3.1 EMPOWERMENT.

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el

hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles
el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los

modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que

fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre
la organización y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.
Los cambios tienen que producirse en todos los niveles más allá del
individuo. No es posible que todo esto suceda sin una planificación
cuidadosa y una disipación del poder por parte de los altos directivos
de la organización.
Las personas no se contagian el empowerment, deben seguir un largo
proceso y deben ser capaces de soportar los cambios que se
sucedan.
Cuando el empowerment es efectivo los individuos se embarcan en un
camino de desarrollo y crecimiento que les beneficia tanto a ellos
como a sus organizaciones. Cuando grupos e individuos con poder de
decisión trabajan juntos, se consigue una especie de sinergia mágica
 3.2 BENCHMARKING.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de

la administración de empresas, puede definirse como un proceso
sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar
"comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es
una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos
(eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente
en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la
métrica por variables, indicadores y coeficientes.
El Benchmarking es más que una comparación, un proceso de
imitación o un método para ponernos al día. El Benchmarking es parte
integral del proceso de mejora de la organización en su conjunto, y no
supone un proyecto independiente que deba llevarse a cabo.

Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado.
En la mayoría de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas
partes, se trata de fomentar una sana cooperación, ya que cualquier
organización tiene algo que aprender y algo que enseñar.

Así los tipos de Benchmarking son:

Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares
realizadas por diferentes áreas de una misma organización. En este
tipo se supone una práctica segura y económica antes de aventurarse
al externo, fomentando una cultura de cooperación. Se suele emplear
en organizaciones grandes, como multinacionales o entidades
públicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas.

Externo: Consiste en la comparación entre actividades funcionales,

incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se
llevan a cabo suelen ser funcionales o competitivos.
El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparación de una
empresa con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna
de copiar. La búsqueda en este tipo de Bench no está restringida a
una aplicación sino a un método o práctica dentro de un proceso que
se pueda adaptar a un proceso específico.

Las etapas del Benchmarking

Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a
seguir. Según el Juran Instituto, el método se basa en un estudio
riguroso y pormenorizado de datos, y en un análisis de la información,
para adquirir conocimiento y adaptarlo a la organización.
En conclusión, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de
los mejores y enriquecer los procesos de la compañía o institución
 3.3 REINGENIERÍA.

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor

impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora
expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes
dimensiones en muchas organizaciones.
La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los
efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta,
y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos

de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de
todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los
paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación
implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las
nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos.
El término configurar significa disponer de las partes que componen un
cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es
volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El
hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que
se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por
nuevas y revolucionarias ideas.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente

como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas
de competitividad frente a las compañías niponas.
 3.4 OUTSOURCING.

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una

técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia
a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte
del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los
esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad
y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica

cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales
como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo
objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los
esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de

suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de
una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos
casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios
modernos y especializados, sin que la empresa tenga que
descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa

la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la
administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el
contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e
influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una
asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco
consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso
para mejorar puntos específicos del servicio.

Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo
puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal.
 3.5 DOWNSIZING.

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseño de la
Organización en todos sus niveles y la adecuación del número de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El
término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa
reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un
conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking,
y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta,
como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.
El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores
públicos como a los privados. A pesar de que las presiones
económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de
fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing,
pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son
clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.

En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan

una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias
predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin
un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.

El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque

los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos,
en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El
downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio
múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de
las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los
siguientes preceptos:

– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más

que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de
downsizing.
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a
verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
número de trabajadores)
– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing, así como las herramientas que se emplearán para
realizarlo.
– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión
clara –especialmente de la visión futura de la empresa y de la
identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño
organizacional durante y después del downsizing.
– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing
involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso
a los ciudadanos, en planes en el sector Público).
– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los
costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias
elegidas.
– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir
personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar?
¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?
 3.6 CLUSTERS.

Un clúster industrial (o simplemente clúster) es un concepto nacido a

principios de la década de los 90 como herramienta para el análisis de
aquellos factores que permiten a una industria específica incorporar
nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que
determinan el uso de nuevas tecnologías en sus procesos, y los
factores determinantes de la generación de actividades de
aglomeración. Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael
Porter y colaboradores, quienes analizan la adquisición —por parte de
concentraciones territoriales de empresas— de ventajas comparativas
en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.
Según la definición formulada por M. Porter, define a los clusters como
“las concentraciones geográficas de empresas interconectadas,
proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en
sectores próximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo
universidades, agencias gubernamentales, asociaciones
empresariales, etc.) en ámbitos particulares que compiten pero que
también cooperan”.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas
industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional
para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de
determinados productos.
Dicho de otro modo, un "cluster" podría definirse como un conjunto o
grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en
una zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los
sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos
del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el
apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su
competitividad.
 3.7 TELETRABAJO.

El concepto de teletrabajo surge en los años 70, cuando la crisis del

petróleo crea la necesidad de un ahorro energético y la posibilidad de
realizar ciertos trabajos a distancia que las empresas y estados se
plantean para así reducir un gran número de desplazamientos
innecesarios.
Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la
integración de estos en los sistemas de procesos de datos permitió no
solo un ahorro energético sino también un nuevo sistema de realizar
tareas.
Aunque no existe una definición universalmente aceptada sobre qué
es el teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera
simple y abierta, abarca todas las actividades que pueden ser llevadas
a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que precisan
para ello del uso intensivo de tecnologías de la Información y la
comunicación.

Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se está

utilizando algún elemento que permite que el trabajo efectivo se realice
en un lugar diferente del que se ocupa cuando la persona lo está
realizando. Se utilizan medios informáticos para comunicarse durante
la realización de la actividad, para el envío de insumos y resultados y
en la mayoría de los casos para la realización de la actividad.
Pero en la actualidad existen diversas acepciones del término
teletrabajo ya que se pueden considerar tele trabajadores desde
aquella persona que trabaja siempre en su domicilio hasta quienes
utilizan habitualmente la redes telemáticas para desarrollar sus
actividades, lo que dificulta la concreción del término.
El teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologías, por lo tanto el
entorno de trabajo es un “lugar virtual”, un centro virtual que puede ser
una oficina móvil, un telecentro, una oficina satélite o nuestro domicilio.
Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras
modalidades, ya que el elemento básico del teletrabajo no es
precisamente la casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones
telemáticas -teléfono fijo, telefonía móvil, Intranet, videoconferencia,
correo electrónico, Internet- a través de las cuales el tele trabajador se
comunica con su empresa o con sus clientes independientemente de
la ubicación geográfica de unos y otros. También afecta a los
funcionarios y/o usuarios en relación con las Administraciones
Públicas.
Seguramente las modalidades irán cambiando a medida que
continúen desarrollándose las Nuevas Tecnologías de la Información y
la Comunicación.

En general se establecen tres tipos básicos:

-Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o

autónomo
- Oficinas satélite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus
referentes en iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de su
plantilla practique alguna forma de teletrabajo.
- Telecentros públicos o privados que ofertan recursos compartidos.
.
 3.8 REDES DE TRABAJO

Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver

intercambiada información. El reconocimiento de del interese en
común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de
un propósito unificador el establecimiento de una red de trabajo.
Valores fundamentales de una red de trabajo;

A) Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía, valores

compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen
unida una red de trabajo.
B) Miembros independientes.la independencia es un prerrequisito.
Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país
contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia,
conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su
independencia y características propias.
C) Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de
trabajo, son sus líneas de comunicación, son abundantes
multidireccionales que otros tipos de organización
D) Liderazgo múltiple. ¨cada persona en una red tiene algo para
contribuir a alguna parte del proceso¨
E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana

La administración de una organización ha sido influenciada por el tipo

de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el
liderazgo. Es así que en la medida en la cual las diferentes etapas se
han desarrollado, los distintos tipos de administración han variado para
responder a las necesidades del momento.

Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo,

sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del
grupo, llevaron a un esquema administrativo de grupos pequeños que
permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el
menor esfuerzo.

Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para

asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para
mantener sus ganados. También lo hicieron para anticipar la
producción de los recursos para épocas difíciles y favorecer el
intercambio con otras comunidades. Esto demandó que los grupos
eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un líder
general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su
absoluta confianza para preservar la comunicación y la obediencia.
Este tipo de organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo
de instrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad
de las esferas superiores de retener el poder. Si este balance se
llegaba a romper, se quebrantaba también el esquema de
administración y la pirámide se fragmentaba generando otras
pirámides.

Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de

tareas especializadas que tuvieron como resultado la administración
burocrática. Esto llevó a las personas con habilidad para una tarea
específica a ser electos como los directores del área de su
especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la
habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus procesos
individuales en bien de un objetivo común.