4 Tipos de desarrolladoras inmobiliarias

¿Cómo escalar?

En el mundo de desarrollo inmobiliario estamos tan inmersos en la dinámica de evaluación

de proyectos que poco interés le damos a estudiar los modelos de negocio de las empresas
que generan estos esfuerzos. Ante esa perspectiva, decidimos presentar un primer análisis
sobre cuatro mecanismos de crecimiento de empresas en nuestro gremio. Nuestro artículo
además detalla cualidades relevantes a cada modelo e introduce errores y casos.

En todos los modelos hay grandes oportunidades de negocio, el riesgo está en no determinar
la visión de crecimiento desde un inicio. Un desarrollador con una perspectiva clara de
largo plazo podrá dedicarse a desarrollar competencias clave y explotar al máximo las
fortalezas del camino que decida emprender.

Al analizar a las empresas en el contexto bivariado de la cantidad de proyectos que buscan

operar y el tamaño de los mismos, encontramos cuatro tipos de organizaciones:

1. Boutique (Pocos proyectos de menor escala)

El punto de partida para muchos que inician en el ramo, este modelo destaca por tener una
organización sumamente dinámica que tiene la capacidad de participar en proyectos de
diferente índole. Usualmente buscan apoderarse de una geografía clave de alto potencial, en
la cual desarrollan relaciones humanas profundas a nivel mercado, autoridades y
proveedores. La proyección de confianza en la comunidad que atienden es fundamental.
 Hay involucramiento creativo y cada proyecto nuevo es tratado como una artesanía. Cinco
fortalezas clave que deberá explotar este modelo:

 La ligereza en estructura de costos e involucramiento de los dueños permiten que la

desarrolladora pueda taclear problemas locales de alto nivel de complejidad.
 Ante una estructura humana ligera, la organización boutique es sumamente resiliente. Puede
soportar embates del mercado y rápidamente reposicionarse.
 Capacidad de aprendizaje. Nuevos nichos, oportunidades disruptivas y casos extraños
suelen ser difíciles de atender con organizaciones más pesadas y lentas. La capacidad de
adelantarse a estas oportunidades es pieza clave del negocio boutique.
 Atender micro segmentos. Algunas zonas arrojan micro oportunidades limitadas
principalmente por temas legales. Solo una organización esbelta y dinámica tendrá
capacidad de atender oportunidades de menor escala.
 Atención al detalle. Solo una empresa enfocada en pocas tareas puede realmente prestar
atención a profundidad a su producto.

Principales riesgos del modelo: tomar proyectos donde no haya experiencia de desarrollo,
no poder construir competencias organizacionales, complicación de financiamiento por
cambiar constantemente de tipo de proyectos.

Libro recomendado: Lean Startup, Eric Ries.

Ejemplo de modelo aplicado: NEST (nest.com.mx)

2. Goliath (Pocos proyectos de gran escala)

Quienes alguna vez laboraron en empresas más institucionales –y grandes- están

acostumbrados a operar una cierta escala de proyectos. Usualmente bajo el mando de un
líder de experiencia corporativa, estas desarrolladoras encuentran mega proyectos que son
oportunidades únicas en contextos locales. Generalmente van sobre master plans
importantes o proyectos emblemáticos que permiten crear toda una organización alrededor
de un proyecto. Viven una dinámica particular:

 Gracias a la escala del proyecto pueden convocar talento externo en arquitectura y múltiples
especialidades de calidad mundial. Hemos tenido proyectos con grupos de hasta 20 expertos
invitados colaborando entre los mejores del planeta.
 Por el impacto en la ciudad tienen la capacidad de cambiar verdaderamente y reconvertir
zonas, con lo que enfrentan estructuras de costo de tierra diferentes.
 Gracias a la cobertura mediática e impacto de este tipo de proyectos en la ciudad tendrán
mejor capacidad de negociación con autoridades.
 Sus proyectos tienen intervalos de tiempo más amplio, por lo que tendrán certeza de
ingresos y podrán crear estructuras y organizaciones que cobijen el proyecto.

Principales riesgos del modelo: Velocidad de avance del proyecto, fuentes de

financiamiento de escala, impacto de ciclos económicos por duración larga de proyectos,
no contratar talento al nivel requerido por la escala del proyecto.

Libro recomendado: Zero to One, Peter Thiel.

 Ejemplo de modelo aplicado: One Development Group (ODG.com.mx)

3. Fábrica de ciudades (Muchos proyectos menor escala)

Si empleáramos la teoría de negocios de las grandes escuelas del siglo XX, seguramente
caeríamos en un modelo como éste. Bajo la premisa de estandarización de procesos
podemos llegar a crear una fábrica de ciudades que busque constantemente proyectos
similares. Para este modelo es clave que un desarrollador haya identificado varios nichos
relevantes de mercado y creado un producto ganador que además haya sido validado en
diferentes geografías. Se debe perder el miedo al crecimiento geográfico y se debe trabajar
mucho en crear una organización ordenada, eficiente y capaz de replicar modelos probados
en diferentes mercados. La organización escalará gracias a:

 Las economías de conocimiento asociadas a un segmento de mercado. Replicar un producto

que resuelve una necesidad específica de un segmento permite tener lecciones aprendidas
constantes.
 Estandarizar procesos y productos permite crear una organización ordenada con un enfoque
en eficiencia y búsqueda de ahorros.
 La experiencia permite predecir crecimiento y por tanto anticipar demanda de tierra para
crear reservas adecuadas a las proyecciones.

Principales riesgos del modelo: Land finding y creación de reservas territoriales –escasa o
demasiada-, agotamiento de la efectividad comercial del producto replicable, escalamiento
en estructuras de costos por tamaño de organización, costos corporativos, falta de
validación y obtención de conocimientos locales.

Libro recomendado: Scale Up, Verne Harnish.

Ejemplo de modelo aplicado: Casas Atlas (casasatlas.com)

4. Cazadores de titanes (Muchos proyectos de gran escala)

Quizás el modelo más complejo de todos, aquél que aspira a multiplicar la cantidad de
proyectos sin considerar la escala de los mismos. Es un desarrollador creador de ciudades
que reta los convencionalismos y las posibilidades de sus propios mercados. Va
acompañado de los equipos directivos más sofisticados y tiene un soporte financiero
profundo para crear proyectos de mediano y largo plazo. El financiamiento público es sin
duda requerido para alcanzar este modelo de crecimiento. Destaca gracias a que:

 Tiene la capacidad de planear proyectos de enorme envergadura y con equipo propio

(mismo que participará en varios emprendimientos).
 Tiene una presencia política relevante por su participación en múltiples localidades
geográficas.
 Tiene la posibilidad de atraer clientes internacionales, sean marcas comerciales, empresas
inversionistas, etc, por su posicionamiento.
 Desarrollará un área de captación y atención a inversionistas más sofisticada que los otros
tres modelos de crecimiento.
Principales riesgos del modelo: Profundidad de los mercados en que participan, mantener
mecanismos de financiamiento constantes y de largo plazo, afrontar ciclos económicos
negativos con portafolios completos de gran escala, crear equipos directivos de capacidad
destacada, desarrollar competencias comerciales a la escala del portafolio.

Libro recomendado: The soft edge, Richard Karlgaard.

Ejemplo de modelo aplicado: Artha Capital (artha.com.mx)

En el crecimiento de nuestra empresa de desarrollo inmobiliario debemos ser estratégicos

en la selección del modelo de conocimiento. Tomar la decisión del camino (con ventajas y
debilidades) sin dudarlo, traerá enormes beneficios en el largo plazo.

*Carlos Muñoz 4S es consejero de varias empresas del ramo inmobiliario. Está

acostumbrado a colaborar con los cuatro modelos y ha visto desarrolladores sufrir enormes
pérdidas por modificar constantemente sus estrategias de crecimiento. Consúltalo en:
carlos@grupo4s.com