CLASE 1

ESTRATEGIA
La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y
agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones
militares.

Del lat. strategĭa 'provincia bajo el mando de un general', y este del gr. στρατηγία stratēgía 'oficio del general', der.
de στρατηγός stratēgós 'general'.
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos que tienen como fin la consecución de
un determinado objetivo.

Estrategia o estrategia corporativa, conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organización;
 Estrategia de marketing, proceso que permite definir cómo abordar un mercado;
 Estrategia operativa, dirigida a planificar el sistema de producción acorde a la estrategia empresarial:
 Estrategia de posicionamiento, proceso que busca colocar la marca del producto o empresa en la mente
del consumidor;
 Estrategia directiva, conjunto de las acciones que realizan los grupos de trabajo de manera consensuada
para la resolución de problemas o la mejora continua dentro de la organización

PLAN
Esta palabra tiene su origen etimológico en el latín. Así, podemos saber que en concreto emana del vocablo latino
planus que puede traducirse como “plano”.

Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes de realizar una
acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que precisa los
detalles necesarios para realizar una obra.

Un plan económico se encarga de la gestión de la actividad económica de una empresa, un sector o una región.
 Un plan de inversiones establece el destino que se les dará a los recursos financieros de una empresa.
 Un plan de obras permite prever y ejecutar obras por parte de los técnicos y de las administraciones
públicas. La noción de plan de servicios tiene un significado similar.
 Un plan de pensiones organiza los aportes para percibir una renta periódica al momento de la jubilación,
invalidez, viudedad, orfandad o supervivencia.
 Un plan de estudios es el conjunto de enseñanzas y prácticas que deben cursarse para completar un ciclo
de estudios y obtener un título.
 Planes fugaces

TIPOS DE PLANES
Largo Plazo
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativos y
normativos.
Corto Plazo
Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o permanentes.

Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier
parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las
empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.
Valores. Son las cualidades personales de quienes llevan adelante los planes, del personal de la organización,
dichas cualidades pueden ser individuales o colectivas, e identifican el esfuerzo para conseguir los objetivos.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr.
Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control.
Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios
objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de
metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para
alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la
organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han
de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.

Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o
canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una
decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos.
Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con
un objetivo y contribuya al logro del mismo.
Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar
la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías
para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los
departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad
incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de
producción y el departamento de transportación.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la
discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la
acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla
puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa
de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de
distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que
los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su
aplicación.

Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general
están respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede
considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en
términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible
numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede
ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el
instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una
recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de
horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los
directivos a planear.

Por último, Un plan estratégico es un documento oficial donde los responsables de una organización o empresa
estipulan cuál será la estrategia que seguirán en el medio plazo. Por lo general, este tipo de planes tienen una
vigencia de entre uno y cinco años.

NIVELES DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

Estratégica
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a largo plazo de una entidad estableciendo
objetivos específicos en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los
planes de acción seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el
más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y procedimientos empleados para el logro de un
objetivo específico o determinado, se planifica a largo plazo más de 5 años.

Táctica
La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando la toma de
decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es una totalidad formada por el sistema y
subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para
aceptar ajustes y correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta.
Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias actividades para conseguir la
eficiencia de los objetivos deseados.

Operativa
Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un microplaneamiento de las
organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los
puntos de la base de la planeación se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en
conjunto con la parte táctica, la obtención de resultados.

Normativo
Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización.
Se apoya en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las
actividades planeadas.

ESTILOS DE PLANEACIÓN - CITAR EJEMPLOS

Russell L. Ackoff, identifica en la planeación cuatro actitudes generales, dependiendo del tipo de enfoque que se le
otorgue. Estas actitudes pueden encontrarse mezcladas en diversas proporciones dentro de una organización, y
pueden variar dependiendo de la situación:

Inactiva. Que se encuentra satisfecha con la situación actual y creen que cualquier intervención en el curso de los
eventos resultará en empeorar su situación. Buscan estabilidad y supervivencia por lo que se los considera
mayormente conservativos y enfocados en el presente. En esta categoría no existe la planeación, ya que el
objetivo máximo es mantener a la organización con la menor cantidad de cambios posibles.

Reactiva, en la que se prefiere un estado anterior al que ahora se encuentran y están convencidos de que la
situación está yendo de mal en peor. Su planeamiento se centra en el pasado, por lo que generalmente produce
desprecio hacia las nuevas tecnologías y prácticas que no fueron integradas exitosamente al modelo de la
compañía o que no resultaron como se esperaba dentro del ámbito en el que se encontraba.

Proactiva, Que se centra con la mirada al futuro y en las posibles oportunidades que éste ofrece. Intentan
optimizar la cantidad de circunstancias en las que podrían obtener ventajas más adelante, por lo que su sistema de
planificación se basa en predecir y prepararse lo mejor posible y la calidad de los resultados es proporcional a la
calidad de este proceso y a la velocidad de readaptación de la organización.

Interactiva, estos también se centran en el futuro. La diferencia radica en que ese futuro es fabricado gracias a las
acciones del presente: Se intenta “prevenir” y no “prepararse” para las crisis futuras además de “crear” y no
“explotar” posibles oportunidades. Dentro de la planificación interactiva se considera al futuro como algo dinámico
y maleable.

PLANEACION O PLANEAMIENTO

Es el proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la empresa, se establecen objetivos
generales y se formulan las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado.

Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel
más general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para
que la planeación resulte un éxito.

Una herramienta fundamental es organizar todos los materiales técnicos y humanos dentro o fuera de la
institución con un objetivo principal el cual es obtener una enseñanza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y
la sociedad gracias a que se puede planificar y guiar de manera estratégica todos los contenidos, pudiendo
desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto paso por paso.

VENTAJA COMPETITIVA Y MODELO DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA

Los gerentes no toman decisiones en un vacío competitivo. Su empresa compite contra otras en busca de clientes.
La competencia es una batalla campal en la que sólo las empresas más eficientes y eficaces son las vencedoras. Es
una carrera sin fin. Con el objetivo de maximizar el valor para los accionistas, los gerentes deben formular e
implementar estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competitiva.

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad y crecimiento de
utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de las demás empresas que compiten por el mismo conjunto
de clientes. Cuanto mayor sea su rentabilidad en relación con sus rivales, más grande será su ventaja competitiva.

Una empresa tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener una
rentabilidad superior al promedio por varios años. Si una empresa tiene una ventaja competitiva sostenida, es
probable que se apropie de la participación de mercado de sus rivales y, por tanto, aumente sus utilidades con
mayor rapidez que ellos. A su vez, la ventaja competitiva también generará un crecimiento de utilidades mayor
que el de sus rivales.

La clave para comprender la ventaja competitiva es apreciar cómo las diferentes estrategias que los gerentes
implementan pueden crear actividades que se integran para distinguir a una empresa de sus rivales y hacerla capaz
de superarlos de manera consistente.

MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio es la concepción de un administrador de cómo deben integrarse las estrategias de su

empresa en un todo congruente, lo que le permitirá lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad y
crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocio es una clase de modelo mental, o gestalt,
de cómo las diferentes estrategias e inversiones de capital realizadas por una empresa deben encajar para generar
rentabilidad y crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocio abarca todo lo
concerniente a la forma en que una empresa
  Elegirá a sus clientes.
 Definirá y diferenciará sus ofertas de productos.
 Creará valor para sus clientes.
 Adquirirá y conservará clientes.
 Producirá bienes o servicios.
 Reducirá costos.
 Llevará esos bienes y servicios al mercado.
 Organizará las actividades dentro de la empresa.
 Configurará sus recursos.
 Logrará y mantendrá un alto nivel de rentabilidad.
 Hará crecer su negocio con el paso del tiempo.

El modelo de negocio en tiendas de descuento como Walmart, por ejemplo, se basa en la idea de que los costos se
pueden reducir al reemplazar el formato de venta minorista de servicio completo por otro de autoservicio y una
amplia selección de productos vendidos en una tienda grande con elementos decorativos mínimos. Estos ahorros se
transmiten a los consumidores en forma de precios más bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y ayuda a la
empresa a lograr mayores reducciones de costos gracias a las economías de escala. Con el tiempo, este modelo de
negocio ha demostrado ser superior a los modelos adoptados por las pequeñas tiendas familiares que ofrecían
servicio completo y las tiendas departamentales tradicionales de alto servicio como Sears Roebuck y Co. El modelo
de negocio, conocido como modelo de negocio de supermercado de servicio completo, lo desarrollaron por primera
vez los minoristas abarroteros en la década de los cincuenta y más tarde los comercializadores generales, como
Walmart, lo refinaron y mejoraron. HILL / JONES
El éxito de Walmart se basó en gran parte en el buen desempeño de los roles estratégicos de los directivos de la
empresa. En esta sección se observarán los roles estratégicos de los diferentes directivos. Más adelante en el
capítulo se estudiará el liderazgo estratégico, que es la forma en que los directivos pueden liderar de manera eficaz
el proceso de elaboración de estrategias.

GERENTES
Gerentes estratégicos
Los gerentes son la pieza clave en el proceso de elaboración de estrategias. Los gerentes en lo individual deben ser
responsables de formular estrategias para lograr una ventaja competitiva y poner en práctica esas estrategias.
Deben liderar el proceso de elaboración de estrategias. Las estrategias que hicieron a Walmart tan exitoso, no las
eligió una entidad abstracta conocida como “la empresa”; las eligió el fundador de la empresa, Sam Walton, y los
directivos que contrató.

En la mayoría de las empresas hay dos tipos de gerentes: los gerentes o directores generales, que cargan con la
responsabilidad del desempeño general de la empresa o del de una de sus divisiones o subunidades autónomas, y
los gerentes funcionales, responsables de supervisar una función determinada; es decir, una tarea, actividad u
operación, como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo, tecnología de información o logística.

Una empresa es un grupo de funciones o departamentos que trabajan en conjunto para llevar al mercado un bien
o servicio determinado. Si una empresa ofrece varios tipos de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y
crea varias divisiones independientes (cada una de las cuales realiza su propio conjunto de funciones) para
administrar cada bien o servicio diferente. Los gerentes generales de estas divisiones son los responsables de su
línea de producto en particular. La mayor preocupación de los gerentes generales es la salud de la empresa o
división bajo su dirección; son responsables de decidir cómo crear una ventaja competitiva y lograr una mayor
rentabilidad con los recursos y capital con los que cuentan. La figura muestra la organización de una empresa de
divisiones múltiples, esto es, una que compite en varios negocios diferentes y que tiene una división separada y
autónoma para administrar cada uno. Existen tres niveles principales de administración: corporativo, de negocios y
funcional. Los gerentes generales se encuentran en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos difieren
según sus esferas de responsabilidad.
Gerentes del nivel corporativo
El nivel corporativo de la administración está compuesto por el presidente (CEO), otros altos directivos y el
personal corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la jerarquía en el proceso de toma de decisiones dentro
de la organización. El CEO es la máxima autoridad. En colaboración con otros altos directivos, la función de los
gerentes corporativos es supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organización, como definir las metas
de la empresa, determinar qué negocios emprender, asignar recursos entre los diferentes negocios, formular e
implementar estrategias que abarquen negocios individuales y liderar a toda la organización.

Los gerentes corporativos también proporcionan un vínculo entre las personas que supervisan el desarrollo
estratégico de una empresa y los propietarios (los accionistas). Los gerentes corporativos, y en particular el
presidente, pueden considerarse como agentes de los accionistas. Es su responsabilidad asegurarse de que las
estrategias corporativas y de negocios de la empresa son congruentes con la maximización de la rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades. De lo contrario, es probable que los accionistas pidan al presidente que rinda cuentas
de los actos que han generado esta situación.

Gerentes del nivel negocios

Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por ejemplo: departamentos de
finanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un producto o servicio a un mercado determinado. El
gerente de negocios es el director de la división. El rol estratégico de estos gerentes es traducir las declaraciones y
objetivos de la dirección y del nivel corporativo en estrategias concretas para negocios individuales.

Si bien los gerentes corporativos están interesados en estrategias cuyas repercusiones llegarán a negocios
individuales, los gerentes de negocios están interesados en estrategias específicas para negocios particulares. En
GE, la principal meta corporativa es ser el primero o el segundo en todo negocio en el que la organización compita.
Los gerentes de cada división determinan los detalles de un modelo de negocios que sea congruente con este
objetivo.

Gerentes del nivel funcional

Los gerentes funcionales son responsables de las funciones u operaciones específicas de negocios (recursos
humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etcétera) que constituyen una empresa o una de
sus divisiones. Por tanto, la esfera de responsabilidad de un gerente funcional suele estar confinada a una
actividad organizacional, mientras que los gerentes supervisan la operación de toda una división o empresa.

Aunque no son responsables del desempeño general de la organización, los gerentes funcionales tienen un rol
estratégico mayor: desarrollar estrategias funcionales en su área que ayuden a lograr los objetivos estratégicos
establecidos por los gerentes corporativos.
Además, los gerentes funcionales ofrecen la mayor parte de la información que hace posible a los gerentes
corporativos y de negocios formular estrategias realistas y alcanzables. De hecho, debido a que están más cerca
del cliente que el típico director general, los gerentes funcionales pueden generar ideas importantes que se
conviertan en estrategias importantes para la empresa. Por tanto, es importante para los gerentes generales
escuchar con atención las ideas de sus gerentes funcionales. Una responsabilidad de igual importancia para los
gerentes operativos es la implementación de estrategias: la ejecución de planes corporativos y de negocios.

LECTURA
Leer sobre ventajas competitivas del libro, casos Walmart y General Electric