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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO 1: La Creación de los océanos azules Encontrar un nuevo espacio en


el mercado parece ser el reto de las empresas en ambientes competitivos. Así se
distinguen dos universos los océanos rojos, aquellos espacios conocidos en el
mercado, explotados donde se encuentran compitiendo la mayoría de las empresas
actuales, se trata de superar a los rivales, se conocen las reglas de juego, tener más
cuota de mercado, se compite a muerte Los océanos azules es el espacio
desconocido, no aprovechado, que genera una nueva oportunidad para un
crecimiento rentable. Predomina la capacidad de crear espacios nuevos sin
competencia y que esta pierda importancia. El pensamiento estratégico y todas las
disciplinas y herramientas que son utilizadas se centran en los océanos rojos como
ser estrategias de bajo costo o diferenciación, practicas benchmarking, posición
estratégica, etc. El imperativo creciente para crear estos océanos azules se da por
varias fuerzas que lo impulsan la globalización, la tecnología, la oferta que cada vez
supera más la demanda y genera alta competencia donde los productos y servicios
pasan a ser genéricos generando guerras de precios, bajando utilidades y donde
las marcas son cada vez más parecidas lo que lleva al consumidor a elegir por
precio. Todo apunta a que el ambiente empresarial en donde se abocaron la
mayoría de los enfoques estratégicos y de administración tiende a desaparecer. El
concepto no es nuevo hay creadores de océanos azules de toda clase empresas
grandes, chicas, no atractivas, lo que está detrás del éxito de esas empresas es un
patrón constante y común en todos los movimientos estratégicos encaminados a
crear y capturar esos océanos, considerando movimiento estratégico a las
actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una
importante oferta conducente a la creación del mercado. La piedra angular de la
estrategia de océanos azules es la “innovación en valor” que es alinear la
innovación, utilidad precio y posiciones de costo. Una nueva manera de pensar y
ejecutar una estrategia, en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la
competencia, el objetivo es dar un salto cualitativo en valor para compradores y para
la compañía abriendo un nuevo espacio. Las fronteras del mercado y estructuras no
están dadas los actores del mercado la pueden reconstruir a través de sus
actuaciones y postulados por lo que se conceptualiza reconstruccionista. Cuestiona
el dogma convencional sobre mayor valor, es igual a mayor costo, aquí se busca
ambas cosas simultáneamente. La creencia general es que la probabilidad de tener
éxito es menor cuando las compañías se aventuran fuera del espacio conocido de
sus industrias, si no se comprende los principios maximizar oportunidades,
minimizando riesgos sobre los cuales se basan la creación y aprovechamiento de
océanos azules, las probabilidades estarán en contra de la iniciativa del océano
azul. No hay estrategia sin riesgo en ninguno de los dos océanos pero las
herramientas y esquemas analíticos están diseñados para operar en los océanos
rojos y mientras siga existiendo este desequilibrio, estos, seguirán predominando la
agenda estratégica.
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El propósito es corregir ese desequilibrio mediante la presentación de una


metodología que sustente esta tesis, para tener éxito y comprender los océanos
azules.
CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analíticos Una estrategia eficaz de océano
azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. Se describen
brevemente las herramientas para elaborar la estrategia del océano azul. El cuadro
estratégico. Cumple dos propósitos capturar el esquema actual de la competencia
en el mercado conocido. Se compone de un eje horizontal que refleja la gama de
variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la
competencia, un eje vertical que refleja el nivel de lo que se ofrece a los
compradores relacionado con todas esas variables clave de la competencia y una
curva de valor que constituye una representación gráfica del desempeño relativo de
una compañía en lo referente a las variables de la competencia en la industria. A fin
de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de la industria, es necesario
por comenzar a enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas,
y no en los clientes, sino en los no clientes. El esquema de las cuatro acciones. A
fin de romper la disyuntiva entre diferenciación y bajo costo y crear una nueva curva
de valor, es preciso plantear 4 preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica
estratégica y el modelo de negocios de una industria: 1¿Cuáles variables que la
industria da por sentadas se pueden eliminar? 2- ¿Cuáles variables se pueden
reducir muy por debajo de la norma de la industria? 3- ¿Cuáles variables se pueden
incrementar muy por encima de la norma de la industria? 4¿Cuáles variables se
deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Cuando se aplica el formato
de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria se llega a una nueva
forma reveladora de ver las viejas verdades. La Matriz “eliminar-reducir-
incrementar-crear” Esta matriz estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro
preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas
a fin de crear una nueva curva de valor. Las estrategias de océano azul deben
cumplir con tres requisitos fundamentales: la curva de valor debe hacer foco, debe
ser divergente con respecto a los demás actores y poseer un mensaje central claro
y contundente. Errores en la implementación de estrategia de océano azul Cuando
la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal
de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia
sangrienta. La curva de valor no debería ser alta en todas sus variables, puede
reflejar el problema de ofrecer más sin nada a cambio. Tampoco debe ser un zigzag,
ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer en las
contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, ni
tampoco encerrarse en la misma compañía, demostrando una perspectiva de “dero
hacia afuera” con motor en la operatividad y no en la demanda.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
CAPITULO 3: Reconstrucción de las fronteras de mercado EL PRIMER PRINCIPIO
DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES LA RECONSTRUCCIÓN DE LA
FRONTERA DE MERCADO. Existen 6 enfoques básicos para rehacer la frontera
de mercado (también denominado 6 vías): 1) Explorar industrias alternativas: Las
compañías no compites solo con las empresas de su industria, sino también, con
aquellas industrias generadoras de productos y servicios alternativos, que son
aquellos que tienen forma y funciones diferentes pero cumplen un mismo propósito,
a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una formas diferentes
pero cumplen una misma funcionalidad. 2) Explorar los grupos estratégicos dentro
de cada sector: La clave para crear un océano azul que abarque los grupos
estratégicos existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre
la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. 3) Explorar la cadena de
compradores: Existen compradores que participan de forma directa o indirecta en la
decisión de compra. Los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también
existen líderes de opinión que influyen en la decisión de compra. 4) Explorar ofertas
complementarias de productos y servicios: los productos y servicios
complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La manera fácil de detectarlo
es pensar lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto. 5)
Explorar el atractivo funcional o emocional paralos compradores: El atractivo de la
productos o servicios, rara vez es racional o emocional intrínsecamente. Las
empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. 6) Explorar
la dimensión del tiempo: Son muchas las tendencias que pueden identificarse en un
momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el
surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o social.
CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras EL SEGUNDO
PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES ENFOCARSE EN LA
PERSPECTIVA GLOBAL Y NO EN LAS CIFRAS. Para enfocarse en la perspectiva
global y no en las cifras, es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de
planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos
movimientos tácticos en medio del océano rojo. Al construir el proceso de
planeación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus
gerentes pueden centrar su atención en la perspectiva global y no distraerse en las
cifras.
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Para elaborar un cuadro estratégico, se requiere conocer la dinámica de la industria


y no solo centrarse en el desempeño del negocio, también se presenta la dificultad
de identificar las variables claves de la competencia. Un grupo financiero European
Financial Service (EFS), es una de las compañías que opto por este proceso para
desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para la competencia. Esa
nueva estrategia represento para EFS un aumento del 30% en sus ingresos durante
el primer año. El proceso consta de cuatro pasos: 1Despertar visual
*Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico
"tal como es" *Vea donde necesita cambiar la estrategia

2Explotación visual
*Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules

3- Feria visual de la estrategia


*Dibuje su cuadro estratégico "como debería ser" con base en lo aprendido en las
observaciones de campo. *Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros
estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no clientes

4Comunicación visual
*Distribuya sus perfiles estratégicos de "antes" y "después" en una misma página
para facilitar la comparación *Apoye solo los proyectos y los movimientos operativos
que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia

*Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios *Vea cuales
variables deberían eliminar crear o cambiar
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Despertar Visual: Cuando las compañías cuestionan sus estrategias y reconocen la


necesidad de cambiar, que por lo general es impulsado por una crisis o un líder
convencido, para poder trazar una nueva estrategia es esencial que la compañía
comprenda a fondo cuál es su posición. Exploración Visual: Una compañía no debe
entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la
capacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la atención en los
clientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estrategia: La feria de estrategia
consiste en la exposición de los cuadros estratégicos elaborados por cada uno de
estos grupos, se presenta con una metodología visual para que se realice
rápidamente una evaluación de las propuestas, permitiendo ver las distintas
alternativas y las consideraciones que surgen por los análisis realizados.
Comunicación Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguiente
consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda
comprenderla fácilmente. Visualización de la estrategia a nivel corporativo La nueva
estrategia también puede aportar a las unidades de negocio y en el centro
corporativo en el proceso de sacar a la compañía del océano rojo y convertirla en
un

océano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros estratégicos
entre si se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio
corporativo. Además el proceso también fomenta la transferencia de las mejores
prácticas estratégicas entre las unidades. Utilización del mapa de: Pioneros,
emigrantes y colonos Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen
valor sin precedentes, son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes
más poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos negocios cuyas
curvas de valor se adaptan a la forma básica de las industrias en general. Son los
negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor medida al
crecimiento de una compañía y están en el océano rojo. Los emigrantes son el
intermedio, estos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más
por menos, pero no modifican su forma básica, ofrecen un mejor valor pero no son
innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar su atención en el
valor y la innovación para mejorar su portafolio de negocio, deben utilizar la
innovación porque, sin ella, las compañías no pueden salir de la trampa de tratar de
superar a la competencia.
CAPITULO 5: Ir más allá de la demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA
EXISTENTE, ESTE ES UN componente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIÓN
EN VALOR. Este enfoque atenúa el riesgo asociado con la creación de un mercado
nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio. Al
fin de conseguir este objetivo, las compañías deben replantear sus dos practicas
estratégicas: fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación
cada vez más fina, con esta última corren el riesgo de crear mercados objetivo
excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las
compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de centrar su atención en los
clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en
las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran los
compradores en común. De esta manera las compañías pueden ir más allá de la
demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no
existía. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles de transformarse en
clientes. El 1 ° nivel son los más cercanos a suado, son compradores de lo que se
ofrece, pero no se consideran clientes, por ello abandonan la industria tan pronto
como se les presente una oportunidad. En este primer nivel hay un océano de
demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas. Los no clientes
son una fuente de mayor conocimiento sobre la manera de abrir y agrandar un
océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos.
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El 2° nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria


ofrece porque no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado
tiene para ofrecer. Busco elementos comunes en sus respuestas, centro atención
en ellos y no en las diferencias; esto permite ver maneras de abrir las compuertas
a un océano de demanda potencial desaprovechada. El 3° nivel de los no clientes
Es el más alejado de los clientes de una industria. Ninguna de las empresas la
industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia
o clientes objetivo, porque existe el supuesto de que las necesidades de esos no
clientes y las oportunidades de negocios asociados con ellos pertenecen a otros
mercados. Al explorar más allá de los clientes existentes, se consolida una demanda
dividida. Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules
que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de una industria a otra
y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le represente la
mayor captación en el momento. Además debe explorar si hay elementos comunes
entre los tres niveles de no clientes. Lo que se sugiere que para maximizar la escala
de su océano azul, usted debe mirar más allá de la demanda existente para
identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación como parte de la
formulación de estrategias futuras.
CAPITULO 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta EL CUARTO PRINCIPIO
DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES APLICAR LA SECUENCIA
ESTRATEGICA CORRECTA. Las compañías deben construir su negocio (océano
azul) con la siguiente secuencia: a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador
una propuesta de valor que este pueda entender, que no le sea complicada, en
hacerle más fácil la vida. b) Precio: Fijar el precio del producto o servicio de manera
tal que se pueda captar la mayor cantidad de mercado posible desde el inicio.
Posicionándose como referente del mercado. En contra de lo que se supone que
hacen algunas empresas que primero lanzan con un precio elevado, y luego van
bajando el precio a medida que la demanda se equilibre c) Costo: fijar un objetivo
de costo que permita asegurar la rentabilidad deseada en base al precio que se fijo
como meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar al costo
deseado, de modo tal que la diferencia con el precio sea la rentabilidad que se
desea. Para la obtención de dichos costos se plantea la opción del aliado
estratégico, revolución en los procesos productivos, innovación en el precio
(comodatos, facilidades, financiación) d) Adopción: Echar por tierra todos los miedos
y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a todos los
interesados que todos saldrán beneficiados.

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO 7: Vencer las principales barreras organizacionales EL QUINTO


PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL ES VENCER LAS
PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES A FIN DE PODER LLEVAR A
LA ACCIÓN LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL. Para esto las compañías
deben abandonar las nociones concebidas con respecto a la ejecución del cambio.
La estrategia del océano azul se aparta totalmente de estado normal de las cosas,
gira alrededor de un cambio que consiste de pasar de la convergencia a la
divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Por ello es preciso abandonar
la sabiduría convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza, el cual
permite superar rápidamente las barreras. El liderazgo para inclinar la balanza se
basa en que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier
organización siempre y cuando se genere un movimiento a favor de una idea,
impulsado por las creencias y las energías de una masa crítica de personas. La
clave para desatar un movimiento epidémico es la concentración, no la difusión. Los
gerentes nos han asegurado que le desafío es duro e implica superar cuatro
barreras: 1) Barrera de percepción: la cual impide a los empleados reconocer la
necesidad de un cambio estratégico. 2) Barrera de recursos limitados: se supone
que mientras más grande es el cambio más son los recursos necesarios. 3) Barrera
de la motivación: que hace que los empleados se sientan desmoralizados. 4)
Barrera política: de la resistencia interna y externa al cambio. Atravesar la barrera
de la percepción: El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta noción para
inspirar un cambio rápido de mentalidad por decisión propia desde el interior de las
personas. Lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesidad de cambiar.
*Romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores
problemas operativos. *Tratar con los clientes descontentos, además de sacar a los
gerentes de la oficina para que conozcan los horrores de operación, también es
necesario que oigan personalmente a los clientes más descontentos. Se debe
reorganizar las prioridades de los gerentes a fin de centrar su actividad en el océano
azul. Superar la barrera de los recursos: Una vez que la gente de la organización
acepta la necesidad de un cambio estratégico y se llega a un acuerdo general sobre
cómo debe ser la nueva estrategia, la mayoría de los líderes se ven abocados a la
cruda realidad de la falta de recursos.

En lugar de dedicarse a conseguir más recursos, los líderes que inclinan la balanza
se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que se disponen. Cuando
escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen
una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por
una parte y multiplicar su valor por otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas
frías y la negociación. a) Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen
pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.
Hay que dirigir la acción hacia zonas que necesitan atención, (zonas calientes),
redistribuir los recursos a esas zonas. b) Las zonas frías se refieren a las actividades
que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño. c)
La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por
los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos. Superar la barrera de la
motivación: Los líderes que inclinan la balanza centran su atención en tres factores
que influyen de manera desproporcionada sobre la motivación de los empleados.
Esos tres factores son las personas claves, la gestión de transparente y la
atomización. a) Enfocarse en las personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en
las personas que ejercen la mayor influencia en la organización. Se trata de los
líderes naturales, de personas respetadas. Al proceder de esta manera se evita la
necesidad de tratar con todo el mundo pero, aun así, todos reciben el impacto y
cambian. b) La gestión transparente: La gestión debe basarse en la transparencia,
la inclusión y la equidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus
operandi sea justo y equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la
necesidad de incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender
o dejar de lado a un empleado en el futuro. c) Atomización: Esta se refiere a la forma
como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y
delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Derrumbar la barrera política: A fin
de vencer esas fuerzas políticas (una realidad de la vida de las organizaciones
públicas y privadas.), los líderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira
en tres factores: apalancar a los Ángeles, silenciar a los demonios y conquistarse a
consejeros para las filas de alta gerencia. Los ángeles son las personas que saldrán
más beneficiadas con el cambio estratégico. Los demonios son quienes tienen más
poder. Y un consejero es una persona bien informada, poéticamente sagaz, pero
respetada. Asegurar un consejero en la alta gerencia: Hay que preguntarse:
¿Quiénes son mis demonios? ¿Quiénes lucharan en mi contra? ¿Quienes son mis
ángeles? ¿Quiénes me respaldaran en el cambio estratégico? Hay que identificar
los detractores y sus seguidores.

Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra en lograr
la transformación de los extremos: las personas, los actos y las actividades que
ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. Así logran cambiar
el núcleo rápidamente y a bajo costo y ejecutan así su estrategia.
CAPITULO 8: Incorporar la ejecución a la estrategia Es necesario crear una cultura
de confianza y compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse con la
estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente. El pánico
comienza a crecer cuando las personas sienten que se les empuja a salir de su
zona de comodidad y cambiar la manera como han venido haciendo las cosas
siempre. SEXTO PRINCIPIO: “A FIN DE CONSTRUIR LA CONFIANZA Y EL
COMPROMISO ENTRE LAS FILAS E INSPIRAR LA COOPERACION
VOLUNTARIA, ES PRECISO INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA
DESDE UN PRINCIPIO” El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la
estrategia al propiciar la aceptación de la gente desde un principio. Este proceso
debe ser guiado por tres principios básicos: La participación. Involucrar a las
personas en las decisiones estratégicas que las afectan La explicación. Todas las
personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se toman
las decisiones estratégicas definitivas. Claridad con respecto a las expectativas. Los
gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Aunque las expectativas
sean exigentes, los empleados deben saber desde un principio cuales son los
parámetros según los cuales se les ha de juzgar y cuales los castigos por no cumplir.
Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepción de justicia
frente al proceso. El proceso equitativo es importante desde dos puntos de vista:
emocional, las personas desean que se reconozca su valor como seres humanos
merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, las personas buscan el
reconocimiento y reflexión sobre sus ideas, y además, que las consideren lo
suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo
que piensan. Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor
intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hay
reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la
estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas. Si no se las trata de tal manera que
sientan que su conocimiento es valorado, su reacción será de indignación intelectual
y se negaran a compartir sus ideas y su conocimiento. Lo mismo sucede cuando no
se reconoce el valor emocional, puesto que se enfadan y se niegan a poner energía
en sus acciones.
CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul Aquí
abordamos la situación cuando comienzan a ingresar imitadores y cuando sería
conveniente disponerse a otro océano azul. Las empresas pueden crear barreras
contra la imitación como ser:  Cuando un movimiento de innovación en valor no
tiene sentido de acuerdo a la lógica convencional de una compañía.

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La estrategia de océanos azules puede ser contraria a la imagen de marca de otras


compañías.  El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño del
mercado es chico y no permite la existencia de otros actores.  Mediante patentes
o licencias  El alto volumen que se genera por la innovación en valor se traduce en
grandes ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia. 
La imitación exige grandes cambios operativos, culturales que los imitadores no
pueden soportar.  Las compañías de océanos azules ganan fama de la marca y
fieles seguidores que impide a las empresas superarlos en este sentido, en el valor
que genero la marca. Pero inevitablemente llega un momento donde será necesario
hacer una nueva innovación en valor porque la estrategia termina siendo imitada,
entonces hay que evaluar cuando impulsar el movimiento. Cuando la compañía se
aferra a su participación de mercado puede caer en la trampa de comenzar a
competir y correr para vencer al nuevo competidor. Para evitar la trampa hay que
observar la curva de valor cuando esta comienza a converger con la de los demás
competidores, será el momento de buscar un nuevo océano pero no conviene
hacerlo si la oferta actual todavía encierra un gran flujo de ganancias, concentrarse
en alargar, ampliar, expandirse geográficamente, poniendo distancia con el
imitador, ya cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera la demanda, el
océano comienza a teñirse de rojo. Finalmente ambos océanos siempre han
coexistido y la competencia es una realidad. La realidad práctica exige tener éxito y
dominar la estrategia en ambos lados. Lo que debe aprender la compañía es lograr
que la competencia pierda toda importancia.
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AROMAC

IDEAS FUERZA

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¿Por qué “OCEANOS AZULES”?

Nos pareció importante tratar de analizar el porqué del título del libro. Los autores
describen los diferentes escenarios como océanos. Pero ¿porque la analogía con
los océanos? Los océanos se formaron en la tierra hace millones de años, cubriendo
la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz de descubrir todos sus
rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugares son imposibles de
divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en él podemos llegar a
descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la belleza del lugar sean
inconmensurables. Pero también encontramos espacios de tormentas y
turbulencias, en donde la tranquilidad se rompe, y la única opción para mantenernos
vivos es luchar ferozmente para que la turbulencia no nos elimine. Los océanos
rojos son los mercados en donde la competencia feroz tiñe al océano de sangre.
Las guerras de precios y las carreras tecnológicas por conseguir una porción de
mercado son la regla, el espacio se logra con sacrificio y a costas de vencer a
nuestro competidor. El océano rojo es un lugar en el que las ideas que prevalecen
son las usadas, no existe generación de ideas nuevas, los productos son conocidos
y rediseñados con el solo objetivo de mantenerse en el juego. La rentabilidad baja
a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y la lucha se vuelve cada vez
más sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia en estos mercados se habla de
“rivalidad competitiva”, “ofensiva”, “penetración de mercados”. Analicemos estos
términos, y veamos que apuntan a la confrontación, a la lucha dentro del campo de
batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados es aceptar los factores restrictivos
de la guerra: territorio limitado y necesidad de derrotar al enemigo. Pero podemos
escapar de estos mercados, de estos océanos de sangre y huir hacia océanos
azules, en donde reina la calma y la tranquilidad. Se pueden encontrar y desarrollar
mercados en los que la competencia no exista. Un sitio exclusivo, un espacio virgen
que nadie conocía hasta el momento y al cual se puede llegar navegando desde los
océanos rojos. Lugares en donde no se lucha por participación, sino que se disfruta
del paisaje, en donde la capacidad de crecimiento no esta limitada, sino que es
infinita. No se trata de dividir eltorio existente, sino de crear nuevos territorios…
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Cambio de Paradigma: ¿Diferenciación o Costo?

El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los negocios. Nos abre el
camino hacia un nuevo paradigma. En la década del 80, Michael Porter, en su libro
“Competitive Strategy” nos presenta las estrategias genéricas, que de ahí en más
se considerarían un hito en la historia de la administración. Describió la “estrategia
competitiva”, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar a un análisis
de la industria y los competidores. A partir de allí empezamos a estudiar las
estrategias genéricas, en donde la idea principal rondaba en mantenernos en una
posición para lograr una ventaja competitiva, aplicando todos nuestros esfuerzos en
ser “lideres en costos” o en “diferenciación”, o enfocándonos a un segmento o nicho
determinado, pero siempre apuntando a ser el mejor en costos o diferenciación.
Quedarse en un punto intermedio representaba no tener definido el rumbo y no
lograr los beneficios esperados, quedaba atrapada en el centro, con pocas
posibilidades de crecimiento.

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Alrededor de los años 90, Porter reconoce que las estrategias planteadas
pertenecen a un modelo estático, en el que los cabios eran lentos y el principal
objetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinámicos actuales
los competidores pueden igualar esas ventajas rápidamente. Igualmente su enfoque
no pierde utilidad cuando se analizan espacios en donde la competencia determina
las acciones. Es importante saber reconocer el espacio en el que estamos jugando,
para poder discernir entre las herramientas necesarias para el análisis de un
negocio. Pero… ¿es posible ser líder en costos y en diferenciación? Esto es posible
si la competencia pierde sentido y no es el foco de análisis. En un mercado nuevo
y sin competidores ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo es
posible. En la estrategia del océano azul esto es denominado como “innovación en
Valor”, y gracias a la utilización de la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” es
posible lanzar al mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajo costo,
diferenciándonos de todos los productos existentes, alejándonos de las guerras
sangrientas de los océanos rojos y apuntando a un mercado inexplotado en donde
la no competencia determina la eficiencia de nuestra estrategia.

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Las estrategias de Porter son necesarias para poder luchar dentro del océano rojo,
pero es imprescindible poder comprender que estamos en el medio de una batalla
feroz y buscar las herramientas para encontrar nuevos mercados en donde la
competencia no determine nuestro rendimiento, porque deje de tener importancia.
Y es necesario tener presente que un océano azul no dura para siempre, que una
vez descubierto es necesario pensar en un océano nuevo, porque pronto será
invadido por la cruel competencia que lo convertirá en rojo nuevamente. Las
herramientas para Crear y encontrar “OCEANOS AZULES”
Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer
que la búsqueda de océanos azules no surja solo de la creatividad de algunos pocos
iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemático, y que cualquier
empresa pueda llegar a analizar la creación de nuevos mercados en los que la
competencia pierda importancia.

El cuadro estratégico Compuesto por:  Eje horizontal. Refleja la gama de variables


alrededor de las cuales gira la competencia,  Eje vertical. Refleja el grado en que
cada empresa ofrece lo relativo a las variables a sus clientes,  Curva de valor.
Simboliza la representación gráfica del desempeño de una compañía. El cuadro
estratégico cumple el propósito de capturar el esquema actual de la competencia
en el mercado conocido, y así ver con claridad las variables en las cuales compite
la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y que es lo que los
clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en
el mercado. Errores ante la implementación de océanos azules:  Tratar de dar más
por menos: Me baso solo en las reglas que impone la competencia  Enfocar la
búsqueda en encuestas de mercado: Los consumidores no saben crear espacios
sin competencia.

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El esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que la
diferenciación y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es necesario
hacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo de negocio
que ofrezca valor y bajo costo.
REDUCIR REDUCEN COSTOS

¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

ELIMINAR

¿Cuáles

CREAR NUEVA CURVA DE VALOR

¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?


Variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

INCREMENTAR
¿Cuáles variables deben incrementarse muy por encima de la norma de la
industria?

INCREMENTAN VALOR GENERAN NUEVA DEMANDA

En la respuesta a las dos preguntas de reducir y eliminar es donde se consigue


minimizar la estructura de costos para lograr un precio bajo. La respuesta a
incrementar y crear ayuda a reconocer la manera de incrementar valor para los
compradores y generar una demanda nueva. Tres características de una buena
estrategia
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Los principios para la creación de una estrategia de océano azul Principios de la


formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio Reconstruir mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras Ir más allá de la demanda ↓
Riesgo de la escala ↓ Riesgo de la planeación las fronteras del ↓ Riesgo de la
búsqueda

existente Desarrollar la secuencia ↓ Riesgo del modelaje de negocios


18

estratégica correcta Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados por


cada principio Superar los obstáculos clave de la organización Incorporar la
ejecución dentro de la estrategia ↓ Riesgo de la gestión ↓ Riesgo organizacional
Reconstruir las barreras del mercado

Como cambiar el océano rojo para convertirlo en azul es una problemática actual
de muchas empresas que no pueden salir del círculo vicioso donde se encuentran
y cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El primer principió de
formulación consiste en como reconstruir la frontera de mercado, existen 6enfoques
básicos que deben ser tenidos en cuenta:

Explorando otras industrias (otros productos con un mismo propósito)

Explorar grupos estratégicos de un sector (como captar nuevos cliente)

Explorar la cadena de compradores (que o quienes inducen a la compra)

¿Cómo reconstruir la frontera de mercado?

Explorar oferta complementaria (como puedo añadir valor)

Explorar atractivo emocional o funcional (convertir lo emocional en funcional)

Explorar la dimensión en el tiempo (nuevas tendencias)

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Estas 6 vías surgen de hacernos preguntas básicas en base a lo que somos hoy
como empresa, que es lo que queremos y fundamentalmente profundizar en las
necesidades de de las consumidores actuales y potenciales, como el
comportamiento de las empresas dentro y fuera de la industria. Algunas de las
preguntas claves que surgen en el momento de reconstruir la frontera de mercado
son: ¿La única amenaza como empresa son los productos sustitutos o también
aquellos que tiene formas y funciones diferentes que cumplen un mismo propósito?
¿Como puedo ampliar mi grupo de consumidores, que valor puedo añadir para
captar a otros consumidores? ¿Quienes influyen de forma directa o indirecta en la
decisión de compra?
-

¿Qué es lo que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto? ¿Existe
una necesidad latente en los consumidores, puedo convertir una industria
emocional en una altamente funcional?

Reconstruir las fronteras del mercado implica ver más allá del sector industrial en el
que nos encontramos sumergidos en nuestro océano rojo. El análisis de estas 6
vías que los autores proponen quizás nos lleve a pensar en el análisis de la rivalidad
amplificada explicada por Porter. Pero este análisis es enfocado desde otro punto
de vista. En los océanos azules la competencia pierde relevancia, pero para
encontrar estos paraísos es necesario ampliar la visión y ver oportunidades en
donde antes veíamos amenazas. Las herramientas del modelo de las 5 fuerzas de
Porter nos muestra las fuentes de la competencia en una industria, entender mejor
la dinámica entre los jugadores de la misma y así poder obtener una ventaja
competitiva respecto a los rivales.

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El enfoque de océanos azules nos muestra que han cambiado las bases de las que
partía Porter en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de
estos años ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual. El enfoque es
ampliado, tratando a los Compradores, Proveedores, Sustitutos y Entradas
potenciales pero desde otras perspectiva. Ya no solo hay que analizar estos
componentes en una industria, sino que hay que Explorar industrias alternativas, ya
que no solo competimos con las empresas de la misma industria sino que también
lo hacemos con todas aquellas empresas generadoras de productos y servicios
alternativos, que teniendo una forma diferente cumplen con el mismo propósito, a
diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una forma diferente pero
cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al poder de los Compradores,
Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisión al elegir por uno u otro producto,
además de ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay que Explorar la
cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser distintos a los
usuarios, también existen lideres de opinión que influyen en la decisión de compra.
Además hay que Explorar los grupos estratégicos dentro de cada

sector, la clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos
existentes es corregir la visión, respecto a que factores inciden sobre la decisión de
los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del Océano
Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el atractivo
funcional o emocional para los compradores hacia los productos o servicios que les
atrae; ya que esta elección rara vez es racional, por ello las empresas deben
identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores, configurando su
capacidad estratégica a las necesidades de los clientes. Además La Estrategia del
Océano Azul, nos enseña que hay que Explorar la dimensión del tiempo, ya que son
muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por
ejemplo; una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de
vida o un cambio en el entorno normativo o social. Por ello hay que estar atentos y
desarrollar océanos azules para no perder protagonismo en este gran océano, y así
poder comprender que existen mas de estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de
Porter ,que influyen en la industria, y que es ahí en donde puede surgir la
oportunidad de crear un nuevo mercado, una nueva demanda. Ir más allá de lae
ello La Estrategia del Océano Azul indica que hay que Explorar la cadena de
compradores, ya que los compradores pueden ser distintos a los usuarios, también
existen lideres de opinión que influyen en la decisión de compra. Además hay que
Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector, la clave para crear un
océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes es corregir la visión,
respecto a que factores inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un
grupo a otro.
Otro enfoque de La Estrategia del Océano Azul, con respecto a los compradores
sostiene que hay que Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores hacia los productos o servicios que les atrae; ya que esta elección rara
vez es racional, por ello las empresas deben identificar ciertas tendencias o
atractivos de los compradores, configurando su capacidad estratégica a las
necesidades de los clientes. Además La Estrategia del Océano Azul, nos enseña
que hay que Explorar la dimensión del tiempo, ya que son muchas las tendencias
que pueden identificarse en un momento del tiempo. Por ejemplo; una
discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un
cambio en el entorno normativo o social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar
océanos azules para no perder protagonismo en este gran océano, y así poder
comprender que existen mas de estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter
,que influyen en la industria, y que es ahí en donde puede surgir la oportunidad de
crear un nuevo mercado, una nueva demanda. Ir más allá de laemanda existente Ir
mas allá de la demanda existente es la clave para lograr la innovación en valor. Y
de nuevo el confronte de ideas con la administración tradicional. La disparidad que
hay en las herramientas tradicionales de segmentación del mercado. Mientras las
teorías de océanos rojos sostienen que se deben seleccionar distintos tipos y grupos
de clientes para enfocarnos en un mercado objetivo y llegar a conocer nuestro
mercado meta, al cual estará enfocada nuestra oferta, la estrategia del océano azul
nos propone ver mas allá de los clientes. La segmentación se basa en realizar un
análisis en función de la zona geográfica, edad, etapa de vida, clase social, sexo,
variables de comportamiento en cuanto al uso del producto. Océanos azules
propone analizar a los posibles clientes desde la perspectiva sistémica, evaluando
la complejidad. En lugar de centrar su atención en los clientes, se debe evaluar
también los no clientes, aquí radica la oportunidad para crear el espacio no
explotado. Hay que observar el todo, los clientes en general, detectar y aprovechar
las cosas que valoran los clientes en común. Por eso en vez de segmentar el
mercado la alternativa es definir tres fronteras de clientes (o mejor dicho no clientes
aún), de los cuales en cada espacio se plantea la oportunidad. No se debe caer en
una segmentación cada vez más fina, porque estaríamos acotando el mercado.
Pero las empresas no pueden ver esto con facilidad, al tener tan arraigada esta idea
de segmentar y atender a un nicho de mercado determinado, la batalla más dura es
reconocer y aceptar la necesidad de un cambio estratégico.

21

Para innovar en valor, hay que ir más allá de la demanda existente y mercado objeto,
que también hay que prestar atención a los no clientes; esto implica un gran cambio
estratégico que impacta en la estructura de la organización. Los 3 Niveles de No
clientes

1er Nivel: Personas que no tardaran en convertirse en NO CLIENTES. Ubicados en


el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco 2do Nivel:
No clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa 3er
Nivel: No clientes sin explorar, ubicados en mercados alejados del nuestro. Una
visión recontruccionista de la estrategia La visión estructuralista tiene sus bases en
el paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeño. El flujo comienza
en la estructura del mercado y termina en la conducta y el desempeño. Los cambios
que afectan al sistema son provocados por factores externos a la estructura del
mercado, como por ejemplo los avances tecnológicos. La visión reconstruccionista
se apoya en la teoría del crecimiento endógeno. Nace con Schumpeter quien
propone que la innovación puede ser endógena y que nace del empresario creativo.
La teoría del nuevo crecimiento implica comprender los patrones que llevan a la
innovación y el pensamiento creativo, despejando el camino para la producción
sistemática de la innovación. Pero la teoría reconstruccionista toma forma cuando
se comprenden las maneras en que se despliegan las ideas y el conocimiento en
un proceso de creación, y que ello puede ser explicado y aplicado cualquier
momento y en cualquier organización. Ahora bien, estas dos visiones tienden a las
empresas a concentrarse en un océano rojo o en uno azul. El estructuralismo suele
dar lugar al pensamiento estratégico basado en la competencia. Al tomar la
estructura del mercado como un hecho obliga a las empresas a tomar una posición
y defenderla. En esta situación el apoderarse de una porción de
22 mercado es un juego en el que nadie sale ganando. Esto es lo que lleva a las
empresas a pensar en industrias atractivas y no atractivas, y ello determina la
decisión de entrar o no en ella. El reconstruccionismo nos habla de los océanos
azules. Al reconocer que las estructuras y las fronteras de mercado solo existen en
la mente de los empresarios, los estrategas no permiten que las estructuras pongan
limites a su pensamiento. Para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma
de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en
Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar
nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado
mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la
mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego
anterior se torna irrelevante. Las empresas que aplican esta forma de innovación
logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse
a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Los elementos
fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valora el cliente”.

23

Poner la estrategia en acción La última parte del libro nos enseña cómo, una vez
diseñada la estrategia del océano azul, se puede poner en practica sin fallar en el
intento. La idea es hacer posible una verdadera implementación de la estrategia,
demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario romper con
las barreras que nos impiden salir de los océanos rojos para adentrarnos en los
azules. Los autores nos proponen una manera más ágil de producir el cambio. A
través del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntos clave
e influir sobre las barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio
profundo en la manera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la
organización. El papel del líder es clave, ya que permite superar las barreras
rápidamente, a bajo costo y con el apoyo de los empleados, quienes estarán
dispuestos a romper con el estado normal de las cosas. El líder debe enfocarse en
ejercer una influencia desproporcionada para lograr una transformación en las
personas, los actos y las actividades.

24

Hay que lograr superar las barreras. El cambio rápido de mentalidad por decisión
propia de la persona,( barrera de percepción); la idea de que al realizar un cambio
se necesitan más recursos, en vez de esta postura hay que multiplicar el valor de
los recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto hay que
redistribuir los recursos de las zonas que necesitan más atención( zonas calientes);
y finalmente hay que superar las barreras de la motivación; enfocándose en las
personas claves que ejercen mayor influencia en la organización; y no en todos los
empleados de la organización; ya que de esta manera todos reciben el impacto y
cambian. También hay que superar la barrera política, intereses poderosos en
contra de los cambios; para ello hay que identificar bien a los seguidores y los que
están en contra del cambio. Para motivar al cambio hay que comenzar por las
personas claves, aquellas que tengan más influencia en la organización. Hay que
redistribuir recursos en las zonas calientes e identificar correctamente a nuestros
seguidores del cambio.

AROMAC

ALGUNOS EJEMPLOS

25

Circo de Soleil
El circo de Soleil se denomino “reinventando El circo” se baso en un mercado donde
ya no era atractivo, creando un océano azul con innovación en valor. Mientras los
circos tradicionales se enfrentaban para ver quien llevaba las mejores estrellas, la
tradicional carpa con asientos escalonados, concesiones en los pasillos donde
vendían artículos a un alto costo, soleil despertó el interés de la gente madura,
apuntado a un tema especifico, un ambiente refinado, teatro y muchas atracciones
impulsadas por la innovación en valor donde se cobraba una entrada a precio de
espectáculo de teatro, alineando los costos con la innovación de un nuevo show
para gente madura que gusta de los buenos espectáculo.

INCREMENTAR REDUCIR

•La diversión y el Humor •El suspenso y el peligro

ELIMINAR

CREAR

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Nintendo descubriendo un nuevo océano Azul


Hoy en día, y con las empresas de videojuegos compitiendo ferozmente porver
quien lanza la consola más moderna y con mayor tecnología, parecía imposible
encontrar u océano Azul en esta industria. Sin embargo Nintendo lo logro,
encontrando un mercado nuevo todavía no explotado y apuntando a los NO clientes.
Apunto al grupo familiar (mamás amas de casa, abuelos), y se pregunto porque
ellos no compraban sus productos. Llegaron a la conclusión de que ellos creían que
los juegos de video eran complicados de manejar y muy difíciles de entender. Y
entonces surgió la Nintendo Wii, una consola que no ofrece las mejores
prestaciones, pero que es sencilla y divertida para utilizar con toda la familia. De
este modo en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV y le
agregaron movimiento, lo hicieron fácil de aprender. Así cambiaron la industria de
los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningún otro
fabricante de videojuegos había encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir
costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenían razón de ser.

ELIMINAR   Dispositivos accesorios Reproductor de DVD  

INCREMENTAR Facilidad de Uso Juegos sencillo 27

REDUCIR   Precio Capacidad de almacenamiento 

CREAR Aplicaciones sencillas y Divertidas

Aguas Saborizadas Ser… un nuevo océano azul

En la industria de las gaseosas también se han encontrado océanos azules


moviendo las fronteras del negocio. Así lo demostró Danone, al lanzar al mercado
su líneas de aguas saborizadas SER. Al consumidor le costaba encontrar bebidas
sanas. Solo se podía optar por agua mineral, o alguna gaseosalight. Pero ahora,
con la llegada del agua saborizada se complementan las virtudes del agua mineral,
como transparencia, pureza, salud y bienestar con las virtudes de las gaseosas
como el sabor y el gas, haciendo placentero el consumo. A partir de allí, SER ya no
competía en la categoría de gaseosas, ni de aguas, había dejado a sus antiguos
competidores en otro nivel, encontrando un mercado de aguas placenteras en el
cual podía navegar.

INCREMENTAR Sabor Calorías Gas


REDUCIR

28

ELIMINAR Impurezas

CREAR Bebida Saludable Placer en el consumo Nuevos Sabores

AROMAC

CONCLUSIONES

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La estrategia del océano azul es una nueva perspectiva en la que muchas empresas
actuales deberían enfocarse. Este es un libro que debe ser leído por cualquier
empresario que quiera diferenciarse del resto y dejar atrás a la competencia
Estamos convencidos que la mayoría de las empresas no comprenden que es lo
que hay mas allá de sus negocios, al abrir la perspectiva y mirar atravesando los
limites, podrían llenarse de un torrente de nuevas ideas y oportunidades aun no
explotadas. Para llevar adelante esta nueva perspectiva de ver mas allá de la
industria y evitar la competencia feroz en la que se encuentran inmersas, es
necesario que los ejecutivos y director general, cambien de paradigma, cosa que no
es fácil, y comenzar a cuestionarse, ¿quien es mi mercado?. La habilidad para
explorar, industrias no atractivas y la causa de ello, averiguar que gira en torno de
esas industrias y los no clientes, es el primer paso para iniciar el proceso de
búsqueda de unnuevo espacio. El proceso es largo pero eficaz, aquí solo se
presentan las posibles herramientas para emprender esa búsqueda y realizar el
salto cualitativo. La habilidad de los empresarios saldrá a la luz a medida que se
revelen situaciones que no habían considerado antes. Pero en definitiva, una buena
implantación, llevará al éxito a cualquier empresa. No solo los mejores y mas
grandes tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio, hay oportunidades
para empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altos recursos, la ideas
es saber administrarlos para llenar los vacíos. Admitimos que el proceso tendrá sus
riesgos, también lo hay en océanos rojos, pero las diferencias en los resultados son
muy diferentes. Las empresas deberían optar por el cambio. Lógicamente como
cualquier estrategia exitosa llegara un momento donde los imitadores entraran al
juego. Pero nunca hay que perder el foco. La idea principal es lograr que la
competencia pierda toda importancia, y la búsqueda hacia nuevos horizontes
continuara. Solo así se estará en condiciones de continuar siendo exitoso. Cuando
nuestro océano comienza a teñirse de rojo es hora de emprender una nueva
innovación en valor, y generar un nuevo mercado. En el momento de llevar a la
acción la estrategia del océano azul toda la organización debe estar de acuerdo con
el cambio. Se trata de un trabajo conjunto con sentimiento profundo por parte de los
individuos y cooperación voluntaria. Y Aquí es donde el consiga derrumbar

30

las barreras que no permiten la implementación de la nueva estrategia. Se trata de


potenciar el valor de la gente, haciéndola sentir parte del proyecto. Quizás las
empresas que se encuentran compitiendo en océanos rojos, buscan la rentabilidad
y seguramente, no se animan a los grandes cambios, pero sin darse cuenta caen
en una miopía, se cierran ante lo desconocido. Compiten ferozmente por una
pequeña porción de mercado. Pero esta guerra no conduce a nada, todas las
empresas terminan heridas disminuyendo considerablemente sus utilidades. Este
nuevo lugar (nuestro océano azul) encierra muchos retos y beneficios que nunca
hubiesen imaginado. Se trata de crear nuestras propias características
diferenciadoras, un océano tranquilo, libre de toda competencia, y donde podamos
fijar el precio para nuestro producto o servicio, ya que se trataría de un producto o
servicio único, diferente de cualquier otro existente. El autor nos revela cómo se
valieron de estas estrategias empresas tales como el “Cirque Du Soleil” y
“Southwest Airlines” para crear su propio océano azul y nos da la receta secreta
para identificar las características propias de nuestro producto o servicio, y
mejorarlas, eliminarlas o sustituirlas, siguiendo esta metodología diseñe mis propias
características para diferenciarme no solo de otros juegos de mesa financieros, sino
de cualquier otro producto, servicio o cualquier otra cosa existente relacionada con
el tema. Lo que aprendieron las empresas es a competir pero como la oferta es
cada vez mayor, la clave está en rol del director general juega su papel más
importante. Es cuestión de que el líder incline la balanza, ytar demanda poniendo la
energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los
clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se
les pregunta suelen responder "quiero más por menos de lo conocido". Para crear
demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no
consumidores de hoy.
31

Contenido
RESUMEN DEL LIBRO
..................................................................................................................... 1 LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL ..........................................................................
2 CAPITULO 1: La Creación de los océanos azules
........................................................... 2 CAPITULO 2: Herramientas y esquemas
analíticos ....................................................... 3 CAPITULO 3: Reconstrucción de las
fronteras de mercado .......................................... 4 CAPITULO 4: Enfocarse en la
perspectiva global, no en las cifras ............................... 4 CAPITULO 5: Ir más allá
de la demanda existente ........................................................ 6 CAPITULO 6: Aplicar
la secuencia estratégica correcta ................................................ 7 CAPITULO 7:
Vencer las principales barreras organizacionales.................................. 8 CAPITULO
8: Incorporar la ejecución a la estrategia .................................................. 10
CAPITULO 9: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul ..............
10 IDEAS FUERZA .................