UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

LIC. LOGÍSTICA Y TRANSP. MULTIMODAL
CENTRO REGIONAL DE VERAGUAS
II SEMESTRE 2017

INTEGRANTES:

PINZÓN, EDGARDO

CED. 6-701-186

GRUPO:

42L122

RESUMEN DE LA GESTION DE LA CALIDAD

ASIGNATURA:

GESTIÓN DE CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE

PROFESORA:

ERICKA PEÑALBA
 Evolución de la calidad:

En los años 50 el énfasis era la Producción debido a las 2 grandes guerras mundiales, aumento la
producción debido a la escasez.

En los años 60 el énfasis era el Marketing la solución para vender lo que ya estaba producido debido al
aumento de la producción.

En los años 70 la atención se enfocaba en la Estrategia para elegir el negocio y el mercado correcto en
la expansión de la economía.

En los años 80 el énfasis se centró en la Calidad de los productos ya que había mayoría de competencia
del mercado extranjero.

En los años 90 se esforzaron añadiendo a sus productos y servicios componentes que servían para
crear valor para sus clientes, teniendo éxito empresarial más global y competitivo a nivel mundial.

Año 2000 un nuevo siglo y la aparición del negocio a través del internet (e-budines), B2B, B2C. .

Después del desinfle de la burbuja financiera , empieza a tener un gran auge la nueva forma de hacer
negocio a través del fenómeno del Internet.

El canal Internet no experimenta un cambio inmediato, sin duda tiene un gran potencial que brinda a las
empresas para rediseñar los flujos de relación de negocio, generando ventajas competitivas diferenciales
con su implementación.

El internet abre grandes retos en cuanto a la distribución en la red y con más atención en la eficiencia y
eficacia de la logística de bienes físicos.

1. Calidad y productividad

La compañía crea valor para sus clientes satisfaciendo sus requerimientos excediendo sus expectativas.
Sin embargo no es suficiente ya que también deben crear valor para sus accionistas obteniendo
rentabilidad y beneficios.

El mejor activo de la compañía son los clientes, son los que generan flujo de entrada de capital a través
de las ventas, son nuevas fuentes de negocios por medio de las ventas repetitivas y por la referencias a
nuevos clientes, por lo cual generar valor es la clave para los accionistas.

El valor de las acciones aumentara si durante largo tiempo las compañías mantienen la satisfacción de
los clientes.

1.1 La productividad como foco tradicional de atención

Hasta hace pocos años las compañías pretendían crear valor para sus accionistas a través del
incremento de la productividad, en Logística esto se traducía en incrementos de pedidos
atendidos por horas hombre, kilómetros recorridos por litro de combustible o entregas realizadas
por día.
Poner énfasis en la productividad primero, significa suponer que nuestros productos son de valor
para nuestros clientes; esto no siempre se asume de manera correcta, ya que las medidas para
mejorar la productividad han significado en muchos casos pérdida de valor para los clientes.
En las operaciones de logística interna también se aplican los mismos principios.
Las empresas antes de que puedan incrementar la productividad de manera real deben
comprender cuales son los requerimientos de sus clientes, partiendo de ese punto, diseñar un
sistema productivo que satisfaga estos requerimientos.

1.2 Creación de valor para los empleados:

 Para crear valor de manera sostenida para los accionistas, el camino adecuado es la creación de
valor para los clientes. Hay empresas que para poder crear valor para sus clientes deben contar
personas altamente motivadas y con talento, de lo contrario no serán capaces de satisfacer los
requisitos más exigentes de sus clientes.

2. El Punto de vista de tres expertos en calidad.

2.1 Punto de vista Deming

Se le atribuye el haber dirigido la revolución de la calidad japonesa. El control de proceso
estadístico de Deming, los japoneses empezaron a aplicar en 1950. Pero solo 30 años más tarde
las empresas europeas y americanas empezaron a utilizarlo.
Según Deming el 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la Dirección, por lo
que a ella le corresponde la iniciativa de cambiar los sistemas y procesos que crean tales
problemas.
Deben abandonar la preocupación de un hoy para asegurar la existencia de un mañana,
orientándose hacia la mejora constante de los servicios y productos con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes y mantenerse por delante de la competencia.
Debían derribar las barreras departamentales internas, supervisor-trabajador, cuotas numéricas
y concentrarse en la mejora del cambio de procesos con normas claras que constituye una labor
aceptable con las herramientas adecuadas.

El control estadístico de proceso (SPC) fue desarrollado por Walter Shewart en los años 30 en
Bell Labs. El SPC fue perfeccionado más tarde por Deming y la considera la herramienta
maestra para distinguir entre causas sistemáticas y especiales.

2.2 Punto de vista de Juran

Tuvo un gran impacto sobre el movimiento hacia la calidad en la industria Japonesa, solo
superado por Deming. Fundo el Juran Institute para servir de base en seminarios y congresos.
Definió la calidad como aptitud para el uso, significando con el que los usuarios debían poder
con un producto o servicio para lo que necesitaran o desearan hacer con él.

La aptitud para el uso comprendía 5 dimensiones según Juran:

- Calidad del diseño, involucra el concepto de diseño y su especificación.
- Calidad de conformidad, el producto realmente cumple con las especificaciones del diseño.
- Disponibilidad refleja fiabilidad y mantenibilidad.
- Seguridad cálculo de riesgo de lesión debido al peligro del producto.
- Uso práctico se refiere a la conformidad y estado del producto, como el transporte, embalaje,
almacenamiento, servicio de asistencia técnica.

Para lograr la aptitud para el uso, Juran analizo a fondo la calidad de la vida entera del producto,
que abarca el diseño, desarrollo del proceso, control de fabricación, inspección, distribución y
relación con los proveedores y clientes, y servicio de asistencia técnica.

Juran creo el sistema contable de coste de la calidad (COQ) en cuatro categorías, que hablaba
en el lenguaje de alta dirección: dinero.

- Costes de fallos internos: costes de defectos del producto antes de enviarlo al cliente
- Pérdida neta de mano de obra y material, Merma.
- Coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables, Reproceso.
- Coste de re inspección y re ensayo de los productos re procesados, Re ensayo.
- Coste de instalaciones, maquinaria y mano de obra paradas por causa de producto
defectuoso, Tiempo de paro.
- Coste de rendimiento de procesos inferior al que se lograría mediante un control de
proceso mejorado, Perdidas de rendimiento.
- Tiempo de quienes se ocupan de determinar si los productos no conformes pueden
utilizarse y lo que debería hacerse con ellos, Disposición.
- Costes de fallos externos: costes relacionados con defectos hallados después de enviado al
cliente.
- Costes de investigar y atender reclamaciones, Tasación de reclamo
- Costes de recepción y sustitución, Material devuelto
- Costes de servicio y reparación, Gastos de garantía
- Pérdida de ingresos por productos de calidad inferior, Rebajas

- Costes de valorización: costes por averiguar el estado de los productos y materia prima.
- costes para determinar la calidad de los productos de los proveedores, Inspección de
materiales recibidos.
- Costes de conformidad de los productos en el diseño y fabricación, Inspección y ensayo.
- Coste de funcionamiento y mantenimiento de instrumental de prueba, Mto. De la
exactitud.
- Coste de productos consumidos en ensayos destructivos, Mat. y Serv. consumidos.
- Coste de materiales almacenados para evaluar su estado, Evaluación de existencias.

- Costes de prevención: relacionados con prevenir defectos y limitar costes de fallos y

valorización.
- Costes de crear y comunicar planes y sistemas de datos para la calidad, planificación de
la calidad.
- Costes de preparar propuestas de ofertas, evaluar nuevos diseños, elaborar programas
de ensayo, y experimentación, análisis de nuevos productos.
- Costes de desarrollo de programas para mejorar la calidad, Formación.
- Costes de control de procesos destinados para lograr aptitud para el uso, Control de
procesos.
- Costes de operar el sistema de datos de la calidad, Datos y análisis.
- Costes de recopilar y presentar los datos a la dirección, Informe de calidad.
- Costes de idear y aplicar los proyectos, Proyectos de mejora.

A medida que los costes de fallos tiendan a cero, el número de defectos se va eliminando,
mientras que los costes de valorización y prevención tienden al infinito a medida que los defectos
se reducen.

El COQ tiene importantes implicaciones prácticas, así que cero defectos no un objetivo práctico.

Adicional juran propuso un enfoque triple para alcanzar el coste mínimo:

- Proyectos de adelanto decisivo: dirigido a problemas crónicos; ignorados por no

solucionables.
- Secuencia de controles: punto de calidad óptima y conservación de logros a través de la
retro-alimentación.
- Programas anuales de calidad: fija los objetivos de calidad a la alta dirección creando el
hábito de mejorar la calidad sin actitudes de complacencia.

2.3 Punto de vista de Crosby

Dos instrumentos de calidad creó para hacer comprender la gravedad de los problemas de
calidad y ayudar a los directivos.
1. Medidas del coste de calidad, utilizado para demostrar a la alta dirección el volumen de sus
problemas de calidad y la oportunidad de una mejora rentable.
2. Cuadro de madurez de la dirección, utilizado para auto evaluación identificando 5 estados de
conciencia de la calidad: incertidumbre, despertar, iluminación, sabiduría y certeza.

2.3.1 Catorce puntos de Crosby

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
 2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de
administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y
para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en
la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jamás.

3. Calidad total
- Abarca todas las actividades que realiza la organización.
- Define y satisface las necesidades de los clientes internos y externos con productos
libres de defectos.
- Se incorpora el concepto de mejora continua ya que las necesidades de los clientes
varían con el tiempo.

3.1 Estrategia de la gestión de calidad total (GCT)

3.1.1 La satisfacción del Cliente; se convierte en el valor fundamental que debe orientar
toda la actividad empresarial, la calidad es igual a la satisfacción del cliente.

3.1.2 La gestión de los recursos humanos; los nuevos productos, la producción, las
ventas dependen de la motivación y capacidad del personal con base en la ayuda a mejorar.

3.1.3 La asociación con los proveedores; la relación cliente proveedor se convierte en una
relación multidimensional a largo plazo con características como: Nuevos productos,
Tecnología, Costes, FormaciónLogística, Sistemas de Información, Inversiones, Control de
Proceso

3.1.4 El control de calidad en la gestión; es la estrategia de aplicar los conceptos del

control de calidad a la gestión empresarial.

Características: CC es fundamentalmente prevención / es la aplicación del pensamiento

estadístico / implica atención continuada a los demás factores de la satisfacción del cliente /
es una revolución mental y un instrumento para reforzar la constitución de la empresa / es
una actividad desarrollada y desarrollada en favor del cliente /
 3.1.5 El Kaize, la mejora continua, Edward Deming mejora continuada en cuatro etapas:
conocida como rueda de Deming o proceso PDCA

1. planificar las mejoras (P), 2. Ejecutar el plan(D), 3. Chequear si se han realizado las
mejoras planificadas(C), 4. Actuar ajustando el plan si las medidas no han dado el fruto
esperado(A).

4. El cambio de enfasis hacia la calidad, de la calidad del producto a la calidad en el

servicio, llamado Q, que incorpora tanto el producto como el servicio. Liga a los clientes,
proveedores y empleados como socios de un proceso de gestión de la calidad total (GCT)

5. Características de las empresas en la focalización hacia los cliente,

5.1 Desarrollo de una estrategia de servicio orientada al cliente, contactan con ellos para
reconfirmar y corregir, definir objetivos de manera que se asegure la creación del valor para
sus clientes.
5.2 Compromiso del Senior Management, las empresas reconocen el SM debe dirigir
directamente el proeceso de mejora , estos cambios solo se pueden garantizar con el
compromiso absoluto de la alta dirección.
5.3 proceso formal de mejora continuada, definición de objetivos, parámetros de medida,
herramientas de análisis.
5.4 Asunción del proceso de mejora por parte de los empleados, las companias
institucionalizan la actitud hacia el cambio entrenando a sus empleados en áreas técnicas,
de liderazgo, y de relaciones interpersonals; se usa el trabajo en equipo para generar y
realizar las mejoras.