adicional. Asimismo, se aplicaría un costo de envió que se tendría que pagar de acuerdo
a la zona en donde se realiza el pedido, este servicio seria exclusivamente para las zonas aledañas
de donde se encuentra ubicado la tienda más cercana.

7
 CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 Determinación de las bases del negocio

2.1.1 Visión, misión y valores de la empresa

Toda empresa busca el éxito y para lograrlo se debe tener claro a dónde quieren llegar. Por
lo tanto, se realiza un planeamiento con objetivos, metas y estrategias, para poder tomar decisiones
correctas que hagan crecer y mejorar la empresa.

Es por este motivo, que en primer lugar, se deben fijar la misión y visión de la empresa.
La primera siendo la razón de ser de la compañía; mientras que, la segunda, evidencia qué quieren
llegar a ser en un futuro. En el caso de la farmacia INKAFARMA, para poder determinar su
misión se tuvo que recurrir a aplicar la definición del negocio por Derek Abel.

Figura 1: Definición de negocio

Elaboración propia

8
 Finalmente, luego de analizar el esquema se obtiene como resultado:

Misión: Ofrecer una gran variedad de productos de salud de gran calidad, que cuenten con
un registro de salud que lo avale; y satisfacer las necesidades de un público que busca
productos a precios bajos. Asimismo, contar con un personal capacitado para cumplir con
los valores de nuestra organización, objetivos planteados y a su vez ofrecer un excelente
servicio orientado al cliente.

Visión: En el año 2023, ser la marca líder por excelencia en el mercado a nivel nacional con
nuestros productos y precios distinguidos por la calidad y variedad, además ser el
colaborador de referencia para la distribución, logística y soluciones de valor añadido para
el sector farmacéutico: laboratorios, farmacias, pacientes y consumidores.

Por otro lado, los valores de la empresa son aquellos que apoyan a las actividades que esta
realiza, estableciendo los modelos de comportamiento entre sus integrantes con los diversos
grupos de interés. Éstos enmarcan el sentido del funcionamiento de la compañía. En el caso
de Inkafarma, sus principales valores son los siguientes:

- Compromiso: Con los clientes; ofreciendo productos de mejor calidad. Con la misma
empresa; lograr los resultados esperados en un tiempo determinado.
- Responsabilidad: Cumplir eficientemente las funciones asignadas a cada componente de
la empresa.
- Honestidad: Actuar con transparencia, escrupuloso manejo de los recursos económicos
- Respeto: Lograr una convivencia pacífica para obtener un clima laboral que sea agradable
para todos los componentes de la empresa
- Ética: Incrementa la motivación para el trabajo y satisfacción de trabajadores, genera
cohesión cultural, mejora la imagen empresarial.
- Trabajo en equipo: Personas que trabaja en conjunto para lograr un objetivo en común.

9
 - Innovación: Ofrecer nuevos servicios o productos para hacer más fácil la vida de las
personas
- Lealtad a nuestra misión

2.1.2 Valor y fuerzas competitivas

2.1.2.1 Servicios de valor que se entregan

Esta empresa es la mejor posicionada en todos los segmentos económicos a nivel nacional
se ha diferenciado de sus competidores directos debido a sus precios bajos con el eslogan “Más
salud a mejores precios”. Lo que ha logrado fidelizar a sus clientes y posicionarse en la mente de
los consumidores cada vez que desean adquirir medicamentos, artículos de cuidado y aseo
personal.

Inkafarma se preocupa por la salud de sus clientes por lo que se encarga de adquirir
materias primas de calidad certificada y ofrece servicios que agregan valor para asesorar a sus
consumidores y asegurar la satisfacción del cliente respecto a la marca y sus productos

Servicios Call center: Oficina donde un grupo de personas capacitadas se encargan de brindar
algún tipo de atención o servicio a sus clientes

Preparación de recetas personalizado: Un profesional médico se encarga de preparar

medicamentos específicos y personalizados.

Blog de la Salud: Publican artículos de interés sobre la salud que está disponible en su página web
a todo el público.

Salud sin fronteras: Los clientes pueden realizar sus compras con comodidad y seguridad en Perú
y extranjero

Convenios corporativos: Estos benefician a los consumidores y a sus propios trabajadores. Con
promociones, ofertas, concursos campañas de salud gratuitas, despistaje, prevención y nutrición.

Delivery: La entrega del producto solicitado hasta el lugar en donde se encuentre el consumidor.

10
2.1.2.2 Grupos de interés o stakeholders

Gobierno: En nuestro país no existen normas que regulen o controlen las fusiones o
concentraciones como ha sucedido en la actualidad con la compra del grupo Intercorp del
100% de las acciones de Química suiza. Inkafarma se ha convertido a un cuasi monopolio
al absorber a sus mayores competidoras Mifarma, BTL y Fasa.

Empleados: Se encarga de inculcar los valores de la empresa a sus trabajadores

motivándolos a través de beneficios, remuneraciones y buen clima laboral para que ellos
se comprometan a realizar sus labores y enfocarse al logro de objetivos definidos.

Clientes: Están interesados en que Inkafarma les brinde productos de calidad, por lo que
la empresa tiene que verificar la calidad de sus insumos. También se requiere de una buena
comunicación con los clientes para conocer sus reclamos e insatisfacciones.

Comunidad: Seguridad en las operaciones, generación de oportunidades de empleo,

contribución a la comunidad, inversiones sociales y donaciones, relaciones con la
comunidad, salud pública y otros asuntos medioambientales.

Tabla 3: Grupos de interés

Gobierno

Comunidad INKAFARMA Empleados

Clientes

Elaboración propia

11
2.2 Desarrollo del análisis externo de la empresa seleccionada

2.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

a) Poder de negociación de los clientes

Esta fuerza de Porter en el sector que se encuentra Inkafarma se puede ver de dos
perspectivas distintas. La primera es que las cadenas de farmacias que ofrecen los
medicamentos, siendo las principales farmacias Inkafarma y Mifarma que vienen
compitiendo constantemente por una estrategia de precios más bajos ofreciendo al cliente
las mismas marcas de laboratorio en cuanto a medicamentos, exceptuando algunas
“marcas exclusivas” que maneja cada una de las cadenas. Esta falta de diferenciación en
el producto, le ofrece la posibilidad al cliente a elegir entre adquirir el mismo producto,
en cualquier de las farmacias. Esta primera perspectiva le ofrece una gran fuerza de
negociación al cliente. Sin embargo, este poder se ve equilibrado al saber que el cliente
compra un determinado volumen, el cual es pequeño a comparación con los volúmenes
que se encuentran en la farmacia y en los almacenes. Entonces, no tendría mucho poder
para negociar descuentos específicos basándose en volumen de compra.

Finalmente, se concluye que el poder de negociación de los clientes es medio, ya que por
un lado pueden optar por ir a otras cadenas de farmacias, mientras que por otro, en
cualquier farmacia a la que vayan, su volumen de compra siempre será pequeño.

b) Poder de negociación de los proveedores

Las cadenas de farmacias tienen que abastecerse de medicamentos con marcas

reconocidas de laboratorios en los cuales los doctores y pacientes confían más. En este
caso el poder de negociación de los principales proveedores de los medicamentos es alto,
dado que Inkafarma no puede ponerse exquisito al elegir que con que proveedor puede o
no negociar.

Sin embargo, cuando se trata de que la farmacia negocio con un proveedor pequeño, la
situación es diferente ya que en este caso la negociación del proveedor es baja debido a
12
que éste no puede exigirle condiciones a la farmacia ya que los clientes no la conocen y
por tanto no moverá grandes volúmenes de venta.

Por ello, se concluye que el poder de negociación de los proveedores es medio-alto.

c) Amenaza de nuevos ingresos

El sector de farmacias en el Perú, que es en el que se encuentra Inkafarma, está

básicamente dividido en dos grandes cadenas que se reparten el mercado peruano.
Aunque suene pequeño el número, hay que recalcar que estas dos cadenas cuentan con
una gran diversificación de farmacias a lo largo del Perú no sólo en la capital sino también
a nivel de provincias, y con presencia tanto en los principales centros comerciales como
locales independientes.

El sector en el que se encuentra Inkafarma, la amenaza de nuevos ingresos es alta, ya que

el panorama no apunta no sólo al crecimiento de las cadenas más representantes sino
también al ingreso de pequeñas farmacias y/o boticas que día a día se consolidad con el
paso del tiempo.

d) Rivalidad entre competidores

El sector de las farmacias en el Perú a través del tiempo va teniendo un gran desarrollo
en el mercado cada vez más intenso y con diferente plan de incentivos y promociones
para la captación de nuevos clientes

Por estos motivos, se concluye que en el sector la rivalidad entre los competidores es muy
alta, ya que tienen que desarrollar estrategias efectivas para poder ganar ese poco
mercado nuevo que aparece cada año.

e) Amenaza de productos sustitutos

Al encontrarse Inkafarma en el sector de farmaceútico se puede considerar como

productos sustitutos a su principal competidor que es Mifarma y a las pequeñas cadenas
de farmacias y boticas.

En este contexto, se puede concluir que la amenaza de productos sustitutos es muy alta.

13
 2.2.2 Análisis PEST

Análisis Pest
Político Económico
*Se planea inyectar a la economía peruana
*Aumento del consumo per capita de
6,600 millones para crear un impulso fiscal, la
medicamentos
dinamización del empleo.
*Se proyecta un crecimiento importante de las
MYPES, para cumplir con esta meta política se *El BCR registro un déficit fiscal del 2.6% del
destinara 1100millones de soles; de esta PBI en el 2016
manera estas tendrán fácil acceso a créditos.
*Se proyecta un crecimiento económico del 3.5
* En los últimos meses se han vividos una fuerte
% en el 2018, teniendo Perú como la segunda
inestabilidad política provocada por las peleas
economía con mayor crecimiento después de
de los poderes Legislativo y Ejecutivo.
Paraguay.
*La continuidad del actual Presidente y de sus *Disminución de los impuestos y aranceles del
Ministros. gobierno peruano como medida de regulación de
los fármacos.
*El mercado farmacéutico se ha duplicado en los
últimos 15 años
*Actualmente Inretail se convierte en el dueño
del 95% de la participación de mercado en el
Perú.

14
 *Se espera un incremento de la unidad impositiva
tributaria, dicho monto será 4150 nuevos soles en
el 2018.
Sociales Tecnológicos
* El presupuesto 28310 millones de soles
destinado por el Ministerio de Educación
incrementó en el año 2018, favoreciendo *Según la INEI el 70.4% de la población hace
principalmente las remuneraciones de los uso diario del Internet, dicho porcentaje ha
docentes. aumento en 9,1 % al último trimestre del 2016.
*Según Aportur se proyecta más de 4.2 El 43,3% de los hogares del país accede al
millones de turistas extranjero en el 2018. servicio de televisión por cable.
* Se espera un incremento demográfico en el El 88,8% de la población que navegó en Internet
año 2018 a 31826 mil habitantes. lo utilizó para comunicarse.
*La tasa de desempleo disminuyo en el último *Acceso a telefonía móvil es mayor en hogares
trimestre del 2017 en 0.01% en comparación cuyos jefe/jefa de hogar tiene educación
con el anterior con 6.6%. universitaria (98,9%) y no universitaria (97,0%).
*El promedio estimado de hijos por mujer es
de 2.23 en el año 2017.

Político: Con el crecimiento de las MYPES en el Perú, existe alto riesgo de entrada de nuevos
competidores en la industria farmacéutica que en su mayoría se pueden presentar como farmacias
o boticas pequeñas. Con respecto a la inestabilidad política de nuestro país, esta puede presentarse
como una barrera de entrada para nuestros posibles competidores.

15
Económico: Un aumento en el consumo per cápita de medicamentos se ve reflejado en el
incremento de las utilidades de la empresa. Con respecto a la disminución de aranceles de fármaco,
puede presentarse como una oportunidad para mayor inversión y reducción de los precios
beneficiando a los clientes.

Social: El aumento de la población podría significar un aumento significativo de posibles clientes

y la reducción del empleo permite que más familias puedan tener acceso a las medicinas.

Tecnológico: Como ya sabemos el mercado está cada vez más globalizado, por lo que actualmente
podemos comprar lo que necesitemos con tan solo un click desde la comodidad de nuestras casas.
Esto a su vez, contribuye al aumento del volumen de ventas.

2.2.3 Determinación de las oportunidades y amenazas

En la empresa se va a realizar el análisis externo que afecta a la empresa, las cuales son las
oportunidades y amenazas.

 Amenazas

Aumento en la venta informal de medicamentos. Durante el 2017, gran parte del

aumento en las ventas del mercado farmacéutico se debe a los medicamentos de venta
libre, los cuales se pueden comprar en otros locales que no sean farmacias.

Entrada de nuevos competidores. Al ser un mercado concentrado, existe atracción para

nuevos competidores ya que existe mayor oportunidad de competir contra una empresa
grande que con 4 medianas. Además, al no tener competidores de igual magnitud no se
tiene preocupación por la innovación y crecimiento.

 Oportunidades

Cuasi monopolio en el sector farmacéutico. En el presente año Inkafarma absorbió a

empresas competidoras del mercado siendo Mifarma, BTL y Fasa. El grupo

16
 Intercorprealizó la compra de las acciones de Quicorp SA, lo cual significa un mercado
semejante al monopolio en el sector farmacéutico liderado por Inkafarma.

Aumento en la concentración de participación del mercado. Inkafarma debido a su

última transacción financiera cuenta con el 83% de participación en el mercado de
cadenas farmacéuticas. De igual manera, se obtienen otros beneficios como obtener
menores precios de proveedores, publicidad, economías de escala, entre otros.

Crecimiento en el sector farmacéutico y aumento en la inversión de salud en el País.

Desde el año 2016, las personas se preocupan más por su salud y por ello existe un
aumento en el consumo de medicamentos, como expectorantes mucolíticos,
antinflamatorios, antiácidos, analgésicos-antipiréticos y antibióticos.

Poder de negociación como cliente. En los últimos años, las cadenas farmacéuticas
representan el 60% de las ventas de los laboratorios versus el 40% de farmacias
independientes. La nueva gran cadena de farmacias obtiene un alto poder de negociación
como cliente de laboratorios, ya que es la única cadena con un gran porcentaje de ventas
en los insumos medicinales.

Ley de competencia incompleta. En el Perú existe una política de competencia

incompleta, esta incluye la supervisión de conductas en el mercado más no sobre la
estructura del mercado. Por este motivo, la autoridad de competencia, autorizar o
evaluar una evaluación de concentración empresarial.

2.2.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos

A continuación, se presenta la matriz de factores externos con la finalidad de formular

estrategias que evalúen las oportunidades y fortalezas más importantes del área de negocios. Para
ellos se agrega una calificación entre 1 y 4 y a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa:

Una amenaza mayor (calificación = 1); Una amenaza menor (calificación = 2); Una fuerza menor
(calificación =3); o, Una fuerza mayor (calificación = 4).

17
 Tabla 4: Matriz de factor externo ( EFE )

Total
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
ponderado
Fortalezas
Cuasi monopolio en el sector farmacéutico 0.17 4 0.68
Aumento en la concentración de participación del
mercado 0.16 4 0.64
Ley de competencia incompleta 0.15 4 0.6
Poder de negociación como cliente en laboratorios 0.13 3 0.39
Crecimiento en el sector farmacéutico y aumento en la
inversión de salud 0.15 3 0.45
Amenazas
Entrada de nuevos competidores 0.13 1 0.13
Aumento en la venta informal de alimentos 0.11 1 0.11
Total 1.00 3.00

Elaboración propia

El total ponderado es 2.55 que indica que la posición estratégica externa general de la empresa
responde bien a las oportunidades y amenazas

18
2.3 Desarrollo del Análisis Interno de la empresa seleccionada

2.3.1 Modelo de Cadena de Valor de Porter

Actividades primarias

- Logística interna: La logística interna en Inkafarma se realiza mediante un eficiente

control de inventarios de los respectivos medicamentos, así como un seguimiento de aquellos que
son vendidos en el día a día. De esta manera, se asegura que no se sufran rompimientos de stock y
que la cantidad ofrecida satisfaga de manera eficiente la demanda.

- Logística externa: La logística externa de Inkafarma se abastece de los diferentes

proveedores de los distintos laboratorios de acuerdo a la rotación del inventario que cada una de
las cadenas que pertenecen a Inkafarma solicita.

- Ventas y marketing: En el área de marketing, Inkafarma realiza publicidad por medio de

spot televisivos, en los cuales se enfoca en un estrato económico B y C, y se realza el hecho de
que es una cadena del grupo Intercorp. Por otro lado, en el tema de ventas mantiene constantes
promociones y sus precios más bajos siempre, buscando mantener una alta rotación de inventarios.

- Atención al cliente: El servicio al cliente es uno de los grandes pilares y aspiraciones de

Inkafarma, tratando de liderar y de ofrecer un servicio personalizado a sus clientes.

Actividades secundarias
- Infraestructura: Inkafarma cuenta con diferentes abastecimientos a lo largo del Perú, no
solo con sus locales independientes sino también dentro de centros comerciales.

- RRHH: En el tema de recursos humanos, Inkafarma es una empresa que no está

tercerizado esta actividad, con lo cual, si bien, se incrementan los costos, se logra mantener un
mejor control y selección de uno de los activos más importantes, sus empleados.

19
 - Tecnología: En el tema de tecnología se puede recalcar un fuerte marketing utilizando
redes sociales, así también en el control de inventario se utiliza la sincronización mediante el
pistoleo del código de barras de los productos en caja. Por otro lado, Oechsle a diferencia de Saga
Falabella aún no cuenta con app virtual, lo cual en estos tiempos en que el 86% de los peruanos,
según Ipsos, tiene un Smarthphone es una clara desventaja para competir.

- Abastecimiento: El abastecimiento de Inkafarma se realiza mediante la compra de

medicamentos a sus principales proveedores que vendrían a ser las marcas con las que cuenta
Inkafarma.

2.3.2 Determinación de fortalezas y debilidades

Fortalezas:

- Precios accesibles para los consumidores

- Gran variedad de medicamentos de diferentes laboratorios para que el consumidor tenga
diferentes opciones a elegir de acuerdo a su presupuesto.
- Ubicación céntrica de sus locales en Lima y algunas provincias del Perú individuales y en los
principales centros comerciales.
- Respaldo del grupo Intercorp un grupo líder en el mercado local.
Debilidades:
- Falta de publicidad y estrategias de marketing para captar la atención del mercado.

- Falta de marcas de laboratorios reconocidos solicitadas por los médicos al paciente.

- Servicios web poco desarrollados de compras vía Internet.

2.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos

Tabla . Matriz Evaluacion de Factores internos

Fortalezas Peso Calificación Total

1. Precios accesibles 0.15 4 0.6
2. Variedad de marcas de medicamentos 0.13 3 0.39
3. Ubicación céntrica de sus locales 0.13 3 0.39
4. Respaldo del grupo Intercorp 0.09 4 0.36

Debilidades
1. Falta de publicidad 0.15 1 0.15 20
2. Falta de marcas reconocidas de laboratorios 0.13 2 0.26
3. Servicios web poco desarrollados 0.22 1 0.22
1 2.37
 Elaboración propia

El resultado de la matriz EFI refleja que Inkafarma es débil en lo interno, pues no saca el
máximo beneficio de sus fortalezas y por otro lado, sus debilidades afectan su posición en el
mercado.

2.4 Análisis de la Competencia

Es necesario realizar estudios para determinar quiénes y que características tienen las
principales empresas competidoras, para ello se utilizará la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Se identificara los factores claves para lograr éxito dentro de la industria al igual que el grado de
importancia de cada uno de ellos, la importancia de cada competidor fuerte o débil en cada factor
y determinar el competidor más fuerte o débil en general.

2.4.1 Factores críticos de éxito (FCE)

A continuación, se describirá los factores que definen el éxito de Inkafarma dentro de la

industria farmacéutica.

 Tamaño en la participación del mercado: Es importante identificar el segmento al que se

desea llegar, si se logra una alta participación de mercado se logrará una mayor cantidad
de ventas y por ende mayor rentabilidad en la empresa.
 Precios: El precio y la demanda tiene una relación indirectamente proporcional, es decir, a
menor precio habrá mayor demanda. Si la empresa maneja una producción a menor precio
los clientes comprarán en mayor volumen y tendrá presencia ante los competidores.
 Calidad y variedad del producto: Es importante para la satisfacción del cliente, y lograr la
fidelidad de este es importante para mantener un volumen de ventas positivo. La empresa
que logre estas características en sus productos obtendrá gran ventaja antes sus
competidores.

21
  Efectividad publicitaria: Es importante dar a conocer el producto o servicio de la empresa,
a través de redes sociales, propagandas televisivas, entre otros. De lo contrario el público
objetivo no podrá conocer las características del producto ni obtener la fidelidad del cliente.
 Calidad en la atención al cliente: Ofrecer al cliente un buen servicio de atención también
es importante para asegurar una mayor participación del mercado. La hostilidad de una
empresa puede ser ventaja para sus competidores.
 Accesibilidad: El producto debe ser de fácil acceso para el cliente ya que muchos lo
preferirán si requiere de un mínimo esfuerzo en su compra. De esta manera, se busca tener
varios canales de distribución o puntos de venta.

2.4.2 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Se realizará una tabla de enfrentamiento de los factores para hallar el peso de cada uno para
luego realizar la Matriz de Perfil Competitivo. Habrá una calificación de 1 y 0, siendo 1 más
importante o igual que el otro y 0 menos importante que el otro.

A. Tamaño en la participación de mercado (tercero en importancia)

B. Precios (primero en importancia)
C. Calidad y variedad del producto (segundo en importancia)
D. Efectividad publicitaria (segundo en importancia)
E. Calidad en la atención al cliente (cuarto en importancia)
F. Accesibilidad (cuarto en importancia)

Tabla 5: Tabla de enfrentamiento de factores

Factores A B C D E F Conteo Ponderacion
A 0 0 0 1 1 2 11,76% Elaboración
propia
B 1 1 1 1 1 5 29,41%
C 1 0 1 1 1 4 23,53%
D 1 0 1 1 1 4 23,53%
E 0 0 0 0 1 1 5,88%
F 0 0 0 0 1 1 5,88%
Total 17 100,00%
Calificación:

1= debilidad mayor
22
 2= debilidad menor
3= fortaleza menor
4= fortaleza mayor

En el mes de Enero del 2018, Inkafarma compró Quicorp S.A. lo cual incluye a MiFarma,
Fasa, boticas BTL, boticas arcángel; reduciendo considerablemente grandes cadenas y los
competidores en la industria farmacéutica.

Tabla 6: Matriz de Perfil Competitivo

Inkafarma Universal Hollywood Pequeñas farmacias

Factores Peso Califi. PPE Califi. PPC1 Califi. PPC2 Califi. PPC3
A 11,76% 4 0,47 2 0,24 1 0,12 1 0,12
B 29,41% 4 1,18 3 0,88 3 0,88 2 0,59
C 23,53% 3 0,71 2 0,47 2 0,47 2 0,47
D 23,53% 3 0,71 1 0,24 1 0,24 1 0,24
E 5,88% 2 0,12 3 0,18 2 0,12 1 0,06
F 5,88% 4 0,24 2 0,12 2 0,12 1 0,06
Total 100% 3,41 2,12 1,94 1,53
Elaboración propia

La variación de los puntajes varían desde 1 a 4, observando los resultados de la matriz

podemos afirmar que el mayor competidor es la botica Universal con un puntaje de 2.12,
seguido por la botica Hollywood con un puntaje de 1.94 y por último están las pequeñas
farmacias. Con un puntaje de 1.53. Inkafarma, con la recién adquisición de grandes cadenas
farmacéuticas se ha fortalecido en varios aspectos obteniendo un puntaje de 3.47. Sobresale
en la participación del mercado, precios y en la accesibilidad, por el momento no muestra alguna
debilidad notoria.

2.4.3 Diagrama de grupos estratégicos

Se identificó las boticas y farmacias competidoras luego de la adquisición de Inkafarma

con Quicorp S.A. Con dicha información, se realizará el diagrama de grupos estratégicos para
identificar al grupo de marcas del sector farmacéutico con estrategia similar al de Inkafarma. Se
consideró la calidad y variedad dl producto y volumen de ventas.
23
 Figura : Diagrama de grupos estratégicos

Elaboración propia

Según el siguiente diagrama, se puede identificar a la farmacia Universal como el

competidor más peligro en estos dos aspectos. La botica Hollywood y las pequeñas farmacias
podrían considerarse como una amenaza potencial sin embargo Inkafarma ahora posee grandes
cadenas farmacéuticas que le otorga un mayor posicionamiento en el volumen de ventas, y en la
calidad y variedad del producto.

24
 CAPITULO III FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Elaboración de matrices estratégicas: PEYEA, INTERNA – EXTERNA

3.1.1. Matriz PEYEA

El tipo de estrategia a seguir es la matriz PEYEA para ello consideremos los siguientes
factores:

Tabla 7: Matiz PEYEA

Calificación Total Promedio

FUERZA FINANCIERA

Generación de utilidades 2

Solidez financiera 4 6 3

FUERZA DEL SECTOR

Poca rivalidad 2

Incremento de informalidad -2 0 0
del país

ESTABILIDAD DEL
ENTORNO

Relativa estabilidad de -1
impuestos.

25
 Incremento de PYMES. -2 -3 -1.5

VENTAJA
COMPETITIVA

Productos de calidad 2

Áreas estratégicas -2
interconectadas

Satisfacción del cliente 2 2 1

Elaboración propia

EJE X 1

EJE Y 1.5

Ya calculada las coordenadas procedemos a definir la estrategia, en este caso debe ser
AGRESIVA para aprovechar al máximo las fortalezas de la empresa.

26
 FF

PERFIL CONSERVADOR PERFIL AGRESIVO

VC FS
(FI)

PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO

EE(EA)

3.1.1 3.1.2. Matriz INTERNA - EXTERNA

Para el cálculo de esta matriz, se utilizan los puntajes obtenidos de las EFE y EFI, que son
2.55 y 2.37 respectivamente.

Tabla 8: Matriz IE

Elaboración propia

27
 Como resultado al unir los resultados de la matriz interna con los de la matriz externa
podemos visualizar que se encuentra en la zona de RETENER Y MANTENER esto quiere decir
que las estrategias a tomar serian penetración de mercado y desarrollo de producto. En penetración
del mercado es una estrategia para que la empresa pueda localizarse y afianzarse mas, como lo ha
venido haciendo, en zonas de provincia del Perú; y en desarrollo de producto la empresa podría
desarrollar otras marcas o productos nuevos como servicios o promociones.

28
3.2 Definición del modelo: CANVAS o MC-KINSEY

CANVAS de INKAFARMA

1. Segmentos de clientes
Figura. Segmentos de clientes

La empresa está orientado a todas las personas, sin importar su edad. Asimismo,
también se desea atrapar la demanda turística es por ello
que Inkfarma ha comprado Mifarma para evitar un
competidor potencial en este rubro farmacéutico.
Además, tiene publicidad en televisión y redes sociales
muy activas, proponiendo ofertas o descuentos como
Facebook. Un punto fuerte es que han logrado realizar
ventas exclusivas para clínicas y hospitales en donde
abundan personas con la necesidad de su servicio.
Inkafarma ha logrado consolidar una estrecha relación con sus clientes para fidelizarlos
ante la competencia. También, se acercan a sus clientes vendiendo no sólo en
supermercados sino otros puntos de venta.

2. Propuesta de valor

Inkafarma propone una completa variedad de productos farmacéuticos,

perfumería y tocador de excelente calidad y a los mejores precios los 365 días del año.
La innovación en presentación del producto es clave para el éxito de Inkafarma.
Asimismo, se desea brindar una experiencia completa al cliente, es por eso que cuenta
con servicio de citas o consultas médicas gratuitas, sea por línea telefónica o personal,
para que el cliente se sienta informado y seguro al momento de comprar.

1
 3. Canales

Inkafarma se vende en supermercados y otros puntos de venta, como stand de

ventas. Asimismo, se encuentra en diferentes partes del Perú superando los 1000 locales.

Figura. Canales

4. Relación con el cliente

Una fortaleza esencial de la organización es la fuerte relación que posee la

empresa con y para sus clientes, no solo por tener la farmacia como espacio público al
cual puedan asistir niños, adolescentes, adultos o ancianos, sino por estar al alcance del
cliente llegando a ellos a través de la fidelización estableciendo una fuerte relación debido
a los precios bajos que promociona. A continuación un extracto de sus publicaciones
innovadoras en Facebook, una causa principal de sus numerosos seguidores.

Figura Relación con el cliente

2
 5. Flujo de ingreso

Los ingresos de Inkafarma provienen de sus bajos precio y sus bajos gastos en
marketing, que es necesario para poder generar una ganancia a partir de su estrategia de
crecimiento orgánico y bajo el modelo de Precios Siempre Bajos. Según PerùRetail: “La
reconocida cadena de farmacias del grupo InRetail Perú Corp, Inkafarma, continúa en la
senda positiva, afirmándose como la segunda cadena de mayor facturación de los
negocios del holding peruano.

Los ingresos de Inkafarma crecieron S/80 millones, o 14.5% en el primer trimestre

del 2016, comparado con el mismo periodo del 2015, debido a un incremento de 9.0% en
las ventas mismas tiendas, y 94 tiendas adicionales desde el 1T’15 (7 aperturas y 6 cierres
en el 1T’16).

El costo de ventas de Inkafarma incrementó S/53 millones, o 13.9% en el primer

trimestre del 2016, en comparación al mismo periodo del 2015. Este crecimiento fue
menor al crecimiento de los ingresos, debido principalmente a cambios en el mix de
productos vendidos y a una reducción en la merma.

Por su parte, la utilidad bruta de Inkafarma creció S/27 millones, o 15.8% en el

primer trimestre del 2016 comparado con el mismo periodo del 2015, debido

3
principalmente a mayores ingresos, incrementando así el margen bruto de 31.3% a
31.7%.

Los gastos de administración y ventas de Inkafarma crecieron S/18 millones, o

13.2% en el primer trimestre del 2016 comparado al mismo periodo en el 2015. Esto es
explicado principalmente por mayores gastos de operación relacionados con las tiendas
en periodo de maduración y al aumento en gastos en alquileres por rentas en dólares.

Sin embargo, como porcentaje de ventas, los gastos administrativos y de ventas

disminuyeron de 24.7% en el primer trimestre del 2015 a 24.4% en el mismo periodo del
2016, principalmente explicado por eficiencias logísticas debido a las nuevas rutas de
distribución, eficiencias en tienda y dilución de gastos administrativos.”

Figura. Flujo de ingreso

6. Recursos clave

Analizando el mercado y los competidores consideramos que los recursos que no

podemos dejar de tener serán:

- Conseguir la fuente de financiamiento a una tasa baja para lograr que nuestro
proyecto funcione.
- Visitadores medicos

4
 Figura. Recursos Clave

7. Actividades clave

Nosotros consideramos que las actividades que no se pueden dejar de hacer en

nuestro proyecto son:

- Contactar con el proveedor para fabricar productos con nuestra propia marca.
- Lograr venta exclusiva al cliente, ya que Inkafarma adquirió líneas de farmacia
como BTL, Arcángel, Fasa y Mifarma.
- Mejorar el plan de marketing para vender productos de calidad, a precio justo y
promocionando en el mundo farmacéutico.

8. Red de partners

En nuestro plan consideramos diferentes socios claves, los cuales serán:

- Alianza estratégica con varias farmacéuticas como Mifarma, BTL, Fasa y

Arcángel.

5
 - Alianza estratégica con proveedores.
- Alumnos de medicina pertenecientes a tercio superior del último año de las
principales universidades de Lima, como Cayetano Heredia, San Marcos,
Científica del Sur, San Martin y Villareal.

9. Estructura de costos

La estructura de costos vendría a ser todos aquellos gastos y costos fijos o

variables en los que incurre la empresa. La integración de empresas obtuvo más
utilidades, al reducir la estructura de los costos de producción al no haber una
competencia con el mismo peso específico de antes. No habrá Mifarma contra Inkafarma
compitiendo en el mismo sentido, una al lado de la otra. Habrá menos puntos de venta,
reducción de personal, menos planillas. Una sola administración para una sola publicidad.

3.3 Definición de estrategias a desarrollar

 Estrategias a nivel corporativo

El objetivo de las estrategias a nivel corporativo es mejorar la rentabilidad de la

empresa a largo plazo. Para ello existen 4 tipos: integración, diversificación,
encogimiento y adquisición.

Consideramos que la estrategia más adecuada es la integración vertical. Esta

consistiría en la adquisición o compra de Quicorp (dueña de Mifarma, BTL, Fasa y
Arcangel) por parte de InRetail (Inkafarma). De hecho, esta es una estrategia que han
venido aplicando con mayor intensidad al contar con locales propios en los cuales ofrecer
sus productos. Además, le permitiría tener una mayor independencia en sus operaciones
y mayor facilidad y entendimiento en aplicar estrategias de marketing.

Como actualmente la Inkafarma posee la mayor cantidad de boticas, debido a sus

recientes adquisiciones, más conocidas y prestigiosas del Perú.

Debido a que la industria está en madurez e Inkafarma se encuentra bien

posicionada en el mercado nacional en relación a sus competidores directos, la estrategia
de encogimiento no será tomada en cuenta.

6
  Estrategias a nivel de negocios

Para poder determinar el curso de acción de las operaciones y procesos de la

empresa que lo hagan competitivo en el mercado existen las estrategias a nivel negocios.
Esta incluye a dos tipos de estrategias que se complementan entre sí: Las estrategias
genéricas competitivas de Porter y las estrategias intensivas de Ansoff.

Primero, Porter nos da a elegir entre una estrategia orientada a tener los precios
más bajos (liderazgo en costos), a ser una marca reconocida por su calidad, funciones y
atributos (diferenciación) y a estar especializados en segmentos específicos, en los cuales
a su vez se puede hacer diferencia por costos (enfoque de costos) o por atributos (enfoque
de diferenciación).

Teniendo esto en cuenta, Inkafarma cuenta con una estrategia de enfoque en

Desarrollo de mercado. Debido a que su producto va dirigido a un mismo mercado de
consumidores. Además, sus precios son uno de los más bajos del mercado y ofrecen
diversidad de productos y una calidad sobresaliente, lo que los hace una empresa
solicitada en el rubro farmacéutico dándole más prestigio.

Por otro lado, Igor Ansoff nos presenta 4 opciones a elegir según el mercado y el
producto analizado.

Tabla Matriz de Ansoff

(Nuevo)

Penetración de Desarrollo de
mercados productos
Mercado

Desarrollo de
Diversificación
(Actual)

mercados

(Actual) Producto (Nuevo)

Fuente: Material del curso

7
 Consideramos que la mejor estrategia sería obtener de productos nuevos en
mercados nuevos: Diversificación. Esto quiere decir aumentar y mejorar su portafolio en
la línea de productos en otros mercados fuera del Perú y dentro de este. Así como
ingresaron a provincias, podrían intentar acceder a nuevos canales de distribución para
ingresar al exterior de país, de lo cual se hablará en estrategias para ingresar al ambiente
global.

 Estrategias a nivel funcional

Por otro lado, las estrategias a nivel funcional son aquellas que establecen el curso
de acción a un nivel más bajo que el de los gerentes de divisiones como lo sería la gerencia
funcional encargada de diversas áreas como manufactura, finanzas, logística, etc.

Esta debe estar en concordancia con la estrategia de negocios tomada: enfoque en

Desarrollo de Mercado.

Teniendo el punto anterior en consideración, la estrategia funcional escogida es

la siguiente: Satisfacción al cliente superior, que va más allá de la calidad que actualmente
ofrecen en sus productos. Definitivamente la experiencia que tiene el cliente con sus
productos lo deleita, pues es conocido por la calidad y sus precios bajos en todo el Perú.

 Estrategias en el ambiente global

En caso Inkafarma considere expandirse a nivel global, no tendría dificultad ni

muchas barreras. Por un lado, la presión en costos seria reducida ya que su enfoque es de
Desarrollo de Mercado y la idea es que su aceptación local sea por la calidad que ofrecen.
Por otro lado, si bien es cierto que en ciertos lugares se tiene preferencia por la empresa
con mayor reputación y antigüedad porque estamos tratando con lo más valioso para el
cliente que es su salud. Debido a ello, se vende el mismo portafolio de productos en todos
los países, pero la forma de comercializarlo es diferente en cada uno debido a la alta
competencia, además permite buscar simultáneamente una adaptación local y una
coordinación global, centrándose en bajos costos y la diferenciación.

8
 Tabla Estrategias básicas en el ambiente global

Estrategi

(Alta)
a de Estrategia
estandarización transnacional
Presión por reducción de costos global

Estrategia
Estrategi
de Adecuación
a internacional
(Baja)

Local

(Baja) Presión por lograr aceptación local (Alta)

Fuente: Material del curso

 Selección del modo de ingreso a mercados globales

El ingreso al mercado global se puede dar mediante Join Venture porque se podría
asociar a otra empresa de otro rubro y así obtener mayor posicionamiento en el mercado.

Más adelante, un buen método para expandirse seria el desarrollo de sucursales

propias en otros países, lo cual permitiría mantener la imagen de marca de la empresa
que lo hace mejor posicionado.

 Outsourcing

Actualmente Inkafarma posee un nivel de competencia elevado en la calidad de

sus productos y de su imagen, lo cual a su vez son factores que contribuyen al propósito
estratégico de la empresa, por lo cual estas serían actividades que no deberían ser
externalizadas.

9
 Tabla . Matriz para elección de outsourcing de una función
Nivel de competencia de la
organización en el desarrollo de

(Alto)
Penetración de Desarrollo de
la función mercados productos

Desarrollo de
Diversificación
mercados
(Bajo)

(Bajo) (Alto)

Contribución de la función al propósito

estratégico de la empresa

Fuente: Material del curso

Por otro lado, hay dentro del outsourcing táctico es importante definir que hay
actividades tales como la seguridad y el servicio de limpieza en sus locales, que debería
ponerse en manos de terceros que se especializan en ello.

3.4 Desarrollar el mapa estratégico

10
1
3.5 Implementación y evaluación de la estrategia: balanced scorecard

3.5.1 Objetivos Perspectiva Económica y Financiera

Objetivos Estratégicos-
Indicadores
Económicos y Financieros

Incrementar puntos de venta en 5% de las actuales.

Incrementar la rentabilidad sobre las ventas en 3%

Incrementar las ventas
Incrementar en 5% la tasa de Crecimiento en
Ventas.
Incrementar en 12% el margen de contribución
Incrementar 10% El margen Bruto de Utilidad.
Incrementar las Utilidades por Acción en 4%.
Incrementar las utilidades
Disminuir en 2% los precios de compra con los
proveedores.
incrementar en 8% la participación de mercado
Incrementar participación de
mercado Incrementar en 5% participación por ciclo de vida

Elaboración propia

3.5.2 Objetivos Perspectiva de Clientes y Comunidad

Objetivos Estratégicos-
Indicadores
Clientes y Comunidad
Incrementar el tiempo de capacitación a los trabajadores en un
Atención rápida 15% para garantizar una atención rápida.
Incrementar el 10% de su sueldo en comisiones
Incrementar el total de Incrementar en 10% el total de pedidos entregados
pedido entregados incrementar en 5% los pedidos entregados en un mes
Disminuir los errores de disminuir en 10% los errores de facturas emitidas en un mes
facturas emitidas disminuir en 6% los errores de facturas totales emitidas
Disminuir el número de disminuir en 10% el número de quejas de clientes en un mes
quejas de clientes disminuir en 7% el número total de quejas de clientes
Elaboración propia

1
3.5.3 Objetivos Perspectiva de Procesos y Organización

Objetivos Estratégicos-Procesos Indicadores

Incrementar la productividad
Disminuir el número de artículos rechazados
Disminuir el número de horas en producción
Disminuir los costos de transporte
Elaboración propia
Incrementar en un 10% las unidades realizadas
Incrementar en un 15% las unidades producidas
Disminuir el número de unidades programadas
Disminuir en un 12% las unidades rechazadas
Aumentar la producción total del periodo
Aumentar en un 10% las horas de producción
Disminuir en un 5% las horas programadas
Disminuir en un 5% los costos de transporte
Aumentar en un 6% el valor de ventas

3.5.4 Objetivos Perspectiva de Personal

Objetivos Estratégicos-
Indicadores
aprendizaje
incrementar capacitaciones Incrementar en un 10% el número de horas de capacitación
de colaboradores disminuir en 3% el número de colaboradores
incrementar la inversión Incrementar en 10% el costo de las capacitaciones mensuales
capacitaciones incrementar en 5% el numero de colaboradores capacitados
mejorar las condiciones de Disminuir en 10% el numero de accidentes
trabajo Incrementar en 6% total de horas efectivas trabajadas
disminuir la tasa de rotación Disminuir en 15% el numero de trabajadores despedidos
de personal mantener el numero de trabajadores
Elaboración propia

3.6 Elaboración del cuadro de mandos: Indicadores – KPIs por perspectiva

2
3
 PLAN DE
PERSPECTIVA OBJETIVO KPI META RESULTADO
ACCIÓN
Hacer promociones,
(ventas n - (ventas n-1)/ campañas, incrementar
incrementar ventas 5% 4%
(ventas n-1) inversión en
capacitaciones

(utilidad n - (utilidad n- Crear alianzas estratégicas

FINANCIERO incrementar utilidades 10% 12%
1)/ (utilidad n-1) con otras empresas

incrementar participación de
mercado
Implementar nuevos
(ventas propias / ventas
8% 10% locales en nuevos distritos
nacionales)
con potenciales clientes

(pedidos entregados incrementar inversión de

Incrementar el total de pedido
perfectos)/(total de 7%
entregados
pedidos entregados)
(facturas emitidas sin
COMERCIAL (CLIENTES) disminuir los errores de facturas
errores)/(total de facturas 8%
emitidas
emitidas)
disminuir el número de quejas (total quejas en
8%
de clientes plazo/total quejas)
(unidades producidas en
tiempo t)/unidades
OPERACIÓN incrementar la productividad 12%
programadas en tiempo
T)
4% capacitaciones y mejorar
condiciones de trabajo
incrementar inversión de
9% capacitaciones y mejorar
condiciones de trabajo
Mejorar atención al cliente
10% y disminuir productos
defectuoso
Mejorar condiciones de
trabajo, incrementar
inversión de
15%
capacitaciones, disminuir
tasa de rotación de
personal

1
 (total de artículos
disminuir el número de artículos Incrementando el control
rechazados/producción 12% 10%
rechazados o defectuosos de calidad
total del periodo)
Mejorar condiciones de
trabajo, incrementar
(horas de producción
disminuir el número de horas en inversión de
utilizadas/horas 10% 9%
producción capacitaciones, disminuir
programas)
tasa de rotación de
personal
Hacer uso eficiente de la
(costos de transporte / rutas en horarios con
disminuir costos de transporte 8% 5%
valor ventas totales) menos congestión
vehicular
(número de horas de incrementar ventas,
incrementar inversión de
capacitación mensuales/ 6% 7% incrementar participación
capacitaciones
total de colaboradores) de mercado

( número de accidentes Mejorar infraestructura de

PERSONAL Mejorar condiciones de trabajo en un mes/ total de horas 6% 8% la empresa, mejorar el
efectivas ) trato al trabajador
( número de
Disminuir tasa de rotación de Mejorar condiciones de
colaboradores salientes/ 15% 13%
personal trabajo
total de colaboradores)
Elaboración propia

2
 Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones:

- A pesar que las 4 variedades de cerveza Barbarian estudiadas aún cuentan con un precio
relativamente alto respecto a otras cervezas, el campo cervecero artesanal se ha
ampliado en los últimos años lo que permite y permitirá crear economías de escala
externas y que toda la industria logre bajar varios costos respecto a la tecnología e
insumos cerveceros.
- Una de las principales fortalezas de Barbarian es su Marketing. No sólo promociona
sus productos sino que crea un nexo con el cliente a través de sus páginas de Facebook,
Instagram y Twitter, por lo que consigue mayor número de seguidores que verá en su
página principal las promociones de la marca. Esto es un gran diferenciador respecto a
otras marcas de cerveza artesanal que no tienen siquiera un community manager que
administre sus redes sociales.
- La matriz Interna Externa es un excelente método de medir los diferentes productos
dentro del portafolio de una marca ya que no sólo tiene en cuenta las fortalezas y
debilidades (características externas) sino también las oportunidades y amenazas
(características externas y que son influidas por variables que la empresa no puede
controlar). Asimismo, indica qué estrategias se deben seguir particularmente para cada
producto.
- Es de gran utilidad la herramienta del Balanced Scorecard ya que nos permite hacer un
análisis completo de la organización y medir su rendimiento según las metas y
objetivos planteados. Es así como, se le brindará a Barbarian un alineamiento
estratégico, y se pondrá plazos para que la empresa cumpla con sus objetivos y así sus
KPIs sean los óptimos.

Recomendaciones:

- De acuerdo al cuadro de mando integral, la empresa debe poner en práctica los diversos
planes de acción en busca de llegar a la meta planteada. Dentro del caso de la
perspectiva financiera, Barbarian debe buscar nuevos proveedores que le generen

1
 mayores márgenes de ganancia, conservando el mismo nivel de calidad, o hacer
alianzas estratégicas con sus proveedores actuales para así tener mayores descuentos al
comprar por volumen. En el caso de la perspectiva de clientes, Barbarian se debe
centrar por obtener la mayor satisfacción del cliente, lo cual se lograría a través de
promociones, mantener su alta calidad e innovación en nuevos sabores de cerveza. De
la mano, va la perspectiva operacional en la que se deben reducir los defectuosos a un
nivel mínimo. Y finalmente, en el caso de la perspectiva de aprendizaje, todo el
personal debe estar debidamente capacitado.
- Actualmente, Barbarian posee una gran cantidad de alianzas estratégicas las cuales han
logrado que esta empresa entre al mercado y consiga un buen posicionamiento en el
mercado en un corto tiempo. Al ser un producto que está dirigido para un público
selecto, con precios más altos por la originalidad del sabor y la calidad de la cerveza,
Barbarian debe buscar entrar en más restaurantes y bares conocidos, aumentar más su
campaña de marketing y publicidad, y/o conseguir una buena ubicación dentro de las
ferias de cerveza artesanal que se realizan dentro del país, como se da en Mistura.
- Se le recomienda a la empresa capacitar a su personal y a su vez brindar incentivos
para que éstos se sientan identificados con su lugar de trabajo. Asimismo, se sugiere
realizar días de integración para afianzar el trabajo en equipo. El personal debe estar
en constante capacitación para que se evite la incomodidad en los clientes ocasionada
por problemas en los pedidos. Se debe tomar en cuenta que la comunicación a través
de redes sociales es muy rápida y las personas publican mayormente una apreciación
negativa de un establecimiento.

2
 Bibliografía

El Comercio. (Junio 2014). Cadena de farmacias Inkafarma impulsa

ingresos de InRetail. Lima. El Comercio Recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/negocios/cadena-farmacias-inkafarma-
impulsa-ingresos-inretail-301066

Perú Retail. (1 de junio 2016). Ingresos de Inkafarma crecieron 14.5%

durante el primer trimestre del 2016. Lima. Perú Retail Recuperado de
https://www.peru-retail.com/ingresos-inkafarma-crecieron-durante-primer-
trimestre-2016/