FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Tesis para Optar el Titulo Profesional de Contador

Público; denominada:

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO COMO

ALTERNATIVA PARA MEJORAR LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA – CONTABLE DE LA EMPRESA SERVITIN
S.A.C DE LA PROVINCIA DE VIRÜ 2010-2012”

AUTORES:

Bach. LUCÍA LILI MUNDACA ESTELA

Bach. AURA ELIZABETH ÑAÑEZ PINTADO

PIMENTEL – PERÚ
2009
 DEDICATORIA

A Dios por haberme dado la fuerza

en todo momento e Iluminarme
con su infinito amor Y sabiduría.
A mis padres por haberme dado la
vida y el invalorable apoyo
incondicional durante todos estos
años.

Lucia

A Dios y a mis padres por la

fortaleza que me brindan día a día,
que sin ellos no hubiera logrado mi
carrera profesional.
De manera muy especial a mis
profesores por su apoyo
incondicional en todo momento
para mi realización como persona
y profesional.

Aura

ii
 AGRADECIMIENTO

De manera muy especial a profesor del curso José Mercedes Puican Carreño

quien me apoyo de manera incondicional para el desarrollo de esta exitosa

Investigación.

A los docentes de la Escuela de Contabilidad, por la formación brindada a lo

largo de estos cinco años de Carrera Profesional.

iii
 Lucia y Aura

RESUMEN

El presente estudio, realizado en la empresa SERVITIN S.A.C, está dirigido al

diseño de los lineamientos de un Plan estratégico que permita formular, las
políticas, objetivos estratégicos y metas, orientados al mejoramiento continuo
de la calidad del servicio. A fin de superar las dificultades económicas,
logísticas y de personal que afronta actualmente
La problemática de la investigación se centra en que la empresa SERVITIN
S.A.C, no viene realizando una gestión administrativa contable adecuada, es
por ello que la presente investigación se justifica de la siguiente manera: Con
la propuesta de un Plan estratégico para la empresa SERVITIN S.A.C del
sector técnico-industrial, logrará mejorar su gestión Administrativa Contable
haciéndola más competitiva y rentable en su entorno económico.
Debido a la importancia se aplicó instrumentos y técnicas; y luego se realizó
el análisis conveniente para la investigación, lo cual está presentado a través
de cuadros estadísticos y gráficos.

En base a los resultados obtenidos se concluyó que la empresa cuenta con

personal idóneo, pero no cuenta con un plan estratégico que ayude a mejorar
su gestión administrativa contable y que a la vez se recomendó su aplicación,
sumado al compromiso y participación de todos los trabajadores, conducirá a
un mejor desempeño de la institución.
Palabras Claves: Planeamiento Estratégico, Rentabilidad, Gestión
Administrativa, Foda.

iv
 ABSTRACT

This study, conducted at the company SERVITIN SAC, aims to design

guidelines for a strategic plan to develop, policies, strategic objectives and
targets aimed at continuous improvement of service quality. To overcome
economic difficulties, logistical and personnel currently facing.
The issue of research focuses on the company SERVITIN SAC, is not doing a
proper management Accounting Management, which is why this investigation is
justified as follows with a proposed strategic plan for the business sector
SERVITIN SAC industrial-technical, will achieve better management Accounting
Administrative making it more competitive and profitable in their economic
environment.
Because of the importance tools and techniques applied, and then performed
the appropriate analysis for the investigation, which is presented through
statistical tables and graphs.

Based on the results obtained it was concluded that the company has qualified
personnel, but lacks a strategic plan to help improve administrative
management and accounting at the same time prescribed for use, plus the
commitment and participation of all workers will lead to improved performance
of the institution.

Keywords: Strategic Planning, Profitability, Administrative

Management, Foda

v
 ÍNDICE

DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
RESUMEN iv
ABSTRAC v
INDICE vi
INTRODUCCION 1

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 2

1.1. Realidad Problemática 3
1.2 Justificación e importancia 13
1.3. Objetivos de la investigación 14
1.4. Limitaciones de la investigación 15

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO 16

2.1. Antecedentes De La Investigación 17
2.2. Base Teórico Científicas 22
2.2.1. Enfoques Teóricos de la Planeación 22
2.2.2 . ¿Qué es la Planificación? 23
2.2.2.1. Características de la Planificación 24
2.2.2.2. ¿Por qué es necesario Planificar? 26
2.2.2.3. Ventajas de la Planificación 27
2.2.2.4. Desventajas de la Planificación 28
2.2.2.5. ¿Cuándo planificar? 29
2.2.2.6. Tipos de Planificación 29
2.2.2.7. Planificación Estratégica/ Marco Estratégico 30
2.2.2.8. Principios de la Planificación 33

vi
 2.2.2.9. Importancia de la Planificación 35
2.2.3 . Enfoques Teóricos de Estrategia 36
2.2.4 . Planificación Estratégica 37
2.2.5 . Definición de de Misión, Visión Políticas 42
2.2.6 . Análisis Interno 43
2.2.7 . El FODA 44
2.2.8 . Análisis Externo 46
2.2.9 . Objetivos Estratégicos 49
2.2.10 .Gestión Administrativa 49
2.2.11 . El Ciclo de Shewhart 49
2.2.12 . La Contabilidad 49
2.3. Desarrollo de la Temática 50
2.3.1. Realidad de la Empresa 50
2.4. Definición conceptual de la terminología empleada 51

CAPÍTULO III: MARCO METODOLOGICO 57

3.1. Tipo de Investigación 58
3.2. Diseño de la investigación 58
3.3. Población y Muestra 60
3.4. Hipótesis 60
3.5. Variables 60
3.6. Operacionalización de las variables 61
3.7. Métodos de Investigación 61
3.8. Técnicas de Investigación 61
3.9 Descripción de los Instrumentos Utilizados 62
3.10 Análisis estadístico e interpretación de los datos 62

CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS 64

RESULTADOS

CAPITULO V: PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO 81

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 102

vii
BIBLIOGRAFIA 107

ANEXOS 108

viii
 INTRODUCCIÓN

Nuestro trabajo de investigación se ha enfocado en el siguiente problema ¿En

que medida la propuesta de un Plan Estratégico, mejorará la Gestión
Administrativa Contable de la empresa SERVITIN S.A.C. de la provincia de Virú;
según lo analizado hemos podido determinar que la propuesta de un Plan
estratégico tiene mucha incidencia en la gestión administrativa contable de una
empresa; es por ello la necesidad de su aplicación. Las municipalidades juegan
un papel muy importante dentro del proceso de sostenibilidad y mantenimiento
de las mypes; en especial las de servicio de mantenimiento de equipos
industriales, ya que si estas instituciones brindan las garantías del caso, la
industria del país se verá respaldada pon un soporte técnico de garantía que
les permita asegurar un trabajo sostenible y en el tiempo.

Es preciso señalar que el presente trabajo se encuentra dividido en capítulos:

En el primero de ellos se trata sobre la Situación Problemática de la

investigación;

En el segundo se analiza el Marco Teórico pertinente con la temática de nuestra

investigación resaltando en este capítulo los Antecedentes de estudio que nos
dan una visión como se han desarrollado otras investigaciones;

En el capítulo tercero se informa sobre la Metodología de la Investigación

desarrollada y aplicada en el desarrollo de nuestro trabajo de investigación;

En el capitulo cuatro denominado Análisis de resultados se describe toda la

información que se ha desarrollado en el campo de nuestro estudio; la cual se
ha procesado estadísticamente para su mejor comprensión;

En el capitulo cinco y último incluye las Conclusiones y Recomendaciones a las

cuáles hemos llegado en nuestro trabajo de investigación; aquí proponemos
nuestras sugerencias respecto a la problemática analizada; este trabajo contiene
también la Bibliografía que se ha consultado para la realización del mismo y los
Anexos.

1
 CAPÍTULO I:
EL PROBLEMA DE LA
INVESTIGACIÓN

2
I. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

I.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.1.1. Nivel Internacional

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios

trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de
sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo;
lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a
obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

En tal sentido podemos decir que el sector automotriz es un buen

indicador del desarrollo industrial de un país y de la situación de su
economía. Las ventas de automóviles y equipos de transporte expresan la
vitalidad de la demanda doméstica, en particular el poder adquisitivo y la
confianza de los consumidores de clase media, mientras que las
exportaciones de vehículos son un buen termómetro de la competitividad
de la industria manufacturera y de sus posibilidades.

En España, la fuerte demanda que existe en la actualidad en relación con

la industria automotriz ha provocado que se multipliquen sustancialmente
el número de establecimientos dedicados al cuidado del automóvil. Es
preciso indicar que la automoción, junto con la construcción y el turismo,
es hoy en día una de las bases más importantes que juega la economía
española en el panorama internacional.

Dentro del sector automotriz, existe una gran cantidad de servicios

diferentes, y aunque actualmente las actividades con mayor peso son la
reparación rápida y el alquiler de vehículos, otro tipo de servicios como la
sustitución de lunas, limpieza y restauración, sistemas de
autolavado para automóviles y venta de accesorios están tomando un
lugar relevante en esta industria.

3
 Hasta hace relativamente poco tiempo, estos servicios se prestaban en
amplios talleres de actividad general, lo que ha variado sustancialmente
empujando a las empresas hacia una especialización. El concepto de
pequeños talleres también forma parte del pasado, convirtiendo el sistema
de franquicias en una opción más que válida para todos aquellos que
deseen entrar a formar parte del negocio de servicio al automóvil. Al día
de hoy, adherirse a un grupo poderoso en la industria se perfila como la
mejor alternativa para garantizar la supervivencia del negocio y además
asegurar un apoyo firme con multitud de ventajas.

Podemos decir que en los últimos tiempos la industria automotriz está

tomando gran auge en España, y esto se ve reflejada en la aparición de
innumerables negocios afines a la industria automotriz, generando fuentes
de trabajo, así como también mejoras en la calidad de vida de las
personas, y acelerado crecimiento en la economía del país.

En la China, General Motor (GM) y socio Shanghai Automotive se han

puesto de acuerdo para trabajar en el desarrollo y la comercialización de
vehículos de pilas de combustible, citando la necesidad de mejorar la
seguridad energética y reducir la contaminación a medida que China se
mueve en el auto de edad. El acuerdo, firmado en la sede de Shanghai
Automotive Industry Corp., amplía en un plan anunciado a principios de
este mes por GM para cooperar con el Estado ejecute Science
Applications International Corporation (SAIC) en la construcción de un
1
autobús híbrido a prueba en Shangai.

El reciente incremento de los precios del petróleo ha llevado a casa la

necesidad de desarrollar vehículos que funcionan en alternativas a los
tradicionales de gasolina y diesel, y los líderes de Shangai han
prometido apoyo a la investigación y el desarrollo de tales vehículos.

1
Designer [consulta 15 de agosto del 2009] Disponible en <http://translated.dexigner.com/
es/product/ news-g3042.html>

4
 El Presidente de GM, Rice Wagoner dijo. "Esto es en apoyo del plan
estratégico de largo plazo del gobierno chino para promover una industria
automovilística sostenible", dijo Wagoner. "Es un problema bastante
grande que requiere el apoyo del gobierno". El auge de la demanda ha
convertido a China en el mundo de más rápido crecimiento en el mercado
de automóviles, pero la explosión en el uso de automóviles se ha sumado
a la escasez de energía y se agrava cada vez más con la contaminación
del aire en muchas ciudades, incluyendo Shangai.

Es muy saludable saber que una empresa tan importante en el mundo

automovilístico como lo es General Motors esté trabajando conjuntamente
con Shanghai Automotive Industry Corporation, para que en conjunto
velen por la conservación y seguridad de la energía ya que en los últimos
tiempos esta comienza a escasear. Es por tal motivo que la preocupación
de crear un vehículo que funcione con sustancias alternativas que pueda
remplazar los ya existentes es de vital importancia para así de esta
manera crear una industria sostenible y a la vez que no afecte el medio
ambiente.

En Japón: Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el

secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer
estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que
debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y
esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se
buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes. 2

2
Ferreira Diolinda Administración y Gerencia 2008[consulta 20 de agosto del 2009]
Disponible en <http://www.gestiopolis.com>

5
 Cabe señalar que este proceso busca que las empresas se integren en
un trabajo conjunto y de esta manera sean más competitivas en este
mundo cambiante. Para ello se debe adquirir compromisos profundos, ya
que las empresas son las principales responsables de ejecutar los
procesos de cambio.

En México, la industria automotriz, prototipo de una industria global,

requiere del libre juego de la oferta y la demanda mundial en donde las
grandes empresas multinacionales compiten dentro de un mercado
oligopólico de fabricantes para presentar las mejores características del
producto comercializado. Las condiciones de competitividad del producto,
ligada a las economías de escala con mayores volúmenes de producción
requieren de la apertura de fronteras geográficas entre países,
aprovechando las ventajas comparativas visualizadas por las diferentes
oportunidades que se presenten a la industria. .3

La situación actual que guarda la industria automotriz en el país, debe ser

considerada como un solo núcleo a nivel nacional para la atracción de
inversiones en este sector, aprovechando las oportunidades disponibles
en cada una de las regiones y/o entidades federativas del país.

La identificación de áreas para la localización de industrias, infraestructura

de transporte, disponibilidades de recursos y servicios, mano de obra
técnica y ejecutiva, son entre otros aspectos los que estimulan el
desarrollo de inversiones en la industria.

México es poseedor de uno de los parques automotores más grandes de

Latinoamérica, es en tal sentido que paralelo a esto se desarrolle
boutiques de autos o talleres de autos como los conocemos en nuestro
país, y en donde también se tiene que ofertar productos con las mejores

3
consulta 20 de agosto del 2009 Disponible en http://www.contactopyme.gob.mx/
agrupamientos / Documentos/ Capítulos/BCN01C4.DOC>

6
 características y propiedades elevando el nivel de producción y
competitividad, incrementando así la economía del país.

En Argentina existe otra razón de particular interés para el análisis de

esta actividad. A diferencia de lo ocurrido con la mayoría de las otras
ramas industriales la fabricación de automóviles y equipos de transporte
registró una sustancial expansión durante la década pasada. Es más, el
país llegó a exportar un número significativo de unidades revirtiendo el
4
tradicional carácter mercado internista de este sector.
Dicha expansión fue consecuencia, en gran medida, de un tratamiento
preferencial otorgado a esta actividad que no encuentra parangón en
otras ramas, como son las ventajas especiales logradas en los acuerdos
de integración regional, los subsidios específicos (Plan Canje) y hasta una
inexplicable tolerancia en la violación de normas aduaneras y el pago de
obligaciones impositivas. Indudablemente, la presencia de poderosas
firmas transnacionales le brindó a este sector un escudo defensivo frente
a la política aperturista y antiindustrial de los últimos años, al que no
pudieron acceder las empresas nacionales dedicadas a otras actividades,
como la fabricación de textiles o calzados.

Se puede resaltar experiencias de países, como Corea, de

industrialización más tardía que la Argentina que lo pudieron hacer.
Lograrlo es un desafío que requiere la sinergia de empresas y gobierno ya
que las dificultades están más asociadas a las limitaciones particulares de
cada empresa y los problemas derivados de su acción individual que a
obstáculos de mercado. Las características de esta actividad facilitan la
acción conjunta del sector privado y público.

La fabricación de vehículos es una industria concentrada y moderna, en la

que operan firmas transnacionales con vasta experiencia en el mercado
4
Alberto Pontoni La crisis automotriz. . Enero de 2003 [consulta 18 de agosto del 2009] Disponible
en Http://www.clubmacro.org.ar/info_breves/notssecprod_lacrisisautomotriz.html

7
 mundial. Corresponde al gobierno convocarlas y liderar un proceso de
negociación en función de metas y requerimientos precisos. Justamente,
este es el punto crucial del desafío y donde el problema deja de ser
técnico para transformarse en político.

En síntesis, el problema de reactivar al sector automotor no es de oferta

sino de demanda, el mercado está pero hay que saberlo trabajar, los que
saben pueden pero requieren el liderazgo y asistencia del sector público y
para ello se necesita un gobierno con estrategia y capacidad, es decir, un
proyecto nacional. Y esto depende de todos nosotros.

1.1.2. Nivel Nacional

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también

en el Perú, pocas organizaciones e instituciones de servicios públicos
tienden a desarrollar. normalmente planes estratégicos, lo que poco a
poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado,
emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en
las condiciones cambiantes.

El actual contexto socioeconómico mundial requiere que las empresas

cuenten con instrumentos de gestión que permitan orientar la gestión de
las instituciones públicas hacia la búsqueda de una gestión por
resultados que permita contribuir a alcanzar los objetivos del milenio y los
del gobierno nacional así como el cumplimiento de las políticas obtenidas
en el acuerdo nacional.

Por sus dimensiones y alcance global, la industria automotriz suscita

debate cuando se discuten políticas de atracción de inversión, estrategias
de inserción de cadenas productivas y mecanismos de transferencia
de tecnología que deberán adoptar las empresas en los países en vías de
desarrollo.
La producción masiva de vehículos en países de alta tecnología tales
como China ,Japón , Estados Unidos y Este de Asia está dinamizando el

8
 mercado global y originando cambios de estrategias y estas nuevas
tendencias incluyen globalización productiva, papel preponderante de
los países desarrollados diseñan nuevas cadenas de producción, esto
obliga a las empresas privadas inmersas en países en vías de desarrollo
a formular planes estratégicos, y desarrollar estrategias de producción; y
a los gobiernos, a ofrecer flexibilidad y apoyo a la industria automotriz
que conlleve a una acertada promoción y demanda de sus productos.

El Sector Automotor En El Perú

La industria automotriz del Perú es pequeña en comparación con los
países de alta tecnología. Estas pequeñas industrias están compuestas
por comercializadoras y centros de mantenimiento y se limita al
ensamblaje reparación y mantenimiento para camiones y ómnibus.
En el año 2003 El parque automotor ascendió a más de 1 millón 300 mil
unidades y tiene una antigüedad promedio de 15 años. El Perú es uno de
los países de América Latina con planta más antigua y baja densidad
vehicular, que llega a 22 automóviles por cada 1 000 personas, mientras
que en Chile es de 83 por cada 1 000 personas.
La producción de vehículos en el Perú terminó en el 2002 con el cierre de
la planta de camiones Volvo en Ate-Vitarte. La competencia de vehículos
usados, la poca productividad de las plantas peruanas y la casi
inexistencia de barreras a la importación hacen que producir en el Perú no
sea estratégico ni rentable la escasa producción de vehículos
es uno de los motivos que han causado la poca de demanda servicios de
5
reparación y mantenimiento de vehículos.

Sin embargo, el Perú tiene ventajas que ofrecer. Es miembro de la

Comunidad Andina de Naciones y ha firmado convenios con Mercosur,
con lo cual puede acceder a un mercado mayor que le podría permitir
generar ventajas comparativas focalizadas en partes del proceso
productivo de mercados más grandes, como Brasil o Argentina, e incluso

5
MARCO Camiya PH.D y CESAR Ramírez- La industria automotriz, desarrollo en china y países
latinoamericanos, [consulta 21 de septiembre del 2009] Disponible en < http://www.esan. edu.pe.>

9
Colombia y Venezuela .Políticas acertadas de apertura y cooperación
tecnológica podrían impulsar el desarrollo de esta industria automotriz.

En el pasado las plantas de ensamblaje y establecimientos de servicios

de reparación y mantenimiento requerían de mucha inversión en
capital fijo, pero la organización productiva actual de la industria, basada
en proveedores y módulos, si bien hace más sencillo cerrar plantas de
producción también facilita su creación.

Si se preparan las condiciones necesarias para proveer recursos

humanos capacitados y acceso a mercados vecinos, el Perú, por su
posición en el centro de la zona andina, podría convertirse en una de las
bases logísticas de producción en América Latina.

Dos factores que aumentaron exponencialmente la informalidad en la

economía Peruana durante la década pasada han sido la desenfrenada
desregulación del transporte terrestre a inicios de los noventa y la
excesiva carga tributaria impuesta desde entonces a ese sector.

A través de la desregulación se dejó al libre albedrío la actividad del

sector, se permitió el ingreso indiscriminado de vehículos usados de
cualquier tipo y sin revisión técnica, se dio libertinaje pleno para la
operación de cualquier ruta, se relajaron las normas de seguridad y de
preservación de vida de las personas, se dejó libre los requerimientos de
idoneidad del servicio y no se reparó en los efectos del ruido y el medio
ambiente.

A su vez, abusando de la facilidad de cobrar impuestos a través del

aumento del ISC a los combustibles, el Estado encareció en demasía el
principal insumo que utiliza el sector, el cuál ya tenía gravados
fuertemente sus otras herramientas: vehículos (arancel e IGV),
lubricantes, llantas y repuestos (arancel e IGV), seguros (selectivo e IGV)
y peajes entre otros. En realidad, el transporte terrestre es la actividad
económica de mayor carga tributaria en sus costos de operación en

10
 comparación con otras actividades económicas (cerveza, harina de
pescado, agricultura, generación eléctrica, etc), esto sin incluir el IGV a
6
las ventas del transporte de carga.

En un sector donde se ha incentivado la entrada indiscriminada y el

libertinaje mas amplio en el ofrecimiento del servicio, la competencia entre
empresas se realiza a través del incumplimiento tributario, laboral y del
perro muerto a los daños que causa la actividad misma a terceros,
además de la reducción de la calidad e idoneidad del servicio,
fomentándose abrumadoramente la informalidad. Muchos transportistas
formales para sobrevivir pasan paulatinamente a la informalidad.
Progresivamente la actividad se transforma en insolvente al ser incapaz
de hacerse cargo de sus obligaciones, comprometiendo así a la seguridad
de las personas y transfiriendo el riesgo a los usuarios. Conforme los
transportistas resucitan como informales o adquieren doble o triple
personalidad jurídica para sobrevivir, aumenta el riesgo y la inseguridad
vial, haciendo del Perú uno de los países con las tasas más altas de
riesgo e inseguridad vial en el mundo.
¿Qué hacemos frente a este desolador panorama? ¿Como hacemos para
reducir la informalidad y consecuentemente la inseguridad en las vías? No
hay duda en primer lugar que hay que revertir la desregulación para que
incentive la seguridad, principalmente aquella referida a la conducta de
los choferes, al mantenimiento de los vehículos y al daño ambiental.

La campaña “Tolerancia Cero” por ejemplo es un ejemplo exitoso en esta

área. En segundo lugar, se necesita un sistema de fomento de una leal
competencia entre empresas, implementar por ejemplo el pago de
impuestos a través de “detracciones” en los peajes, obligaría a todos los
transportistas a pagar impuestos, fomentándose así una leal competencia

entre ellos. En tercer lugar, se necesita reducir la carga tributaria que

afecta al negocio de transporte, principalmente el ISC a los combustibles,

6
Santiago Roca [consulta 02 de octubre del 2009] Disponible en < http://aeperu.blogspot.
com/2007 /03 /informalidad-al-cuadrado-en-el.html>

11
 con ello disminuirá el incentivo para ser informal. Cuarto, hay que procurar
una fiscalización universal por etapas, empezando con los reglamentos
básicos y esenciales para luego enfrentar aspectos menos prioritarios.

Finalmente hay que exigir el mejoramiento del cumplimiento de las

obligaciones de las autoridades y lograr que la sociedad civil las castigue
si no cumplen su función.

1.1.3. Nivel Local

Para lograr un crecimiento sostenible es preciso que las empresas se

modernicen; es decir, que conozcan el mercado y a sus clientes, que
manejen información confiable y precisa de su propia empresa y que
innoven y rediseñen permanentemente su propio negocio de acuerdo a las
exigencias en el mercado a fin de responder a las cambiantes
circunstancias tanto del mercado local como internacional.
La empresa Servitin S.A.C por ser una empresa joven que inició sus
actividades hace menos de un año, cuenta con excelente capital humano
en los servicios técnicos industriales, personal formado y capacitado en el
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO
INDUSTRIAL (SENATI) pero como bien sabemos que para una empresa
joven no solo es importante contar con el capital humano idóneo, si no
que además de eso se necesita también tecnología adecuada y
sofisticada para una buena realización de los servicios que brinda. Así
mismo SERVITÍN SAC no cuenta con un planeamiento estratégico
definido que le permita orientar y direccional a la empresa hacia la
obtención de sus objetivos y metas trazados por los directivos, también se
puede decir que los equipos no son lo suficientemente actualizados y el
ambiente de trabajo resulta muchas veces inadecuado por no contar con
las instalaciones apropiadas.

La necesidad de la empresa SERVITÍN SAC hace que adopte al

planeamiento estratégico como un instrumento de gestión, que se

12
 encarga de planificar el futuro y determinar hacia dónde se va a trasladar
la organización en los próximos años.

El problema real por el que a traviesa la empresa de Servicios Técnico

Industriales SERVITIN S.A.C es que no cuenta con un plan estratégico
que le conlleve al cumplimiento de sus objetivos y a la mejora de su
gestión.
Es por ello que nuestro problema quedó planteado así: ¿De qué manera
el diseño de un Plan Estratégico para la Empresa SERVITIN S.A.C
mejorará la Gestión Administrativa – Contable?

I.2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 JUSTIFICACIÓN
Con la elaboración de un Plan estratégico para la empresa SERVITIN
SAC del sector técnico-industrial ésta logrará mejorar su gestión
administrativa contable haciéndola más competitiva y rentable en su
entorno económico, es decir incrementando sus márgenes de
ganancia, permitiéndole cubrir sus costos operativos a través del
aprovechamiento de los recursos potenciales con que cuenta.
Atendiendo a la necesidad de la misma, el plan estratégico está orientado
a incrementar la operacionalidad de la empresa de forma rentable,
pretende servir como alternativa de búsqueda de estrategias orientadas a
potencializar las operaciones comerciales.
Esta propuesta involucra estrategias para mejorar la gestión administrativa
contable de la empresa, asimismo se cree oportuno que en su momento
la empresa desarrolle estrategias orientadas al cumplimiento de sus
objetivos, misión y visión.

En resumen, la aplicación de un plan estratégico resulta clave, ya que

este otorga beneficios a las empresas de este sector en temas tan
importantes como la producción, comercialización, relación con los

13
 clientes, el marketing, organización entre otros; convirtiéndose así, en un
instrumento ideal para ganar calidad, reducir costos y darle a la empresa
una presencia dentro de los mercados global.

1.2.2 IMPORTANCIA
1.2.2.1 PARA LA SOCIEDAD

Nuestro trabajo de investigación servirá como herramienta de gestión y

guía de aplicación práctica para las empresas del sector servicios técnico-
industriales y para las empresas que recién se están constituyendo.

1.2.2.2 PARA LA EMPRESA

El Diseño de un Planeamiento Estratégico logrará mejorar su gestión

administrativa contable haciéndola más competitiva y rentable en su
entorno económico, es decir optimizando sus márgenes de ganancia,
permitiéndole cubrir sus costos operativos a través del aprovechamiento
de los recursos potenciales con que cuenta.

1.2.2.3 PARA LOS INVESTIGADORES

Demostrar que el egresado de la Escuela Profesional de Contabilidad es

capaz de realizar un trabajo de investigación.

I.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

 Elaborar un Plan Estratégico para la Empresa SERVITIN S.A.C para

mejorar la Gestión Administrativa – Contable.

1.3.2. Objetivo Específico

14
  Analizar la Gestión Administrativa – Contable de la empresa SERVITIN
SAC.

 Diagnosticar la situación actual de la empresa para identificar sus

puntos débiles.

 Diseñar estrategias para elaborar un Plan Estratégico que conlleve a

una mejora de su gestión reduciendo costos y tiempo.

I.4. LIMITACIONES

En la realización del presente trabajo de investigación, nos hemos encontrado

con varias limitaciones que a continuación pasamos a describir:

Por ser una empresa joven no existe mucha información que nos puedan
brindar los propietarios de la empresa para el desarrollo del presente trabajo
además existe mucho recelo y desconfianza en cuanto a la información
interna de la misma, sin embargo fuimos persuasivas y constantes y logramos
nuestro objetivo.

Falta de ayuda financiera para la concretización del presente informe de

investigación por parte de los autores y los elementos involucrados en la
temática.

Escasa disponibilidad de tiempo para viajar hasta Virú (La Libertad), lugar
donde se encuentra ubicada la empresa, para recopilar información, debido
a que ambas tesistas vivimos en la ciudad de Chiclayo, sin embargo
utilizamos los fines de semana para lograr nuestro objetivo.

15
 CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO

II. MARCO TEORICO

16
II.1. ANTECEDENTES

La Planificación Estratégica es un concepto que ha ido evolucionando con el

paso del tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero
no era visto desde una perspectiva empresarial sino más bien como
herramienta para crear tácticas de guerra.

De acuerdo a lo investigado hemos podido encontrar algunos trabajos

realizados sobre la temática tal es el caso de:

MIO FLORES Laura Miluska y TAFUR SANTA CRUZ Luis Miguel (2008)
ejecutaron la investigación denominada: “Propuesta de un modelo de plan
estratégico para el desarrollo organizacional y humano, de la empresa
Agroindustrial Pomalca S.A.A”. Universidad Señor de Sipán. En el presente
trabajo los autores arribaron a las siguientes conclusiones:

El plan estratégico de la Empresa Agroindustrial Pomalca S.A., se convierte

en una herramienta importante para la gestión de dicha organización, ya que
rige sus actividades operacionales como administrativas, permitiendo
realizarlas con la debida coordinación.

El plan estratégico nos brinda la oportunidad de tener un marco referencial

empresarial pues nos permite reforzar la idea de ¿dónde queremos llegar? y
¿Cómo estamos para llegar?, permitiendo encontrar los objetivos estratégicos
adecuados para cumplir con la visión y la misión de la empresa.

Esta investigación se realizó con la finalidad de crear un plan estratégico

que permita el desarrollo organizacional y humano de la empresa
proporcionando las guías de actuación y recomendaciones necesarias para la
consecución de los objetivos trazados por el plan.

17
SOLOGUREN OSORES Carlos y VIRGINIA PIBER Erica (2005) ejecutaron el
trabajo de investigación titulado: “Propuesta de plan estratégico forestal para la
comunidad nativa de Callería, en la región de Ucayali; período 2005-2010”
Universidad Mayor De San Marcos, estudio que les permitió llegar a las
siguientes conclusiones:
El planeamiento Estratégico es de vital Importancia para la reorganización de la
Comunidad Nativa de Calleria y además se logrará un mejor desarrollo
económico y organizacional.

Donde en la presente investigación los autores proponen un plan estratégico

que le permita a la comunidad nativa de Callería que alcance su desarrollo
económico y social, mediante una gestión responsable de sus recursos
forestales.

CARVAJAL RAMOS Diego (2005) realizó la investigación denominada:

“Planeamiento Estratégico como instrumento de desarrollo del sector turismo
en el Perú”, Universidad Mayor de San Marcos, arribando a las siguientes
conclusiones:

El Planeamiento Estratégico (PE) apareció en 1954 en los trabajos de

Mintzberg. Ha sido desarrollado a profundidad en los años 1970 – 1990 con el
Análisis Foda. El Planeamiento Estratégico no es ya la proyección del pasado
de la firma sino el análisis de los competidores, estudio del entorno, evaluación
de las fortalezas y debilidades e identificar las oportunidades de la firma o país.

Esta investigación es de suma importancia, por que en nuestro país el turismo

recién se está fomentado debido a que representa la tercera actividad
exportadora del Perú, después del cobre y la harina de pescado y debe ser
objeto de constante investigación y por ello es necesario elaborar un plan de
desarrollo adecuado tanto por nosotros los investigadores como por el
gobierno.

18
VALENCIA CHINCHAYAN Erick, (2003) realizó la investigación denominada:
“Propuesta de un plan estratégico para una cadena de video tiendas”,
Universidad Mayor de San Marcos, llegando a las siguientes conclusiones:

La planificación estratégica es una herramienta de la Investigación Operativa,

basada en la Teoría de Sistemas, que permite realizar un trabajo a largo plazo
y a todo nivel con el fin de optimizar una organización en todos sus aspectos.
La planificación estratégica es aplicable a cualquier tipo de organización,
incluyendo empresas de servicios como la que es objeto de estudio.
La planificación estratégica implica el trabajo de equipos interdisciplinarios y
herramientas propias de las disciplinas que participan en su elaboración e
implantación.

Las empresas locales pueden aplicar en la optimización de sus procesos

herramientas y modelos de Investigación de Operaciones, no como la solución
a sus problemas sino como un proceso de organización del trabajo para la
obtención de resultados que conlleven a la minimización de los mismos.

El autor, Valencia Chinchayan Erick a través de esta investigación proponía

elaborar un plan estratégico adecuado que permita a esta cadena de
videotiendas conocer con mayor facilidad cuales son sus objetivos
estratégicos, su análisis foda, para de esta manera plantear recomendaciones
que ayuden a mejorar la calidad de gestión y a incrementar la rentabilidad de
esta cadena de video tiendas.

RETAMOZO NAVARRO Plácido (2008) realizó la investigación: “Planificación

estratégica de la automatización de procesos administrativos, caso: oficina de
servicio social de la oficina general de bienestar universitario de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos”, donde al finalizar su trabajo tiene consigo las
siguientes conclusiones:
Una organización eficiente en la prestación de sus servicios requiere no sólo de
infraestructura y equipamiento adecuado, sino también en forma especial de un
gerenciamiento estratégico apoyado por equipos de trabajo motivado y bien
capacitado.

19
La jefatura de la Oficina de Servicio Social ha considerado positivamente el
proceso de Planificación Estratégica, aceptándolo como una herramienta de
análisis de su contexto y un proceso participativo, para establecer su visión a
largo plazo, su misión, objetivos y considerar estrategias como las planteadas
en el presente trabajo.

El nuevo Sistema de Información presentado puede considerarse como parte

de un cambio organizacional planeado porque significa una nueva forma de
brindar los servicios y trabajar en conjunto, además fue desarrollado en base a
un proceso de planificación estratégica y forma parte de una de las estrategias
planteadas para la oficina.

El autor a través de su investigación ha podido concluir que la aplicación de la

Planificación Estratégica en la Oficina de Servicio Social, ha permitido conocer
con mayor claridad las fortalezas y debilidades de su realidad interna así como
las oportunidades y amenazas de su ámbito externo. Lo cual posibilita plantear
estrategias posibles que permitan minimizar las debilidades y amenazas y
aprovechar al máximo sus oportunidades y fortalezas.

NAJARRO BELLIDO Julio Ernesto; FIGUEROA ORBEGOSO Carlos Ernesto en

el año 2005 realizaron la investigación denominada Planeamiento Estratégico
De Tecnología De Información De La Escuela Superior Privada De Tecnología-
Senati ; Universidad Nacional Mayor De San Marcos, quienes como resultado
de su estudio arribaron a las siguientes conclusiones:

La implementación de un plan estratégico de tecnología de información PETI

por parte de la Zonal Lima –Callao ha conllevado a la variación de
estrategias de negocios en componentes operativos y de tecnología de
información (TI), como son renovación de las salas de computo, uso de los
nuevos sistemas, cambios en los procesos operativos y el manejo estratégico
de la información dentro de la Escuela Superior Privada De Tecnología (EST).

20
Uno de estos cambios es la incorporación del nuevo sistema de información
(SINFO) a nivel nacional este sistema será mas duradero pues se planeó en
base a los procesos de negocio, y es parte de u proceso continuo de
transformación para lograr una mejor competitividad en el mercado de acuerdo
a la visión planteada por parte de la institución.

Los autores a través de esta investigación concluyen que la aplicación de

planeamiento estratégico en la tecnología de información es de vital
importancia ya que hoy en día la información es un valor que se transforma en
un factor critico del éxito de las empresas e instituciones, pues gracias a la
información se podrán tomar decisiones que van a repercutir en las diversas
unidades y departamentos para apoyar la estrategia de la organización.

DELGADO BUSTAMANTE Cecilia y SANCHEZ ALTAMIRANO Fernando en el

año 1997 en su trabajo de Investigación para optar el título profesional de
Licenciado en Administración de Empresas denominado “Elaboración de un
Plan Estratégico para el desarrollo de la empresa Servicio Eléctrico Diesel de la
ciudad de Chiclayo” en la cual ellos proponen como objetivo general: Elaborar
un plan para el desarrollo de la empresa Servicio Eléctrico Diesel de la ciudad
de Chiclayo.

En sus conclusiones señalan que en el análisis del micro entorno

principalmente en lo concerniente al sector real hay una tendencia favorable a
que las actividades ejes de la economía evolucionan positivamente en los
próximos años lo cual favorecerá la demanda del servicio de mantenimiento.
CHUMPÉN ARENAS Vanesa y SEGURA BARBOZA Luz Mary en el año 2007
en su trabajo de investigación denominado: “Propuesta de un Modelo de
Planeamiento Estratégico para la Gestión Institucional de la Clínica Millenium”
en la cual establecen como objetivo general: Proponer un modelo para el
desarrollo del Planeamiento Estratégico con el fin de optimizar su calidad de
servicio de atención y de gestión institucional.

21
 Obteniendo como conclusión que el Planeamiento Estratégico definido con
claridad y comprendida por los trabajadores podrán enfrentar los principales
problemas que por mucho tiempo ha venido padeciendo la Clínica Millenium de
Chiclayo.
SULLÓN FLORES Jesenia Elena en el año 2008 en su tesis denominada:
“Diseño de un Planeamiento Estratégico en la Empresa Villarreal SAC del
distrito de José Leonardo Ortiz Provincia de Chiclayo – Departamento de
Lambayeque 2007”.

Llegó a las siguiente conclusión que para la ejecución de un Plan Estratégico

deben contemplar seis áreas, siendo la estructura, estrategia de habilidades,
personas, estilos, sistemas y valores comparativos y por último que el
Planeamiento Estratégico especifica la relación de la organización con su
ambiente de la misión, los objetivos, las estrategias.

II.2. BASE TEÓRICA

2.2.1.- ENFOQUES TEÓRICOS DE PLANEACIÓN

AGUSTÍN REYES PONCE, el primer tratadista de Administración de

empresas hispanoamericano manifiesta que: La planeación consiste en fijar el
curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

SEGÚN JORGE BURBANO RUIZ Y ALBERTO ORTIZ GÓMEZ.- En su libro

“Presupuestos Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos”
indican lo siguiente. en la planeación se definen: misión visión objetivos y
políticas para cada área funcional y se destaca el presupuesto como parte
fundamental a demás se avala el control para medir y evaluar todo el proceso
de planeación.7

7
Finanzas para Ejecutivos-FLORES SORIÁ Jaime Edición 2000. Pag. 376

22
GEORGE R. TERRY

Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y

uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados

SEGÚN EL ENFOQUE NEOCLÁSICO

La planeación es la primera función administrativa por ser la que sirve de
base a las demás y permite a la organización evitar la improvisación. La
planeación es la función administrativa, que determina por anticipado cuáles
son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para
conseguirlos.

Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos

preseleccionados, y también implica, intensamente, la innovación
administrativa, y como proceso requiere de un esfuerzo intelectual; que
determina conscientemente los cursos de acción a seguir y base para que las
decisiones sean propósitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.
“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo
es”. Ackoff a concept of Corporate Planning. “Si no sabes a donde vas
cualquier camino te conduce allí” Proverbio del Corán.

2.2.2.- ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?

Se puede decir que la planificación es un proceso sistemático en el que

primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla la mejor
manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite
identificar las prioridades y determina los principios funcionales.

Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de

inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir según el plan
establecido. De hecho, no será así con toda probabilidad.

Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin

comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada.

23
 La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para
las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos. La
planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como,
cuando y en que orden debe hacerse8.

Las premisas de la planificación

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.html

2.2.2.1.- Características De La Planificación:

Es un medio para el logro de un propósito de transformación de la

realidad, que debe estar precisado desde el comienzo.

Es un proceso permanente y continuo.

8
http://es.geocities.com/georgerioslopez/Planificacion/Trabajo1/Planificacion.htm

24
 La planificación está siempre orientada hacia el futuro, la planificación
se halla ligada a la previsión.

Exige un cierto grado de sistematización, a través de la formalización de

una serie de pasos.

Esta orientada a una toma de decisiones más racional y transparente.

Intenta reducir la incertidumbre, aunque no pueda eliminarla por

completo.

La planificación es repetitiva, incluye pasos o fases que se suceden.

Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.

La planificación es una técnica de asignación de recursos.

La planificación es una función administrativa que interactúa con las

demás; está estrechamente ligada a las demás funciones (organización,
dirección y control) sobre las que influye y de las que recibe influencia
en todo momento y en todos los niveles de la organización.

La planificación es una técnica de coordinación e integración de varias

actividades para conseguir los objetivos previstos.

La planificación es una técnica de cambio e innovación.

Es un ejercicio iterativo de continua revisión y reajuste entre medio y

fines, así como de evaluación de resultados para la obtención de
aprendizaje en las organizaciones.

Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos,

requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantación
9
exitosa de las acciones planificadas.

9
9Consulta [30 de septiembre del 2009] Disponible en :<http://es.geocities.com/georgerioslopez/
Planificacion/Trabajo1/Planificacion.htm>

25
 Elementos básicos de un proceso de planificación

FUENTE: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9902

2.2.2.2.- ¿Por Qué Es Necesario Planificar?

Porque, proporciona una clara comprensión de los elementos

necesarios para lograr los objetivos de desarrollo.

Ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones.

Permite centrar aquellos recursos más limitados en las acciones que

beneficiarán el trabajo de mejor manera.

Permite mantener el contacto con el contexto mundial, nacional o local.

Proporciona una herramienta de ayuda para comunicar e intercambiar

intenciones a otras personas.

Proporciona una guía coherente para su aplicación diaria.

26
 2.2.2.3.- Ventajas De La Planificación

Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a

todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización.

Entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las

actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de los esfuerzos.

Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al

gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos
clave para una posible participación.

Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al
que hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver
e intuir los posibles planes de contingencia.

Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse

que la planificación esta dando los resultados buscados.

Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y

formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el
impulso de realizar y lograr los objetivos.

Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es

valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de
importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y
aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.

Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un

mejor uso de lo que se dispone. Ayuda al gerente obtener status.

La planificación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una

dirección confiada y agresiva.10

10
Disponible en <http://es.geocities.com/georgerioslopez /Planificación /Trabajo1 /Planificacion.htm>

27
2.2.2.4.- Desventajas De La Planificación

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la

planificación.

La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los

hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección
de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo
las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede
perderse gran parte del valor del plan.

La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la

planificación excede a su contribución real. Creen que seria mejor
gastar el dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.

La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que

las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.

La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación

obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones

súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación
y diseñando un plan.

La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos

afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su
contribución.

La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la

planificación no solo es muy teórica.

2.2.2.5.- ¿Cuándo Planificar?

28
 No existen reglas estrictas que dicten cuándo planificar en una
organización o proyecto. Aquí se ofrecen algunas directrices:

Antes de empezar algo nuevo, se necesita un proceso de planificación

a gran escala.

La puesta en práctica requiere un seguimiento constante, de modo

que, la planificación de acción pueda revisarse y alterarse si fuera
necesario.

La planificación anual (revisión de la estrategia cada dos años y

evaluación de las actividades como base para una planificación en
detalle de actividades anuales), con frecuencia, debería tener lugar a
finales del año anterior, para que diera tiempo a poner en marcha
planes en el nuevo año venidero. Un “año” no corresponde
necesariamente a un año natural. Los años pueden estar
determinados, o bien por el año fiscal, o bien por el período cíclico del
proyecto.

La planificación estratégica a gran escala debería realizarse dentro de

un período comprendido de tres a cinco años, a no ser que el entorno
esté cambiando rápida y radicalmente.11

2.2.2.6.- Tipos De Planificación

“Planificación” es un término a considerar que comprende diferentes

tipos de actividades: se puede planificar a nivel estratégico, a nivel
funcional o a nivel de actividad, para una organización o para un

programa o proyecto. Los dos tipos de planificación principales son los

siguientes:

Planificación estratégica y

Planificación empresarial, funcional y de acción.

2.2.2.7.- Planificación Estratégica/Marco Estratégico

11
http://es.geocities.com/georgerioslopez/Planificacion/Trabajo1/Planificacion.htm

29
Una organización desarrolla un marco estratégico a través de una
planificación estratégica. Este marco le permite determinar sus
prioridades y las estrategias que podrían ayudar en la consecución de
su visión de futuro.

Una estrategia ofrece un marco en el que trabajar, aclara aquello que

se intenta alcanzar y el enfoque que se pretende usar. No explica en
detalle actividades específicas

2.2.2.7.1.- ¿A dónde se puede llegar con la planificación

estratégica?

La planificación estratégica le permite a una organización de

desarrollo:

Analizar la situación o contexto en el que funciona (social, político

y económico), de modo que se entienda el contexto y se pueda
formular una visión.

Identificar el problema o problemas, dentro de una situación en la

que la organización cree que está bien ubicada para tratarlo.

Reflexionar sobre su sistema de valores para crear parámetros

(un marco) para sus actividades.

Establecer metas por sí misma.

Formular una declaración sobre la visión y la misión, basada en

un análisis e identificación de sus problemas.

Analizar sus puntos fuertes y débiles a la hora de enfrentarse a

los problemas identificados.

30
Identificar oportunidades y amenazas del entorno que pudieran
afectar a su trabajo.

Dar prioridad a las necesidades.

Revisar opciones estratégicas para alcanzar sus metas y

seleccionar las más apropiadas.

Estructurarse adecuadamente.

Hecho esto, la organización está preparada para pasar a la

siguiente fase de planificación que consiste en la planificación
empresarial, funcional y de acción, que convierte una estrategia
en una puesta en práctica.

Sin la fase de planificación estratégica es bastante probable que

se acabe realizando una serie de actividades que no siempre
tiene como resultado un esfuerzo coordinado. El plan estratégico
encamina las acciones a llevarse a cabo y proporciona la
oportunidad para encontrar respuestas a preguntas tales como:

¿Es éste el tipo de trabajo que deberíamos estar desempeñando?

¿Alcanzaremos nuestros objetivos con estas actividades?

Teniendo en cuenta que contamos con pocos recursos, ¿es ésta

la manera más estratégica de actuar?, ¿tendrá el máximo impacto
para la inversión de recursos realizada?

¿Es ésta nuestra mejor manera de conseguir nuestros objetivos?

Toda nueva organización, proyecto o programa necesita una

planificación estratégica para desarrollar un marco estratégico en
el que trabajar. Sin embargo, otras organizaciones, proyectos o
programas ya existentes también necesitan revisar su proceso de
planificación estratégica de vez en cuando, pues las situaciones

31
cambian, las estrategias no funcionan, aparecen otras
oportunidades disponibles… Tampoco se recomienda una
planificación estratégica anual, ya que los continuos cambios en
las opciones estratégicas podrían dar lugar a que no dieran
oportunidad real para que llegue a funcionar del todo. No obstante,
sí funcionaría una revisión de la estrategia cada dos años y un
proceso de planificación estratégica a gran escala en un intervalo
de tres a cinco años.

2.2.2.7.2.- Planificación empresarial, funcional y de acción.

Ahora es el momento en el que se pasa a funcionar. La mayoría de

las organizaciones encuentra más sencillo ponerse manos la obra
de inmediato que llevar a cabo una “estrategia”. No obstante, sin el
trabajo estratégico preliminar, no hay manera de evaluar si el taller,
la campaña o el enfoque son adecuados.

¿Qué es un plan empresarial, funcional y de acción?

Éstas son palabras diferentes para referirse a un proceso muy

similar. Cada una de ellas se refiere a un plan de aplicación para
conseguir las metas y objetivos.

Una vez se tiene el plan estratégico, el plan de acción responde a

las siguientes preguntas:

¿Qué hace falta hacer?

¿Cómo se va a hacer?

¿Quién lo va a hacer?

¿Cuándo tiene que estar acabado?

¿Qué recurso se requiere para hacerlo?

Las respuestas a estas preguntas proporcionaran la base para

planificar un presupuesto y así recaudar fondos o ingresos.

32
 Todo esto se podría resumir de la siguiente manera:

Un plan de producción para el proyecto,

Un plan de recursos humanos para el proyecto

Un plan de duración para el proyecto,

Un presupuesto resumido o un plan financiero para el

proyecto.

Una vez que se haya hecho la planificación estratégica y de

acción, se está en buen camino para realizar la aplicación.

¿Habría que considerar el hecho de planificar para una

organización o un para un proyecto?

Los principios son los mismos, pero con unas diferencias.

mínimas

2.2.2.8.- Principios De La Planificación

Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:

Principio de la contribución a objetivos: el objetivo de los panes y sus

componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la
organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.

Principio de la primacía de la planificación: la primera función

administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita
la organización, la dirección y el control.

Principio de la iniciación de la planificación la alta gerencia: la

planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es
responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más
eficaz de lograrlos es por la planificación.

Principio de la penetración de la planificación: la planificación abarca

todos los niveles de la empresa.

33
Principio de la eficiencia de operaciones por planificación: las
operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal
de planificación que abarca objetivos, estrategias, programas, políticas,
procedimientos y normas.

Principio de la flexibilidad de la planificación: el proceso de planificación

debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber
flexibilidad en los planes de la organización.

Principio de sincronización de la planificación: los planes a largo plazo

están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez,
lo están con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y
económicamente los objetivos de la organización.

Principio de los factores limitantes: la planificadores deben tomar en

cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas,
materiales y administración) conjuntándolos cuando elaboren los planes.

Principio de estrategias eficaces: una guía para establecer estrategias

viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa
con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.

Principios de programas eficaces: para que los programas sean eficaces

deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y
debe n estar integrados a la planificación estratégica, táctica y
operacional.

Principios de políticas eficaces: las políticas se basan en objetivos de la

organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con
funciones, factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas,
estables, flexibles y suficientemente amplias; y no complementarias y
suplementarias de políticas superiores.

2.2.2.9.- Importancia De La Planificación

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones

reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y

34
 bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misión de su organización estarán en mejores
condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles
ante un ambiente de constante cambio.

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de

planificación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las
características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe

participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio,
tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la
organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para
obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se
pueden presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa
para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión
del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo
los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la
eficiencia al eliminar la improvisación. Minimiza el trabajo no productivo
se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las
potencialidades de la empresa.

Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del

proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación
conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la
empresa lo cual se traduce en una administración cien por ciento
efectiva.

2.2.3.- ENFOQUES TEÓRICOS DE ESTRATEGIA

35
ESTRATEGIA

Estrategia proviene etimológicamente del Verbo griego stategos =

planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos. Los
primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría del juego;
una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situación concreta.

Constituye una posición distintiva ante la competencia, que establecen

determinados tipos de líneas de servicios o productos, para un segmento
específico del mercado.

Estrategia: Es definida como la determinación de las metas y objetivos

básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de
acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos.

La estrategia se define a partir del modelamiento y estructuración de la

intencionalidad en varios niveles mediante trabajo de equipo por parte de los
directivos de la organización. La estrategia debe brindar:

Dirección: Expresado en el Plan Estratégico. Cuánto más simple sea este

documento, más fácil será de comunicar, de entender, de implantar y de
controlar.

Cohesión: Dado por el mayor consenso de ideas y el entendimiento mutuo

que se obtiene durante el proceso de planeamiento. Cuanto más tiempo y
concentración se dedique habrá mayor depuración de ideas y mayor
concordancia de enfoques.

PETER DRUCKER: La estrategia requiere que los gerentes analicen su

situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos
tiene la empresa y cuáles debería tener .

36
 ALFRED CHANDLER: Estrategia es el elemento que determina las metas
básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de
acción

GRAL ANDRES BEAUFRE. Es el arte de hacer que la fuerza ocurra para

alcanzar las metas de la política es decir la finalidad de la estrategia es
alcanzar los objetivos fijados por la política ,utilizando lo mejor posible los
medios de que se dispone.

SEGÚN KENNETH R. ANDREWS, indica lo siguiente. Estrategia es el patrón

de los principales objetivos y metas y las políticas y planes esenciales para
conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan a en que
clase de negocio esta o quieres estar la empresa y que clase de empresa es
o quiere ser.12

2.2.4.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Según ANCLI Tomacini: La planificación estratégica es un conjunto de

acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos; lo
que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos
acabo, y establecer la forma y prioridad para medir los avances. 13

Sobre el origen del planeamiento estratégico aplicado a la educación superior,

Douglas G. Birdsall nos dice que este surgió después de la segunda guerra
mundial cuando el desarrollo de programas y presupuestos empezaron a
ser utilizados para actividades de planeamiento a largo plazo. Durante
este periodo Hartar Business School señalo la importancia de diseñar una
estrategia corporativa cabal que incluyera todas las facetas de

12
AMADOR POSADAS Fátima Jackeline Planeación estratégica Disponible en: http://www.el
prisma.com / apuntes/administracion_de_empresas/planeación estratégico.
13
, BURBANO RUIZ Jorge Presupuestos enfoque moderno de planeación y control de recursos.3era
Edc.año 2003.Pág. nº 520

37
 las operaciones incluyendo producción finanzas y mercadeo fue a finales de
los 70s cuando surgieron una serie de crisis financieras en la educación
superior (en los estados unidos), que se empezaron a aplicar los conceptos
de planeamiento estratégico para determinar cuales programas sobrevivirían
y en que niveles serian financiados.

MANSO Francisco. Es el proceso de negociación entre varias decisiones

que presentan conflicto de objetivos.

ALFRED Chandler: El elemento que determina las metas básicas de la

empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas.

Los autores SERNA GOMEZ Y COLLAR, mencionan la participación de toda

organización en el desarrollo de planeamiento estratégico, la importancia de
su intervención para obtención de información sobre la situación actual de la
organización y sobre los factores claves del éxito. 14

El planeamiento estratégico es un proceso sistemático y permanente que

tiene un impacto significativo en el futuro del empresa, significa decisión
riesgos empresariales y organización de los esfuerzos para ejecutar las
decisiones incluye equipos humanos multidisciplinarios y esta sujeto a un
proceso de evaluación permanente.

El concepto de estrategia y el de planificación están ligados indisolublemente,

pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones
ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible alcanzar uno o varios
objetivos.

La Planificación Estratégica es un proceso que desarrolla y agudiza la

capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a
los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones

14
ANSOFF, Igor El planeamiento Estratégico. Nueva tendencia de la Administración/ Editorial Trillas,
México.1993.

38
externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas
fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

La Planificación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y

disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad
posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo.

Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de

la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el
máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a
largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la
misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a
ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio

2.2.4.1.- PROPÓSITO Y BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
El planeamiento estratégico se realiza con el fin de conocer y
comprender el entorno de la organización y de esta manera
contrarrestar los aspectos negativos y tomar ventajas de los positivos
para desarrollar estrategias en pos de la visión, misión y objetivos: trae
consigo numerosos beneficios, que finalmente se reflejan en los
resultados de un plan estratégico. La autora Sheila Corrall en su obra
“Strategic planning for library and information services” señala una
serie de propósitos y beneficios de la aplicación del planeamiento
estratégico en una unidad de información, pero que al mismo tiempo
se rigen para la mayoría de organizaciones.

Los siguientes son los propósitos de llevar a cabo un planeamiento

estratégico, señalados por Correll:

Establecer el propósito y los objetivos.

39
 Determinar dirección y prioridades.
Proveer un marco de acción para el desarrollo de políticas y toma
de decisiones:
Ayudar en la efectiva asignación y uso de recursos, y
Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y
oportunidades.

2.2.4.2.- IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Señalados los propósitos y beneficios de llevar a cabo un planeamiento

estratégico, a continuación se verán algunos aspectos donde reside la
importancia de este proceso, haciendo referencia a lo señalado por el
autor Contreras Contreras Fortunato en su obra:”Planeamiento
estratégico en bibliotecas y centros de documentación”, menciona:

Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la

dirección en un entorno cambiante, aprovechando las
oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno. Además nos
permite responder a situaciones inesperadas o sorpresas que
pueden afectar a la organización.

Orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un

panorama futuro, esclareciendo hacia donde deben dirigir sus
esfuerzos, y los motiva a trabajar en conjunto, optar ideas, hacerlos
participes de las decisiones, creando un ambiente de trabajo en
comunidad.
Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y
evaluar el desempeño de la alta dirección, y dentro de este marco
hacer un uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor
las actividades administrativas:

Ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir

el desempeño futuro de la organización.

40
2.2.4.3.- PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo

secuencial de las siguientes fases:

1. La Fase Filosófica, expresada en su declaración de los

valores estratégicos, la visión y la misión.

2. La Fase Analítica, que consiste en el análisis del entorno

general y del sector industrial, denominado ambiente externo en
el cual se desenvuelve la organización, a fin de identificar las
oportunidades y amenazas; y el análisis de la realidad interna de
la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y
debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organización.

3. La Fase Operativa, que consiste en la determinación de los

objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y
cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la
organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus
debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.

4. La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación, que

básicamente consiste en la Implementación del plan, el sistema
de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la
selección de indicadores de resultado e impacto para la
medición del desempeño de la organización, la especificación de
los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los
recursos financieros indispensables.

Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el

análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de
las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes

41
 de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a
la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente
coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades
y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad.

Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite

guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas
considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico
ayuda a balancear estas tres Fuerzas, a reconocer
potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a
encarar los riesgos.

Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y

estructuras organizacionales Necesarias para su logro y deben
ser evaluados permanentemente para extender o acortar su
vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los
cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la
filosofía de la organización.

2.2.5.-DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN, POLÍTICAS

.MISIÓN15
Cabe indicar que dentro de la planeación es muy importante definir la misión
de la empresa. La misión equivale a anunciar explícitamente la razón de la
existencia de la empresa, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa ala
función general y específica que cumple como instancia de gestión.

La declaración de la misión debe responder a los siguientes interrogantes.

¿Quienes somos?

15
FLORES SORIA, Jaime Finanzas para ejecutivos,.Pág. 376

42
 ¿Que buscamos?

¿Por que lo hacemos?

¿Para quienes trabajamos?

VISIÓN

Es el futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las

mejores condiciones posibles de acuerdo a la gestión eficiente que adopta la
empresa.

POLÍTICAS:

Las políticas son principios y líneas de acción o criterios de decisión para la

selección de diversas alternativas, que guían el comportamiento de la
empresa hacia el futuro.

2.2.6.-ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

empresa .El mencionado análisis comprende la identificación de la cantidad
y calidad de recursos disponibles para la empresa en esta parte se observa
como las empresas logran una ventaja competitiva, además de analizar el rol
de las actividades distintivas (únicas fortalezas de la empresa),los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
empresa .las fortalezas posibilitan tener eficiencia en estas áreas , mientras
que las debilidades se traducen en desempeño inferior. 16

2.2.6.1.-Matriz de Evaluación del Factor Interno

Herramienta que se aplica para determinar la posición estratégica interna,

La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de

16
DRUCKER, Peter La gerencia, Edit. El Ateneo. 1992.

43
 información y determina la importancia relativa de cada una para el
desempeño de la unidad de información. El procedimiento es el mismo que
en la Matriz EFE con la diferencia que las oportunidades y amenazas se
reemplazan por las fortalezas y debilidades. Así tenemos

1=Debilidad mayor

2=Debilidad menor

3=Fortaleza menor

4=Fortaleza mayor

2.2.7.-EL FODA

Una forma práctica de identificar la problemática así como evaluar a las

condicione s favorables y adversas por las que esta pasando la empresa, es
el análisis foda el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o
adversos del entorno y ambiente interno .el análisis foda permite analizar los
cambios del medio externo en términos de fortalezas y debilidades 17

Este análisis nos permite delinear el alcance de la empresa y soportar bajo un

marco jurídico el accionar de los programas internos, así como, evaluar la
conveniencia de que sea modificado de acuerdo a las nuevas necesidades
sociales, económicas, políticas y culturales que demanda nuestro país, que
cada día se encuentra más inmerso en los procesos de globalización y
sustentabilidad.

Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para
decidir si nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que
poseemos una Misión, una Visión (aunque sea propuesta) y ciertos objetivos
ya dados que debemos cubrir como institución de nivel superior y que en el
momento de análisis se debe de dar ese sentido de temporalidad (es decir, no

17
KOTLER Philip. Mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamericana. México 2001

44
siempre una amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá
siempre aprovechable.

2.2.7.1.-VENTAJAS DEL FODA

Es un método de trabajo de uso frecuente, aceptado por la comunidad

empresaria y cuya utilización se encuentra ampliamente difundida.
Es una metodología simple y fácil de comprender-
Una vez denominada la técnica es posible que los responsables de cada
equipo de trabajo, área sector o procesos puedan construir una matriz foda
referida a su actividad (basándose en el conocimiento que sobre la misma
poseen).
Es posible construir tantas matrices foda como sea necesario y recombinar
y analizar los resultados que se vayan generando.
La posibilidad de construir, matrices especificas genera ventajas
importantes por su versatilidad y adaptación a distintos marcos de análisis
y circunstancias-
No existe restricción alguna en la cantidad de filas y columnas a utilizar en
cada matriz.
Al mismo tiempo, también puede limitarse el análisis a solo unas pocas
variables, permite obtener conclusiones con rapidez.
Es un método de análisis de costo reducido que permite que todas las
pymes puedan utilizarlo.
Permiten incorporar en el análisis todos los aportes de conocimiento que
en las distintas disciplinas relacionadas con la empresa se vayan
produciendo.
Es un método apto para actuar en el presente o en el corto plazo por su
posibilidad de operar con velocidad sobre la realidad.

2.2.7.2.-LIMITACIONES DEL METODO FODA

No es un método de análisis integral. Ello implica que variables criticas

para la empresa pueden no ser consideradas en el análisis por no haber
sido percibidas por el equipo de diagnóstico, No permite jerarquizar las

45
 variables a analizar en función a su importancia relativa ni en relación con
el impacto que las mismas tiene sobre la empresa
Tampoco permite determinar la importancia relativa que tiene las distintas
conclusiones a las que se arribe,
Es un método no apto para generar estrategias empresariales de mediado
o largo plazo.18

2.2.8.-ANÁLISIS EXTERNO

El análisis del ambiente operativo externo de la empresa, su objetivo consiste

en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente
operativo de la empresa, en esta etapa se examinan tres ambientes
interrelacionados: el inmediato o sector donde opera la empresa, el ambiente
nacional y el macro ambiente más amplio.

2.2.8.1.-EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO. OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS.

En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar

muchos factores.

En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían

quedar agrupadas en las siguientes categorías:

Factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o

tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia, y otros.
La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia,
ya que en función de la seriedad del análisis se tendrá una
ventana clara de lo que el exterior nos puede proporcionar con una
adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento

18
Vásquez Jorge Rubén. Stering Horacio Luís Pág. 85 Dirección eficaz de pymes autodiagnóstico y
planeamiento estratégicos y control de gestión – primera edición machi grupo editor s.a.2003

46
Amenazas.-son aquellos factores externos que están fuera de nuestro
control y que podría perjudicar o limitar el desarrollo de la organización
.las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan
riesgos, se encuentran en el entorno de la Institución y de manera
directa o indirecta afectan negativamente el que hacer institucional,
indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las
amenazas no interrumpan el buen funcionamiento de la empresa

Oportunidades.-son situaciones o factores socioeconómicos, políticos

o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es
que son factibles de ser aprovechadas en el entorno que representa
riesgos.

2.2.8.1.1.-La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)

Herramienta para determinar la posición estratégica externa.

Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y
determinar la importancia relativa de cada una párale
desempeño de la unidad de información, asignándole un peso y
valor a cada factor. El peso de cada factor se asignará dentro de
un rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La
sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores
asignados a cada factor serán de uno a cuatro indicando el
grado de amenaza o riesgo que representan;

1= Riesgo mayor

2=Riesgo menor

3=Oportunidad menor

4=Oportunidad mayor

Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el

resultado sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los
resultados sopesados para determinar el resultado sopesado
total de la unidad de información. El resultado promedio es 2.5.
así que un resultado sopesado total de 4.0 significara una

47
 organización que cumple en un entorno atractivo con
abundantes oportunidades externas, mientras un resultado de
1.0 seria una organización que cumple en un sector poco
atractivo y se enfrenta a serias amenazas externas.

2.2.8.2.-EL MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.

Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben

ser cubiertas con los recursos de la organización. Las fortalezas y
debilidades internas varían considerablemente para diferentes
instituciones; sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en:
administración y organización, operaciones, finanzas y otros factores
específicos para la institución.

Fortalezas.-son las capacidades humanas y materiales con las que

cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece
el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las
posibles amenazas. Son parte positiva de la Institución de carácter
interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa
se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás
Instituciones que prestan servicios técnicos industriales, producto del
esfuerzo y la acertada toma de decisiones.

.Debilidades.-Son las limitaciones o carencias de habilidades,

conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y
que no le permiten defenderse de las amenazas

2.2.9.-OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

48
Señalan la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su
fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar que productos y
servicios futuros deben tenerse y que mercados muestran mayores
potenciales.

2.2.10.-GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus

actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

2.2.11.-EL CICLO DE SHEWHART O CICLO DE MEJORA DE LA

CALIDAD:

La herramienta fundamental de la Mejora de la Calidad es el Ciclo de

Shewhart o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que preferimos traducir por
Planifique, Experimente, Evalúe e Implemente. No obstante su sencillez
conceptual, su originalidad reside en el hecho de que describe operaciones
productivas o de servicio, que tienen siempre un conjunto de procesos que
deben ser identificados, aislados y sometidos a una Planificación (P); a un
replanteamiento; a ser experimentados (do, o D); a una evaluación (check o
C) y a la implementación como operación de rutina (act o A). Debiéndose
aplicar sistemáticamente a cada proceso.

2.2.12.-LA CONTABILIDAD

Es un sistema de información para el registro, resumen e informe de los

efectos financieros de eventos económicos que ayudan a adoptar decisiones
en esto se muestra la relación entre una organización, su sistema de
información contable y su entorno.

49
2.3. DESARROLLO DE LA TEMÁTICA CORRESPONDIENTE AL TEMA
INVESTIGADO

2.3.1. Realidad de la empresa SERVITIN SAC.

Razón Social: SERVITIN S.A.C

Gerente : Guzmán Bernabé Luis Fernando
Dirección : Calle Independencia Nº 791 La Libertad – Virú.
Ruc : 20482082581

La empresa de Servicios Técnicos Industriales SERVITIN SAC. Es una

empresa del sector técnico industrial cuyo giro del negocio es brindar
servicios de Mantenimiento y Reparación de motores eléctricos de
combustión interna, diesel y gasolina, además soldadura eléctrica y
oxiacetilénica.

La empresa SERVITIN SAC fue creada el 8 de enero del 2009 por

jóvenes emprendedores egresados del Servicio Nacional De
Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) con grandes aspiraciones
de llevar a la práctica todo lo que habían aprendido en sus tres años de
formación y formar una empresa.

SERVITIN se encuentra ubicada en la calle Independencia Nº 791 La

Libertad Virú, desarrollan sus actividades en un local alquilado. Cada
integrante de la empresa aportó mil soles para su constitución, y compras
de algunas herramientas, ésta empresa nace por la inquietud de cuatro
ex alumnos del SENATI que siendo poseedores de una basta
experiencia adquirida a través de algunos años de trabajo en el negocio
automotriz, decidieron asociarse y formar su empresa, generando así su
propia fuente de trabajo y a la vez creando fuentes de trabajo para otras
personas de la localidad de Virú.

50
 SERVITIN SAC aspira llegar a crecer como organización, incrementar
sus ingresos y ser reconocidos a nivel local, ésta empresa además no
cuenta con un Planeamiento Estratégico que le ayude a concretar sus
aspiraciones.

Es por ello que hemos creído conveniente diseñar un plan estratégico

que ayude a mejorar su gestión administrativa y contable.

Su principal cliente es la Sociedad Agrícola Virú, así como también el

público en general.

DETALLE PRECIOS
S/.
Reparación de Motor 2000
de 100 hp
Reparación de Motor 1500
de 50 hp
Reparación de Motor 500
Toyota

2.4.- DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGÍA EMPLEADA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Su objetivo central consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen

éxito mientras otras fracasan. Su proceso se puede dividir en cinco
componentes: (1) la selección de la misión y las principales metas corporativas;
(2) el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
las oportunidades y amenazas; (3) el análisis del ambiente operativo interno de la
organización para identificar sus fortalezas y debilidades; (4) la selección de

51
estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus
debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar
las amenazas externas; y (5) la implementación de la estrategia.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

Constituyen acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales

con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. Los beneficios que una
compañía obtiene de una alianza estratégica parecen depender de tres factores:
selección del socio, estructura de la alianza y la forma como ésta se maneja.

COMPETIDORES POTENCIALES.

Son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la

capacidad de hacerlo si se deciden

DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.

Es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos -bienes y

servicios- para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las empresas deben
diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y
satisfacer un nivel mínimo de necesidades del cliente.

DIAGNÓSTICO

Es el análisis de la situación respecto del entorno en el que sitúa y de sus

características internas; el diagnostico debe comprender una mirada a la
situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos años.

52
 EFECTIVIDAD

Según Avedis Donabedian: conseguir mejoras en la salud mejorando el impacto

de la morbilidad sobre una población definida. Consiste en la medición del grado
en que una forma eficaz de intervención puede aplicarse o ponerse a disposición
de todos los miembros de un grupo definido que podría resultar beneficiado.

EFICACIA

Es la capacidad de la ciencia y la tecnología para lograr un resultado favorable

en casos individuales, con independencia de los recursos o insumos necesarios.
Consiste en determinar objetivamente que una forma de intervención, preventiva,
diagnóstica, curativa o restaurativa; es más útil y beneficiosa que inútil o
perjudicial para alcanzar la finalidad preconizada, o que es más eficaz que el tipo
de intervención que reemplazará, o que en realidad es mejor que no hacer
nada.19

EFICIENCIA

Consiste en la medición del grado en que se puede alcanzar un nivel

determinado de efectividad con un costo mínimo de personal, de recursos y
fondos. Es la relación costo/ beneficio por la que se obtiene la mejor calidad al
menor costo posible. Expresa los resultados finales obtenidos en relación con los
costos en términos de dinero, recursos y tiempo.

ESTRATEGIA

Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarán en un contexto

determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. También se refiere a la

19
Lic. Adm. Roberto Salazar Guzmán http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/glosario-
de-administracion-estrategica.htm

53
organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizaciones
globales a un largo plazo.

ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos. También es una combinación de los
fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.

EQUIDAD

Distribución de los recursos en función de las necesidades de los grupos.

Equidad horizontal = recursos iguales a iguales necesidades, Equidad vertical =
recursos diferentes a necesidades diferentes.

ECONOMÍAS DE ESCALA.

Son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud. Las fuentes
de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de
fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de
materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos
sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad.

ECONOMÍAS DE LOCALIZACIÓN.

Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en
el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda
realizar (costos de transporte y barreras comerciales permitidas).

54
GERENTE GENERAL.

Es aquel individuo que asume la responsabilidad por el desempeño general de la

organización o de una de sus principales divisiones autónomas. Su predominante
interés estratégico se concentra en la salud de toda la organización bajo su
dirección.

INDUSTRIA.

Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o

servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

INNOVACIÓN.

Puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una
empresa opera o sobre los productos que ésta genera.

INDICADORES

Son parámetros que permiten cuantificar el grado de cumplimiento de un

determinado objetivo proveen la base para el seguimiento y evaluación del
desempeño de las instituciones.

LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

Corresponden a orientaciones o líneas directrices que rigen el accionar de las

organizaciones basadas en el diagnostico de estas, y reflejan las prioridades que
sirven de marco conceptual para la toma de decisiones.

PROYECTOS

Son intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, mejorar modernizar

o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios y cuyos beneficios se

55
generen durante la vida útil del proyecto, luego de su culminación generalmente
se integran o dan origen a una tarea permanente.

PLAN.

Un plan es ante todo la consecuencia de una idea, generalmente y en función de

lograr una óptima organización, adoptará la forma de un documento escrito en el
cual se plasmará dicha idea acompañada de las metas, estrategias, tácticas,
directrices y políticas a seguir en tiempo y espacio, así como los instrumentos,
mecanismos y acciones que se usarán para alcanzar los fines propuestos. Un
plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus componentes en
función de la evaluación periódica de sus resultados

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.

La manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en
diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de
lograr una ventaja competitiva.

56
 CAPÍTULO III:
MARCO METODOLÓGICO

57
III. MARCO METODOLÓGICO

III.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

El presente trabajo desarrollará el tipo de investigación:

DESCRIPTIVO (DIAGNÓSTICO)

PROYECTIVA (PROPOSITIVO)

DESCRIPTIVO (DIAGNÓSTICO) porque se realizará un profundo análisis de

la situación actual en la que se encuentra la empresa SERVITIN SAC
PROYECTIVA (PROPOSITIVO) porque busca elaborar un adecuado Plan
Estratégico que conlleve a la mejora de la gestión administrativo – Contable
de la empresa SERVITIN S.A.C.

III.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.

RP: realidad problemática

BT-C: base teórica científica
PPE: propuesta de plan estratégico
MGA: mejora de gestión administrativa contable

RP

PP MGAC
E CAC
BT
-C
58
RP: Realidad Problemática.

Los factores que influyen en forma negativa afectará la Gestión Administrativo

- Contable de la empresa Servitin S.A.C son los siguientes:

 La productividad laboral es baja

 Falta presencia institucional.

 Carencia de publicidad. y marketing.

 No cuenta con local propio

 Falta un plan estratégico de desarrollo institucional

BTC: Base Teórica.Cientifica

- Organización

- Capacitación Empresarial

- Misión

- Visión

- Objetivos estratégicos.

- Gestión administrativa

PPE: Propuesta .Plan Estratégico

59
 Propuesta de un plan estratégico como alternativa para mejorar la gestión
administrativa – contable de la empresa SERVITIN S.A.C 2010-2012.

MGAC: Mejorar la Gestión Administrativa Contable

Lograr un óptimo desarrollo, mejorando la gestión, y ser reconocida en el

sector de servicios técnico - industriales a través de la aplicación de un plan
estratégico.

III.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1. POBLACIÒN
Para efectos de esta investigación se tomó como población de estudio
a la totalidad de empleados de la empresa SERVITIN SAC.

3.3.2. MUESTRA
Se tomó como muestra a la totalidad de trabajadores. n = 04

III.4. HIPÓTESIS

Sí elaboramos un Plan estratégico para la empresa Servitin SAC.,

entonces lograremos una mejora en la gestión administrativa contable.

III.5. VARIABLES

3.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Plan Estratégico

60
 3.5.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Mejorar la Gestión Administrativa-Contable.

3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.

VARIABLES INDICADORES TECNICAS

Independiente:  Mejor servicio
 Plan  Políticas  Entrevistas
Estratégico  Objetivos  Encuesta
 Metas
Dependiente:  Entrevistas
 Mejorar la  Encuesta
 Nivel de rentabilidad.
gestión
 Estrategias
administrativa
 Volumen de ventas
contable
 Servicios

3.7. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Método Inductivo: Se basa en el estudio y observación real del

Problema. En términos generales; el método inductivo es el que va
de lo particular a lo general.

61
 Método Analítico: Implica la descomposición de un todo en sus
elementos, a fin de identificar tanto su dinámica particular como las
relaciones de correspondencia que guardan entre sí.

3.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas que emplearemos para la preparación de nuestro trabajo de
investigación tenemos las siguientes:

Técnicas de Entrevista
Es la técnica que permite obtener información de aspectos abstractos
sobre el problema de profesionales de trayectoria reconocida.

Técnica de observación
Es la técnica donde el investigador actúa como observador y se
familiariza con el lugar para posteriormente volverse participante
activo desarrollar un plan de muestreo de eventos y seleccionar las
posiciones para llevar a cabo la observación, para ello se recaba
información referida al ambiente, los participantes, sus actividades e
interacciones, la frecuencia y duración de los eventos para ir tomando
“notas de campo, notas.

Técnica de Encuesta
Es la Técnica mediante la cual se aplicaran encuestas a los
trabajadores de al empresa SERVITIN SAC

3.9. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTO UTILIZADO

Instrumentos de Recolección de datos:
Guía de entrevista
Ficha de observación
Cuestionario

62
3.10. ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

Los datos recopilados mediante el análisis de documentos y análisis

estadísticos serán clasificados sobre la base de las variables, tabulaciones e
interpretaciones.
Los datos serán analizados a partir de la utilización de la técnica estadística
mediante la elaboración de cuadros y gráficos para la respectiva investigación

Los datos obtenidos serán ordenados en cuadros y gráficos estadísticos

siguiendo el orden de los ítems o preguntas que aparecen en la Guía de
Encuesta. Utilizando el programa Excel para el procesamiento de datos.

63
 CAPÍTULO IV:
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LOS RESULTADOS

64
 IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

GUIA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL ADMINISTRADOR L DE LA EMPRESA

SERVITIN S.A.C

La entrevista se llevó a cabo con el Señor Luís Fernando Guzmán Bernabé

administrador de la Empresa SERVITIN S.A.C., con la finalidad de obtener
información que nos permita:

 Determinar la situación Económica Financiera de al Empresa.

 Saber que tan eficiente es la Gestión de la Empresa.

1.- ¿Cómo calificaría la gestión de la empresa?

El Señor Guzmán Bernabé nos menciona que SERVITIN es una empresa
joven, emprendedora pero con limitaciones como la mayoría de
instituciones que recién inician sus actividades, se encuentran en constante
lucha con los costes, con la necesidad de incrementar la venta de sus
servicios, de estar siempre a la vanguardia de la competencia, por tanto
piensa que la gestión en su empresa es regular y que le falta implementar
herramientas de gestión.
3.- ¿Cuales son los factores que influyen positivamente en la empresa?

65
 El Administrador nos menciona que el factor principal que influye
positivamente en la rentabilidad de su empresa es el Servicio que se
encuentran brindando a sus clientes, es uno de los mejores de la provincia de
Virú.
4.- ¿Conoce o sabe que es el Planeamiento Estratégico?
El administrador nos indica que tiene poco conocimiento pero no a
profundidad de qué es un Planeamiento Estratégico en una empresa y los
beneficios que tiene su aplicación.

5.- Después de haberle explicado brevemente acerca del Planeamiento

Estratégico ¿Estaría de acuerdo con la aplicación de un Planeamiento
Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa Contable de la
Empresa?
Está de acuerdo en la Aplicación de un Plan Estratégico, que lo ayude a
direccionar y mejorar en forma significativa su gestión administrativa contable.

6.- ¿Qué elementos cree usted que influyen desfavorablemente en la Gestión

de la Empresa?
Se encuentran laborando en un local alquilado ubicado en una zona un poco
alejada y cree que cambiando de local y de ubicación, tendrían mayor
demanda de clientes.

7.- ¿Ha crecido económicamente la Empresa?

La empresa continúa en marcha se mantiene en el mercado pero no perciben
los resultados que le indique que han crecido económicamente.

8.- ¿Cómo aplicaría los nuevos conceptos y políticas que traería consigo la
aplicación de un Plan Estratégico, para obtener la eficiencia en el servicio
que ofrece la empresa?

66
 Al personal como valioso capital humano que da un aporte único a la empresa
como técnicos capacitados, se les informaría de las nuevas políticas a
implementar para beneficio de la empresa y de ellos mismos como
empleados para ver resultados a corto plazo y así lograr una mejora
significativa en los resultados del período.

9.- ¿Cómo se puede mejorar la gestión de la empresa?

La gestión de la Empresa se puede mejorar, organizándonos y planificando
mejor nuestro trabajo. Planteándonos objetivos a donde queremos llegar y
que resultados queremos obtener al finalizar el período. Es decir, fijarnos
metas y evaluar periódicamente su ejecución y cumplimiento.

10.- ¿Cuentan con un área dedicada llevar la contabilidad de la empresa?

Bueno la verdad por ser una empresa joven pues no contamos con un área
especifica que lleve la contabilidad de la empresa, esa labor la desarrolla un
contador que labora fuera de la empresa y al cual le pagamos por sus
servicios profesionales.

11.- ¿Sabe usted que tipo de contabilidad lleva y que libros contables utiliza?
No por que como le dije anteriormente eso lo realiza un contador externo y él
ve todo eso y también lo de los pagos que hay que efectuar a la sunat.

12.- ¿Sabe usted si la contabilidad de su empresa es llevada manualmente o

en un sistema computarizado?
Bueno de las pocas beses que he podido ir a la oficina del contador he podido
apreciar que el registro de la información es de manera manual.

13.- ¿Cuándo usted requiere de información contable para ver el estado de su

empresa esta es oportuna?
Bueno yo solamente me limito a pedirle a contador los comprobantes de los pagos
mensuales a la sunat, eso es todo lo que hago y si el efectúa los pagos
puntualmente.

67
ENCUESTA DIRIJIDA A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA SERVITIN S.A.C

OBJETIVO: Obtener Información que nos permita: Saber en que condiciones se

brinda el servicio a los clientes, como también bajo que condiciones se labora en la
empresa.

Después del trabajo de campo realizado en la Empresa SERVITIN S.A.C., hemos

obtenido los siguientes resultados que a continuación se muestran por medio de los
gráficos, es así que con respecto a las preguntas tenemos:

1. ¿Cargo que desempeña?

INTERPRETACION
Como resultado de esta interrogante tenemos que el 100% de los trabajadores respondió ser
técnicos, egresados de SENATI.
Variable n %
Jefe de área 0 0%
Supervisor 0 0%
Técnico 4 100%
Practicante 0 0%
TOTAL 4 100%

ANÁLISIS Del
análisis de los resultados

68
podemos decir que la totalidad de los trabajadores de la empresa son técnicos
capacitados y egresados de SENATI, esto les da una garantía en el servicio por ser
el Senati una institución que goza de prestigio en el medio con respecto a sus
profesionales egresados Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver
gráfico Nº 01).

2.¿Cómo calificaría usted los servicios que ofrece la empresa?

INTERPRETACIÓN
Tenemos que el 100% de los trabajadores respondió que el servicio que brindan es bueno.
Variable n %
Malo 0 0%
Regular 0 0%
Bueno 4 100%
Muy
bueno 0 0%
Excelente 0 0%
TOTAL 4 100%

ANÁLISIS
En otras palabras podemos decir que la totalidad de los trabajadores de la empresa
nos hicieron saber que el servicio que se brinda en la empresa es de buena calidad.
Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº 02).

69
3. ¿Cuenta con la Maquinaria y las herramientas adecuadas para brindar un
servicio de calidad?

INTERPRETACIÓN

El 100% de los trabajadores respondió que la empresa si cuenta con las

herramientas suficientes para realizar su trabajo.

Variable n %
Maquinaria obsoleta. 0 0%
No se cuenta con Maquinaria. 0 0%
Insuficientes Herramientas. 0 0%
Maquinaria adecuada. 0 0%
Se cuenta con herramientas
suficientes 4 100%
TOTAL 4 100%

ANÁLISIS

La totalidad de los trabajadores de la empresa respondieron que si cuentan con las

herramientas adecuadas para poder ofrecer un servicio de calidad a sus clientes.
Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº 03).

70
4. ¿Cuenta con la indumentaria adecuada para realizar un buen trabajo?

INTERPRETACIÓN
Apreciamos que el 100% de los trabajadores respondió que la empresa si cuenta con la
indumentaria adecuada.
Variable n %
No se cuenta 0 0%
No es la
apropiada. 0 0%
Es la apropiada 4 100%
TOTAL 4 100%

ANÁLISIS

Podemos apreciar que la totalidad de los trabajadores de la empresa nos hicieron

saber que si cuentan con la indumentaria adecuada para poder realizar sus
actividades cómodamente Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver
gráfico Nº 04).

71
 5. ¿Las instalaciones de la Empresa son las más adecuadas?

INTERPRETACIÓN

Ante esta interrogante el 50% de los trabajadores respondió que no son las mas
adecuadas, el 25%, medianamente adecuadas y sólo el 25% de los trabajadores
respondió que la empresa si cuenta con instalaciones adecuadas.

Variable n %
No son adecuadas. 2 50%
Medianamente
adecuadas. 1 25%
Sin son adecuadas 1 25%
TOTAL 4 100%

ANALISIS
Como podemos apreciar el 50% de los trabajadores de la empresa nos hicieron
saber que las instalaciones de la empresa no son las mas adecuadas, siendo esto

72
algo importante para tomar en cuenta. Como se puede observar en el siguiente
gráfico. (Ver gráfico Nº 05).

6. ¿Observa Usted Satisfacción por parte de los clientes, por los servicios
que brinda la Empresa?

INTERPRETACIÓN

Tenemos que el 75% de los trabajadores respondió que siempre los clientes se
encuentran satisfechos de los servicios recibidos, mientras que un 25% de los
trabajadores respondió que casi siempre observa satisfacción en los clientes.

Variable n %
Nunca 0 0%
A veces 0 0%
Siempre 3 75%
Casi siempre 1 25%
TOTAL 4 100%

ANÁLISIS
Ante esta interrogante la mayoría de los trabajadores, es decir un 75% de los
encuestados respondió que siempre observan a los clientes satisfechos con el

73
servicio que se les brinda. Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver
gráfico Nº 06).

7. ¿Se tiene en cuenta las medidas de seguridad y requisitos requeridos para

poder ofrecer este tipo de servicios?

INTERPRETACIÓN

Como podemos ver el 100% de los trabajadores respondió que la empresa si cuenta
con las medidas de seguridad y con los requisitos requeridos para ofrecer este tipo
de servicios.
Variable n %
No se cuenta 0 0%
Se está trabajando en
eso. 0 0%
Si se cuenta 4 100%
TOTAL 4 100%

ANÁLISIS
Del análisis de los resultados se aprecia que el 100% de los trabajadores de la
empresa nos hicieron saber que la empresa si cuenta con los permisos y requisitos
necesarios para poder ofrecer al publico en general los servicios requeridos. Como
se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº 07).

74
 ENCUESTA DIRIJIDA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA SERVITIN S.A.C
La presente encuesta tiene por objetivo medir el grado de satisfacción al cliente,
como también medir la eficiencia del servicio que se brinda en la empresa SERVITIN
S.A.C.
1. ¿Por qué prefiere los servicios de esta empresa?

INTERPRETACIÓN

Como resultado de esta interrogante tenemos que el 55% de las personas

encuestadas respondió que prefiere los servicios de esta empresa, por que tienen
garantía, un 23% por su puntualidad, un 14% por que son de calidad y solo un 9%
de los encuestados respondió que por los precios.
Variable n %
Son de calidad 3 14%
Tienen garantía 12 55%
Por su
puntualidad 5 23%
Por los precios 2 9%
TOTAL 22 100%

75
ANÁLISIS
Del análisis de los resultados podemos decir que el 55% de las personas
encuestadas prefieren los servicios que brinda la empresa por la garantía que estos
ofrecen a sus clientes, siendo esto una clara muestra de que se están haciendo bien
las cosas en cuanto al servicio Como se puede observar en el siguiente gráfico.
(Ver gráfico Nº 01).

2. ¿Cómo
se enteró
de este
taller?

INTERPRETACIÓN

Ante esta interrogante el 45% de las personas encuestadas respondió que se

enteraron de los servicios de la empresa por recomendaciones de amistades, un
32% por que se encuentra en una zona accesible, y sólo un 23% de los encuestados
respondió que se entero por avisos publicitarios

Variable n %
por aviso publicitario 5 23%
recomendado por amistades 10 45%
por que se encuentra en zona
accesible 7 32%
TOTAL 22 100%

ANÁLISIS

Como podemos apreciar el 45% de las personas encuestadas se enteraron de los

servicios que brinda la empresa por recomendaciones de amistades, esto es debido
a que estas se encuentran satisfechas con el servicio que se les brinda, por tal

76
motivo es que lo recomiendan. Como se puede observar en el siguiente gráfico.
(Ver gráfico Nº 02).

3. ¿Considera que las tarifas son adecuadas?

INTERPRETACIÓN

Tenemos que el 41% de las personas encuestadas respondió que casi siempre son las mas
adecuadas, un 27% considera que son razonables, un 18% que son muy adecuadas, y sólo un
14% de los encuestados respondió que siempre son adecuadas
Variable n %
siempre 3 14%
casi siempre 9 41%
son muy
adecuadas 4 18%
son razonables 6 27%
TOTAL 22 100%

ANÁLISIS

Ante esta interrogante el 41% de las personas encuestadas respondió que casi
siempre las tarifas que se cobran por los servicios son las mas adecuadas, dando
muestra de conformidad con los precios que se cobran. Como se puede observar
en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº 03).

77
4¿Considera usted que la ubicación del taller es adecuado?

INTERPRETACIÓN

Se puede decir que el 41% de las personas encuestadas respondió que la ubicación
de la empresa es regularmente adecuada, un 32% considera que es buena, un 18%
que Excelentemente adecuada, y sólo un 9% de los encuestados respondió que la
ubicación no es la adecuada

Variable n %
Malo 2 9%
Regular 9 41%
Bueno 7 32%
Excelente 4 18%
TOTAL 22 100%

ANÁLISIS

Con respecto a esta interrogante el 41% de las personas encuestadas respondió que
la empresa se encuentra regularmente ubicada, en tal sentido se puede decir que los

78
clientes no están del todo conformes con la ubicación de la empresa Como se puede
observar en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº 04).

5. ¿La atención que le brindan es de acuerdo al orden de llegada?

INTERPRETACIÓN

Como resultado de esta pregunta el 50% de las personas encuestadas respondió que la
atención siempre, es de acuerdo al orden de llegada, un 32% considera que a veces se atiende
por orden de llegada, y sólo un 18% que respondió que casi siempre se atiende por orden de
llegada.
Variable n %
Siempre 11 50%
Casi
siempre 4 18%
A veces 7 32%
Nunca 0 0%
TOTAL 22 100%

ANALISIS

Se puede ver que el 50% de las personas encuestadas respondió que la atención
siempre es por orden de llegada, así no se crea malestar entre los clientes que

79
llegan en demanda del servicio Como se puede observar en el siguiente gráfico.
(Ver gráfico Nº 05).

6.¿Satisfecho con el servicio que le brindan?

INTERPRETACIÓN

Después de aplicada la interrogante tenemos que el 59% de las personas

encuestadas respondió que siempre, se encuentran satisfechos con el servicio que
se les brinda, un 32% considera que casi siempre salen satisfechos con el servicio
que se les brinda, y sólo un 9% de los encuestados respondió que a veces salen
satisfechos con el servicio que se les brinda.

Variable n %
Siempre 13 59%
Casi
siempre 7 32%
A veces 2 9%

Nunca 0 0%
TOTAL 22 100%

ANÁLISIS

80
Se puede apreciar que la mayoría de personas encuestadas es decir el 59%
respondió que siempre salen satisfechos con el servicio y la atención que se les
brinda en la empresa Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver
gráfico Nº 06).

CAPITULO V

81
 PROPUESTA DE PLAN
ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
SERVITIN SAC

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El equipo de trabajo de investigación considera que es necesario que la empresa

SERVITIN SAC. cuente con un Plan Estratégico motivo por el cual propone el
siguiente diseño:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SERVITIN SAC.

MISIÓN:

Somos una empresa dedicada a brindar servicios de mantenimiento y reparación de

motores en nuestros talleres ubicados en la ciudad de Virú (La Libertad). Nuestro
equipo de profesionales y técnicos altamente capacitados, permiten satisfacer todos
los requerimientos de nuestros clientes con seriedad y excelencia, analizando cada

82
problema planteado y brindando soluciones en forma interactiva para garantizar la
máxima calidad en cada uno de nuestros trabajos.

VISIÓN

Para el año 2014 esperamos ser una empresa líder en reparación y mantenimiento
de autos en la provincia de Virú respondiendo a las necesidades de nuestros clientes
en el menor tiempo posible, utilizando la tecnología adecuada, el personal idóneo y
los materiales de excelente calidad para convertirnos en la primera opción del
mercado.

VALORES Y PRINCIPIOS

Los valores y principios de la Empresa SERVITIN S.A.C. identifican y orientan a

todos los trabajadores de la organización hacia una conducta que constituye la base
fundamental para el desarrollo de sus actividades.

VALORES

Honestidad: Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto a las personas

y al medio ambiente.

Responsabilidad: Actuamos con excelencia, desarrollando nuestras actividades con

seriedad, seguridad y puntualidad, asumiendo sus consecuencias.
Integridad: Hacemos lo que predicamos, cumpliendo nuestros valores y principios
corporativos.

PRINCIPIOS
Satisfacción del Cliente: entregando y ofreciendo servicios de calidad, adecuados a
las necesidades y expectativas de nuestros clientes como base fundamental y razón
de ser de nuestra empresa.

83
Respeto: Es uno de los mas importantes, y por el cual ofrecemos una relación y
atención armoniosa y amigable entre nuestros clientes y el personal que opera en la
empresa.

Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores,

aprovechando sus actitudes y capacidades, para el logro de objetivos específicos de
la empresa

Transparencia: Trabajamos con una sana práctica corporativa, y la información sobre

nuestras actividades es accesible a la comunidad en general, de acuerdo a normas
internas y a la legislación vigente.

Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras, en resguardo

de la integridad de nuestros trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad, así
como la protección de nuestros activos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Mejorar la Gestión Administrativa contable de la Empresa a mediano plazo.
OBJETIVOS GENERALES:
Tener personal suficiente y competente, interactivo, integrado, motivado y
comprometido con los valores y principios de la empresa.

Ampliar, adecuar y modernizar las instalaciones de la empresa y así poder

ofrecer más y mejores servicios.
Consolidar el liderazgo de la Empresa en el mercado.
Mejorar los sistemas operativos de la Empresa.
Desarrollar la integración de la Empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La empresa SERVITIN S.A.C. se rige por dos principios fundamentales: la eficiencia

y la puntualidad. Asimismo, los trabajadores de la Empresa presentan un conjunto
de valores durante el desarrollo diario de sus labores, como son honestidad,
responsabilidad, capacidad, integridad y puntualidad.

84
ANÁLISIS DEL ENTORNO:

Se tiene que responder a la interrogante ¿Qué podría hacer? Es muy importante

determinar que oportunidades y amenazas se le presenta a la empresa, su análisis
es fundamental para la elaboración de las estrategias más adecuadas.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL:

a. FACTORES ECONÓMICOS:
 Recesión económica, que está afectando al mundo, y el Perú no está
ajeno a eso.
 En un período complicado por los que atraviesa el país, se mantiene la
disciplina fiscal y monetaria.
 La región Libertad se caracteriza por estar incrementando la agro
exportación, constituyéndose en la principal fuente de desarrollo.
 Continuidad de economía de libre mercado.
 Bajo poder adquisitivo de la población, limita su acceso a cursos de
capacitación, culturales y recreativos.

 Incipiente desarrollo educativo, cultural y de protección del medio

ambiente al interior de la región por los escasos recursos
económicos con que cuentan la gran mayoría de los gobiernos locales,
que no les permite desarrollar acciones de apoyo y producción.
 Limitado presupuesto de inversión para la ejecución de programas
educativos y equipamiento con equipos tecnológicos.
 Los niveles de endeudamiento de los consumidores es muy alto.
 La baja inflación y el elevado desempleo han producido cambios
violentos en los patrones de compra de productos y adquisición de
servicios de los consumidores.
 Las tasas de interés son muy altas, los bancos si deben dar dinero en
préstamos y los negocios dudan si deben contraer más deudas.

85
b. FACTORES POLÍTICOS:

 Pérdida de confianza en el gobierno.

 Expectativas negativas de la población sobre la situación económica.
 Incremento de las políticas de privatización.
 Decreciente respaldo del gobierno. a las Microempresas Injerencia del
nivel político en el poder judicial.
 Estrategias de desarrollo diseñadas desde el órgano central de
gobierno, alejadas de la realidad local y regional.
 Rigurosa y asfixiante política tributaria por parte de la SUNAT.

c. FACTORES DEMOGRÁFICOS:

 La población en la región Libertad se estima en el censo del 2007 en

un millón seiscientos diecisiete mil cincuenta habitantes, la misma que
se encuentra con una tasa promedio anual de 2%.

 Del total de la población aproximadamente el 49,4% son hombres y el

50,6% son mujeres. En la provincia de Trujillo se concentra la mayor
población de la región, aproximadamente 811,979 habitantes; seguido
de la provincia de Sánchez Carrión que comprende el 136,221 y
Ascope que representa 116,229 habitantes.
 El proceso migratorio ha incrementado considerablemente la población
urbano – marginal.
 Alta proporción de la fuerza de trabajo de tipo independiente

d. FACTORES SOCIOCULTURALES:

 Uno de los problemas sociales más acentuados en el país, es sin duda

el desempleo y el subempleo, el cual genera una gran oferta de mano

86
 de obra barata, esto a su vez hace disminuir el salario de los
empleados, y también origina el aumento de la delincuencia en el país.
 El mercado actual presenta un incremento en la actividad informal, lo
cual genera desventajas competitivas para el sector formal.
 Incremento sostenido del ingreso de la mujer en el PEA.
 Deserción y ausentismo escolar, debido a que los niños deben de
contribuir al ingreso familiar.
 Creación de programas orientados al alivio de la pobreza,
destacándose los programas del vaso de leche, FONCODES,
PRONAA, el Seguro Integral de Salud (SIS) y el seguro universitario.
 El segmento del mercado actual de la educación superior es de la
clase media a clase media alta.
 Altos índices de delincuencia juvenil, drogadicción y prostitución.

e. FACTORES TECNOLÓGICOS:

 Presencia de avanzados programas informáticos.

 Debido a la globalización y la política de libre mercado del gobierno, el

Perú ha abierto sus puertas a empresas extranjeras que traen
tecnología de punta.
 Avance de las comunicaciones ha permitido acortar distancias en el
mundo, con el uso de celulares, Internet y sus herramientas: como el
correo electrónico y las video conferencias.
 El desarrollo de nuevas herramientas, equipos y materiales que hacen
que las empresas ahorren tiempo y recursos humanos, haciendo que
estas sean más eficientes y competitivas
 Con un avance de las tecnologías, la presencia humana es cada vez
menos indispensable en las fábricas, ayudando de esta manera a
reducir costos, elevando la flexibilidad, mejorando la calidad y el control
de los productos o servicios.

87
 ANÁLISIS INTERNO

a) ASPECTO ORGANIZATIVO

a) SERVITIN S.A.C., cuenta con una estructura orgánica de manera

vertical, en contraste con lo establecido en instituciones modernas, que
recomienda estructuras organizativas de carácter horizontal.
b) Alta responsabilidad social.
c) Buen posicionamiento y sólida imagen institucional.
d) Normatividad flexible que permite a los trabajadores desarrollar su
creatividad y capacidad innovadora orientada a mejorar la gestión
institucional.
e) Procedimientos de atención administrativa simplificada y rápida que
satisfacen al usuario.

b) ASPECTO DEL PERSONAL

a) SERVITIN S.A.C cuenta con un grupo de profesionales especializado
para cumplir con las diversas actividades y servicios que brinda la
empresa.
b) Si embargo el personal se encuentra plenamente motivado y
demuestra interés ya que son los mismos trabajadores los dueños de
la empresa.
c) Existencia de un clima laboral pacífico y adecuado.
d) Cuenta con personal técnicamente capacitado
e) SERVITIN S.A.C. a pesar de ser una empresa joven capacita
constantemente a su personal.

c) ASPECTO TECNOLÓGICO
a) La empresa cuenta con equipos y herramientas no muy sofisticadas

88
 b) Hace falta equipos digitales de última generación para la atención de
automóviles modernos.

d) ASPECTO PRESUPUESTAL Y LOGÍSTICO

a) La institución, por ser una empresa joven financia su funcionamiento,
con los aportes de los socios y también con
los ingresos que capta por los servicios que brinda, siendo su
presupuesto insuficiente.
b) Existencia de maquinaria y equipos que si bien es cierto permiten
hacer el trabajo, pero no son los mas ideales para el mismo.

e) ASPECTO DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

a) Los ambientes físicos no son los más adecuados para las labores
asignadas.
b) Falta de equipamiento tecnológico de punta, siendo indispensables
para las actividades que se realizan, ya que en los últimos tiempos el
parque automotriz se ha incrementado con unidades modernas
(electrónicas)

f) OTROS ASPECTOS

a) Actualmente existen instituciones de servicio, en forma provisional

(informales) que no compiten lealmente y en las mismas condiciones.
b) La empresa SERVITIN S.A.C., por ser una empresa joven, solo oferta
sus servicios al público en general, pero lo ideal seria que firme
convenios con instituciones gubernamentales y privadas que les pueda
brindar su servicio.

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un

proceso que busca determinar la manera clara, amplia y objetiva el presente de la
institución, tomando como base el entorno y el medio interno de la misma.

ANÁLISIS EXTERNO (MACROAMBIENTE)

89
En esta parte se identificaran los elementos que se encuentran fuera de la
organización y que normalmente no son controlables desde la gestión
institucional, y pueden condicionar su desempeño tanto en sus aspectos positivos
apoyando los resultados (oportunidades) o negativos frenando la consecución de
los objetivos (amenazas).
FACTORES ECONOMICOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Existencia de recursos naturales y Acentuado centralismo en la asignación
turísticos que posibilitan la mejora de de recursos económicos y en la toma de
la economía regional y la posibilidad decisiones.
de incrementar el ingreso per cápita Los recursos económicos de los
de las personas. gobiernos locales no se orientan a
Gobiernos locales con presupuesto desarrollar acciones de planeamiento en

para desarrollar acciones de el sentido de seguridad vial, como

planificación. también por mejorar el parque
Existencia de organismos de automotor.
cooperación económica y técnica Bajo nivel de ingresos económicos de la
internacional población local, priorizándose el gasto
El bajo nivel de ingresos de la en alimentación.
población local, posibilita la búsqueda Aumento en la Informalidad de los
de otros servicios similares o servicios mecánicos que tienden a
substitutos. generalizarse (los precios bajos).

FACTORES POLITICOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

90
 Voluntad de los gobiernos locales a Diseño de estrategias de desarrollo
desarrollar prevención de accidentes de desde el órgano central de gobierno que
tránsito. no se ajustan a los intereses y a la
La firma de los tratados de libre realidad local.
comercio Predominio político sobre las decisiones
La política neoliberal que introduce de carácter técnico y confusión en los
tecnología e información, como también órganos ejecutores.
la llegada de inversionistas. Generalización de la pobreza y el
Crisis política con elevada desconfianza resurgimiento de las actividades
en el gobierno. subversivas en zonas andinas.
La falta de regularización por parte de
organismos del Estado que frenen el
fomento de la informalidad.

FACTORES DEMOGRÁFICOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
La provincia de Trujillo concentra la El proceso migratorio ha incrementado
mayor población de la región Libertad, considerablemente la población urbano –
además es centro y polo de desarrollo marginal de la ciudad de Trujillo.
donde confluyen otras poblaciones Alta tasa de natalidad.
aledañas alto andinas. Ante la falta de empleo, proclividad al
La región Libertad se caracteriza por consumo de drogas, delincuencia juvenil
tener una población mayoritariamente y prostitución.
joven.
Alta proporción de la fuerza laboral de
tipo independiente.

FACTORES SOCIO – CULTURALES

91
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
La existencia de un gran potencial Escasa difusión de los medios de
turístico, en desarrollo en el ámbito información a las normas legales.
regional. La falta de empleo y el sub empleo
Amplia competencia como empresa de generan mano de obra barata y
servicios. disminuye el salario de los empleados.
Duplicidad de actividades o paralelismo
entre instituciones formales e informales
que confunden y mellan la calidad de
atención.

FACTORES TECNOLÓGICOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Existencia en el mercado de tecnología Uso limitado de adelantos tecnológicos.
de punta, para la ejecución de Acceso limitado al conocimiento
actividades de planificación, tecnológico por situación económica.
administrativa, operativas y de gestión. El avance tecnológico ha traído como
Existencia de métodos y materiales de consecuencia que la presencia humana
tecnología que inciden en la disminución sea cada vez menos indispensable.
de costos. Heterogeneidad, obsolescencia y
El gran avance en el campo de las limitaciones para acceder a equipos y
comunicaciones ha permitido acortar tecnología de punta en el mercado.
distancias en el mundo (globalización).

ANÁLISIS INTERNO (MICROAMBIENTE)

92
En esta parte analizamos todos los elementos bajo el control de la institución, y que se
encuentran presentes dentro de la organización. De su análisis se obtienen fortalezas y
debilidades, que facilitan o frenan respectivamente los resultados esperados en relación
con la misión.

Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus documentos

legales de constitución, recursos humanos que dispone, la tecnología a su alcance, su
estructura formal, sus redes de comunicación formales e informales, su capacidad
financiera, el clima laboral, el estilo de dirección, entre otros.

A continuación identificamos las fortalezas y debilidades de la empresa SERVITIN

S.A.C. considerando diversos aspectos.

ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alta responsabilidad social Estructura de carácter vertical.
Buen posicionamiento y sólida Baja rentabilidad económica.
imagen institucional. Falta de planificación en el trabajo
Normatividad flexible que permite a Falta de herramientas de gestión
los trabajadores desarrollar su
creatividad y capacidad innovadora
orientada a mejorar la gestión
institucional.
Progresivas mejoras en la
prestación de servicios.

93
 PERSONAL
FORTALEZAS DEBILIDADES
Existencia de personal profesional con Insuficiente personal para atender la
experiencia y conocimiento en el. rubro demanda.
Predisposición para la capacitación. Carencia de programas de capacitación
Existencia de personal, calificado para integral.
tareas específicas. Inseguridad o inestabilidad de las normas
Existencia de un clima laboral pacifico y legales
adecuado.

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ubicación estratégica. Insuficiente disponibilidad de mobiliario
Crecimiento del parque automotriz a y falta de equipos modernos.
nivel nacional. Los ambientes físicos no son
Generación de sus propios recursos apropiados para las labores que se
de financiamiento realizan.
Utilización de áreas destinadas a otros
fines que no son los que originalmente
se proyectaron.
No cuenta con local institucional propio.

PRIORIDAD DEL FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Oportunidades para aprovechar Amenazas por superar

94
Existencia de infraestructura básica, Acentuado centralismo en la asignación
Existencia de gobiernos locales y de recursos económicos y en la toma de
organismos de cooperación técnica decisiones. Política centralista.
internacional. Predominio político sobre las decisiones
Política de gobierno orientada al de carácter técnico.
desarrollo y mejoramiento del sector Limitada difusión de normas legales
transporte. Atención a la extrema afines al sector.
pobreza y ampliación de programas de Contaminación del medio ambiente.
apoyo social. Crecimiento de la informalidad
Modernización del estado y mejora de
dispositivos legales.
Existencia de tecnología de punta.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Fortalezas para aprovechar Debilidades por superar
Política de la administración de mantener Falta de documentos de gestión
una buena imagen institucional local y Local alquilado y equipos insuficientes e
mejorar la prestación de servicios. inadecuados.
Apoyo de la Administración para Carencia de programas de capacitación
capacitación del personal. integral.
Falta de priorización de actividades.
Débil imagen institucional a nivel nacional
y regional por ser una institución joven.
Ausencia de planeamiento estratégico.

POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA (EFE)

Del análisis de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la

institución, se han seleccionado 5 factores claves como oportunidades y 6 factores
claves como amenazas. Luego de las ponderaciones se ha obtenido un valor
promedio de 2.07 que esta por debajo del promedio establecido del 2.5 lo que
significa que el peso es mayor en la apreciación de amenazas respecto a las
oportunidades conforme se puede apreciar en el Cuadro Nº 01 (Matriz EFE). Para
efecto del análisis se ha tenido en cuenta la siguiente calificación:

CALIFICACIÓN DE FACTORES EXTERNOS VALOR

95
Oportunidad mayor 4
Oportunidad menor 3
Amenaza mayor 2
Amenaza menor 1
PROMEDIO 2,5

Entre los factores claves más importantes destacan:

- Políticas de gobierno orientadas al desarrollo de programas de, mejoramiento

de la infraestructura, atención a la extrema pobreza y ampliación de programas
sociales.

- Modernización del estado y expedición de dispositivos legales relacionados al

sector Transporte.

- Existencia de infraestructura básica.

- Acentuado centralismo en la asignación de recursos y en la toma de

decisiones, por parte de las autoridades de la empresa.

CUADRO Nº 02: MATRIZ DE ELEMENTOS DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTORES EXTERNOS CLAVES

Nº FORTALEZAS TOTAL
PESO CALIFIC.
POND
01 Mobiliario y equipos propios en regular estado. 0.05 3 0.15
02 Ubicación estratégica. 0.07 4 0.28
03 Política de la administración de mantener una 0.10 4 0.40
buena imagen institucional local y mejorar la

96
 prestación de servicios
04 Apoyo de la Administración para capacitaciones 0.06 3 0.18
del personal.
05 Existencia de personal calificado y con 0.08 4 0.32
experiencia.
DEBILIDADES
01 Falta de documentos de gestión 0.08 1 0.08
02 Local alquilado y equipos insuficientes e 0.07 2 0.14
inadecuados.
03 Carencia de programas de capacitación integral 0.04 2 0.08
04 Falta de priorización de actividades. 0.02 1 0.02
05 Débil imagen institucional a nivel nacional y 0.08 2 0.16
regional por ser una institución joven
06 Ausencia de planeamiento estratégico. 0.09 2 0.18
TOTAL 1 1.99

MATRIZ FODA
Considerando las prioridades establecidas tanto para las oportunidades y amenazas,
así como las fortalezas y debilidades relacionadas con la empresa SERVITIN S.A.C.
de la ciudad de Virú, se ha procedido a construir la matriz FODA y efectuar
comparaciones entre fortalezas internas con las oportunidades externas,
determinándose las potencialidades, señalándose las más prometedoras líneas de
acción para la organización; así mismo se ha efectuado las comparaciones de las
debilidades internas con las oportunidades externas a fin de determinar los desafíos
que la institución tendrá que enfrentar; por otro lado se ha comparado las fortalezas
internas con las amenazas externas determinándose los riesgos que la institución
tendrá que minimizar; por último se ha realizado la comparación de las debilidades
internas con las amenazas externas lo cual permite visualizar las limitaciones que la
institución tendrá que superar.

En el contexto de este panorama se ha determinado las estrategias, en base a las

cuales se ha formulado los objetivos estratégicos, los mismos que son coherentes
con la misión y visión de la institución.

97
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento en infraestructura Acentuado centralismo en la
básica, gran potencial Agrario, asignación de recursos
minero y turístico. económicos y en la toma de
Existencia de gobiernos locales y decisiones.
organismos de cooperación técnica Predominio político sobre las
internacional. decisiones de carácter técnico.
MATRIZ FODA Política de gobierno orientada al Limitada difusión de normas
desarrollo y mejoramiento del sector legales afines al sector.
transporte. Atención a la extrema Contaminación del medio
pobreza y ampliación de programas ambiente.
de apoyo social. Crecimiento de la informalidad
Modernización del estado y mejora
de dispositivos legales.
Existencia de tecnología de punta.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F/O ESTRATEGIAS F/A
Existencia de personal calificado Optimizar la calidad de los servicios Utilizar la presencia institucional,
y con experiencia. que ofrece mediante la capacitación convenios con gobiernos locales
Mobiliario y equipos propios en del personal utilizando tecnología de y otras instituciones.
regular estado punta. Establecer niveles de
Política de la administración de Realizar acciones de apoyo mutuo coordinación para evitar
mantener una buena imagen con los gobiernos regionales para el duplicidad de esfuerzos en tareas
institucional local y mejorar la desarrollo de la institución. para similares objetivos.
prestación de servicios. Elaboración de una cartera de
Apoyo de la Administración para clientes
capacitar al personal. Utilizar en su totalidad la
capacidad instalada de la
empresa
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D / O - ESTRATEGIAS D/A
Utilización de personal calificado, Financiar la adquisición de
Local alquilado y equipos
Mobiliario y equipo para el desarrollo nuevos equipos e infraestructura.
insuficientes e inadecuados
de la infraestructura Informarse de las normas legales
Falta de documentos de gestión
Incrementar la presencia de la y de gestión para un mejor
Débil imagen institucional a nivel
empresa en el mercado de servicio manejo de la empresa.
nacional y regional por ser una
automotriz.
institución joven.
Permitirá tener un mejor manejote la
Ausencia de Planeamiento
información Administrativa Contable
Estratégico

1
PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

De todas las estrategias que se encuentran en la matriz FODA, se han planteado

algunas estrategias con el fin de agrupar en forma específica, sirviendo de soportes
básicos para alcanzar nuestra misión y visión.

ESTRATEGIA 01: DESARROLLO ECONÓMICO

Comprende la promoción constitución y establecimiento de alianzas estratégicas o

convenios de apoyo mutuo con instituciones privadas o públicas, que permitan
elevar el nivel de ingresos de la empresa

ESTRATEGIAS 02: DESARROLLO INSTITUCIONAL

Esta referido a brindar un servicio optimo de calidad, accesible y cálido al usuario,

dentro de una gestión administrativa moderna, integrada, complementaria,
concertada y participativa, acorde con el desarrollo de la sociedad para lo cual será
necesario un plan de capacitación intensiva y equitativa de los trabajadores, que
involucre el fortalecimiento institucional y también la orientación a los usuarios sobre
las actividades y bondades de la empresa.

ESTRATEGIA 03: ORDENAMIENTO Y MEJORA EN LA CAPTACIÓN DE

INGRESOS ECONÓMICOS

Esta referido fundamentalmente a mejorar el presupuesto con el que cuenta y al

logro de la eficiencia, seguridad, ordenamiento y competitividad de las actividades
económicas, vinculadas al servicio que presta la empresa y también a la búsqueda
de inversionistas que permitan el mejoramiento y ampliación de la infraestructura y
también mejorar la gestión

2
PLAN DE ACCIÓN

PLAN DE ACCION 01: DESARROLLO ECONÓMICO

La empresa SERVITIN establecerá alianzas efectivas con instituciones privadas

como Senati con el fin de que brinde cursos integrales en la modalidad de
Compensación por tiempo de Servicios (CTS) al personal y así reforzar su
capacidad intelectual y emocional de cada uno de los colaboradores de la empresa
Servitin.
Con las empresas públicas como la municipalidad de Virú, para que Servitin brinde
el servicio de reparación para sus unidades móviles de camionetas que circula en la
localidad a precios cómodos.

PLAN DE ACCION 02: DESARROLLO INSTITUCIONAL

La empresa para que pueda tener un sello distintivo debe hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. Pretendiendo un mejoramiento
continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.
Como organización se definirá funciones, deberes y responsabilidades. Además se
reforzarán las competencias, valores y capacidades de cada uno de los empleados
de la empresa.

Sobre los canales de distribución, Se Comercializará a través de Internet una pagina

Web donde muestre lo que es la empresa, los servicios que brida, precios entre
otros.

ESTRATEGIA 03: ORDENAMIENTO Y MEJORA EN LA CAPTACIÓN DE

INGRESOS ECONÓMICOS

Se determinará los gastos necesarios para el funcionamiento de la empresa, para

las campañas promociónales se designará un presupuesto.

3
También se evaluará la opción de acceder a un préstamo con la finalidad de mejorar
las maquinarias, teniendo como resultados un mejor servicio a nuestros clientes.

Así lograremos fidelización de clientes y por tanto obtendremos mayores ingresos.

4
 CAPÍTULO V:
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES

5
 CONCLUSIONES

Al concluir el presente trabajo de investigación hemos arribado a las siguientes

conclusiones:

1. Es necesario elaborar un Plan Estratégico porque permitirá a la empresa

definir con claridad la misión, visión, objetivos y metas estratégicas; entendidas y
comprendidas por los trabajadores, éstos podrán enfrentar los principales
problemas que viene padeciendo la empresa SERVITIN S.A.C.; introduciendo
una forma moderna de gestión, reflejado a través de una eficiente y eficaz
prestación de sus servicios.

2. El personal se encuentra motivado de contar con una herramienta de gestión

que les permita plantearse metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo con
la finalidad de lograr competitividad y generar mayores rendimientos a la
empresa.

3. Existe un deseo ferviente de los trabajadores de ser líderes en el mercado de

servicios de mantenimiento y reparación automotriz, en tal sentido la formulación
de un Plan Estratégico y su aplicación, sumado al compromiso y participación de
todos los trabajadores, conducirá a un mejor desempeño de la institución.

4. Hemos identificado tres estrategias genéricas, que sirven de soporte básico y

ejes direccionales para alcanzar la Misión y Visión, las mismas que están
referidas al desarrollo económico, desarrollo institucional y la última de
ordenamiento y mejora en la captación de ingresos económicos

5. También podemos concluir que la parte contable de la empresa todavía no

se ha avanzado nada ya que el personal administrativo no tiene los

6
conocimientos suficientes, como para poder efectuar una mejor labor dentro de
la empresa utilizando las herramientas que le brinda la contabilidad

6. Por último se concluye que a pesar de las limitaciones existentes en la

empresa los clientes salen siempre satisfechos con el servicio y la atención que
les brinda el personal de la empresa.

RECOMENDACIONES

7
1. Aplicar un Plan Estratégico, como una herramienta apropiada para logara el
éxito en la gestión institucional, y que permita brindar un servicio con excelencia y
calidad. La participación y compromiso de la Administración, así como la
aplicación de un control permanente sobre las acciones a tomar, y la
retroalimentación adecuada para los ajustes que sean necesarios, es importante
tenerlos en cuenta para que el Planeamiento Estratégico tenga resultados
positivos.

2. Es recomendable, la coordinación adecuada entre la administración y el

personal para que estén preparados llegado el momento de la aplicación del plan
estratégico.

3. Aprovechar la predisposición que tienen los trabajadores para la obtención de

de los objetivos metas que ayudaran a un mejor desempeño de la institución.

4. El Plan Estratégico deberá constituirse en un documento de gestión básico,

que permita a la empresa ver en que medida se esta cumpliendo con los
objetivos y metas trazados, para lo cual se tendrá que hacer uso inicialmente de
las tres estrategias genéricas identificadas, para luego en el transcurso del
desarrollo y aplicación del plan implementar algunas otras que permitan la
concepción de la misión y visión trazadas para la empresa

5. Es importante fortalecer el posicionamiento institucional, a través de una

adecuada y planificada campaña de difusión y publicidad que genere un clima de
confianza y credibilidad en el público usuario, a pesar de que este conforme con
el servicio que se les brinda.

6. Se recomienda implementar en la empresa un área contable, con personal

calificado que le permita a la administración contar con información actualizada
y precisa para así poder tomar las desiciones adecuadas.

8
 BIBLIOGRAFÍA
 Bellido S. P. (1989). Administración Financiera. Lima- Perú: Editorial Tico
Científica SA. .3ª Edición.

9
 Benavides V. C. y Quintana G. C. (2003). Gestión del Conocimiento y Calidad
Total. Madrid: Editorial Díaz de Santos. 1ª Edición.

 Chiavenato A. (2000) .Introducción a la Teoría General de la Administración.

México: Editorial McGraw Hill. 3ª Edición.

 Chiavenato A. (2007). Administración de Recursos Humanos, el capital

humano de las organizaciones.México: Editorial McGraw Hill, 8ª edición.

 Farro C. F. (2001). Planeamiento estratégico para instituciones educativas de

calidad. Lima: Editorial Udegraf.1ª Edición.

 Flores S. J. (2004) Contabilidad Gerencial. Lima: Editorial CECOF Asesores.

2ª Edición.

 Hill C. W. . (2000). Administración Estratégica. Colombia: Editorial McGraw

Hill. 6ª Edición

 Hitt M., Duane I. R., Hoskisson R. (2007). Administración estratégica,

competitividad y conceptos de globalización. México: Editorial Thompson, 6ª
edición.

 Horngren, CH. & Stratton, S. (2002) Contabilidad Administrativa. México:

Editorial Prentice Hall México. 13ª Edición.

 Matus, C. (1987). Política, planificación y gobierno. Caracas: Editorial

Fundación Altadir. 9ª Edición.

 Robbins S. P. (1990) Fundamentos de Administración. México: Editorial

Prentice Hall Hispanoamericana SA. 5ª Edición.

ANEXOS

Anexo N° 01

EMPRESA SERVITIN SAC

BALANCE AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009

10
 I ACTIVO II PASIVO
10 Caja y Bancos 4,739.00 40 Tributos y aportes al Sis.Pens. 486.00
Cuentas por cobrar Cuentas por pagar divercas-
12 comerciales 2,038.00 46 terc. 2,085.00
20 Mercaderías 680.00
16 Cuentas por cobrar diversas 1,926.00 50 Capital 21,319.00
Inmuebles, maquinaria y
33 equipo 22,850.00 59 Resultados Acumulados 10,155.00
Depreciación, Amortizacion y
39 ag. 1,812.00

TOTAL ACTIVO 34,045.00 TOTAL PASIVO Y CAPITAL 34,045.00

EMPRESA SERVITIN SAC

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS AL 31 DE
DICIEMBRE DEL 2009

S/.
70 VENTAS 12,750.00
69 COSTO DE VENTAS 3,485.00
RESULTADO BRUTO 9,265.00

94 GASTOS ADMINISTRATIVOS 3,856.00

95 GASTOS DE VENTAS 633.00
RESULTADO DE OPERACIÓN 4,776.00

RESULTADO ANTES DE IMP. 4,776.00

IMPUESTO A LA RENTA 477.60
RESULTADO DEL EJERCICIO 4,298.40

Anexo N° 02

GUIA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL ADMINISTRADOR L DE LA EMPRESA

SERVITIN S.A.C
La entrevista se llevó a cabo con el Señor Luís Fernando Guzmán Bernabé
administrador de la Empresa SERVITIN S.A.C., con la finalidad de obtener
información que nos permita:

11
 Determinar la situación Económica Financiera de al Empresa.
 Saber que tan eficiente es la Gestión de la Empresa.

1.- ¿Cómo calificaría la gestión de la empresa?

3.- ¿Cuales son los factores que influyen positivamente en la empresa?
4.- ¿Conoce o sabe que es el Planeamiento Estratégico?
5.- Después de haberle explicado brevemente acerca del Planeamiento
Estratégico ¿Estaría de acuerdo con la aplicación de un Planeamiento
Estratégico para mejorar la Gestión Administrativa Contable de la Empresa?
6.- ¿Qué elementos cree usted que influyen desfavorablemente en la Gestión de
la Empresa?
7.- ¿Ha crecido económicamente la Empresa?
8.- ¿Cómo aplicaría los nuevos conceptos y políticas que traería consigo la
aplicación de un Plan Estratégico, para obtener la eficiencia en el servicio que
ofrece la empresa?
9.- Cómo se puede mejorar la gestión de la empresa?
10.- ¿Cuentan con un área dedicada llevar la contabilidad de la empresa?
11.- ¿Sabe usted que tipo de contabilidad lleva y que libros contables utiliza?
12.- ¿Sabe usted si la contabilidad de su empresa es llevada manualmente o
en un sistema computarizado?
13.- ¿Cuándo usted requiere de información contable para ver el estado de su
empresa esta es oportuna?

Anexo N° 03

ENCUESTA DIRIJIDA A LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA SERVITIN S.A.C

OBJETIVO: Obtener Información que nos permita: Saber en que condiciones se
brinda el servicio a los clientes, como también bajo que condiciones se labora
en la empresa
1. ¿Cargo que desempeña?
12
Jefe de área
Supervisor
Técnico

Practicante

2. ¿Cómo calificaría usted los servicios que ofrece la empresa?

Malo
Regular
Bueno
Muy bueno

Excelente

3. ¿Cuenta con la Maquinaria y las herramientas adecuadas para brindar

un servicio de calidad?
Maquinaria obsoleta.
No se cuenta con Maquinaria.
Insuficientes Herramientas.

Maquinaria adecuada.

Se cuenta con herramientas suficientes

4. ¿Cuenta con la indumentaria adecuada para realizar un buen trabajo?

No se cuenta

No es la apropiada.

Es la apropiada

5. ¿Las instalaciones de la Empresa con las más adecuadas?

No son adecuadas
Medianamente adecuadas
Si son adecuadas

6. ¿Observa Usted Satisfacción por parte de los clientes, por los servicios
que brinda la Empresa?
Nunca
A veces
Siempre
Casi siempre

7. ¿Se tiene en cuenta las medidas de seguridad y requisitos requeridos

para poder ofrecer este tipo de servicios?
No se cuenta
Se está trabajando en eso
Si se cuenta

13
 Anexo N° 04

ENCUESTA DIRIJIDA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA SERVITIN S.A.C

La presente encuesta tiene por objetivo medir el grado de satisfacción al cliente,
como también medir la eficiencia del servicio que se brinda en la empresa
SERVITIN S.A.C.
1. ¿Por qué prefiere los servicios de esta empresa?
Son de calidad
Tienen garantía

14
Por su puntualidad
Por sus `recios
2. ¿Cómo se enteró de este taller?
Por aviso publicitario
Recomendado por amistades
Por que se encuentra en zona accesible
3. ¿Considera que las tarifas son adecuadas?
Siempre
Casi siempre
Son muy adecuados
Son razonables
4¿Considera usted que la ubicación del taller es adecuado?
Malo
Regular
Bueno
Excelente
5. ¿La atención que le brindan es de acuerdo al orden de llegada?
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca

6. ¿Satisfecho con el servicio que le brindan?

Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca

15