Anda di halaman 1dari 19

1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Rendahnya motivasi kerja masih menjadi masalah pokok dalam


perusahaan. Karena hal ini juga berhubungan dengan kinerja perusahaan yang
terakumulasi dari karyawan. Salah satu faktor yang menyebabkan rendahnya
motivasi kerja adalah kurangnya insentif. Insentif merupakan Program-program
kompensasi yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas guna lebih
mendorong produktivitas kerja yang lebih tinggi. Pengaruh insentif material
adalah untuk memotivasi karyawan ketika karyawan dalam kondisi himpitan
ekonomi. Sehingga harapan-harapan untuk mendapatkan peningkatan taraf
ekonomi dan kesejahteraan semakin mendorong motivasi. Sedangkan pengaruh
insentif nonmaterial adalah untuk memotivasi karyawan ketika karyawan dalam
kondisi telah memiliki insentif material. Salah satunya adalah pemberian piagam
penghargaan. Sehingga meningkatkan strata sosial.

1.2. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dalam makalah ini ialah :


1.2.1. Jelaskan apa itu Tujuan Insentif?
1.2.2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Insentif Keuangan?
1.2.3. Apa saja yang menjadi bagian dari Desain Sistem Insentif ?
1.2.4. Bagaimanakah Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Insentif?
1.2.5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Kelompok Imbalan?
1.2.6. Bagaimanakah analasis terhadap studi kasus sistem insentif (Harwood
Medical Instruments PLC).
2

1.3. Tujuan Masalah

1.3.1. Untuk mengetahui apa itu Tujuan Insentif.


1.3.2. Untuk mengetahui apa itu Insentif Keuangan.
1.3.3. Untuk mengetahui bagian dari Desain Sistem Insentif.
1.3.4. Untuk mengetahui Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Insentif.
1.3.5. Untuk mengetahui apa itu Kelompok Imbalan.
1.3.6. Untuk mengetahui analasis terhadap studi kasus sistem insentif
(Harwood Medical Instruments PLC).
3

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Sistem Insentif

Ketiga elemen penting dari system pengendalian hasil keuangan


berhubungan dengan imbalan/hukuman pada evaluasi kinerja karena
merupakan desain dari sistem insentif. Sistem insentif mendorong hasil yang
diinginkan dan memotivasi karyawan untuk mencapai dan melebihi target
kinerja.

Tabel 9.1 Contoh Imbalan Positif Dan Negatif


Imbalan Positif Imbalan Negatif
Otonomi Campur tangan
pekerjaan oleh atasan
Kekuasaan Kehilangan pekerjaan
Kesempatan berpartisipasi pada proses Tidak ada kenaikan gaji
pada pengambilan keputusan penting
Kenaikan gaji Tidak ada promosi
Bonus Penurunan jabatan
Opsi saham Penghinaan publik
Saham terbatas
Promosi
Pujian
Gelar
Hadiah berupa barang
Penugasan
Penugasan kantor
Tempat parkir yang tersedia
Keanggotaan anggota privat
Keamanan kerja
4

Perjalanan wisata
Partisipasi dalam program
pengembangan eksekutif
Waktu istrirahat
Sumber.K.A.Merchant Management contorl system

Imbalan berwujud uang bukan salah satu cara menghargai orang, bisa
juga imbalan tidak bersifat uang seperti pujian. Pada perusahaan berorientasi
laba, insentif berwujud berupa uang dalam bentuk tunai atau saham biasanya
naik dan turun sesuai dengan kinerja. Manajer perusahaan dapat mengencam
dengan mengurangi otonomi karena kinerja buruk. Akan tetapi, jika kinerja
baik maka dapat memberikan tambahan kekuasaan pada manajer dan
menaikkan pengakuan dengan mempublikasikan hasilnya. Kinerja yang baik
juga bisa diberikan tunjangan seperti bepergian dengan kelas utama, memilih
tempat parkir pilihan, menikmati aktivitas yang menyenangkan pada jam
kerja.

2.2. Tujuan Insentif

Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan


untuk penyesuaian bagi kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan
organisasi. Mereka mamberikan tiga tipe manfaat pengendalian manajemen.
Pertama adalah informasi. Imbalan menarik perhatian dan menginformasikan
atau mengingatkan mereka terhadap kepentingan relative dari area hasil yang
sering bersaing, seperti biaya, kualiatas, layanan konsumen, manajemen
asset, dan pertumbuhan. Hanya dengan mengatakan kepada karyawan bahwa
pelayanan konsuman, sebagai contoh adalah sebuah hal yang penting yang
mungkin memengaruhi perilaku mereka. Akan tetapi, memasukkan
pengukuran layanan konsuman pada rencana bonus tahunan tampaknya
meyakinkan mereka untuk lebih menekankan pada layanan konsumen.
Dengan kata lain, sinyal imbalan dalam area kinirja merupakan hal yang
penting dan membantu karyawan untuk memutuskan bagaimna mengarahkan
usaha mereka. Untuk alasan ini, aspek informal dan insentif sering kali juga
merajuk sebgai tujuan usaha secara langsung (effort-directing purpose).
5

Manfaat kedua dali pengendalian adalah motifasi. Beberapa karyawan


perlu insentif untuk menorong usaha ekstra yang diperlukannya suapay
melakukan tugas dengan baik, dalam hal ini untuk bekerja keras, melakukan
pekerjaan dengan baik dan berhasil. Dengan kata lain tujuan dari insentif
kadang kala juga disebut dengan tujuan menimbulkan usaha (effort-inducing
purpose). Tekadang karyawan yang telah bekerja keras pun membutuhkan
insentif untuk mengetasi sifat almia berupa keengganan untuk mengatasi
beberapa kesulitan atau tindakan yang terlihattidak menarik untuk
kepentingan terbaik bagi organisasi, seperti bekerja secara kooperatif denga
begian lain untuk menyelesaikan keluhan konsumen, membuat penggilan
penjualan untuk mendapat bisnis yang lebih, mempersiapkan kertas kerja, aau
pelatihan keryawan.
Manfaat yang ketiga adalah menarik dan mempertahankan personal.
Imbalan tergantung pada kinerja adalah bagian penting bagi banyak karyawan
sebagai paket konpensasi total. Beberapa imbalan dijanjikan karena
organisasi ingin meningkatkan proses rekrutmen karyawan (seleksi) dan
mempertahankanbaik dengancara menawarkan paket yang sebanding atau
yang terbaik seperti yang ditawarkan oleh para pesaing atau dengan
menghubngkan pembayaran pada keberlanjutan karyawan. Beberapa
perusahaan juag berterus terang menawarkan paket konpensasi yang rata-
rataberada dibawahgaji pokok, tetapi dengan menghubungkan antara kinerja
dan elemen kompensasi di atas rata-rata juka kinerjan dan elemen kompensasi
(pembayaran variable) yang memberikan kesempatan untuk memperoleh
total kompensasi di atas rata-rata jika kinerjanya sanagt baik di masa yang
akan datang.

2.3 Insentif Keuangan

Uang adalah bentuk imbalan yang penting yang sering dikatkan dengan
kinerja, umumnya pada tingakat manajemen dalam organisasi. Insentif uang
tentunya tidak hanya berbentuk imbalan, dan mungkin tidak selalu terbaik,
tetapi uang memang diguankan secara umum. Ada tiga cara uatama ketika
6

insentif uang dapat disediakan, yaitu melalui kenaikkan gaji berbass kinerja,
rencana insentif jangka pendek, dan rencana insentif jangka panajng

1. Kenaikkan Gaji
Semua organisasi memberikan, atau paling tidak memperhatika
kenaikkan gaji untuk semua karyawan padasemua level organisasi yang biasa
dilakukan setiap tahun. Kenaikkan gaji minimal disesuaikan dengan gaya
hidup. Akan tetapi, hal ini dapat juga dilihat sebagi insentif ketika paling tidak
beberapa bagian dari total meningkat bertepatan denga kenaikkan gaji
berbasis kinerja (merit-based increases). Kenaikkan gaji memiliki proporsi
sedikit dari gaji karyawan, tetapi mereka memiliki nilai yang cukup besar
karena tidak hanya di bayar sekali waktu. Mereka memberikan tunjanagan
hidup yang biasanya berlangsung selama beberapa tahun karena jarang terjadi
pengurangan gaji keryawan (meskipun di tahun penghematan, kenaikkan gaji
mungkin biasa ditunda.
Kenaikan gaji dapat dilihat sebagai insentif ketika mereka diharapkan
untuk “mendapatkan gaji” melalui kinerja atau akuisisi keterampilan yang
menjanjikan perbaikan kinerja pada periode yang akan datang. Memang, gaji
yang sering kali datang dengan harapan yang tinggi kedepannya; sehingga
siapa yang berkinerja baik dapat mengharapakan untuk memperoleh
“pendapatan” yang meningkat tinggi, tetapi seiring dengan hal tersebut,
diharapkan kinerja baik akan terus berlanjut.

2. Insentif Jangka Pendek


Beberapa organisasi, khususnya melampaui ukuran minimal dalam
sektor komersial, tetapi juga meningkatkan pada sektor nonprofit pada
sejumlah Negara berkemabng, menggunakan insentif jangka pendek, yang
termasuk bonus, komisi dan pembayaran berdasarkan unit produk yang
digasilkan (piace-rate payments).sesungguhnya, insentif telah tersebar luas
dan beberapa mengklaim bahwa meraka digunakan secarberlebihan” dan
meraka” muncul sebagai jawaban pertama ontuk hampir semua amsalah
“pada sektor laba maupun sektor nonlaba”.
7

Hal yang palingrasional untuk pembayaran variable adalah untuk


pembedaan pembayaran: hal ini memberikan imbalan yang sesuai dengan
kontribusi karyawan pada organisasi, oleh sebab itu, dibuatlah gagasan
pembayaran kinerja (pay-for-performance) atau pembayaran variable
(variable pay). Selainitu, dengan memperhatikan kontribusi karyawan,
organisasi bertujuan untuk lebih efektif mendorong kinerja luar biasa: mereka
mencoba mendorong karyawan untuk bekerja “ekstra” untuk mendapat
kompensasi “ekstra” pula.
Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai
didasarkan pada pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka satu
tahun atau kurang. Penghargaan ini seringkali disebut dengan pembayaran
insentif tahunan atau bonus. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja dari
seorang atau kelompok tertentu yang memiliki banyak anggota, seperti
kelompok kerja, pusat laba, atau bahkan perusahaan sebagai suatu kesatuan.
Kemungkinan yang paling sering digunakan adalah metric kinerja dalam
rencana bonus tahunan keuangan. Akan tetapi, beberapa penghargaan insentif
jangka pendek dibedakan dalam dua tahapan. Pertama, jumlah bonus didanai
sering kali didasarkan pada kinerja perusahaan, kemudian diberikan kepada
individu biasanya melalui sistem ranting yang meyendiakan penghargaan
tinggi untuk kinerja yang lebih baik.

3. Insentif Jangka Panjang


Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran
kinerja selama periode lebih dari satu tahun. Tujuan utamanya adalah untuk
memberikan imbalan pada keryawan terhadap peran mereka dalam
menciptakan nilai jangka panjang. Sebagai tambahan motivasi karyawan
supaya kontribusi pada keberhasilan jangka panjang perusahaan, imbalan
insentif jangka panjang juga bertujuan untuk menarik danmempertahankan
orang yang bertalenta dengan membuat konpensasi total yang diharapkan
lebih menarik; dengan mendorong kpemilikan karyawan (melalui
ciriberdasarkan ekuitas untuk perencanaan) dan dengan mencoba membayar
insentif untk periode jasa yang diperlukan (untuk mengatasi masalah retensi).
8

Imbalan insentif jangka panjang seringkali terbatas untuk level manajemen


yang relative tinggi didasarkan pada pendapat bahwa pembuatan keputusan
eksekutif pada level ini sebagian besar berpengaruh langsung pada
keberhasilan jangka panjang organisasi, meskipun beberapa objek pada
pendapatan ini dan disebut sebagai penggantinya untuk mendistribusikan
pertanggungjawaban keberhasilan dalam jangka panjang pada setiap orang
dalam organisasi.
Rencana insentif jangka panjang long term-term incentive plans (LTIP)
datang dalam berbagai bentuk. Umumnya LTIP berlangsung 3-4 tahun
dengan target kinerja yang diberikan untuk dicapai pada akhir periode.
Beberapa LTIP mengukur kinerja dalam pengukuran akuntansi, seperti
pendapatan per lembar saham (EPS). Target pada metrik ini dapat
diakumulasikan pada periode LTIP (seperti EPS yang dibutuhkan dalam
rentang yang diberikan per tahun dari periode kinerja yang ditambahkan
untuk memenuhi target pada akhir periode) atau bukannya ditetapkan sebagai
target akhir periode (ketikan rencana hanya dibutuhakan untuk target EPS
yang dicapai pada kesimpulan dari periode kinerja tanpa memperhatikan
fluktuasi yang sesungguhnya dalam EPS selama periode tersebut). Beberapa
perusahaan mengimplementasikan secara berurutan (end to end) LTIP, dalam
arti bahwa siklus baru dimulai hanya apabila menyelesaikan siklus
sebelumnya. Pilihan lain untuk siklus tumpah tindih (overlapping), ketika
rencana baru dimulai setiap tahun dan berbagai rencana berjalan secara
bersamaan, membuatnya lebih mudah untuk meningkatkan target jangka
panjang, atau memilih metrik setiap tahun. Tumpah tindih LTIP juga
memfasilitasi daftar baru karyawan yang memenuhi syarat dan merekrut
karyawan yang baru setiap tahun.
Rencana berdasarkan ekuitas (equity based plans) adalah bentuk lainnya
untuk memberikan insentif dalam jangka panjang. Rencana ini memberikan
imbalan didasarkan pada perubahan dalam nilai saham perusahaan.
9

4. Rencana Opsi Saham


Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah
saham perusahaan pada harga yang ditetapkan (contohnya harga eksekusi-
exercise/strike price) selama periode tertentu (setelah pilihan dilimpahkan
tetapi sebelum berakhir validitasnya). Meskipun istilah opsi saham sangat
bervariasi pada berbagai perusahaan, sebagian besar pilihan dijamin impas-at
the money (harga exercise sama dengan harga saham pada hari pemberian
hibah) dengan 3-5 tahun kurs vesting (sepertiga, seperempat, atau seperlima
dari pilihan yang dijamin, berturut-turut pada akhir tiga, empat atau lima
tahun pertama) dan 10 tahun masa jatuh tempo( kesempatan berakhit 10 tahun
setelah diberikan). Ketika harga saham berada diatas harga eksekusi- yaitu
ketiak opsi saham mengalami keuntungan- karyawan dapat melaksanakan
vasted option dan tetap mepertahankan saham atau menjualnya lagi.
Sementara karyawan mungkin menginginkan opsi saham karena ukuran
dari keuntungan potensial, opsi saham juga memiliki ciri yang menarik bagi
perusahaan. Dari prespektif insentif, karyawan hanya memperoleh manfaat
ketika harga saham naik, sehingga opsi saham memotivasi karyawan untuk
menaikan harga saham perusahaan. Perbaikan insentif keselarasan sebagai
karyawan hanya menguntungkan apabila pemegang saham beruntung, yakni
ketika harga saham naik dan barangkali nilai dapat diciptakan. lebih lanjut,
potensi untuk pembagian kepemilikan dikaitkan dengan opsi saham juga
mempengaruhi kesesuiaan mengikat dengan kesehatan karyawan untuk masa
depan perusahaan. Pada akhirnya, jadwal vesting dapat digabungkan dengan
pembatasan berdasarkan layanan (service based restriction) yang
menyebabkan karyawan mengorbakan opsi unvested ketika mereka
meninggalkan perusahaan yang percaya bahwa peningkatan fokus karyawan
dalam jangka panjang pada bisnis sama baiknya dengan retensi. Opsi saham
memungkinkan perusahaan untuk memberikan kompensasi insentif tanpa
cash outlays, yang membuat opsi saham biasanya menarik bagi perusahaan
yang memiliki kendala keuangan. Seperti pada kenyataannya, opsi saham
menciptakan aliran kas positif untuk perusahaan ketika karyawan
menggunakan opsi (tidak hanya disebabkan oleh pembelian saham , tetapi
10

juga pajak dikurangi biaya kompesansi dalam jumlah yang berbeda antara
penggunaan harga dari opsi dan harga pasar dari saham).

5. Rencana Saham Terbatas


Kelayakkan karyawan untuk saham terbatas tidak harus mengeluarkan
uang untuk meperolah saham,tetapi menjual saham yang mereka berikan
terbatas pada periode waktu tertentu (umumnya 3-5 tahun) dan hal ini
bergabtung pada kelangsungan oekerjaan. Saham terbatas juga memberikan
imbalan untuk kenaikkan harga saham, meskipun saham itu juga memiliki
nialai ketika harga saham tetap atau mungkin menurun (tidak seperti opsi
saham yang memberikan imbalan ketika harga saham melebihi harga
eksekusi). Oleh karena itu nilai penuh penghargaan saham hampir sama
dengan saham terbatas yang kurang berisiko dibandingkan dengan opsi
saham, perusahaan dapat menerbitkan saham lebih sedikit, tidak seperti pada
penggunaan opsi saham yang menyebapkan pengurangan dilusi.

6. Saham Kinerja Atau Rencana Opsi


Untuk menghilangkan persepsi giveaway pada saham terbatas dan
menonjolkan pembayaran berdasarkan kinerja, beberapa perusahaan telah
meperbaiki penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham mereka
tergantung pada pencapaiandari saham atau nonsaham selama beberapa tahun
periode kinerja.
Unit kinerja saham merupakan jumlah unit kinerja yang umumnya
sama dengan karyawan yang menerima opsi saham. Unit kinerja saham
memberikan kesempatan pada karyawan untuk menerima saham terbatas jika
kriteria kinerja sesuia dengan kinerja selama periode waktu yang di tentukan.
Sedangkan pilihan kinerja merupakan tipe lain dari penghargaan kinerja.
Pilihan kinerja berasal dari alternatif pilihan saham yang memebuat vesting
atau pilihan eksekusi tergantung pada perbaikan tujuan pada saham atau non
saham. Pilihan kinerja datang dari bentuk yang berbeda. Premium option
memiliki harga eksekusi lebih besar dibandingkan dengan harga saham pada
saat pemberian. Indexed option memiliki harga eksekusi tergantung pada
11

kinerja relatif pada teman kerja dalam kelompok perusahaan. Perfomance


vested option berhubungan dengan vesting dari pilhan target pencapaian
kinerja, seperti retur on equity (ROI).

2.4 Desain Sistem Insentif

Dalam bagian ini, akan membahas tiga desain pilihan yang berhubungan
dengan sistem desain, sejauh ini imbalan ditentukan dengan formula, bentuk
dari fungsi insentif-kinerja, dan ukuran dari pembayaran insentif.

 Formula Insentif
Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasrkan pada apa yang biasanya
dikomunikasikn untk pengambialn bagian dalam rencana insentif pada
formula insentif dan menjelasakan kontark insentif yang mungkin ditulis
secara detail. Ini biasanya terjadi pada kasus rencana bonus tahunan pada
sebagian besar organisasi. Bagaimnapun juga, formula insentif dan detail
kontak seingkali ditinggalkan atau sebagian besar implisit, hal ini membuat
imbalan ditugaskan secara subjektif. Subjektivitas hampir pasti memainkan
peran untuk keputusan promosi dan penugasan kerja. Akan tetapi,
subjektivitas dapat juga menjadi bagain dari penugasan bonus tahunan dalam
beberapa cara yaiyu:
a. Semua atu sebagian dari bonus dapat didasarkan pada penilaian
subjektif mengenai kinerja
b. Bobot pada pada beberapa atau semua pengukuran kuantitatif dapat
ditentukan secara subjektif
c. Ambang kinerja subjektif dapat digunakan atau dikesampingkan,
dalam kasus penilaian subjektif menentukan apakan pembayaran
bonus dilakukan atau tidak.
12

 Bentuk Fungsi Insentif


Ketika mbalan dijanjikan diformulasikan, hubungan antara imbalan dan
dasar penghargaan serng kali ditentukan oleh imbalan- hasil atau fungsi-
kinerja. Pada tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menentukan batas
bawah atau ambang yang lebih rendah pada kontarak insentif jangka pendek.
Dibawah ini beberapa fraksi yang signifikan (kekitar 80%) dari kinarja
tahunan yang ditentukan (umumnya anggaran), manajer tidak menjanjikan
insentif kompensasi kinerja. Organisasi mentukan batas yang lebih rendah
karea mereka tidak ingin membayar bonus untuk kinerja yang mereka anggap
biasa-biasa saja atau buruk. Fraksi dari penentuan target pada limid rendah
bervariasi, antara lain dengan kemampuan memprediksi target, cenderung
menjadikan fraksi lebih rendah. Batas yang lebih tinggi atau pembayaran
insentif cap on yang biasanya lagi digunakan, berarti bahwa tidak ada imbalan
ekstar diberikan untuk kinarja tambahan di atas batas yang ada. Cap biasanya
menentukan presentasi target kinerja thunan, seperti 150% dari anggaran.
Batas atas dapat dipertimbangkan untk beberapa alasan, termasuk :
a. Kekahwatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tdak
layak karena windfall gains (keberuntungan yang tidak terduga)
b. Kekahwatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk
mengambil tindakan yang akan menaikkan kinerja saat ini pada
biaya untuk jangka panjang- dengan kata lain, menghasilkan hasil
yang tidak berkelanjutan
c. Keinginan untuk tidak membayar karyawan secara hierarki
merupakan bawahan lebi tinggi daripada karyawan atau manajer,
sehingga tetap menjaga Ikompensasi secra vertical.
d. Keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sedikit konsisten
sepanjang waktu sehingga karyawan dapat menjaga keberlanjutan
hidupnya, dan untuk mengurangi “feast or famine” volatilitas
pembayaran dati tahun ke tahun dan
e. Kekahwatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang
didesain, resiko yang lebih besar pada rencana yang baru
13

 Ukuran Pembayaran Insentif


Oleh Karen karyawan hampir selau menilai uang, pembayaran variable
yang proporsinya signifikan seharusnya dapat memotivasi mereka untuk
mencapai tujuan kinerja. Lebih jauh lagi, paket kompensasi yang
menawarkan pembayaran lebih signifikantergantung pada kinerja (pada
resiko pembayaran atau pembayaran untuk kinarja) tampak menarik
karyawan yang percaya diri mengenai kemampuan merekauntuk membuat
hasil dan/atau keinginan menerima resiko. Dalam hal ini, tipe paket
kompensasi yang diwarkan memenuhi peran seleksi karyawan.

2.5 Kriteria Untuk Mengevaluasi Sistem Insentif

Untuk mengevaluasi sistem insentif, harus di perhatiak kriteria berikut.


Partama, imbalan haruslah memiliki niali. Imbalan yang tidak memiliki nilai
tidak akan memberikan motivasi. Bagaimnaapun juga, selera terkait imbalan
bervariasai pada masing-masing orang. Dibandingkan dengan manajer
puncak, manajer pada tingkat lebih rendah mungkin lebih tertarik pada
perlindungan otonomi mereka dan perbaikkan kemungkinan untuk promosi
dan sebagai tambahan adalah ukuran pendapatan dalam jangka pendek
(setelah gaji poko mereka terjamin). Bagi karyawan, yang penting bagi karir
kedepan dan mungkin lebih diperhatikan adalah keaman kerja dan masih
banyak hal lainnya.
Kedua, imbalan seharusnya memiliki pengaruh yang cukup besar. Jika
imbalan yang bernilai disediakan dalam jumlah yang kurang akan berdampak
kontraproduktif. Karyawan dapat merasa terhina dan bereaksi dengan emosi
sebagai bentuk penghinaan dan kemarahan. Imbalan mungkin memberikan
pengaruh. Jika imbalan dapat dilihat oleh orang lain, pengaruh motivasi dapat
dapat meningkatkan perasaan bangga dan pengakuan. Ketiga, imbalan
harusnya dapat dimengerti, keryawan seharusnya bisa memahami dengan
baik untuk alasan apa imbalan diberikan dan nilai dari imbalan tersebut.
Keempat, imbalan seharusnya tepat waktu. Penundaan pemberian imbalan
setelah kinerja dilakuakn akan melemahkan pengaruh motivasi bagi
karyawan. Kelima, pengaruh dari imbalan seharusnya tahan lama. Keenem,
14

imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan, pengevaluasian kinerja seringkali


membeuat kesalahan dan beberapa keputusan imbalan sulit untuk diperbaiki
dibndingkan yang lain.

 Insentif Keungan Dan Kriteria Evaluasi


Imbalan uang dapat memberikan pengaruh Yang ampuh padaperilaku
karyawan karena snagat jelas tampak bahwa setiap orang menghargai uang.
Uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat
memuaskan keinginan yang paling mendesak bagi setiap karyawan. Beberapa
imbalan uang gagal memengaruhi kriteria. Kenaikkan nialai biasanya
berukuran kecil bagi sebagian besar karyawan, sehingga total kenaikan
terlihat kecil pada saat inflasi rendah. Lebih lanjut lagi, evaluasi kinerja ketika
kenaikkan nialai biasanya dirahasiakan atau dikomunikasihkan pada
karyawan dalam jangka waktu yang cukup jelas sehingga meninggalkan
ambisi mereka (hal itu memengaruhi saling pengertian) dan mungkin gagal
untuk memberikan perasaan dihargai. Di sisi lain, beberapa bentuk insentif
uang seperti opsi saham, telah dikatakan memeliki pengaruh yang sangat
banyak. Opsi saham seringkali merupakan pemberian dalam jumlah yang
sangat besar, khususnyam biasnya banyak, untuk karyawan dengan level
yang lebih eksekutif.

2.6 Kelompok Imbalan

Hal yang penting, kelompok imbalan sering kali tidak memberikan


pengaruh langsung dan insentif yang kaut. Mereka meberikan insentif
langsung jika hanya individu yang diberiakn imbalan dijanjikan
menerimabahwa mereka akan memengaruhi kinerja ketika imbalan
didasarkan pada tingakat kepentingan.ketika imbalan didasarkan pada kinerja
dari kelompok yang besar (kinerja perusahaan) bukan pada individu kecuali
mungkin ketua kelompok (tim eksekutif puncak) tamak memiliki pengaruh
material kinerja. Untuk sebagian anggota lainnya, imbalan kelompok lainnya,
imbalan kelompok memberikan pengaruhmotivasi dilusi bagi yang terbaik.
Kelompok imbalan dapat meciptakan potensi pengaruh bagi fire rider. Dalam
15

kelompok yang lebih besar, beberapa anggota kelompok dapat mengendur


dan mengalami sedikit pengaruh pada imbalan yang diperoleh; para fire rider
dapat memberikan usaha dibawah anggota kelompok lainnya.
16

BAB III
KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

Salah satu prinsip penting manajemen yang efektif adalah bahwa


penghargaan seharusnya menjadi hal ketiga dalam bekerja. Pengukuran
seharusnya menjadi yang kedua, dan imbalan serta pengukuran seharusnya
ditempatkan ditingkat bawah dalam defeenisi kinerja: dengan kata lain,
artikulasi yang jelas dan terang dari apa yang diperlukan untuk dilakukan.

Ketiga elemen penting dari sistem pengendalian hasil keuangan


berhubungan denga provisi dari imbalan organisasi: hal ini merupakan desain
dari sistem insentif. Sesuai dengan kutipan diatas, insentif mengikuti defenisi
kineja. Defenisis kinerja digambarkan oleh Kerr sebagai “artikulasi yang jelas
dan tidak samardari apa yang dilakukan” termasuk mendefenisikan kinerja
yang diinginkan dan memberikan tanggung jawab untuk mencapai hasil yang
diinginkan.

1.2. Saran
Dalam makalah yang sederhana ini, penyususn masih memiliki keterbatasan
baik dalam hal materi maupun sitematikanya, sehingga perlu menjadi
koreksi untuk yang akan datang. Dengan adanya makalah sebagai seorang
manajemen haruslah memperhatikan bagaimana sistem insentif yang baik
itu seperti apa, karena jika salah dalam menilai dan merencanakan, maka hal
ini akan menjadi sangat berpengaruh terhadap apa yang kita pimpin.
17

1.6 Analisis Studi Kasus Sitem Insentif

Analisis Kasus : Harwood Medical Instruments PLC

A. Profil Perusahaan
Harwood Medical Instruments PLC (HMI), bertempat di luar
Birmingham Inggris, memanufaktur alat medis kusus dan menjual dalam
market miche yang menjadi sangat kompetitif dan sensitif akan harga
karena adanya tekanan untuk mengurangi biaya perawatan kesehatan.
HMI dikelola dalam sembilan divisi yang masing-masing di jalankan oleh
seorang manajer umum. Semua divisi HMI menjual produk medis untuk
rumah sakit, laboratorium dan dokter sehingga kebutuhan akan kualitas
dan reabilitas produk tergolong tinggi.

B. Permasalahan

1. Manajer pelaksana HMI menetapkan bonus untuk manajer umum


divisi 1% dari laba operasi divisi, sehingga jika perhitungan bonus
negatif maka manajer umum divisi tidak mendapatkan bonus.
2. Divisi alat operasi (SDI) memproduksi barang yang memiliki pasar
yang cukup sempurna, sehingga pertumbuhan pada divisi ini
cenderung lambat.

C. Solusi Permasalahan

1. Agar manajer dapat menerima bonus, laba yang diperoleh divisi


harus meningkat. Untuk meningkatkan laba manajer harus membuat
kinerja divisinya meningkat. Agar kinerja divisi meningkat, manajer
dapat melakukan:
a. Pemberian Insentif jangka pendek. Imbalan dapat diberikan
sesuai dengan kontribusi karyawan pada organisasi, dengan
memperhatikan kontribusi karyawan maka karyawan terdorong
18

untuk melakukan kinerja yang luar biasa karena karyawan akan


terpacu dengan imbalan yang akan diberikan.
b. Kenaikan Gaji. Manajer dapat menjanjikan kenaikan gaji bagi
karyawan jika karyawan dapat meningkatkan kinerjanya dalam
divisi. Kenaikan gaji sangat diharapkan oleh karyawan untuk
kehidupannya, sehingga ini dapat memacu kinerja dan
produktivitas karyawan.

2. Dalam kasus divisi SDI manajer dapat menggunakan :

a. Kelompok imbalan untuk meningkatkan kreativitas para karyawan


untuk melakukan inovasi pada produk yang dihasilkan, inovasi pada
produk sangat diperlukan oleh divisi SDI untuk meningkatkan
penjualan divisi. Inovasi ini berguna agar produk yang diciptakan
berbeda dari produk yang dihasilkan oleh para pesaing. Jika divisi
dapat melakukan inovasi pada 19 produk yang dihasilkan maka
divisi dapat diberikan imbalan atas kinerja yang telah diberikan oleh
divisi tersebut.
b. Insentif jangka panjang juga dapat digunakan untuk meningkatkan
kreativitas divisi SDI, karena pemberian insentif jangka panjang ini
diberikan atas dasar apa kontribusi yang diberikan karyawan
terhadap divisi atau perusahaan, maka karyawan dapat terpacu untuk
berkontribusi bagi kemajuan perusahaan.
19

DAFTAR PUSTAKA

Merchant, Kenneth A and Van der Stede, Wim. 2014 .Sistem pengendalian
manajemen: pengukuran, Kinerja, Evaluasi, dan Insentif.Pearson/Salemba
Empat:Jakarta, Indonesia.

https://www.coursehero.com/file/11772699/Makalah-SISTEM-INSENTIF-
Kelompok-6/. Diakses: 23 April 2018 Pukul 20:00

https://www.scribd.com/doc/306197345/sistem-insentif. Diakses: 23 April 2018


Pukul 20:00