Peraturan dan adaptasi inovasi akuntansi manajemen: Kasus nilai tambah

ekonomis dalam perusahaan milik negara Thailand

link penulis panel overlay terbukaPimsiriChiwamitaSvenModellbcdRobert
W.Scapensbef
Abstrak

Penelitian tentang difusi inovasi akuntansi manajemen (mais) telah tumbuh menjadi sastra besar
yang menarik perhatian bagaimana proses difusi dapat didorong oleh regulasi wajib. Namun,
relatif sedikit yang diketahui tentang bagaimana Mais berinteraksi dengan proses regulasi yang
lebih luas dalam masyarakat dan bagaimana ini mempengaruhi adaptasi inovasi seperti mereka
menyebar di seluruh organisasi. Makalah ini memperluas penelitian tentang topik ini dengan
mengatasi pertanyaan tentang bagaimana regulator memediasi adaptasi Mais dan bagaimana
mediasi ini mempengaruhi penggunaan inovasi seperti di regulatees. Kami mengeksplorasi
pertanyaan-pertanyaan ini dalam kaitannya dengan evolusi Economic Value Added (EVA ™)
sebagai sistem manajemen kinerja wajib bagi perusahaan milik negara (BUMN) di Thailand.
Secara teoretis, kami memperluas penelitian tentang inovasi manajemen dengan penelitian
sosiologis, yang melihat peraturan sebagai proses berkembang dan kolaboratif yang terbentang
sebagai bagian integral dari yang lebih luas, program reformasi sosial. Konsisten dengan
perspektif ini, kita menunjukkan bagaimana regulator dapat mengisi peran penting sebagai
mediator dengan terlibat dalam konsultasi berkelanjutan dengan pemasok Mais serta regulatees,
dan bagaimana hal ini mengilhami standar peraturan yang mengatur penggunaan inovasi tersebut
dengan fleksibilitas yang cukup. Kami juga memperluas perspektif ini peraturan dengan
menunjukkan bagaimana standar regulasi yang mengatur EVA ™ dipengaruhi oleh beberapa,
dan sebagian bersaing, program reformasi berpusat pada inovasi lainnya. Sebagai tambahan,
kami menunjukkan bagaimana peran mediasi dari regulator memungkinkan regulatees untuk
mempengaruhi evolusi standar peraturan dan bagaimana ini memfasilitasi pemenuhan regulasi
dan memungkinkan regulatees beradaptasi Mais peraturan industri-spesifik dan karakteristik
budaya. Kami membahas implikasi dari temuan ini untuk literatur sosiologis peraturan
menginformasikan makalah ini dan untuk penelitian tentang difusi mais.

Kata kunci
 Adaptasi
Difusi
nilai tambah ekonomi
inovasi akuntansi manajemen
Peraturan
Badan Usaha Milik Negara

1. Perkenalan

Tiga dekade terakhir telah menyaksikan gelombang inovasi dalam teknik akuntansi manajemen
dan praktek. penelitian akademis tentang inovasi akuntansi manajemen (mais), seperti Activity-
Based Costing dan Balanced Scorecard, juga telah berkembang dan sekarang merupakan sastra
substansial melainkan beragam (lihatEuske dan Malina, 2013; Ittner dan Larcker, 2001; Zawawi
dan Hoque, 2010). Aliran penting dari penelitian menyangkut difusi Mais di seluruh organisasi
(lihatKapak dan Bjørnenak, 2007; Granlund dan Lukka 1998). pertanyaan empiris ke topik ini
telah didominasi oleh studi berbasis survei menjelajahi pengaruh berbagai faktor kontekstual di
adopsi, implementasi dan penggunaan mais (misalnya,Kapak dan Greve, 2017; Baird et al.,
2004; Bjørnenak, 1997; Burkert dan Lueg, 2013; Gosselin, 1997; Johansson dan Siverbo, 2009;
Krumwiede, 1998; Lovata dan Costigan, 2002; Naranjo-Gil et al, 2009.; Speckbacher et al.,
2003). Sebagian besar penelitian ini menggambarkan difusi sebagai proses adopsi sukarela
inovasi, didorong oleh baik pilihan rasional atau imitasi dari organisasi lain, tetapi juga
mencakup sejumlah kecil studi mengeksplorasi bagaimana proses difusi dapat didorong oleh
peraturan wajib (misalnya,Cavalluzzo dan Ittner, 2004; Jackson dan Lapsley, 2003; Lapsley dan
Wright, 2004; Malmi 1999). Tubuh yang terakhir ini penelitian telah mempelajari tekanan
peraturan untuk mengadopsi mais dalam hal isomorfisma koersif (DiMaggio dan Powell, 1983)
Atau seleksi paksa (Abrahamson, 1991), Tetapi membayar sedikit perhatian untuk bagaimana
standar regulasi yang mengatur inovasi tersebut terbentuk. Ini bisa dibilang mengarah ke
pandangan yang agak sederhana regulasi sebagai mengalir secara sepihak dari regulator, seperti
badan pemerintah atau kantor pusat perusahaan,1dan memaksakan standar yang relatif kaku pada
regulatees. Namun, sejumlah kecil namun tumbuh dari studi lapangan sudah mulai memperkaya
gambar ini dengan menunjukkan bagaimana Mais dapat terlibat dalam proses regulasi yang
kompleks yang meninggalkan ruang yang cukup untuk adaptasi inovasi tersebut
(misalnya,Ahrens dan Khalifa, 2015; Hayne dan gratis 2014; Hopper dan Mayor, 2007; Modell,
2012a; Modell et al., 2007; Suutheewasinnon et al., 2016). Ini baru-baru ini telah menyebabkan
panggilan untuk penelitian lebih ke bagaimana Mais berinteraksi dengan proses regulasi yang
lebih luas dalam masyarakat (Modell, 2012b, 2014; Van der Stede, 2011; Wagenhofer, 2016).
Menjawab panggilan untuk penelitian lebih ke bagaimana Mais berinteraksi dengan proses
regulasi, sementara mengakui bahwa proses tersebut dapat memerlukan adaptasi yang signifikan,
penting untuk meningkatkan pemahaman kita tentang bagaimana inovasi datang ke bervariasi
karena mereka menyebar dalam populasi tertentu organisasi. Sementara banyak penelitian
sebelumnya pada difusi inovasi manajemen cenderung mengasosiasikan difusi dengan tekanan
yang kuat untuk keseragaman (Abrahamson, 1991; DiMaggio dan Powell, 1983; Strang dan
Soule 1998), Lebih banyak pekerjaan terbaru menunjukkan bahwa proses difusi hampir pasti
variasi asuh sebagai organisasi beradaptasi inovasi untuk menyesuaikan keadaan khusus mereka
(misalnya, Ansari et al, 2010, 2014.; Birkinshaw dkk., 2008; Canato et al, 2013.; Fiss et al,
2012.; Gondo dan Amis, 2013; O'Mahoney, 2007; Slager et al., 2012). Beberapa penelitian
terbaru ini menarik perhatian pada cara di mana standar peraturan, yang mengatur penggunaan
inovasi manajemen, datang ke memerlukan sejumlah besar fleksibilitas karena penyesuaian
bersama antara regulator dan regulatees (Ansari et al, 2014.; Canato et al, 2013.; Slager et al.,
2012). Pengamatan serupa telah dibuat dalam literatur tentang Mais oleh para sarjana yang
menunjukkan bahwa inovasi tertentu dapat menjadi diimbuhi dengan fleksibilitas yang cukup
dan bahwa fleksibilitas ini meningkatkan penerapan mereka dalam berbagai konteks organisasi
(Kapak dan Bjørnenak, 2005, 2007; Modell 2009). Namun, sedikit perhatian telah dibayarkan
kepada bagaimana regulator dan regulatees kolektif bekerja menuju merendamnya mais dengan
tingkat yang diperlukan fleksibilitas, dan bagaimana ini mempengaruhi penggunaan inovasi
tersebut. Meskipun perhatian meningkat sekarang sedang dibayar untuk apa yang disebut sisi
pasokan difusi mais (misalnya,Alcouffe dkk., 2008; Kapak dan Bjørnenak, 2005; Cooper et al,
2017.; Gibassier 2017; Hayne dan gratis 2014; Qu dan Cooper, 2011), Hanya segelintir studi
memberikan wawasan ke dalam bagaimana adaptasi inovasi tersebut dapat dibentuk oleh
intervensi dari regulator karena mereka bekerja sama dengan pemasok (misalnya, konsultan)
serta regulatees yang harus mengadopsi inovasi tersebut (Hopper dan Mayor, 2007; Modell et al.,
2007). Singkatnya, sedikit yang diketahui tentang bagaimana regulator memediasi adaptasi dari
Mais dan bagaimana mediasi ini mempengaruhi pengembangan standar peraturan dan
kemungkinan regulatees untuk beradaptasi inovasi dengan kebutuhan organisasi-spesifik mereka.
Mengatasi masalah ini penting untuk meningkatkan pemahaman kita tentang bagaimana Mais
yang terlibat dalam proses regulasi dan bagaimana regulator mempengaruhi difusi inovasi
tersebut.
Diskusi di atas menimbulkan pertanyaan tentang cara-cara di mana regulator memediasi adaptasi
Mais dan bagaimana mediasi ini mempengaruhi penggunaannya di seluruh regulatees. Kami
mengeksplorasi pertanyaan-pertanyaan ini dalam kaitannya dengan difusi Economic Value
Added (EVA ™) di perusahaan milik negara (BUMN) di Thailand. Konsep EVA ™ ini bisa
dibilang salah satu Mais utama yang muncul sejak akhir 1980-an (Bouwens dan Spekle, 2007;
Ittner dan Larcker, 1998). Sebagai sistem manajemen keuangan yang menjanjikan untuk
memaksa manajer untuk memaksimalkan keuntungan kepada pemegang saham, telah meningkat
menjadi terkenal sebagai bagian integral dari gerakan nilai pemegang saham (Ezzamel dkk.,
2008; Fiss dan Zajac, 2004; Froud et al., 2000). Namun difusi EVA ™ telah dikenakan penelitian
empiris yang relatif terbatas dibandingkan dengan Mais lainnya (Zawawi dan Hoque, 2010).
Sementara merupakan inovasi merek dagang yang dilindungi, dirancang oleh perusahaan
konsultan yang berbasis di AS Stern Stewart & Co, telah diperkenalkan sebagai sistem inheren
fleksibel dan mudah beradaptasi yang berlaku di berbagai konteks organisasi (lihat
misalnya,Stern et al., 1995, 2001). Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa EVA ™
penggunaan bervariasi secara signifikan di seluruh organisasi (Burkert dan Lueg, 2013; Malmi
dan Ikäheimo 2003) Dan bahwa variasi yang disebabkan, sebagian, perbedaan dalam lingkungan
peraturan (Chiwamit et al, 2014.; Francis dan Minchington, 2002; McLaren et al., 2016). Difusi
EVA ™ sehingga memberikan fokus yang menarik untuk studi tentang bagaimana regulator
memediasi adaptasi Mais dan bagaimana mediasi ini mempengaruhi penggunaan inovasi di
seluruh regulatees.
Untuk berteori masalah ini kami memperluas literatur tentang inovasi manajemen dengan
menggambar pada penelitian sosiologis peraturan, yang menekankan bahwa standar regulasi
yang mengatur inovasi berkembang melalui upaya kolektif aktor beragam sementara yang
tertanam dalam yang lebih luas, program reformasi sosial (lihat ulasan Brunsson et al, 2012.;
Djelic dan den Hond 2014; Timmermans dan Epstein, 2010). Berbeda dengan pendekatan
tradisional untuk regulasi, berdasarkan pandangan standar peraturan yang didominasi dirancang
oleh Negara dan dikenakan pada regulatees secara sepihak, perspektif ini mengakui sifat evolusi
regulasi sebagai proses kolaboratif. Dalam penelitian kami, kami mengamati bahwa pemerintah
Thailand awalnya berusaha untuk memaksakan EVA ™ dengan cara yang relatif kuat untuk
mendukung privatisasi BUMN, tetapi bahwa standar peraturan dibuat untuk tujuan itu secara
bertahap disesuaikan sebagai regulator berkolaborasi dengan pemasok dan BUMN individu
untuk mendamaikan EVA ™ dengan lingkungan peraturan di mana BUMN yang
tertanam.2Pendekatan ini kolaboratif untuk regulasi terus berkembang sebagai program reformasi
mendasari difusi EVA ™ harus disesuaikan dengan program-program reformasi lainnya dan
peraturan yang masih ada. Ini dijiwai standar peraturan yang mengatur penggunaan EVA ™
dengan fleksibilitas yang cukup besar dan memungkinkan adaptasi organisasi-spesifik sistem
untuk muncul di seluruh BUMN individu. Temuan kami menunjukkan bahwa adaptasi tersebut
bervariasi dengan perbedaan peraturan industri-spesifik dan karakteristik budaya sesuai dengan
sejauh mana mereka (atau tidak) konsisten dengan sistem EVA ™. Kami membahas implikasi
dari temuan ini untuk literatur sosiologis peraturan menginformasikan makalah ini dan untuk
penelitian tentang difusi mais.
Sisa kertas hasil sebagai berikut. Kita mulai dengan memajukan kerangka analisis, didasarkan
pada perspektif regulasi sebagai proses kolaboratif, dan kemudian kita menggunakan framework
ini sebagai dasar untuk meninjau penelitian yang masih ada pada bagaimana Mais berinteraksi
dengan proses regulasi. Selanjutnya kita menjelaskan metode penelitian yang digunakan,
sebelum menawarkan analisis longitudinal evolusi EVA ™ di sektor Thailand BUMN. Bagian
penutup membahas kontribusi kunci kami dan implikasinya terhadap penelitian di masa depan
regulasi dan difusi mais.

2. Kerangka analitis dan kajian literatur

Upaya untuk kembali membuat konsep-cara proses regulasi bekerja, yang menginformasikan
makalah ini, telah muncul dengan latar belakang perubahan wajah regulasi dalam masyarakat
kontemporer dan telah dipelopori oleh upaya untuk memperluas analisis regulasi di bidang yang
lebih luas dari masyarakat, termasuk swasta serta sektor publik. Berbeda dengan pandangan
populer bahwa dekade terakhir globalisasi dan kebijakan publik reformasi telah mengantarkan ke
dalam era deregulasi belum pernah terjadi sebelumnya, ulama telah menunjukkan peraturan yang
tidak hanya meningkatkan (misalnya,Djelic dan Sahlin, 2009; Balai et al., 1999; Hood et al.,
1999, 2000), Tetapi juga bahwa sifat regulasi berubah (misalnya,Braithwaite, 2008; Brunsson
dan Jacobsson, 2000; Djelic dan Sahlin-Andersson, 2006; Levi-Faure, 2005; Morth 2004).
literatur ini disatukan oleh pergeseran jauh dari pandangan negara bangsa sebagai excellence
regulator par, berolahraga monopoli kekuasaan peraturan dalam masyarakat, untuk pengakuan
yang berkembang bahwa lebih luas aktor, dengan kepentingan pribadi, berpartisipasi dalam
proses regulasi dan berkontribusi pada pembentukan sistem regulasi. Meskipun negara-bangsa,
diwakili oleh berbagai badan pemerintah, masih aktor penting dalam proses tersebut, mereka
semakin berbagi tanggung jawab untuk pengembangan regulasi dengan aktor-aktor lain yang
memiliki kepentingan yang tumpang tindih atau bertentangan. Hal ini menyebabkan pandangan
regulasi sebagai fenomena berkembang dan relatif tersebar yang tidak selalu mengalir secara
sepihak dari pemerintah nasional. Sebaliknya, pengembangan regulasi semakin dilihat sebagai
tertanam dalam yang lebih luas,Braithwaite, 2008; Djelic dan Sahlin, 2009; Levi-Faure, 2005).
Fokus yang lebih spesifik dari makalah ini adalah pada evolusi standar peraturan dalam program
reformasi yang lebih luas tersebut. Penelitian tentang topik ini telah tumbuh menjadi literatur
substansial (misalnya,Brunsson dan Jacobsson, 2000; Brunsson et al, 2012.; Djelic dan den Hond
2014; Higgins dan Tamm-Hallström, 2007; Timmermans dan Epstein, 2010), Yang berolahraga
meningkatkan pengaruh pada penelitian tentang standar akuntansi keuangan (misalnya,Alon dan
Dwyer, 2016; Baudot, 2014; Botzem 2014; Botzem dan Quack 2009) Dan bentuk-bentuk standar
tata ekstra-organisasi (misalnya,Bozanic et al, 2012.; Mehrpouya 2015; Mehrpouya dan Samiolo
2016; Rasche 2010). Banyak penelitian ini menekankan sifat sukarela dari regulasi dan melihat
standar peraturan sebagai fenomena yang relatif lunak dan fleksibel (Timmermans dan Epstein,
2010). Wawasan penting yang mendasari pandangan ini adalah bahwa aktor yang subyek
regulasi (yang regulatees) sering mengambil bagian aktif dalam membentuk standar regulasi
yang digunakan untuk mengatur perilaku mereka. Hal ini menyebabkan pemahaman tentang
peraturan sebagai proses kolaboratif, membutuhkan unsur partisipasi sukarela dan adaptasi terus
menerus, daripada pengenaan sepihak pembatasan peraturan regulatees bandel (lihat
misalnya,Mehrpouya dan Samiolo 2016; Rasche 2010). Sementara penelitian sebelumnya pada
peraturan telah sering dianggap keterlibatan regulatees sebagai yang melibatkan risiko capture
peraturan, yang memungkinkan kepentingan pribadi mempunyai pengaruh yang tidak semestinya
lebih proses regulasi, pandangan regulasi maju di atas menunjukkan bahwa keterlibatan tersebut
sering memfasilitasi sesuai dengan standar yang muncul (lihat misalnya,Bozanic et al, 2012.;
Brunsson dan Jacobsson, 2000; Djelic dan Sahlin 2009). Namun, ini tidak berarti regulasi yang
tentu tanpa sanksi yang diprakarsai negara-atau bentuk lain dari tekanan koersif. aktor negara
sering terus memainkan peran penting dalam kepolisian standar peraturan dan mengawasi
kepatuhan (Djelic dan Sahlin, 2009; Rasche 2010) Dan dapat mengisi peran penting sebagai
mediator yang memfasilitasi difusi standar tersebut (Djelic 2011).
Pandangan regulasi yang diuraikan di atas mendorong kita untuk berpikir ulang cara di mana
difusi inovasi manajemen terbentang dan memiliki dua implikasi utama untuk analisis kami.
Pertama, pandangan regulasi sebagai fenomena tersebar, melibatkan berbagai aktor negara dan
non-negara, memperkuat kebutuhan untuk kembali membuat konsep-proses melalui mana
inovasi manajemen disesuaikan karena mereka menyebar di seluruh organisasi. Banyak literatur
yang ada pada inovasi manajemen memanggil relatif sederhana, tampilan seperti pasar-proses
difusi sebagai mengalir dari sisi pasokan yang jelas untuk pengadopsi yang merupakan sisi
permintaan (Ansari et al., 2010). Pandangan ini umumnya menyiratkan konsepsi inovasi sebagai
awalnya dihasilkan oleh pemasok, seperti konsultan manajemen berpengaruh, dan kemudian
diadopsi dan kemudian lanjut diadaptasi oleh organisasi individu secara relatif otonom (Ansari et
al, 2010.; Damanpour 2014; Volberda et al., 2014). Namun, literatur tentang peraturan
menginformasikan analisis kami menggarisbawahi kebutuhan untuk menjauh dari konsepsi
difusi sebagai fenomena seperti pasar, dan memperhatikan bagaimana regulator memfasilitasi
difusi dengan bekerja sama dengan kedua pemasok inovasi manajemen dan regulatees untuk
beradaptasi ' inovasi global untuk konteks sosial tertentu (cf.Djelic 2011). Contohnya,Slager et
al. (2012)menunjukkan bagaimana standar muncul untuk menghasilkan indeks investasi
bertanggung jawab sosial berasal kekuatan peraturan melalui interaksi yang rumit antara
berbagai aktor, termasuk pemasok dan pengadopsi indeks serta aktor dituduh mengatur
penggunaannya. Selain itu, upaya untuk mengatur standar memiliki beberapa konsekuensi tak
terduga yang mendorong adaptasi terus menerus untuk mempertahankan kekuasaan peraturan
sebagai proses difusi berlangsung. Ini menggarisbawahi kebutuhan untuk lebih memperhatikan
adaptasi sebagai proses yang berkelanjutan yang melibatkan pertukaran berulang antara pemasok
inovasi, regulator dan juga regulatees, seperti yang berkembang dari waktu ke waktu.
Kedua, wawasan yang regulator belum tentu tahan terhadap kepentingan dan kebutuhan
regulatees menunjukkan bahwa kita perlu menghindari mengobati difusi inovasi manajemen
sebagai proses baik adopsi sukarela atau penegakan koersif (cf. Abrahamson, 1991; DiMaggio
dan Powell, 1983). Sementara literatur tentang peraturan Ulasan di atas telah menekankan sifat
sukarela dari penetapan standar, proses tersebut mungkin perlu disertai dengan unsur pemaksaan
untuk mendapatkan traksi (Rasche, 2010; Timmermans dan Epstein, 2010). Sejauh proses difusi
dimediasi oleh regulator yang memiliki kekuatan memaksa, kita bisa mengharapkan ancaman
eksplisit atau implisit pemaksaan untuk menang, meskipun regulatees masih menikmati
kebijaksanaan yang signifikan dalam memenuhi peraturan (Djelic dan Sahlin 2009). Ini
memperkenalkan tingkat tertentu pilihan ke dalam proses regulasi dan menyiratkan bahwa
regulatees mungkin mengalami perbedaan dalam sejauh mana mereka bisa beradaptasi inovasi
tertentu, bahkan di mana adopsi inovasi adalah wajib. Pemasok dan regulator dapat membuat
tingkat pilihan dengan membedakan antara atribut wajib dan discretionary inovasi tertentu dan
dengan demikian mempertahankan tingkat keseragaman sementara secara bersamaan
memungkinkan regulatees untuk beradaptasi inovasi untuk keadaan khusus mereka (Ansari et al.,
2014). Contohnya,Wright et al. (2012, p. 656)menggambarkan bahwa konsultan tidak hanya
berusaha untuk beradaptasi inovasi manajemen, tetapi juga untuk membakukan beberapa atribut
mereka dan dengan demikian terlibat dalam “bentuk konsultasi sebagai peraturan”. Oleh karena
itu pembatasan dan pilihan yang tersedia untuk regulator dapat dirancang ke dalam inovasi pada
tahap awal dari proses difusi, meskipun regulator mungkin mencoba untuk mempengaruhi
mereka melalui interaksi mereka dengan pemasok. Konsisten dengan pandangan peraturan
menginformasikan makalah ini, kami juga perlu mengakui bahwa upaya regulator untuk
menyeimbangkan pembatasan dan pilihan memerlukan pertukaran dengan regulatees, yang
memungkinkan yang terakhir untuk mempengaruhi standar yang mengatur penggunaan inovasi
(cf.Ansari et al, 2014.; Canato et al, 2013.; Slager et al., 2012).
Gambar. 1merangkum dinamika regulasi yang dibahas di atas dan menggambarkan bagaimana
regulator mengisi peran mediasi dengan bekerja dengan pemasok dan regulatees untuk
beradaptasi inovasi manajemen. Melalui upaya mereka untuk membakukan dan beradaptasi
inovasi, pemasok menawarkan regulator campuran pembatasan dan pilihan yang dapat
memungkinkan regulator untuk beradaptasi inovasi untuk menyesuaikan populasi tertentu
organisasi. Dengan berinteraksi dengan pemasok, regulator juga dapat mempengaruhi inovasi
sebelum mereka dimasukkan ke dalam standar peraturan. Melalui penetapan standar proses
regulator dapat memberlakukan pembatasan lebih lanjut dan mengatur pilihan yang tersedia
untuk regulatees, sementara yang terakhir juga dapat melaksanakan tingkat yang lebih besar atau
lebih kecil dari pengaruh atas proses tersebut. Mei ini, pada gilirannya, mempengaruhi
kemampuan regulatees' untuk beradaptasi inovasi manajemen untuk konteks organisasi-spesifik
mereka dan untuk menghasilkan variasi dalam penggunaan inovasi tersebut. Meskipun kita tidak
mengharapkan semua hubungan timbal balik antara pemasok, regulator dan regulatees,
digambarkan dalamGambar. 1, Untuk sama-sama menonjol dari waktu ke waktu, angka
menyediakan titik awal untuk meneliti bagaimana dinamika regulasi berkembang sepanjang
proses adaptasi inovasi manajemen.
1. Download gambar high-res (100KB)
2. Download full-size image
Gambar. 1. Dinamika Regulatory terlibat dalam adaptasi inovasi manajemen.

Penelitian yang masih ada di mais hanya memberikan bukti parsial dan terfragmentasi tentang
cara dinamika regulasi digambarkan dalamGambar. 1membuka. Dimulai dengan hubungan
antara pemasok dan regulator, beberapa studi telah mencatat bahwa Mais disebarkan oleh para
akademisi berpengaruh dan konsultan dapat memiliki kurang dampak yang lebih atau langsung
pada campuran pilihan dan pembatasan tertanam dalam standar peraturan (misalnya,Chang,
2009; Hayne dan gratis 2014; Modell, 2012b; Northcott dan Perancis, 2005; Suutheewasinnon et
al., 2016).Chang (2009), Misalnya, menggambarkan bagaimana Balanced Scorecard digunakan
sebagai template untuk pengembangan sistem pengukuran kinerja baru dalam National Health
Service Inggris dan bagaimana ini dibatasi mengejar peningkatan kinerja dengan target yang
signifikan secara politik. Demikian pula,Hayne dan Gratis (2014)mendokumentasikan
bagaimana berbagai aktor, termasuk akademisi, konsultan dan badan-badan profesional, yang
didukung beragam konsepsi manajemen risiko, bekerja sama dengan badan pengawas
(Committee of Sponsoring Organizations) untuk menetapkan standar peraturan baru untuk
Enterprise Risk Management. Studi mereka menyediakan akun kaya bagaimana musyawarah
kolektif seperangkat tersebar aktor dijiwai standar manajemen risiko pada dasarnya sukarela
dengan kekuatan regulasi (cf. Brunsson dan Jacobsson, 2000). Namun, ia menyediakan beberapa
wawasan ke dalam apakah atau bagaimana regulatees mempengaruhi perkembangan standar
setelah mulai menyebar di berbagai konteks sosial. Seperti yang ditunjukkan olehPaape dan
Spekle (2012), Standar ini telah memberikan dorongan yang cukup untuk adopsi praktek
manajemen risiko, tetapi memiliki sedikit dampak pada efektivitas praktek-praktek. Ini
menggarisbawahi kebutuhan untuk memperluas penelitian tentang Mais di luar hubungan
berkembang antara pemasok dan regulator dan untuk mengeksplorasi bagaimana regulasi proses
memungkinkan regulatees untuk mempengaruhi inovasi dan bagaimana ini mempengaruhi
keberhasilan mereka dalam konteks tertentu.
Ada penelitian yang telah meneliti cara-cara di mana hubungan antara regulator dan regulatees
bentuk difusi Mais telah terutama mendokumentasikan bagaimana regulatees menanggapi
tekanan untuk adopsi wajib inovasi tertentu (Arnaboldi dan Lapsley, 2003; Cavalluzzo dan
Ittner, 2004; Jackson dan Lapsley, 2003; Lapsley dan Wright, 2004; Malmi, 1999; Siti-Nabiha
dan Scapens 2005). Banyak penelitian menunjukkan bahwa pembatasan terkait dengan tekanan
seperti itu sering memperburuk masalah beradaptasi inovasi untuk kegiatan operasi tingkat dan
asuh kepatuhan relatif simbolik (Arnaboldi dan Lapsley, 2003; Cavalluzzo dan Ittner, 2004; Siti-
Nabiha dan Scapens 2005). Namun, beberapa penelitian menggambarkan bahwa peraturan yang
melibatkan tingkat yang lebih besar dari kepatuhan sukarela, atau pilihan, dapat mendorong
regulatees untuk beradaptasi inovasi dan untuk menanamkan mereka dalam praktek manajemen
mereka (Ahrens dan Khalifa, 2015; Modell, 2012a). Contohnya,Modell (2012a)menggambarkan
bagaimana lembaga pemerintah pusat Swedia awalnya diadopsi Balanced Scorecard atas dasar
sukarela, tetapi kemudian diadaptasi ke prioritas regulasi yang muncul dari Pemerintah. Hal ini
menyebabkan situasi di mana praktik kontrol yang berasal dari Balanced Scorecard secara
bertahap membentuk bagian integral dari pemantauan lembaga kepatuhan dengan peraturan
pemerintah. Namun, penelitian yang telah dieksplorasi cara organisasi individu menanggapi
tekanan peraturan untuk mengadopsi Mais telah membayar sedikit perhatian untuk kemampuan
regulatees untuk mempengaruhi standar regulasi yang mengatur inovasi mereka.
Untuk yang terbaik dari pengetahuan kita, hanya dua penelitian telah berusaha untuk
menjembatani kesenjangan antara dua helai penelitian diulas di atas dan dengan demikian
memajukan pandangan yang lebih holistik cara di mana regulator menengahi adaptasi mais
(Hopper dan Mayor, 2007; Modell et al., 2007). Kedua studi mengeksplorasi bagaimana standar
peraturan berkembang melalui kolaborasi antara pemasok dan regulator, dan bagaimana
kolaborasi ini kemudian membuka peluang untuk regulatees untuk beradaptasi inovasi.Hopper
dan Mayor (2007)menunjukkan bahwa sebuah perusahaan konsultan membujuk Komisi Eropa
untuk menggunakan Activity-Based Costing sebagai dasar untuk regulasi harga di pasar untuk
layanan telekomunikasi di Uni Eropa. Mereka kemudian mempelajari bagaimana standar
regulasi yang muncul dari interaksi ini memungkinkan operator telekomunikasi individu untuk
beradaptasi Activity-Based Costing dan membuat itu berguna untuk pengambilan keputusan
manajerial. Demikian pula,Modell et al. (2007)menggambarkan praktek pengukuran kinerja
bagaimana novel, terinspirasi oleh Total Quality Management, yang sebagian dimasukkan ke
dalam model pemerintahan baru untuk instansi pemerintah pusat Swedia dan bagaimana hal ini
memungkinkan lembaga individu untuk beradaptasi model dengan kebutuhan organisasi-spesifik
mereka. Temuan ini menunjukkan bahwa regulator mengisi peran mediasi penting antara
pemasok dan regulatees yang memfasilitasi adaptasi mais. Namun, mirip dengan penelitian lain
dari mais diulas di atas, tidakHopper dan Mayor (2007)maupunModell et al. (2007)menawarkan
wawasan rinci bagaimana regulatees bisa mempunyai pengaruh yang lebih langsung pada
standar regulasi. Selain itu, tak satu pun dari studi ini mengeksplorasi bagaimana variasi dalam
penggunaan mais muncul sebagai akibat dari adaptasi yang memiliki asal-usul mereka dalam
konteks organisasi yang berbeda. Oleh karena itu, kita memiliki pengetahuan yang sangat
terbatas tentang bagaimana regulatees dapat bekerja dengan regulator untuk mempengaruhi
standar yang mengatur Mais dan bagaimana pembatasan dan pilihan tertanam dalam standar
tersebut dapat berkembang biak variasi dalam penggunaan mereka inovasi di seluruh organisasi.
review kami tentang bagaimana Mais dapat menjadi terlibat dalam proses regulasi
menggarisbawahi perlunya penelitian lebih lanjut ke dalam interaksi yang kompleks antara
pemasok, regulator dan regulatees, dan bagaimana interaksi ini mempengaruhi adaptasi dari
inovasi. Secara khusus, ia menarik perhatian pada kurangnya penelitian yang lebih holistik
tentang bagaimana regulator menengahi adaptasi seperti mereka berkembang dari waktu ke
waktu dan bagaimana regulatees dapat mempengaruhi proses adaptasi sehingga memenuhi
kebutuhan organisasi-spesifik mereka. Bahkan di mana peran mediasi dari regulator telah
menjadi titik fokus utama (Hopper dan Mayor, 2007; Modell et al., 2007), Sedikit perhatian telah
dibayarkan kepada keterlibatan regulatees dalam pembentukan standar regulasi yang mengatur
mais. Ini berdiri kontras dengan penelitian tentang jenis lain dari standar akuntansi, yang
semakin menekankan pengaruh regulatees pada proses penetapan standar (misalnya,Alon dan
Dwyer, 2016; Bozanic et al, 2012.; Mehrpouya dan Samiolo 2016). Mengatasi keterbatasan ini
penting dalam rangka meningkatkan pemahaman kita tentang regulasi sebagai proses kolaboratif,
dan dengan demikian untuk bergerak di luar penggambaran seperti pasar-difusi yang membatasi
analisis untuk interaksi antara pemasok dan pengadopsi. Dalam apa yang berikut, kita meneliti
bagaimana regulator dimediasi adaptasi mais, seperti EVA ™, dan inovasi bagaimana seperti
berevolusi sebagai bagian integral dari program reformasi yang lebih luas berlangsung di sektor
Thailand BUMN.
3. Metode penelitian

Untuk mengkaji bagaimana regulator dimediasi adaptasi dari EVA ™ di sektor Thailand BUMN
dan bagaimana ini mempengaruhi penggunaannya di perusahaan masing-masing, kami
mengumpulkan data pada beberapa tingkat dalam sektor ini dan dikombinasikan pendekatan
penelitian proses-berorientasi (Langley, 1999; Langley et al., 2013) Dengan studi kasus
komparatif (Eisenhardt, 1989). Sebuah pendekatan proses-berorientasi, pemetaan tindakan
berbagai aktor yang relevan, diperlukan untuk meningkatkan pemahaman kita tentang regulasi
sebagai fenomena yang berkembang dan untuk menjelajahi bagaimana adaptasi terungkap dari
waktu ke waktu (Djelic dan den Hond 2014). Namun, untuk menangkap variasi yang muncul
dari tanggapan regulatees' untuk inisiatif peraturan dan untuk mengeksplorasi adaptasi
organisasi-spesifik EVA ™ dalam beberapa detail, kami juga melakukan studi kasus lebih dalam
dua BUMN. Sementara studi kasus komparatif dapat mengganggu beberapa kedalaman dan
kekayaan terkait dengan pertanyaan kualitatif (Ahrens dan Dent, 1998; Dyer dan Wilkins, 1991),
Kita melihatnya sebagai pendekatan berguna untuk membangun teori, tentang bagaimana dan
mengapa adaptasi yang dibuat, yang pada gilirannya menginformasikan studi difusi skala besar
(Eisenhardt, 1989; Eisenhardt dan Graebner 2007). Pilihan pendekatan seperti itu, sebagai cara
untuk memajukan pengembangan teori, akan juga tampak dibenarkan mengingat kurangnya saat
ini pemahaman rinci tentang bagaimana peran mediasi dari regulator mempengaruhi penggunaan
Mais di regulatees (Edmondson dan McManus, 2007). Berikut panggilan muncul untuk meneliti
bagaimana kondisi industri-spesifik mempengaruhi praktik akuntansi manajemen (Messner,
2016), Kami awalnya mendekati empat BUMN menghadapi lingkungan peraturan yang agak
berbeda sebagai akibat dari variasi dalam reformasi dan peraturan industri-spesifik. Berikut
wawancara awal di keempat BUMN, kami memilih untuk memperdalam pengumpulan data di
dua dari mereka (UtilityCo dan BankCo3) Karena mereka tampaknya menghadapi tantangan
yang berbeda dalam beradaptasi EVA ™ dengan kondisi industri-spesifik. Namun, data dari
salah satu BUMN tidak termasuk dalam analisis kasus komparatif (PTT Ltd) menginformasikan
analisis kami seperti itu salah satu pengadopsi awal dari EVA ™ di sektor Thailand BUMN dan
telah menduduki peran penting dalam menasihati BUMN lain tentang bagaimana untuk
menerapkan dan menggunakannya sebagai sistem manajemen kinerja (lihatChiwamit et al.,
2014).
pengumpulan data terutama terdiri wawancara semi-terstruktur dan dokumen. Wawancara
dilakukan dengan berbagai aktor yang terlibat dalam penyebaran dan adaptasi dari EVA ™ di
sektor Thailand BUMN. Yang paling penting adalah wawancara dengan perwakilan dari badan
pengawas kunci untuk Thai BUMN - Kantor Perusahaan Negara Kebijakan (Sepo) - dan
konsultan independen, seperti Stern Stewart Thailand (SST) dan Thailand Penilaian dan Layanan
Informasi (TRIS), yang bekerja di kerjasama erat dengan Sepo. Dalam dua BUMN di bawah
pemeriksaan lebih dalam, kami melakukan wawancara dengan para eksekutif senior, spesialis
staf yang relevan dan penampang wakil dari manajer menengah di berbagai unit bisnis.
Kebanyakan wawancara dilakukan secara satu-ke-satu dengan peneliti utama (penulis pertama
yang diberi nama), dan informan kunci diwawancarai pada lebih dari satu kesempatan. Secara
total, 87 wawancara dilakukan; sebagian besar terjadi antara 2010 dan 2012, sementara sejumlah
kecil tindak lanjut wawancara dilakukan pada tahun 2014 dan 2016 (lihatLampiran Auntuk
daftar diwawancarai). Semua tapi delapan wawancara audio yang direkam dan ditranskrip
verbatim. Di mana rekaman itu tidak mungkin, catatan ekstensif diambil dan ditranskrip ke
dalam ringkasan koheren sesegera mungkin setelah setiap wawancara. Dokumen-dokumen yang
dikumpulkan adalah dari publik serta sifat kepemilikan, dan terutama terdiri berbagai dokumen
kebijakan (misalnya, studi kelayakan, peraturan pemerintah), laporan dan presentasi konsultan,
dan dokumen organisasi-spesifik seperti laporan tahunan, laporan evaluasi kinerja dan
perencanaan dokumen, serta dokumen-dokumen yang berkaitan dengan regulasi industri-
spesifik.
Selama proses pengumpulan data, data secara terus-menerus dianalisis dengan (1) pemetaan
dalam kasus keteraturan menggunakan kedua coding terbuka dan lebih tematik dan (2) mencari
pola cross-kasus dan yang berkaitan pola-pola perkembangan lebih umum dalam thai sektor
BUMN (cf. Eisenhardt, 1989). Mengingat sifat retrospektif banyak analisis kami, kami
menggabungkan prosedur analitis dengan sistematis cross-check data wawancara dan sumber
data lainnya untuk mengatasi risiko bias karena kehilangan memori di antara kami wawancarai.
Ini bagian dari analisis ini difasilitasi oleh keterlibatan peneliti utama sebagai konsultan,
dipekerjakan oleh SST, di beberapa proyek implementasi EVA ™ antara tahun 2005 dan 2007.
Untuk tujuan tulisan ini, kami memperluas analisis dengan memeriksa lebih peran spesifik dari
Sepo dalam menengahi adaptasi dari EVA ™ dari waktu ke waktu. Dalam melakukannya, kami
mengadopsi strategi bracketing temporal (Langley, 1999) Untuk mengidentifikasi fase analisis
yang berbeda dalam proses adaptasi dan mencari bukti dinamika regulasi, seperti yang
digambarkan dalamGambar. 1, Di fase ini. Ini membentuk titik awal untuk menelusuri adaptasi
yang berlangsung pada sisi penawaran, dalam kaitannya dengan standar regulasi berkembang,
serta dalam dua BUMN di bawah analisis lebih dalam. Jangka waktu analisis meluas terutama
2001-2012 dan sub-dibagi menjadi tiga tahap yang berbeda (lihatTabel 1). The berikutnya akun
empiris erat mengikuti bracketing sementara ini.
Tabel 1. Perkembangan EVA ™ di sektor Thailand BUMN.
Tahapan dalam
pengembangan Pengenalan EVA ™
EVA ™
Jangka waktu 2001-2006
2001: Pemilihan Thaksin
Shinawatra sebagai
Perdana Minister.2002:
Stern Stewart diundang
konteks
untuk Thailand.2003-2005:
reformasi
menugaskan Studi
kelayakan dan proyek
percontohan untuk EVA ™
oleh Sepo.
EVA ™ berdamai dengan
SEPES dan Balanced
Sisi penawaran
Scorecard alih-alih
adaptasi
melayani sebagai sistem
yang berdiri sendiri.
EVA ™ diintegrasikan ke
dalam biaya
agreements.Capital kinerja
yang masih ada diadaptasi
Adaptasi dari
ke Thai pasar modal
standar
conditions.Incentives
peraturan
terkait dengan EVA ™
disesuaikan dengan
regulasi yang masih ada
bonus.
adaptasi
organisasi-
N / A.
spesifik antara
regulatees.
penggunaan wajib dan
Adaptasi dari EVA ™
adaptasi lebih lanjut dari
ke SEPAS
EVA ™
2006-2010 2010-2012
2006: EVA ™ adopsi wajib
bagi sebagian besar
SOEs.2006: mengusir dari
2010: Pengenalan
government.2006-2009
SEPAS.2011-2012: The
Shinawatra: The Sepo
SEPAS secara bertahap
bekerja sama dengan
diadopsi dan diterapkan
BUMN individu untuk
di BUMN individu.
menerapkan dan
mengembangkan sistem
EVA ™.
pengaruh kuat dari
N / A.
MBNQA pada SEPAS.
Mengurangi berat EVA ™
Tidak ada badan khusus
dalam perjanjian kinerja.
yang melekat pada EVA
tekanan dikurangi untuk
™ kinerja
membuat independen EVA
agreements.Reduced
™ centres.Abandonment
penekanan pada hasil
target perbaikan terus-
EVA ™ untuk evaluasi
menerus dikaitkan dengan
kinerja.
EVA ™.
UtilityCo: UtilityCo:
Awalnya bertujuan Melanjutkan untuk
pelaksanaan luas EVA ™ mempengaruhi standar
mengantisipasi privatisasi. peraturan dan
Tahapan dalam penggunaan wajib dan
Adaptasi dari EVA ™
pengembangan Pengenalan EVA ™ adaptasi lebih lanjut dari
ke SEPAS
EVA ™ EVA ™
Secara bertahap mengurangi mengadopsi SEPAS pada
ambisi ini dan secara tahap awal. Mematuhi
ekstensif terlibat dalam persyaratan minimum
mempengaruhi berkembang Sepo untuk penggunaan
standar peraturan. EVA ™.
BankCo:
BankCo: Melanjutkan untuk
Melampaui persyaratan melampaui persyaratan
peraturan minimum, karena peraturan minimum dan
konsistensi antara EVA ™ melampirkan
dan peraturan industri- meningkatkan berat
spesifik dan karakteristik badan untuk EVA ™
budaya. dalam perjanjian kinerja
dan rencana insentif.

4. Pengembangan EVA ™ di sektor Thailand BUMN

4.1. Pengenalan EVA ™ (2001-2006)

4.1.1. konteks reformasi dan munculnya EVA ™

Pengenalan EVA ™ di Thailand BUMN muncul sebagai bagian integral dari urutan lagi
reformasi pemerintahan yang dimulai pada pertengahan 1990-an. Pada tahun 1995, pemerintah
Thailand menerapkan sistem manajemen kinerja yang dikenal sebagai Enterprise Evaluasi
Kinerja Sistem Negara (SEPES) sebagai bagian dari pemenuhan kondisi dari paket bantuan
keuangan dikoordinasikan oleh Bank Dunia dan Dana Moneter Internasional (lihatBank Dunia,
1994). Sistem ini mensyaratkan perjanjian kinerja dan program bonus berdasarkan berbagai
indikator keuangan dan non-keuangan dirancang untuk menangkap karakteristik spesifik
perusahaan masing-masing BUMN dan dipantau dan dikembangkan lebih lanjut oleh Sepo atas
nama Menteri Keuangan. Bank Dunia juga dianjurkan pemerintah Thailand untuk meluncurkan
program privatisasi dan secara bertahap mengubah BUMN ke dalam perusahaan yang lebih
berorientasi komersial. Namun, itu hanya setelah pemilihan Thaksin Shinawatra sebagai Perdana
Menteri pada tahun 2001 bahwa upaya privatisasi lebih kuat muncul dan bahwa EVA ™
diadopsi untuk memfasilitasi perkembangan ini. Berikut undangan untuk Stern Stewart untuk
mengunjungi Thailand pada tahun 2002, EVA ™ mulai dipromosikan sebagai sebuah sistem
yang akan meningkatkan efisiensi BUMN dan membuat mereka lebih terfokus pada memberikan
nilai pemegang saham, sehingga meningkatkan daya tarik mereka untuk investor swasta. ikatan
pribadi yang dekat didirikan antara Perdana Menteri dan seorang pengusaha lokal, yang menjadi
Ketua Stern Stewart yang baru dibentuk Thailand anak perusahaan (SST). Pada tahun 2003,
Sepo diperintahkan untuk mulai mengembangkan EVA ™ sebagai mekanisme tata kelola
BUMN dan kemudian ditugaskan SST untuk melakukan studi kelayakan berbasis luas di 35
BUMN dan memulai proyek percontohan lebih dalam empat dari perusahaan-perusahaan
(termasuk UtilityCo). Inisiatif ini akhirnya diberitahu keputusan pemerintah untuk
memperkenalkan EVA ™ sebagai ukuran kinerja wajib untuk 40 dari 58 BUMN pada tahun
2006. yang menjadi Ketua Stern Stewart yang baru dibentuk Thailand anak perusahaan (SST).
Pada tahun 2003, Sepo diperintahkan untuk mulai mengembangkan EVA ™ sebagai mekanisme
tata kelola BUMN dan kemudian ditugaskan SST untuk melakukan studi kelayakan berbasis luas
di 35 BUMN dan memulai proyek percontohan lebih dalam empat dari perusahaan-perusahaan
(termasuk UtilityCo). Inisiatif ini akhirnya diberitahu keputusan pemerintah untuk
memperkenalkan EVA ™ sebagai ukuran kinerja wajib untuk 40 dari 58 BUMN pada tahun
2006. yang menjadi Ketua Stern Stewart yang baru dibentuk Thailand anak perusahaan (SST).
Pada tahun 2003, Sepo diperintahkan untuk mulai mengembangkan EVA ™ sebagai mekanisme
tata kelola BUMN dan kemudian ditugaskan SST untuk melakukan studi kelayakan berbasis luas
di 35 BUMN dan memulai proyek percontohan lebih dalam empat dari perusahaan-perusahaan
(termasuk UtilityCo). Inisiatif ini akhirnya diberitahu keputusan pemerintah untuk
memperkenalkan EVA ™ sebagai ukuran kinerja wajib untuk 40 dari 58 BUMN pada tahun
2006.4
Mirip dengan banyak negara-negara Barat (lihat misalnya,Fiss dan Zajac, 2004; Froud et al.,
2000), EVA ™ diperkenalkan sebagai bagian integral dari program reformasi yang menanggung
jejak gerakan nilai pemegang saham. Perusahaan konsultan, seperti Stern Stewart, telah bisa
dibilang menjadi eksponen utama dari gerakan ini (Froud et al., 2000) Dan, bersama-sama
dengan Perdana Menteri, mereka mengambil bagian aktif dalam mempromosikan EVA ™
sebagai sarana meningkatkan pengembalian keuangan BUMN (Chiwamit et al., 2014).
Dukungan politik yang kuat untuk penggunaan EVA ™ yang berasal dari Perdana Menteri dan
rekan politiknya, yang dalam beberapa kasus membuat keuntungan besar dari privatisasi,
bertahan selama periode menjelang diperkenalkan sebagai ukuran kinerja wajib bagi sebagian
besar BUMN di 2006. Sebagaimana dijelaskan di bawah ini, namun, sejumlah adaptasi, yang
secara efektif membatasi mengejar agresif penciptaan nilai pemegang saham, sudah dimulai saat
ini karena kebutuhan untuk mendamaikan EVA ™ dengan program yang muncul reformasi lain
dan praktek tata kelola yang masih ada.

4.1.2. Sisi penawaran adaptasi

Menurut Stern Stewart, EVA ™ harus dilihat sebagai “pusat dari kerangka benar-benar terpadu
manajemen keuangan dan kompensasi insentif” (Stern et al., 1995), Yang dimaksudkan untuk
meningkatkan penyelarasan kepentingan manajerial dengan orang-orang dari pemegang saham.
Untuk mencapai tujuan ini, sejumlah perubahan untuk pengukuran kinerja dan sistem insentif,
berdasarkan ukuran finansial tradisional seperti keuntungan akuntansi dan laba atas investasi,
disarankan. Mirip dengan konsep sisa pendapatan, EVA ™ dihitung dengan menyesuaikan laba
akuntansi untuk biaya risiko disesuaikan modal5untuk menyadarkan manajer untuk tuntutan
untuk pengembalian jangka panjang kepada pemegang saham. Selain itu, EVA ™ idealnya
dilihat sebagai sistem yang berdiri sendiri, menggantikan lebih luas ukuran kinerja sering tidak
konsisten dan terputus, dan menyediakan kendaraan yang kuat untuk desentralisasi dalam
organisasi (lihatStern et al., 1995, 2001). Dengan disaggregating EVA ™ di seluruh hierarki
perusahaan dan menggabungkan dengan luas delegasi hak pengambilan keputusan, manajer
diduga diberdayakan untuk mengelola aset dan membuat keputusan alokasi modal atas dasar
yang sama seperti pemegang saham. Selanjutnya, Stern Stewart berpendapat bahwa, untuk
insentif manajer untuk memaksimalkan nilai pemegang saham, bonus harus didasarkan pada
pencapaian target tujuan, mencegah penciptaan slack anggaran, dan harus, pada prinsipnya, tidak
terbatas dan sebanding dengan peningkatan kinerja (lihatStern et al., 1995, 2001).
Meskipun Stern Stewart awalnya direncanakan untuk menerapkan banyak atribut ini dari sistem
EVA ™ ke Thai BUMN regulator kunci, seperti Kementerian Keuangan, yang mempunyai
pengaruh yang cukup besar di atasnya dan berusaha untuk beradaptasi untuk praktek tata kelola
yang masih ada pada tahap awal . Penataan perjanjian kinerja yang masih ada untuk BUMN
sekitar berbagai indikator kinerja keuangan dan non-keuangan perusahaan-spesifik disajikan
suatu hambatan yang besar untuk penggunaan EVA ™ sebagai sistem yang berdiri sendiri.
Selain itu, Departemen Keuangan tidak berbagi antusiasme Perdana Menteri untuk
memaksimalkan nilai pemegang saham dan efektif mendukung program reformasi bersaing,
berputar pada promosi Balanced Scorecard sebagai template yang lebih umum untuk manajemen
kinerja di sektor publik Thailand (lihatSuutheewasinnon et al., 2016). Pada saat kedatangan Stern
Stewart, beberapa BUMN telah mengadopsi Balanced Scorecard dan Menteri Keuangan
dilaporkan melihat inovasi ini sebagai lebih kompatibel dengan SEPES. Hal ini mendorong Stern
Stewart untuk beradaptasi EVA ™. Staf SST lokal pergi ke panjang yang cukup untuk
menjelaskan bagaimana EVA ™ mungkin melengkapi, bukan bersaing dengan, Balanced
Scorecard. Misalnya, ketika menyajikan EVA ™ untuk Departemen Keuangan, mereka
menunjukkan bahwa pemasok Balanced Scorecard mengusulkan bahwa EVA ™ harus metrik
keuangan utama dalam balanced scorecard. Oleh karena itu, daripada bersikeras pada
penggunaan EVA ™ sebagai sistem yang berdiri sendiri bertujuan untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham, SST efektif mulai mempromosikan versi yang lebih fleksibel yang
memberikan regulator tingkat yang lebih besar pilihan dalam beradaptasi untuk kebutuhan
BUMN. Namun,
Pengenalan EVA ™ untuk sektor Thailand BUMN menggambarkan bagaimana keberadaan dua
program reformasi bersaing, berpusat pada berbeda mais, dapat memungkinkan regulator untuk
mempengaruhi inovasi seperti pada tahap awal difusi mereka. Hal ini bertentangan dengan
penelitian sebelumnya pada standar peraturan, yang terutama meneliti inovasi manajemen
individu dalam isolasi dari satu sama lain, meskipun banyaknya standar yang mengatur inovasi
tersebut kadang-kadang diakui (lihatDjelic dan den Hond 2014; Rasche, 2010; Timmermans dan
Epstein, 2010). Seperti dijelaskan di bawah, awal sisi penawaran adaptasi dari EVA ™,
mencegah dari menjadi sistem yang berdiri sendiri, memiliki implikasi besar untuk pekerjaan
berikutnya yang Sepo pada mengubahnya menjadi standar peraturan yang lebih spesifik.

4.1.3. Adaptasi dari standar peraturan

Studi kelayakan dan proyek percontohan yang mengikuti keputusan untuk mengadopsi EVA ™
dilakukan antara tahun 2003 dan 2005 dan mendorong Sepo untuk melakukan adaptasi yang
signifikan dari EVA ™. Mirip dengan Departemen Keuangan, Sepo itu tidak sepenuhnya selaras
dengan ambisi Perdana Menteri untuk meningkatkan nilai pemegang saham dan peka terhadap
masalah yang muncul BUMN individu bahwa program reformasi ini mungkin membahayakan
prestasi mereka dari tujuan politik dan sosial yang lebih luas dan resistensi asuh dari unitons
perdagangan. Penelitian dan pilot proyek kelayakan disediakan saluran melalui mana BUMN
individu dapat mempengaruhi perkembangan standar peraturan dan membatasi mengejar
penciptaan nilai pemegang saham. Misalnya, keprihatinan yang diangkat oleh BUMN dan
penggunaan Balanced Scorecard, bersama-sama dengan saran yang ditawarkan oleh SST,
diperkuat keyakinan Sepo bahwa EVA ™ diperlukan untuk digunakan sebagai bagian dari
sistem manajemen kinerja yang lebih luas. Salah satu pejabat senior Sepo bercerita:

Konsep Balanced Scorecard telah lama diadopsi untuk merumuskan indikator kinerja untuk
perjanjian kinerja ... Meskipun kami tidak memaksa BUMN untuk melaksanakan Balanced
Scorecard, BUMN secara bertahap belajar tentang Balanced Scorecard. Kami melakukan
mengakui kelemahan dari kedua sistem [yaitu EVA ™ dan Balanced Scorecard]. Jadi, ketika
SST meyakinkan kita bahwa EVA ™ dan Balanced Scorecard akan saling melengkapi satu sama
baik lainnya, kami memutuskan untuk memperkenalkan mereka sebagai sebuah paket. (Deputi
Direktur, Sepo, 10/11/2010)

Temuan ini menunjukkan bagaimana pengaruh abadi dua program reformasi, berpusat pada
berbeda mais, pada pengembangan standar peraturan membatasi kemungkinan untuk
meningkatkan pengembalian keuangan dengan mengorbankan dimensi kinerja lainnya. The Sepo
awalnya memutuskan untuk memberikan EVA ™ berat sen 15 per dalam perjanjian kinerja
BUMN individu. Namun, meskipun upaya BUMN untuk mempengaruhi standar yang muncul,
beberapa responden kami menyarankan bahwa berat melekat pada EVA ™ masih relatif
signifikan, karena beberapa indikator lain membawa bobot yang lebih tinggi dalam perjanjian
kinerja mereka.

Pengalaman BUMN individu juga dipengaruhi adaptasi kunci lain dari sistem EVA ™, seperti
perhitungan biaya modal. Beberapa BUMN yang berpartisipasi dalam studi kelayakan
mengalami kesulitan yang signifikan dalam memperkirakan risiko disesuaikan tertimbang biaya
modal rata-rata (yaitu WACC) karena kurangnya data jangka panjang pada risiko spesifik
perusahaan (yaitu, β) untuk saham yang diperdagangkan di Thailand pasar saham. Selain itu,
kesulitan yang diperparah oleh kenyataan bahwa sebagian besar dari Thailand BUMN tidak
dipublikasikan diperdagangkan dan dengan demikian tidak memiliki informasi tentang
perusahaan-spesifik mereka risiko relatif terhadap risiko pasar umum. Hal ini menyebabkan para
konsultan memberikan saran kepada Sepo untuk merekomendasikan penggunaan langkah-
langkah agak sewenang-wenang risiko. Manajer mantan negara SST mengawasi estimasi dari
WACC menjelaskan:
Pasar modal untuk pasar negara berkembang seperti Thailand tidak stabil dan tidak memberikan
data yang cukup untuk perhitungan WACC. Dengan demikian, SST diperlukan untuk
menggunakan informasi dari data base New York University untuk menghitung proxy untuk β,
menggunakan rekan-rekan dalam industri yang sama. Selain itu, untuk menghilangkan fluktuasi
jangka pendek dalam menentukan premi risiko pasar, yang membutuhkan data jangka panjang
pada premium pasar bersedia membayar, SST menggunakan premi risiko negara dan
menambahkan premi risiko pasar global di mana jangka panjang yang cukup Data yang tersedia.
(Ex-Country Manager, SST, 29/12/2010)

Mengingat kesulitan yang cukup besar dalam menghitung WACC, yang Sepo sejak menahan diri
dari melakukan perubahan besar dalam langkah-langkah industri-spesifik biaya modal dirancang
untuk BUMN individu. Salah satu yang kami wawancarai menjelaskan:

The Sepo memutuskan untuk membakukan perhitungan WACC dengan mengumumkan

parameter kunci untuk setiap industri. Meskipun Sepo update parameter seperti setiap tahun,
nilai-nilai yang cukup stabil biaya Jadi, sekarang, kami telah relatif tetap untuk modal. [...]
Pengukuran kuantitatif EVA ™ tidak jauh berbeda untuk menganalisis varians anggaran.
Peningkatan EVA ™ terutama berasal dari laba bersih, seperti WACC beku. (Wakil Direktur,
TRIS, 17/01/2011)

adaptasi ini EVA ™ secara efektif membatasi tekanan pada BUMN untuk menghasilkan
perbaikan berkelanjutan dalam nilai pemegang saham. biaya modal belum digunakan sebagai
sarana BUMN kuat untuk memberikan pertumbuhan tahun-ke-tahun pada keuntungan finansial.
Karena kesulitan dalam memperkirakan biaya modal untuk segmen industri tertentu, BUMN
juga telah diberikan gelar pilihan dalam penggunaan biaya modal. Mereka bisa menggunakan
tarif WACC perusahaan-lebar di seluruh organisasi mereka atau membedakan angka ini untuk
unit bisnis individu jika mereka anggap itu bermakna.

Selain keprihatinan langsung dan pengalaman BUMN individu, Sepo harus beradaptasi EVA ™
peraturan yang masih ada dari praktek remunerasi dengan cara yang selanjutnya dibatasi
mengejar Perdana Menteri penciptaan nilai pemegang saham. Sejak awal, penggunaan rencana
bonus tak terbatas untuk meningkatkan pengembalian keuangan adalah tidak layak karena
peraturan pemerintah lama yang membatasi bonus tahunan manajer BUMN maksimum gaji
delapan bulan. Setelah penggabungan EVA ™ ke SEPES, bonus didasarkan pada pencapaian
keseluruhan berbagai target kinerja, bukannya secara eksklusif berdasarkan pada peningkatan
kinerja keuangan. Akibatnya, pencapaian target EVA ™ memiliki dampak yang relatif terbatas
di bayar. The Sepo juga santai tekanan untuk bonus berbasis EVA ™ dengan memanfaatkan
mereka wajib hanya untuk Chief Executive Officer (CEO), meskipun hal itu mendorong BUMN
untuk memperluas rencana tersebut ke tingkat yang lebih rendah di mana yang sesuai. Perubahan
relatif terbatas dalam praktek remunerasi juga dipengaruhi oleh sensitivitas Sepo untuk
karakteristik budaya dari BUMN dan, terutama, budaya Thailand Krengjai,6yang menolak untuk
mengejar agresif penciptaan nilai pemegang saham. Gagasan Krengjai erat terkait dengan
keengganan jelas manajer Thailand untuk menghukum karyawan, karena hal ini akan melanggar
budaya menyelamatkan muka. Ini telah membatasi kecenderungan BUMN untuk menggunakan
rencana insentif agresif berdasarkan target kinerja ketat diberlakukan. Beberapa diwawancarai
juga menekankan bahwa hambatan budaya untuk penggunaan EVA ™ diperkuat oleh
lingkungan kerja yang lebih rutin, konservatif dan santai tertanam di banyak BUMN. Seorang
penasihat kebijakan berafiliasi erat dengan Sepo diringkas konsekuensi dari hambatan tersebut
untuk adaptasi BUMN sistem insentif:
Kami tidak ingin terlalu agresif tentang rencana insentif internal yang karena mereka dapat
menyebabkan konflik antar unit individu. Sejak BUMN didirikan, BUMN menguntungkan telah
menerima kolam bonus tetap sama dengan sembilan persen dari keuntungan, tetapi tidak gaji
lebih dari lima bulan. Kami mengubah untuk membayar bonus perusahaan yang berbeda
berdasarkan sembilan tingkat kinerja pada tahun 1995. Staf Tapi BUMN masih percaya bahwa
bonus merupakan bagian dari gaji yang mereka harus menerima, dan sebagian besar manajer
tidak berani mengubahnya. Sampai saat ini, meskipun manajemen memiliki hak untuk membagi
bonus karyawan berdasarkan kinerja masing-masing, sejauh yang saya tahu hanya dua BUMN
melakukan itu. ... Dengan demikian, kami mencoba untuk tidak menyimpang jauh dari sistem
bonus yang ada. (Executive Senior dan Penasihat Fiskal, Kementerian Keuangan, 12/10/2010)

Konsisten dengan penelitian sebelumnya tentang standar peraturan (misalnya,Alon dan Dwyer,
2016; Bozanic et al, 2012.; Mehrpouya dan Samiolo 2016), Pengembangan awal dari standar
tersebut untuk EVA ™ sehingga mensyaratkan adaptasi signifikan yang sebagian dipengaruhi
oleh kekhawatiran yang muncul dan pengalaman BUMN. Ini dijiwai standar peraturan dengan
campuran pembatasan dan pilihan. Beberapa atribut yang wajib, seperti kebutuhan untuk
memberikan EVA ™ berat tertentu dalam perjanjian kinerja, tetapi BUMN diizinkan
kebijaksanaan dalam perhitungan WACC dan dalam penggunaan EVA ™ sebagai bagian dari
rencana insentif mereka. Sementara adaptasi ini tidak menghilangkan kemungkinan BUMN
untuk meningkatkan pengembalian keuangan, mereka mengalihkan perhatian dari program
reformasi didukung oleh Perdana Menteri. Namun, meskipun pengaruh abadi program reformasi
lainnya, seperti yang berpusat pada Balanced Scorecard, yang Sepo masih di bawah tekanan
politik yang cukup untuk menyelaraskan BUMN dengan mengejar Perdana Menteri dari nilai
pemegang saham. Pada saat EVA ™ menjadi persyaratan wajib untuk Thai BUMN, Sepo
direncanakan untuk secara bertahap meningkatkan berat EVA ™ dalam perjanjian kinerja dan
untuk menerapkan prosedur target penetapan tujuan yang bertujuan untuk perbaikan kinerja yang
berkesinambungan. Selain itu, diperlukan BUMN untuk mendirikan pusat EVA ™ relatif
independen di bawah tingkat perusahaan sebagai sarana desentralisasi keuangan pengambilan
keputusan. Seperti dijelaskan di bawah, namun, tekanan pada BUMN untuk meningkatkan
pengembalian keuangan tersebut diturunkan sebagai EVA ™ menjalani adaptasi lebih lanjut atas
tahun-tahun berikutnya. yang Sepo direncanakan untuk secara bertahap meningkatkan berat
EVA ™ dalam perjanjian kinerja dan untuk menerapkan prosedur target penetapan tujuan yang
bertujuan untuk perbaikan kinerja yang berkesinambungan. Selain itu, diperlukan BUMN untuk
mendirikan pusat EVA ™ relatif independen di bawah tingkat perusahaan sebagai sarana
desentralisasi keuangan pengambilan keputusan. Seperti dijelaskan di bawah, namun, tekanan
pada BUMN untuk meningkatkan pengembalian keuangan tersebut diturunkan sebagai EVA ™
menjalani adaptasi lebih lanjut atas tahun-tahun berikutnya. yang Sepo direncanakan untuk
secara bertahap meningkatkan berat EVA ™ dalam perjanjian kinerja dan untuk menerapkan
prosedur target penetapan tujuan yang bertujuan untuk perbaikan kinerja yang
berkesinambungan. Selain itu, diperlukan BUMN untuk mendirikan pusat EVA ™ relatif
independen di bawah tingkat perusahaan sebagai sarana desentralisasi keuangan pengambilan
keputusan. Seperti dijelaskan di bawah, namun, tekanan pada BUMN untuk meningkatkan
pengembalian keuangan tersebut diturunkan sebagai EVA ™ menjalani adaptasi lebih lanjut atas
tahun-tahun berikutnya.

4.2. penggunaan wajib dan adaptasi lebih lanjut dari EVA ™ (2006-2010)

4.2.1. Berlangsung konteks reformasi

Keputusan untuk membuat adopsi EVA ™ persyaratan wajib bagi sebagian besar Thailand
BUMN bertepatan dengan periode tumbuh turbulensi politik, yang memuncak dalam mengusir
militer pemerintah Shinawatra dalam 'kudeta tak berdarah' pada bulan September 2006. Protes
populer terhadap pemerintah yang sebagian didorong oleh tuduhan korupsi terkait dengan
rencana jauh jangkauannya Pemerintah untuk memprivatisasi BUMN dan kekhawatiran bahwa
privatisasi BUMN akan mengikis tingkat pelayanan publik. Serikat pekerja juga takut kehilangan
pekerjaan. ketahanan terhadap privatisasi sangat kuat di salah satu organisasi kasus kami
(UtilityCo), yang menyebabkan keputusan pengadilan yang diblokir inisiatif privatisasi lebih
lanjut. Oleh karena itu, pada saat pemerintah Shinawatra digulingkan hanya enam BUMN telah
menjadi bagian-diprivatisasi dan terdaftar di bursa saham Thailand.

Terlepas dari perkembangan ini, bekerja pada pengembangan sistem EVA ™ sebagai
persyaratan wajib bagi sebagian besar BUMN terus di bawah naungan Sepo. Menurut kami
wawancarai, alasan penting untuk ini adalah bahwa Sepo melihat sistem sebagai berguna untuk
meningkatkan efisiensi BUMN dan bahwa hal itu akan sulit untuk membalikkan keputusan
politik untuk menggunakannya sebagai mekanisme pemerintahan wajib. Pekerjaan pada
pengembangan sistem EVA ™ sebagian besar selesai antara tahun 2006 dan 2009 dan awalnya
melihat Sepo berkolaborasi erat dengan SST dan perusahaan konsultan lainnya. Berbagai
inisiatif, dirancang untuk membantu BUMN menyelesaikan masalah yang muncul dan
memberikan kesempatan untuk konsultasi yang sedang berlangsung (misalnya, melalui
lokakarya mingguan, pembentukan call center EVA ™ dan proyek yang disebut 'EVA ™
klinik'), dihasilkan dari pekerjaan ini . Namun,7untuk berbagi pengalaman dengan BUMN lain
dan untuk mengembangkan sistem dalam kerjasama erat dengan perusahaan individu. Usaha
yang sangat penting bagi pembangunan ekonomi negara, seperti UtilityCo, dipilih untuk bantuan
khusus yang ditujukan untuk memecahkan masalah pelaksanaan. Seperti yang dijelaskan di
bawah ini, pendekatan kolaboratif ini memungkinkan BUMN mempunyai pengaruh yang cukup
besar pada adaptasi lanjutan dari standar peraturan yang mengatur penggunaan EVA ™.

4.2.2. Adaptasi dari standar peraturan

Melalui berbagai forum konsultasi dibentuk untuk memfasilitasi pelaksanaan EVA ™, Sepo
menjadi peka terhadap masalah yang muncul dan menyadari permintaan dari BUMN untuk
membuat adaptasi lebih lanjut untuk sistem. Beberapa BUMN terus meningkatkan kekhawatiran
bahwa ketergantungan yang berlebihan pada indikator kinerja keuangan, seperti EVA ™,
mungkin membahayakan tujuan politik dan sosial yang lebih luas sebagai penyedia utilitas dan
pelayanan publik. Pada saat yang sama, runtuhnya pemerintah Shinawatra mengurangi tekanan
politik pada Sepo untuk meningkatkan berat melekat pada EVA ™ untuk meningkatkan nilai
pemegang saham. Meskipun Sepo masih tertarik untuk menemukan cara meningkatkan efisiensi
BUMN, itu terus berbagi keprihatinan banyak BUMN yang tekanan yang berlebihan untuk
keuntungan finansial mungkin membahayakan kepentingan stakeholder yang lebih luas.
Karenanya, selama periode 2006-09, yang Sepo mengurangi berat melekat pada EVA ™ dalam
perjanjian kinerja dari 15 menjadi sekitar 10 persen. Seorang pejabat senior Sepo dijelaskan latar
belakang untuk mengurangi berat ini sebagai berikut:

Kami tidak meningkatkan berat EVA ™ sebagai awalnya diharapkan karena kami menemukan
bahwa angka EVA ™ tidak benar-benar mencerminkan nilai ekonomi yang benar. ... Kami
mengurangi berat diberikan kepada EVA ™ karena kita berpikir bahwa kita telah dimonitor
tahap penting dari pelaksanaan EVA ™, yang membutuhkan berat badan yang signifikan.
Sekarang, sistem EVA ™ telah dikerahkan untuk unit operasional yang lebih rendah ke bawah
organisasi, yang sangat sulit untuk mengevaluasi dengan benar dan adil. (Kepala BUMN Kinerja
Divisi Evaluasi, yang Sepo, 11/10/2010)

Kutipan ini menunjukkan bahwa keputusan untuk mengurangi berat melekat pada EVA ™ dalam
perjanjian kinerja, dan dengan demikian mengurangi tekanan pada BUMN untuk
memprioritaskan pengembalian keuangan, sebagian didorong oleh masalah yang dialami oleh
banyak BUMN dalam menggunakan EVA ™ di tingkat organisasi yang lebih rendah. Sebagai
berkembang pelaksanaan EVA ™, beberapa BUMN (termasuk UtilityCo) menimbulkan
kekhawatiran tentang kemungkinan mendirikan pusat EVA ™ independen, karena saling
ketergantungan yang kompleks antara organisasi sub-unit dan kebutuhan konsekuen untuk
koordinasi terpusat. kami wawancarai menunjukkan bahwa ini sering memunculkan praktek
alokasi yang sangat sewenang-wenang yang mengurangi informativeness metrik EVA ™.
Misalnya, seorang pejabat senior Sepo menjelaskan:

Sub-unit EVA ™ perhitungan diragukan karena banyak BUMN memiliki struktur organisasi
yang terintegrasi, yang membuatnya sangat sulit dan bermasalah untuk mengalokasikan biaya
dan pendapatan untuk sub-unit mereka secara akurat. Selain itu, banyak dari mereka tidak
memiliki sistem informasi yang cocok dan database yang cukup untuk memungkinkan mereka
untuk melakukan itu. Jadi, sekarang itu seperti kami telah menempatkan EVA ™ konsep,
pendekatan dan template tempat bagi mereka, tapi apa yang kita tidak yakin adalah akurasi
informasi yang mereka gunakan dalam menghitung sub-unit EVA ™. (Deputi Direktur, Sepo,
10/11/2010)

Selain masalah yang disebabkan oleh saling ketergantungan dalam BUMN individu, kemampuan
BUMN untuk mendesentralisasikan keputusan investasi modal dibatasi oleh peraturan politik
yang ketat mencegah mereka dari fleksibel menggunakan aset sebagai sarana meningkatkan
kinerja EVA ™ dan dengan demikian membahayakan aset publik dan tingkat pelayanan. Oleh
karena itu, hambatan untuk menggunakan pusat EVA ™ independen untuk mendesentralisasikan
keuangan pengambilan keputusan tidak hanya karena perlawanan dari BUMN individual, tetapi
juga untuk pembatasan regulasi yang masih ada. Menanggapi masalah tersebut, Sepo akhirnya
menetap untuk kebutuhan yang BUMN harus mendirikan pusat EVA ™ di tingkat unit bisnis
langsung di bawah tingkat perusahaan, meskipun mereka juga dapat memilih untuk
menerapkannya di tingkat yang lebih rendah jika mereka anggap tepat. Ini merupakan relaksasi
dari standar peraturan,

Muncul keberatan dari BUMN juga diminta adaptasi dari praktek sasaran-pengaturan terkait
dengan EVA ™. Meskipun SST awalnya menyarankan Sepo untuk menggantikan penggunaan
target anggaran dinegosiasikan dengan target yang lebih obyektif untuk merangsang perbaikan
terus menerus, rencana ini harus ditinggalkan karena keluhan luas dari BUMN bahwa praktek-
praktek seperti itu sulit untuk berdamai dengan peraturan yang masih ada. Kedua UtilityCo dan
BankCo mengangkat kekhawatiran tersebut dan seorang pejabat senior Sepo ingat bagaimana ini
telah menyebabkan adaptasi lebih lanjut:

Kami mendapat banyak keluhan dari BUMN tentang target perbaikan terus-menerus. Banyak
BUMN tidak menyukai sistem EVA ™ karena mereka merasa bahwa tujuan perbaikan terus-
menerus ambisius ini tidak sesuai misi mereka. Setelah kami dipertimbangkan kembali ini, kami
mulai menyadari bahwa target perbaikan terus-menerus tidak cukup tepat untuk kebanyakan
BUMN karena tujuan akhir mereka tidak untuk memaksimalkan nilai keuangan, dan operasi dari
beberapa BUMN diatur. Oleh karena itu, kami memutuskan untuk mengubah pendekatan kami
untuk menetapkan target EVA ™ berdasarkan rencana bisnis BUMN serta anggaran. (Kepala
BUMN Kinerja Divisi Evaluasi, yang Sepo, 02/08/2011)

Namun, sementara pemeliharaan target dinegosiasikan dianggap perlu untuk meningkatkan

penerimaan BUMN dari sistem EVA ™, itu dilaporkan mengakibatkan sebagian besar BUMN
menemukan target EVA ™ menjadi lebih mudah dicapai. Oleh karena itu, adaptasi ini lebih
lanjut terpengaruh dari program reformasi yang digerakkan oleh Perdana Menteri Shinawatrs.

Diskusi di atas menunjukkan bahwa melalui konsultasi terus mereka dengan BUMN Sepo yang
mempunyai pengaruh besar atas perkembangan terungkapnya standar peraturan. Pendekatan ini
kolaboratif untuk penetapan standar menyebabkan adaptasi lebih lanjut dari EVA ™ dimana
keseimbangan dipertahankan antara pilihan dan pembatasan tertanam dalam standar. Beberapa
atribut, seperti kebutuhan untuk memberikan EVA ™ berat tertentu dalam perjanjian kinerja dan
BUMN untuk memisahkan EVA ™ ke tingkat unit bisnis, tetap wajib, sementara BUMN diberi
keleluasaan lebih besar untuk seberapa jauh hirarki untuk menggunakan sistem . Sementara
temuan ini, sekali lagi, konsisten dengan literatur peraturan menginformasikan makalah ini
(misalnya,Alon dan Dwyer, 2016; Bozanic et al, 2012.; Mehrpouya dan Samiolo 2016), BUMN
individu berbeda secara signifikan dalam sejauh mana mereka mengambil keuntungan dari
pilihan tertanam dalam standar regulasi karena variasi dalam peraturan industri-spesifik dan
karakteristik budaya.

4.2.3. adaptasi organisasi-spesifik antara regulatees

4.2.3.1. UtilityCo

UtilityCo adalah satu dari tiga BUMN dalam industri listrik Thailand dan menempati posisi
dominan sebagai pembangkit listrik terbesar di negara ini dan mengontrol distribusi listrik. Ini
adalah satu-satunya pembeli listrik dari generator sektor swasta dan transmit listrik ini untuk dua
BUMN lain yang berfungsi sebagai pengecer secara nasional. Di bawah rencana pemerintah
Shinawatra untuk memprivatisasi perusahaan di awal 2000-an, UtilityCo dibutuhkan untuk
memperhitungkan secara terpisah untuk kegiatan generasi dan transmisi, seperti yang pertama
adalah target awal untuk daftar pasar saham. Operasi yang kemudian diatur menjadi empat unit
bisnis operasi (Fuel, Generasi, Transmisi dan Pembangunan) dan enam unit bisnis dukungan,
yang semuanya diperlakukan sebagai pusat EVA ™. Sistem EVA ™ pertama kali diperkenalkan
ke UtilityCo pada tahun 2003, sebagai perusahaan dipilih oleh SST untuk mengambil bagian
dalam studi kelayakan awal, dan itu kemudian dilaksanakan dari tahun 2005 untuk mendukung
rencana privatisasi Pemerintah. Pada tahap itu, manajemen UtilityCo dikabarkan dimaksudkan
untuk menggunakan EVA ™ cukup luas dan diharapkan untuk menuai manfaat yang cukup
besar dari melakukannya:

Privatisasi UtilityCo diharapkan untuk membawa pasar tenaga listrik yang lebih efisien dan
kompetitif. Meskipun privatisasi akan berdampak langsung terhadap Unit Generation, unit
lainnya akan mau tidak mau dipaksa untuk meningkatkan efisiensi. ... Untuk beroperasi di
lingkungan yang menantang ini, langkah-langkah yang lebih baik dari kinerja sub-unit sangat
penting. ... Banyak eksekutif kami percaya bahwa sistem EVA ™ akan mengarahkan keputusan
manajemen terhadap penciptaan nilai, realistis berencana kinerja pembangkit listrik, mengukur
efisiensi serta efektivitas pembangkit listrik, dan akhirnya menawarkan skema insentif yang lebih
menantang. (Deputi Gubernur, Akuntansi dan Keuangan Unit Bisnis, 08/12/2010)

Namun, rencana yang relatif ambisius untuk menerapkan sistem EVA ™ yang turunkan jauh di
bangun dari keputusan pengadilan yang diblokir privatisasi UtilityCo pada tahun 2006.
Meskipun penggunaan EVA ™ menjadi persyaratan wajib sekitar waktu yang sama, UtilityCo
menahan diri dari memperluas penggunaannya di bawah tingkat unit bisnis, kecuali di Unit
Generation, di mana EVA ™ adalah terpilah untuk pembangkit listrik individu. Seperti
disebutkan di atas, UtilityCo adalah salah satu BUMN yang menimbulkan kekhawatiran, dalam
konsultasi berkelanjutan dengan Sepo, tentang masalah disaggregating EVA ™ karena kesulitan
mendirikan pusat EVA ™ independen di tingkat organisasi yang lebih rendah dan juga tentang
penggunaan terus menerus target peningkatan kinerja.

Kami secara konsisten berpendapat bahwa patokan EVA ™, ditetapkan sebagai persentase
kenaikan dari tahun sebelumnya, tidak berlaku untuk UtilityCo. ... yang Sepo tidak mengerti, dan
menyarankan kita menetapkan target EVA ™ berdasarkan anggaran. Menurut pendapat saya,
pendekatan berbasis anggaran ini tidak terlalu berguna. Namun, saya berpikir bahwa Sepo ingin
menerapkan pendekatan yang sama di seluruh BUMN. ... Akhirnya, sebagian besar BUMN
mengadopsi pendekatan berbasis anggaran. (Deputi Gubernur, Kebijakan dan Perencanaan Unit
Bisnis, 09/12/2010)
Serupa dengan pengalaman banyak BUMN lainnya, mengurangi penekanan pada keuntungan
finansial yang diikuti dari adaptasi ini dari standar peraturan dipandang sebagai konsisten dengan
tujuan sosial dan politik yang lebih luas dari UtilityCo dan, juga, dengan teknis, berbasis
rekayasa mind set mendominasi organisasi. Salah satu yang kami wawancarai menjelaskan:

Faktor kunci keberhasilan dari pembangkit listrik yang. ... Pertama adalah kapasitas teknis dan
efisiensi tanaman dan mesin, yang akan mempengaruhi 'tingkat panas' kami. Kedua adalah
'ketersediaan' dari tanaman dan mesin, yang akan berdampak pada kuantitas pembangkit listrik.
Ketiga adalah standar kerja internasional dan keamanan. Keempat adalah penggunaan sumber
daya yang efisien, yang pendapatan keprihatinan, biaya dan efisiensi penggunaan aset. ... Yang
terakhir ini sangat mirip dengan EVA ™. Namun, teknisi seperti kita tidak begitu akrab dengan
konsep seperti biaya modal, dan kita tidak bisa mengendalikannya. (Deputi Direktur, South
Bangkok Power Plant, Unit Bisnis Pembangkitan, 06/12/2010).

Ada juga indikasi bahwa peraturan spesifik industri dibatasi sejauh mana UtilityCo mampu
beradaptasi sistem EVA ™ untuk membuatnya berguna untuk manajemen kinerja. Secara
khusus, peraturan eksternal dari tarif listrik memiliki pengaruh penting pada UtilityCo ini aliran
pendapatan dan memiliki implikasi yang luas untuk penggunaan biaya modal sebagai sarana
meningkatkan keuntungan finansial. tarif ini mengandung unsur variabel dan elemen tetap diatur,
di mana yang terakhir ini didasarkan pada kebutuhan pendapatan diperkirakan UtilityCo dan dua
BUMN ritel. kebutuhan pendapatan diperkirakan ini adalah tetap untuk periode peraturan seluruh
dan terdiri dari dua bagian; satu bagian didasarkan pada perkiraan biaya operasi disesuaikan
dengan kenaikan indeks harga konsumen dikurangi faktor dimaksudkan untuk mendorong
BUMN untuk meningkatkan efisiensi operasi dan bagian lain didasarkan pada pendapatan yang
diperlukan untuk menghasilkan laba tertentu atas investasi (ROI). Namun, tingkat ROI telah
lebih rendah dari biaya modal biasanya digunakan untuk menghitung EVA ™ di UtilityCo dan
manajer yang dilaporkan menggunakan ini sebagai 'alasan' untuk kinerja EVA ™ negatif. Pada
tingkat unit bisnis, masalah ini diperparah oleh harga transfer yang digunakan untuk menentukan
pendapatan dari enam unit dukungan. harga transfer ini didasarkan pada formula yang sama
dengan yang digunakan oleh regulator energi untuk menghitung estimasi kebutuhan pendapatan
dan terkait erat dengan ROI digunakan oleh regulator. Meskipun UtilityCo telah melampaui
persyaratan minimum Sepo ini, dengan menggunakan WACCs dibedakan di seluruh unit bisnis,
ini tampaknya tidak telah memecahkan masalah ini atau meningkatkan tekanan pada manajer
untuk meningkatkan pengembalian keuangan. Selanjutnya, manajer menunjukkan bahwa mereka
memiliki sangat sedikit kesempatan untuk meningkatkan mereka EVA ™ dengan mengelola aset
lebih efektif, karena kebanyakan keputusan pemanfaatan aset tunduk pada berbagai bentuk
regulasi. Salah satu dari mereka menjelaskan: karena kebanyakan keputusan pemanfaatan aset
tunduk pada berbagai bentuk regulasi. Salah satu dari mereka menjelaskan: karena kebanyakan
keputusan pemanfaatan aset tunduk pada berbagai bentuk regulasi. Salah satu dari mereka
menjelaskan:

Departemen Keuangan menginginkan kita untuk meningkatkan efisiensi dan EVA ™, tetapi
tidak rileks peraturan untuk memungkinkan kita untuk melakukannya. Sekarang, kita memiliki
hak terbatas untuk mengelola aset kami. Sebagai contoh, meskipun kita memiliki banyak uang
tunai, CFO kami tidak dapat menggunakannya untuk berinvestasi di saham sangat
menguntungkan. Sebenarnya, kita tidak bisa melakukan hampir semua hal yang mungkin
berisiko. Bahkan untuk aset yang tidak digunakan, kita tidak bisa secara independen menjual aset
publik untuk tujuan komersial. Jika kita ingin menyingkirkan mereka untuk menghindari biaya
modal, mungkin lebih mudah untuk menyumbangkan mereka. (Kepala Divisi Perencanaan
Perusahaan, Kebijakan dan Perencanaan Unit Bisnis, 21/10/2010)

pembatasan peraturan juga telah berkecil manajemen senior UtilityCo ini dari luas menggunakan
sistem EVA ™ untuk insentif staf. Beberapa yang kami wawancarai menunjuk ketidakadilan
yang dirasakan dari praktek-praktek seperti kendala peraturan sangat membatasi dalam
pengendalian kinerja keuangan. dirasakan ketidakadilan ini diperkuat oleh karakteristik budaya
yang timbul dari latar belakang profesional staf. Sebagian besar staf memiliki latar belakang
berbasis teknik, dan mau tidak mau menekankan teknis daripada aspek keuangan kinerja, dan ini
dilaporkan mengurangi penghargaan mereka dari EVA ™. Ada bukti bahwa berbasis rekayasa
ini mind set, ditambah dengan lingkungan kerja cukup santai dan budaya Krengjai, menyebabkan
penekanan yang ditempatkan pada obligasi kolegial (luas disebut sebagai 'adik-adik hubungan'),
daripada mengejar agresif kinerja individu. Salah satu yang kami wawancarai menjelaskan:
Sebenarnya hubungan kakak-adik, santai gaya kerja kami dan rencana insentif tumpul tidak yang
buruk, dan tampaknya cocok untuk UtilityCo. Hubungan kakak-adik memfasilitasi kerjasama,
karena mengurangi proses kerja resmi yang tidak perlu. Misalnya, sekarang saya bisa meminta
orang di departemen lain untuk melakukan beberapa pekerjaan tambahan bagi saya dengan
hanya memanggil supervisor mereka. Jika kita tidak memiliki hubungan sosial yang dekat ini,
kita mungkin perlu lebih banyak waktu untuk pergi melalui proses resmi yang sangat panjang.
Selain itu, lingkungan kerja non-kompetitif juga menyediakan kesempatan baik bagi orang-orang
pintar untuk menunjukkan kemampuan mereka dengan dukungan dan bantuan dari rekan kerja
mereka. Kita tidak perlu membuang-buang waktu bersaing satu sama lain untuk mendapatkan
bonus yang lebih tinggi. (Economist Level 10, Kantor Unit Gubernur Bisnis, 18/08/2011)

Mengingat karakteristik budaya, manajemen UtilityCo telah menahan diri dari melampaui
ketentuan minimum Sepo untuk menghubungkan kinerja EVA ™ hanya untuk bonus dari CEO
dan telah mempertahankan penggunaan bonus berdasarkan kinerja perusahaan (bukan
individual) untuk semua karyawan lainnya .

Untuk meringkas, temuan dari UtilityCo menekankan peran penting yang dimainkan, dalam
BUMN ini, dengan adaptasi yang sedang berlangsung dari sistem EVA ™ yang muncul dari
konsultasi antara Sepo dan BUMN individu. Perkembangan EVA ™ di UtilityCo sebagian besar
mencerminkan perkembangan yang lebih umum dari sistem dalam sektor Thailand BUMN,
dalam rencana awalnya jauh jangkauannya untuk memperkenalkan EVA ™ untuk memfasilitasi
privatisasi akhirnya memberi jalan untuk upaya kurang ambisius untuk menggunakannya untuk
meningkatkan keuangan pengembalian. Dengan pengecualian dari penggunaan biaya modal,
UtilityCo tidak pergi sangat jauh melampaui persyaratan minimum tertanam dalam standar
regulasi berkembang yang mengatur penggunaan EVA ™. Seperti yang akan dijelaskan di
bawah ini, bagaimanapun, pilihan tertanam dalam standar ini telah memungkinkan BUMN
lainnya, dengan karakteristik peraturan dan budaya yang berbeda,

4.2.3.2. BankCo

BankCo adalah salah satu bank komersial terbesar di Thailand dan sepenuhnya milik negara
sampai tahun 1989, ketika beberapa dari sahamnya melayang di Thailand bursa. Pada tahun
2010, kepemilikan saham negara adalah 55 persen. Dari tahun 2004, BankCo juga memulai
program ambisius re-posisi strategis yang bertujuan mengubah dirinya dari sebuah lembaga
negara yang diduga konservatif dan birokrasi untuk berfokus pada pelanggan dan berpikiran
komersial organisasi yang lebih. BankCo juga mulai pengembangan sistem manajemen kinerja
yang lebih canggih untuk mengevaluasi sub-unit nya. Menurut manajemen BankCo ini, adopsi
EVA ™ sebagai mekanisme pemerintahan wajib pada tahun 2006 adalah perpanjangan penting
dari sistem ini mendukung re-orientasi strategis:

Kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Sepo kebijakan mereka untuk menerapkan EVA
™ karena bertindak seperti katalis untuk implementasi penuh dari sistem pengukuran kinerja
sub-unit. Kami mulai mengembangkan sistem hampir empat tahun sebelum kebijakan, tapi itu
tidak berhasil. Kami membutuhkan beberapa jenis tekanan koersif dari luar untuk memfasilitasi
perubahan. Kami beruntung bahwa sistem EVA ™ cocok kepentingan manajemen kami sangat
baik. (Direktur, Divisi Manajemen Informasi, Manajemen Financial Group, 29/09/2010)

Selain itu, sistem EVA ™ dipandang konsisten dengan reformasi yang lebih luas dalam industri
jasa keuangan yang berlangsung di bawah pengaruh inisiatif peraturan internasional, seperti
Basel II, karena keduanya diperkuat penekanan pada manajemen risiko sistematis. Mengikuti
langkah-langkah yang diambil oleh Bank of Thailand untuk mematuhi Basel II, beberapa
persyaratan khusus industri tentang penggunaan metrik kinerja yang mirip dengan EVA ™
diperkenalkan antara tahun 2004 dan 2009. Sebagai contoh, BankCo diperlukan untuk
menggunakan Risk Adjusted Return on Capital (RAROC)8untuk mengevaluasi pinjaman dan
investasi. Mengikuti saran dari Bank of Thailand, BankCo dimasukkan ukuran ini ke dalam
sistem untuk mengalokasikan modal risiko-disesuaikan dengan sub-unit nya. Ini memfasilitasi
penggunaan EVA ™ di tingkat organisasi yang lebih rendah. Sebaliknya kesulitan harmonisasi
penghitungan EVA ™ dengan peraturan industri-spesifik dalam UtilityCo, penggunaan BankCo
tentang EVA ™ jauh lebih konsisten dengan peraturan industri-spesifik. BankCo menerapkan
perusahaan-lebar WACC sekitar 11 persen dalam menghitung baik perusahaan dan sub-unit
EVA ™. Di wajah itu, ini tidak menghasilkan biaya modal yang mencerminkan tingkat risiko
yang berbeda dalam sub-unit individu. Namun, penggunaan RAROC untuk mengalokasikan
modal untuk sub-unit sebagian mengkompensasi ini dan, menurut kami wawancarai,
memperkuat kesadaran biaya disesuaikan dengan risiko modal dengan cara yang konsisten
dengan penggunaan EVA ™. Seorang manajer yang terlibat langsung dalam manajemen risiko
berkomentar:
Kami telah menggunakan RAROC untuk manajemen risiko dalam bank selama beberapa tahun
karena merupakan praktek yang normal dalam industri perbankan. ... Bagi saya, RAROC dan
EVA ™ memberikan informasi yang sama. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa RAROC
mewakili persentase keuntungan ekonomi atas modal ekonomi, sementara EVA ™ mewakili
besarnya keuntungan ekonomi. (Direktur Senior, Manajemen Risk Group, 09/11/2010)

Dia melanjutkan dengan mengelaborasi pada upaya yang dilakukan dalam BankCo untuk
membuat penggunaan RAROC kompatibel dengan EVA ™:

Sejak 2008, Bank of Thailand telah meminta semua lembaga keuangan di Thailand untuk
melaksanakan Basel II di bawah baik pendekatan standar (tingkat dasar) atau pendekatan internal
penilaian berdasarkan (satu lebih canggih). ... Sebenarnya, kita [Grup Risk Management]
menggunakan pendekatan berbasis internal Peringkat dalam menghitung RAROC. ... Tapi tim
EVA ™ berusaha untuk menyederhanakan pendekatan kami karena EVA ™ akan digunakan
oleh semua divisi di seluruh bank. Dengan demikian, tim menggunakan pendekatan standar
dalam mengalokasikan modal yang diinvestasikan untuk tujuan perhitungan EVA ™. (Direktur
Senior, Manajemen Risk Group, 09/11/2010)

Upaya ini untuk membuat EVA ™ merupakan bagian integral dari praktek manajemen kinerja
tampaknya telah ditingkatkan penerimaan karyawan BankCo ini dari sistem. Berbeda dengan
UtilityCo, ada beberapa indikasi perlawanan terhadap penggunaan EVA ™ sebagai sarana
desentralisasi keputusan keuangan. Meskipun kemungkinan terjadinya keputusan tersebut secara
ketat keuangan kadang-kadang dapat dibatasi oleh persyaratan peraturan lainnya, seperti
persyaratan untuk mempertahankan tingkat pelayanan di daerah terpencil, EVA ™ merupakan
bagian integral dari pembuatan investasi modal, sebagai salah satu dari kami diwawancarai
menjelaskan:

Kami menggunakan EVA ™ untuk mendukung pengambilan keputusan dalam banyak cara.
Sebagai contoh, kita menetapkan kriteria bahwa setiap cabang baru harus memiliki EVA positif
™ dalam waktu tiga tahun. ... Dengan demikian, sebelum membuka cabang baru, studi
kelayakan rinci, termasuk lima tahun perkiraan EVA ™, akan dievaluasi. ... Setelah cabang
dibuka, kita akan secara konsisten melacak nya EVA ™ setiap enam bulan selama setidaknya
lima tahun. (Direktur, Divisi Manajemen Informasi, Manajemen Financial Group, 29/09/2010)

Berbeda dengan UtilityCo, BankCo telah membuat jauh jangkauannya upaya untuk
mengembangkan sistem akuntansi tanggung jawab dan transfer pricing, yang disebut
Profitabilitas Sistem, untuk memfasilitasi disagregasi EVA ™. Di bawah Sistem Profitabilitas,
semua fungsi front-office awalnya diperlakukan sebagai pusat laba, sementara fungsi menengah
dan back-office yang pusat biaya. Namun, ini berubah setelah pengenalan EVA ™ dan sekarang
semua fungsi yang profit center. Ini disediakan batu loncatan untuk penggunaan EVA ™ sebagai
metrik kinerja pada unit bisnis9tingkat, serta di tingkat departemen dan divisi yang lebih rendah
dalam unit bisnis. Untuk memfasilitasi pengaturan ini dan untuk mengkoordinasikan saling
ketergantungan antara berbagai fungsi, sistem transfer pricing didirikan, menggunakan apa yang
disebut 'biaya layanan internal', berdasarkan harga pasar eksternal, di mana tersedia, atau waktu
yang dihabiskan memberikan layanan. Sistem transfer pricing ini telah memungkinkan BankCo
untuk pergi jauh melampaui persyaratan minimum dari Sepo dengan mendirikan pusat-pusat
EVA ™ bawah level unit bisnis di seluruh organisasi dan menggunakan sistem untuk
meningkatkan rasa kesadaran keuntungan di seluruh organisasi. Namun, konsisten dengan
standar regulasi yang ditetapkan oleh Sepo, EVA ™ awalnya dilakukan hanya berat badan kecil
dalam perjanjian kinerja untuk berbagai sub-unit. Seperti disebutkan di atas, BankCo juga salah
satu BUMN yang keberatan dengan penggunaan awal Sepo ini target EVA ™ ditujukan untuk
perbaikan terus-menerus. BankCo melihat beberapa target sepertinya tidak sesuai dengan
peraturan eksternal dari industri jasa keuangan, atau seperti salah satu yang kami wawancarai
jelaskan:
“Operasi kami dipengaruhi oleh beberapa faktor eksternal yang tidak dapat kita kendalikan.
Misalnya, Bank of Thailand hanya mengubah peraturan pada pendapatan fee, dan ini sangat
berdampak pada operasional kami. ... Suku bunga berubah setiap hari. ... Hal ini tidak sesuai bagi
kita untuk bisa menetapkan target EVA ™ berdasarkan kinerja pada tahun sebelumnya”.
(Direktur Senior, Divisi Perencanaan dan Penganggaran, Grup Manajemen Keuangan,
24/11/2010)

Menurut yang kami wawancarai, ditinggalkannya target perbaikan terus-menerus diperkuat

dengan diterimanya target EVA ™ di tingkat yang lebih rendah. Namun, mirip dengan banyak
BUMN lainnya, yang kami wawancarai menunjukkan bahwa hal ini cenderung membuat target
lebih mudah dicapai:

“target EVA ™ berdasarkan anggaran dan perkiraan kami lebih mudah dicapai. Tidak ada yang
akan menetapkan target terlalu menantang. Cukup tidak mungkin untuk Divisi Perencanaan dan
Penganggaran, yang bertanggung jawab untuk pemantauan target anggaran, bisa mengetahui
bagaimana masuk akalnya target kami dibandingkan dengan apa yang kita lakukan”. (Direktur
Senior, Kredit Divisi Operasi, Operasi Group, 16/08/2011)

Namun demikian, manajemen BankCo enggan untuk melonggarkan tekanan kinerja terlalu
banyak dan telah berusaha untuk memperkuat fokus pada EVA ™ di tingkat organisasi yang
lebih rendah melalui sistem insentifnya. BankCo adalah salah satu dari relatif sedikit BUMN
yang telah melampaui ketentuan minimum SEPO dan mengaitkan bonus pada EVA ™ dibawah
level CEO. Hal ini dimungkinkan karena karakteristik budaya yang berakar pada latar belakang
profesional staf bank. Berbeda dengan UiltityCo, yang kami wawancarai di BankCo
menunjukkan bahwa latar belakang pendidikan dan pengalaman profesional yang luas di sektor
keuangan membuat lebih mudah bagi mereka untuk memahami dan menerima konsep-konsep
keuangan seperti EVA ™. Meskipun program bonus BankCo ini tunduk pada batasan peraturan
yang sama seperti BUMN lainnya, itu telah mampu menerapkan bonus berdasarkan kinerja
individu terkait dengan EVA ™ sampai ke tingkat divisi. Hal ini tampaknya telah mengalami
sedikit hambatan, seperti salah satu yang kami wawancarai jelaskan:

“Kami mencoba untuk tidak membuat staf tidak menyukai sistem,terutama sejak awal. ... Jadi,
kita mulai mengintegrasikan hasil EVA ™ sub-unit ke dalam sistem insentif dengan
memasukkannya sebagai salah satu indikator kinerja dengan berat hanya 5%. Kemudian setelah
staf kami terbiasa dengan EVA ™ dan lebih mempercayai sistem, berat meningkat menjadi 10%.
Perubahan ini secara bertahap, seiring dengan target EVA ™ yang konsisten dengan anggaran
dan rencana bisnis, tidak menciptakan resistensi”. (Senior Executive Vice President, Grup
Manajemen Keuangan dan Manajemen Risiko, 11/01/2011)

Penerimaan insentif EVA ™ juga telah difasilitasi oleh mempekerjakan staf baru, generasi muda,
yang memiliki latar belakang pendidikan lebih kuat (dan sering internasional) dan banyak
memiliki pengalaman sektor swasta, sebagai bagian integral dari strategi mengubah BankCo
menjadi organisasi yang lebih berorientasi komersial. Beberapa yang kami wawancarai
mengatakan bahwa generasi baru ini lebih terbiasa dengan konsep keuangan dan insentif
daripada rekan-rekan mereka yang lebih tua. Oleh karena itu, pelaksanaan EVA ™ tidak hanya
difasilitasi oleh karakteristik budaya BankCo, tetapi juga membentuk bagian integral dari proses
perubahan budaya untuk mendukung reorientasi strategis.
Untuk meringkas, temuan kami menunjukkan bahwa peraturan industri-spesifik dan karakteristik
budaya, yang agak menyimpang dari yang tradisional mendominasi BUMN Thailand, telah
memungkinkan BankCo untuk mengambil keuntungan dari pilihan yang tertanam dalam standar
peraturan EVA ™ untuk mendukung proses reorientasi strategisnya. Seperti yang dijelaskan di
bawah ini, upaya ini dilakukan untuk adaptasi EVA ™ dan pergi jauh melampaui persyaratan
minimum SEPO ini telah berlanjut meskipun berlangsung reformasi tata kelola yang telah efektif
melonggarkan tekanan regulasi dari BUMN Thai untuk menggunakan EVA ™ sebagai
manajemen kinerja.

4.3. Adaptasi dari EVA ™ untuk sistem penilaian kinerja perusahaan Negara (2010-2012)

4.3.1. Konteks reformasi yang berlangsung dan adaptasi sisi penawaran

Sejak 2010, EVA ™ telah mengalami adaptasi lebih lanjut sebagai SEPO telah secara bertahap
menggantikan SEPES dengan sistem manajemen kinerja baru - Sistem Penilaian Kinerja
Perusahaan Negara (SEPAS). Mirip dengan pengenalan awal EVA ™, ini berarti bahwa sistem
harus disesuaikan dengan program reformasi lain yang belum terinspirasi oleh inovasi yang agak
berbeda. SEPAS menitikberatkan pada praktik Total Quality Management (TQM) yang mapan,
seperti Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA), yang telah mulai menyebar ke
perusahaan swasta di Thailand pada awal 2000-an (Wipulanusat et al., 2015). Menyusul
runtuhnya pemerintahan Shinawatra, MBNQA juga diadopsi sebagai cara untuk meningkatkan
proses manajerial dalam organisasi sektor publik (Suutheewasinnon et al., 2016). Meskipun
SEPO memiliki pengaruh langsung yang sedikit pada program reformasi yang lebih luas ini,
SEPO mulai menyelaraskan praktik manajemen kinerja dengan program ini. Pada tahun 2010,
SEPAS secara resmi diperkenalkan sebagai standar wajib bagi BUMN. Pada saat penelitian
kami, SEPAS sedang dilaksanakan di lima BUMN (termasuk UtilityCo) dan sejak saat itu lebih
atau kurang sepenuhnya diterapkan oleh semua BUMN (Wipulanusat et al., 2015).
Mirip dengan kebanyakan praktek TQM, etos manajemen kinerja yang tertanam di SEPAS
memiliki fokus proses yang kuat, yang sering dilihat sebagai antitesis terhadap inovasi
berorientasi hasil seperti Balanced Scorecard dan EVA ™ (lihatModell 2009). Sistem ini
bergantung lebih banyak pada penilaian diri organisasional dari perbaikan dalam proses
operasional dan pengambilan keputusan manajerial daripada target kinerja terukur yang
ditetapkan oleh SEPO. Namun, SEPO tidak pernah menjadikan SEPAS sebagai pengganti
penggunaan EVA ™. Seorang pejabat SEPO menjelaskan:
“Sekarang kita telah mengalihkan fokus kita dari proyek EVA ™ ke SEPAS. Kami tidak akan
meninggalkan sistem EVA ™. Namun, kami berpikir bahwa SEPAS dapat mengatasi beberapa
kelemahan dalam sistem yang ada. Selain itu, kami percaya bahwa BUMN sekarang sudah akrab
dengan sistem EVA ™. Enam tahun yang kami habiskan untuk pengembangan EVA ™
seharusnya sudah cukup. Langkah berikutnya dalam EVA ™ adalah mengintegrasikannya ke
dalam SEPAS. BUMN dapat memilih bagaimana mereka ingin memanfaatkan sistem EVA ™
untuk mencapai misi mereka”. (Kepala BUMN Divisi Evaluasi Kinerja, SEPO, 11/10/2010)

Seperti yang ditunjukkan kutipan ini, ambisi penting di balik SEPAS adalah untuk mengilhami
standar peraturan dengan tingkat yang lebih besar dari pilihan pada bagian BUMN. Seperti
dijelaskan di bawah, ini telah memiliki implikasi penting untuk pengembangan lanjutan dari
EVA ™ di sektor BUMN Thailand.

4.3.2. Adaptasi dari standar peraturan

Sejauh yang menyangkut EVA ™, perubahan yang paling signifikan dalam standar peraturan
tergolong berat diberikan kepada EVA ™ dalam perjanjian kinerja dan cara SEPO menilai
apakah BUMN telah bertemu dengan target EVA ™. Setelah pengenalan SEPAS, BUMN tidak
lagi harus memberikan beban khusus untuk EVA ™, meskipun mereka masih perlu untuk
menggunakan EVA ™ di tingkat organisasi yang lebih rendah, dan SEPO telah menggeser
penekanan lebih ke arah evaluasi kerja kualitatif BUMN pada pengembangan sistem EVA ™
mereka. Meskipun perubahan ini sebagian disebabkan oleh program reformasi lebih luas yang
berlangsung di sektor publik Thailand, mereka juga dipengaruhi oleh keluhan terus menerus
tentang masalah yang dialami oleh banyak BUMN dalam menggunakan EVA ™ di tingkat
organisasi yang lebih rendah. Meringkas cara praktik manajemen kinerja yang berorientasi pada
proses yang tertanam di SEPAS dapat meringankan masalah ini dan memfasilitasi penggunaan
EVA ™, seorang pejabat SEPO menjelaskan:

“Saya berpikir bahwa manfaat utama dari implementasi EVA ™ berasal dari proses
pembelajaran daripada angka EVA ™. Misalnya, meningkanya kemampuan analisis serta sedikit
perubahan dalam pola pikir yang lebih berguna, dan mereka lebih di bawah kendali staf daripada
hasil kuantitatif akhir mereka”. (Kepala BUMN Divisi Evaluasi Kinerja, SEPO, 11/10/2010)
Selain itu, beberapa dari yang kami wawancarai menunjukkan bahwa transisi pendekatan dari
yang berorientasi hasil ke berorientasi proses untuk evaluasi kinerja lebih konsisten dengan
karakteristik budaya banyak BUMN, pendekatan yang terakhir secara efektif mengurangi
tekanan kinerja staf. Namun, setelah ambisi SEPO untuk memberikan BUMN tingkat pilihan
yang lebih besar dalam memenuhi standar peraturan, BUMN individu masih diperbolehkan
untuk mempertahankan unsur-unsur pendekatan berorientasi hasil dalam praktik manajemen
kinerja internal mereka. Seperti dijelaskan di bawah, ini telah memungkinkan BUMN untuk terus
mengadaptasi sistem EVA ™ dengan kebutuhan khusus mereka.

4.3.3. adaptasi khusus organisasi diantara banyak peraturan

4.3.3.1. UtilityCo

UtilityCo adalah salah satu BUMN yang mempengaruhi keputusan SEPO untuk melaksanakan
SEPAS, karena terus meningkatkan kekhawatiran tentang masalah menggunakan EVA ™ di
tingkat organisasi yang lebih rendah. Keprihatinan ini disorot pada tahun 2009 ketika SEPO
memprakarsai sebuah proyek di UtilityCo untuk menyelesaikan masalah yang berhubungan
dengan sistem transfer pricing-nya. Meskipun proyek ini tidak menghasilkan perubahan
signifikan dalam praktek transfer pricing, hal itu memperingatkan SEPO pada risiko bahwa
kolaborasi antara unit operasi bisa terancam jika terlalu banyak penekanan ditempatkan pada
hasil EVA ™. Pada tahun 2011, UtilityCo terpilih sebagai salah satu BUMN pertama yang
menerapkan SEPAS dan sejak saat itu telah dievaluasi sesuai dengan standar regulasi yang
ditetapkan dalam sistem ini. Pendekatan berorientasi proses untuk manajemen kinerja juga telah
dilaksanakan di seluruh organisasi. Menurut narasumber kami, ini telah efektif menghilangkan
banyak penekanan yang ditempatkan pada EVA ™ di tingkat organisasi yang lebih rendah.
Target EVA ™ hanya digunakan untuk mengevaluasi kinerja CEO. Namun, ini menyarankan
bahwa CEO telah mencoba untuk menggunakan pengaruh yang lebih kuat pada standar regulasi
dengan meminta EVA ™ harus dihapus dari perjanjian kinerja UtilityCo ini. Oleh karena itu,
sejauh yang menyangkut EVA ™, UtilityCo terus mematuhi hanya dengan persyaratan minimum
yang ditetapkan dalam standar peraturan SEPO. Beberapa dari orang yang diwawancarai
menyatakan kepuasan mereka terhadap pendekatan ini dan mengklaim bahwa berkurangnya
penekanan pada EVA ™ lebih sesuai dengan rangkaian pemikiran berbasis teknik yang telah
lama merasuki UtilityCo.
4.3.3.2. BankCo

Berbeda dengan UtilityCo, manajemen BankCo ini menyesalkan perubahan standar peraturan
dan mereka menyatakan keprihatinan bahwa pergeseran ke arah pendekatan berorientasi proses
untuk manajemen kinerja mungkin dilakukan untuk mengurangi dorongan balik upaya mereka
untuk menggunakan EVA ™ dalam mendukung strategi reorientasi bank. Salah satu yang kami
wawancarai menjelaskan:

“Saya tidak mengerti mengapa SEPO bergerak menjauh dari inovasi manajemen canggih seperti
EVA ™, dan kembali ke konsep kuno yang luas dan lama dari SEPAS. Selain itu, saya berpikir
bahwa sistem EVA ™ dapat ditingkatkan lebih banyak dari sekarang jika SEPO terus
mendorong proyek EVA ™. ... Oleh karena itu, saya pikir masih terlalu dini untuk
memperkenalkan konsep-konsep baru seperti SEPAS, dan ini akan mengurangi daya dan upaya
yang dapat dihabiskan untuk meningkatkan sistem EVA ™”. (Senior Executive Vice President,
Grup Manajemen Keuangan dan Kelompok Manajemen Risiko, BankCo, 11/01/2011)

Namun, BankCo telah mengambil keuntungan dari pilihan yang tertanam dalam SEPAS dan
standar peraturan yang baru tidak membatasi pengejaran pendekatan yang berorientasi pada hasil
pada manajemen kinerja di tingkat organisasi yang lebih rendah. Pada tahun 2011, penggunaan
EVA ™ diperpanjang untuk produk dan pelanggan tertentu untuk memperkuat fokus pada
pengembalian yang dihasilkan oleh segmen pelanggan yang berbeda. Sejak penunjukan CEO
baru pada 2012, BankCo telah menggunakan EVA ™ lebih agresif untuk penetapan target dan
insentif. CEO baru tidak puas dengan kinerja keuangan BankCo dan mengganti penggunaan
target EVA ™ berbasis anggaran, untuk menentukan ukuran bonus, dengan target berdasarkan
kinerja tahun sebelumnya dan tolok ukur yang berasal dari perbandingan dengan bank lain. Ini
telah meningkatkan tekanan pada staf untuk meningkatkan pengembalian tahun ke tahun. CEO
juga meningkatkan beban yang melekat pada EVA ™ dalam rencana bonus bagi manajer di
tingkat organisasi yang lebih rendah, dan mulai memperlebar kesenjangan gaji antara manajer
yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah dan juga untuk membedakan target EVA ™
dan bonus yang digunakan untuk manajer dengan pekerjaan yang lebih atau kurang menantang.
Perubahan ini dikombinasikan dengan upaya lebih lanjut untuk menyewa manajer muda dengan
pengalaman sektor swasta dalam mengurangi hambatan perubahan budaya. Wawancara kami
pada tahun 2014 dan 2016 menunjukkan bahwa penekanan pada EVA ™ telah bertahan. Dengan
demikian, perubahan standar regulasi yang berkembang di bawah SEPAS tampaknya telah
memberlakukan relatif sedikit pembatasan kemampuan BankCo untuk mengadaptasi sistem
EVA ™ dengan kebutuhan khusus organisasi.

5. Diskusi Penutup

Makalah ini telah menanggapi panggilan terakhir untuk lebih banyak penelitian ke bagaimana
MAIs berinteraksi dengan proses regulasi (Modell, 2012b, 2014; Van der Stede, 2011;
Wagenhofer, 2016) Dengan mempelajari bagaimana regulator memediasi adaptasi seperti inovasi
dan bagaimana mediasi ini mempengaruhi penggunaan seluruh peraturan yang berbeda.
Menggunakan kerangka kerja yang berasal dari penelitian sosiologis, yang melihat peraturan
sebagai proses berkembang dan kolaboratif, kami telah meneliti bagaimana inovasi 'global',
yaitu EVA ™, telah disesuaikan dengan lingkungan peraturan dari BUMN Thailand. Berbagai
regulator, seperti Kementerian Keuangan dan SEPO, memainkan peran mediasi penting dalam
proses ini dan mampu mempengaruhi pasokan EVA ™ pada tahap awal difusi dan kemudian
mengadaptasi standar regulasi yang mengatur penggunaannya dalam menanggapi keprihatinan
dan pengalaman yang muncul dari setiap BUMN. Hal ini memungkinkan yang diatur untuk
memiliki pengaruh yang besar terhadap standar regulasi di seluruh proses difusi dan memberikan
kontribusi untuk mengilhami standar-standar dengan campuran pilihan dan berbagai pembatasan,
yang memfasilitasi adaptasi lebih lanjut dari EVA ™ dengan kebutuhan khusus organisasi
mereka. Pengamatan ini konsisten dengan literatur tentang peraturan yang menginformasikan
penelitian ini, yang menunjukkan bahwa pendekatan kolaboratif untuk regulasi memfasilitasi
kepatuhan terhadap standar peraturan (misalnya,Bozanic et al, 2012.; Brunsson dan Jacobsson,
2000; Djelic dan Sahlin 2009). Namun, temuan kami juga memperluas literatur ini dalam dua
cara yang berbeda, namun saling terkait.
Pertama, temuan kami menunjukkan bahwa standar peraturan tidak selalu berevolusi sebagai
bagian integral dari satu program reformasi yang koheren. Meskipun MAIs dapat dilihat sebagai
bagian penting dari program reformasi neo-liberal yang lebih luas yang bertujuan untuk
'modernisasi' sektor publik (Jackson dan Lapsley, 2003; Lapsley dan Wright, 2004), kami
menunjukkan bahwa standar yang mengatur EVA ™ muncul dalam menanggapi berbagai
program yang lebih spesifik dan sebagian program pusat bersaing pada inovasi yang beragam.
Peran mediasi dari Kementerian Keuangan dan SEPO sangat terkait dengan proses di mana EVA
™ harus disesuaikan dengan inovasi 'global' lainnya, seperti Balanced Scorecard dan akhirnya
TQM, untuk bertahan di BUMN Thailand. Wawasan ini senada dengan penelitian sebelumnya
pada MAIs, menunjukkan bahwa inovasi dapat saling mempengaruhi dan membentuk hibrida
yang rumit (Kapak dan Bjørnenak, 2005; Modell 2009), tetapi sebagian besar telah diabaikan
dalam literatur yang lebih luas pada peraturan yang menginformasikan makalah ini. Sementara
mengakui sifat program regulasi (Braithwaite, 2008; Djelic dan Sahlin, 2009; Levi-Faure, 2005)
dan banyaknya standar yang mengatur inovasi tertentu (Djelic dan den Hond 2014; Rasche,
2010; Timmermans dan Epstein, 2010), sedikit perhatian yang telah duberikan kepada
bagaimana standar peraturan tertentu dipengaruhi oleh program reformasi beragam yang
mendasari pasokan inovasi manajemen. Memperluas penelitian tentang regulasi untuk
menyelidiki dinamika sisi penawaran seperti ini penting untuk meningkatkan pemahaman kita
tentang bagaimana beberapa, inovasi 'global' bersaing untuk mendapatkan perhatian dan
mempengaruhi standar peraturan yang, pada gilirannya, mengkondisikan ruang lingkup untuk
adaptasi konteks khusus.
Kedua, pandangan kita tentang MAIs yang tertanam dalam lebih atau kurang program reformasi
bersaing menarik perhatian pada kebutuhan untuk merevisi konsepsi aktor negara yang terlibat
dalam proses regulasi. Di sektor BUMN Thailand, kebutuhan awal untuk adaptasi diperkuat oleh
fakta bahwa program reformasi, berpusat pada EVA ™ dan Balanced Scorecard, yang didukung
oleh dua aktor negara (yaitu, Perdana Menteri Shinawatra dan Departemen Keuangan) dengan
sedikit kepentingan divergen. Hal ini bertentangan dengan literatur peraturan yang
menginformasikan makalah ini, yang terutama cenderung untuk membedakan antara aktor
negara dan non-negara tanpa mengakui bahwa pendahulu dapat membuat beberapa aktor yang
mendukung program reformasi yang beragam (misalnya,Djelic, 2011; Djelic dan Sahlin, 2009;
Rasche, 2010; Timmermans dan Epstein, 2010). Kecenderungan untuk menganggap aktor negara
sebagai entitas yang relatif monolitik mungkin terjadi karena ambisi untuk menjauh dari
pandangan bangsa dan Negara sebagai sumber utama kekuasaan peraturan dan menekankan pada
standarisasi sebagai proses sukarela (lihatTimmermans dan Epstein, 2010). Namun, temuan kami
menggarisbawahi kebutuhan untuk merevisi pandangan dari aktor negara ini untuk akun yang
lebih baik bagi agenda politik yang beragam yang menunjang program-program reformasi, yang
mempengaruhi standar peraturan, dan untuk memajukan pemahaman yang lebih halus dari
kepentingan yang datang untuk mempengaruhi difusi dan regulasi inovasi tertentu.
Sekarang beralih pada literatur tentang difusi dan adaptasi dari MAIs, temuan kami memberikan
kontribusi penting dengan menyediakan wawasan rinci bagaimana regulatees dapat
mempengaruhi evolusi standar peraturan dan bagaimana ini mengilhami standar semacam itu
dengan fleksibilitas yang cukup besar. Meskipun pengamatan serupa telah dilakukan sehubungan
dengan bentuk-bentuk standar akuntansi (misalnya,Alon dan Dwyer, 2016; Bozanic et al, 2012.;
Mehrpouya dan Samiolo 2016), literatur tentang MAIs telah didominasi oleh pandangan bahwa
regulatees sebagai penerima relatif pasif memiliki sedikit peluang untuk mempengaruhi standar
regulasi yang mengatur inovasi tersebut (misalnya, Arnaboldi dan Lapsley, 2003; Cavalluzzo
dan Ittner, 2004; Jackson dan Lapsley, 2003; Lapsley dan Wright, 2004; Malmi 1999). Bahkan
tidak di mana peran mediasi dari regulator telah menjadi titik fokus utama (Hopper dan Mayor,
2007; Modell et al., 2007) membuat peneliti memperpanjang analisis untuk mengkaji bagaimana
mediasi tersebut dipengaruhi oleh keterlibatan aktif dari regulatees dalam proses penetapan
standar. Sebaliknya, temuan kami menunjukkan bahwa konsultasi antara regulator dan regulatees
seluruh difusi EVA ™ yang diaktifkan terakhir mempunyai pengaruh besar atas campuran
pilihan dan pembatasan yang tertanam dalam standar peraturan yang berkembang.
Temuan ini menunjukkan kebutuhan untuk berpikir ulang bagaimana MAIs, yang terlibat
dalam proses regulasi, berkembang karena mereka menyebar di seluruh organisasi. Secara
khusus, mereka mengingatkan kita bahwa fleksibilitas MAIs tidak eksklusif karena pemasok
mereka yang terampil mengadaptasi inovasi mereka untuk menyesuaikan populasi tertentu di
organisasi (lihat misalnya,Kapak dan Bjørnenak, 2005, 2007) dan / atau regulator yang
melakukan adaptasi lebih lanjut pada tahap awal dari proses difusi (lihat misalnya,Chang, 2009;
Suutheewasinnon et al., 2016). Lebih dekat memperhatikan bagaimana regulator dan, paling
tidak, regulatees mempengaruhi atribut spesifik MAIs di seluruh proses difusi dapat membantu
untuk membongkar cara di mana inovasi berkembang dari waktu ke waktu. Hal ini memiliki
implikasi penting untuk studi difusi skala besar yang secara tradisional dikaitkan dengan
kemampuan organisasi untuk mengadaptasi inovasi baik mereka pengadopsi awal atau akhir
(misalnya,Ansari et al, 2010.; Malmi, 1999; Strang dan Soule, 1998; Westphal et al., 1997).
Logika di balik pandangan adaptasi tradisional adalah bahwa pengadopsi awal memiliki peluang
lebih besar untuk mempengaruhi inovasi, sementara pengadopsi selanjutnya cenderung
dihadapkan dengan versi inovasi yang sangat standar dan kurang lunak. Sebaliknya, temuan
kami menunjukkan bahwa kita harus memahami adaptasi sebagai fenomena yang sedang
berlangsung dimana regulator dan regulatees dapat terus mempengaruhi dari waktu ke waktu.
Dengan demikian kita mendesak studi masa depan dari difusi MAIs, yang terlibat dalam proses
regulasi, setidaknya melengkapi perbedaan tradisional antara pengadopsi awal dan akhir dengan
analisis apakah dan bagaimana individu pengadopsi (regulatees) berinteraksi dengan regulator
dan bagaimana ini mempengaruhi adaptasi inovasi pada berbagai tahap proses difusi.
Berbeda dengan penelitian sebelumnya, yang membahas peran mediasi dari regulator
(Hopper dan Mayor, 2007; Modell et al., 2007), kami juga memperhatikan dua faktor
kontekstual yang dapat mengkondisikan kemampuan regulatees untuk mengadaptasi MAIs dan
menimbulkan variasi dalam penggunaannya. Faktor pertama menyangkut pengaruh peraturan
khusus industri pada kemampuan regulatees untuk mengambil keuntungan dari fleksibilitas yang
dihasilkan dari mediasi regulator. Sementara keduanya UtilityCo dan BankCo terlibat dalam
konsultasi berkelanjutan dengan SEPO, peraturan khusus industri seputar produksi listrik
memaksa UtilityCo mematuhi sepenuhnya persyaratan minimum SEPO mengenai penggunaan
EVA ™.. Sebaliknya, BankCo mengalami kesulitan lebih sedikit dalam mendamaikan EVA ™
dengan peraturan yang mengatur industri jasa keuangan, itu bisa menggunakan EVA ™ lebih
luas untuk mendukung reorientasi strategis.Messner, 2016). Sementara Messner (2016)
menyatakan penelitian komparatif lebih lanjut menjadi dampak relatif dari tipe regulasi tertentu
di industri yang berbeda, kami menunjukkan bahwa peraturan khusus industri juga dapat melatih
pengaruh yang kuat pada regulatees individu dan bahwa ini mengkondisikan kemampuan mereka
untuk memenuhi standar peraturan yang umum di industri . Hal ini menimbulkan pertanyaan
tentang apa yang perlu dilakukan regulator MAIs untuk memfasilitasi kepatuhan terhadap
standar peraturan di berbagai industri yang luas. Konsisten dengan lebih luas, sastra sosiologis
yang menginformasikan makalah ini (lihatTimmermans dan Epstein, 2010), temuan kami
menunjukkan bahwa ini memerlukan standar yang harus dijiwai dengan fleksibilitas yang cukup.
Di sektor BUMN Thailand, ini difasilitasi oleh dukungan regulator program reformasi yang
melenceng sedikit dari aplikasi yang relatif kuat dari EVA ™ dilanjutkan oleh Perdana Menteri
Shinawatra dan sensitivitas mereka untuk kebutuhan regulatees. Namun, mungkin ada situasi di
mana regulator memiliki kepentingan yang kuat dalam program reformasi tertentu dan karena itu
memaksa regulatees untuk memenuhi standar lebih kaku. Sementara ini mengingatkan pada
pandangan regulasi sebagai masalah pengenaan sepihak standar peraturan, yang telah lama
berlaku dalam penelitian tentang difusi MAIs (misalnya,Cavalluzzo dan Ittner, 2004; Jackson
dan Lapsley, 2003; Lapsley dan Wright, 2004; Malmi 1999), Penelitian lebih lanjut diperlukan
pada bagaimana ini mempengaruhi efektivitas regulasi di industri yang berbeda. Misalnya,
penelitian masa depan bisa mengeksplorasi apakah penggunaan regulasi lebih kaku dari MAIs
lebih atau kurang cocok di industri yang berbeda, tergantung pada bagaimana mereka
berhubungan dengan peraturan khusus industri. Hal ini juga akan bermanfaat untuk menguji
apakah kondisi khusus industri membuat regulatees lebih atau kurang kuat vis-à-vis regulator
dan bagaimana ini mempengaruhi kemampuan mereka untuk mempengaruhi standar regulasi
yang mengatur MAIs. Akhirnya, lebih lanjut, penelitian komparatif diperlukan di seluruh
pengaturan di mana regulasi MAIs yang ditandai dengan berbagai tingkat fleksibilitas untuk
menilai bagaimana variasi dalam peraturan mempengaruhi kecenderungan untuk patuh.
Beralih ke faktor kontekstual kedua yang kita ingin perhatikan, studi kasus kami di
UtilityCo dan BankCo menggambarkan bagaimana upaya regulator untuk mengadaptasi MAIs
dengan karakteristik budaya umum, yang berlaku dalam populasi tertentu organisasi, berinteraksi
dengan lebih budaya organisasi khusus. Meskipun SEPO menyadari kebutuhan untuk adaptasi
EVA ™ dengan karakteristik budaya masyarakat Thailand, terutama yang dikemas dalam
pengertian Krengjai, karakteristik budaya organisasi yang spesifik juga membentuk
kemungkinan adaptasi lebih lanjut. Sedangkan UtilityCo mengalami kesulitan yang signifikan
dalam mendamaikan EVA ™ dengan nilai-nilai yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan,
BankCo mengalami lebih sedikit masalah dalam hal ini dan, lebih jauh lagi, bisa menggunakan
EVA ™ untuk mengubah mind set karyawan sejalan dengan prioritas strategis yang berubah.
Temuan ini mirip dengan Canato et al. (2013), yang menunjukkan bahwa penggunaan wajib
inovasi manajemen yang berkepanjangan dapat berkontribusi untuk perubahan dalam budaya
organisasi. Namun, perbedaan antara UtilityCo dan BankCo menitikkan pada kebutuhan untuk
mengkaji bagaimana faktor-faktor organisasi khusus lainnya, seperti mengejar strategi organisasi
yang berbeda, dapat mempengaruhi cara di mana manajer mengeksploitasi kewajiban
menggunakan inovasi khusus untuk membentuk budaya organisasi. Temuan ini memperpanjang
penelitian sebelumnya pada difusi MAIs, yang terutama meneliti bagaimana karakteristik budaya
mempengaruhi adopsi inovasi tersebut (Ax dan Greve, 2017; Baird et al., 2004), dengan
menunjukkan bahwa pengenalan inovasi dapat menyebabkan perubahan dalam budaya
organisasi. Selain itu, pengamatan kami menunjukkan penggunaan MAIs oleh manajer pada efek
perubahan budaya dapat diperkuat atau diperlemah oleh strategi organisasi yang dilakukan.
Menjelajahi dinamika perubahan yang lebih luas bisa memperpanjang penelitian tentang
bagaimana MAIs terlibat dalam membentuk budaya organisasi. Temuan kami juga menunjukkan
perlunya regulator untuk peka terhadap bagaimana budaya organisasi yang berbeda dan strategi
mempengaruhi cara penggunaan MAIs untuk mematuhi standar peraturan.
Secara bersama-sama, pembahasan di atas menekankan bahwa difusi dan adaptasi dari MAIs
terlibat dalam interaksi yang rumit dengan standar regulasi yang berkembang dalam sektor-
sektor sosial tertentu dan di industri yang berbeda. Penelitian ini telah menjelaskan hubungan ini
dengan menaruh perhatian pada bagaimana regulator memediasi adaptasi MAIs dan bagaimana
regulatees dapat mempengaruhi standar regulasi yang mengatur inovasi tersebut. Namun, seperti
ditunjukkan di atas, ada banyak kesempatan untuk memperluas penelitian di berbagai arah.

A. Daftar Lampiran diwawancarai

Lihat Tabel A1-A3.

Tabel A1. Wawancara dengan pemasok, regulator dan BUMN tidak termasuk sebagai studi
kasus.

Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
Eksekutif senior dan Fiskal Advisor, Departemen
120 12/10
Keuangan (bertanggung jawab untuk mengawasi SEPO)
Deputi Direktur, SEPO 60 10/11
85 14/09
40 11/10

Kepala Divisi Evaluasi Kinerja BUMN, Manajemen 85 02/08

Kinerja dan Biro Evaluasi BUMN, SEPO 35 12/05
45 11/12
15 30/6
Analis Fiskal (Level Profesional), Manajemen Kinerja
60 11/10
dan Biro Evaluasi BUMN, SEPO
Analis, Manajemen Kinerja dan Biro Evaluasi BUMN,
30 22/08
SEPO
Analis Fiskal (Level Profesional), Biro Kebijakan dan
60 16/09
Perencanaan, SEPO
 Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
Account Officer, Biro Manajemen Securities Negara,
30 16/09
SEPO
Wakil Direktur, Senior Analyst, Analyst, Thai Peringkat
60 17/01
dan Layanan Informasi Co, Ltd (TRIS)
Ketua, Stern Stewart Thailand (SST) 60 07/10
Ex-Country Manager, SST 45 29/12
Ex-Asosiasi Konsultan, SST 40 27/12
Head, Analis, Departemen Perencanaan Bisnis, Unit
120 29/09
Bisnis Korporasi, PTT
Wakil Presiden, Departemen Perencanaan Bisnis, Gas
45 09/11
Unit Bisnis, PTT
Wakil Presiden, Departemen Perencanaan Bisnis,
80 19/11
Minyak Unit Bisnis, PTT
Analis, Bisnis Perencanaan Departemen, Oil Unit
60 19/11
Bisnis, PTT
Analis Senior, Departemen Riset dan Pengembangan,
90 24/12
Corporate Business Unit, PTT
Perencana, Perencanaan Strategis DepartmentAnalyst,
Keuangan dan Kelompok Akuntansi, PTT Exploration 50 12/01
and Production Public Company Limited
Ex-Wakil Direktur, Port Authority of Thailand 30 22/11
Direktur Kebijakan dan Perencanaan Divisi, Port
95 11/11
Authority of Thailand
Analis Senior, Kebijakan dan Divisi Perencanaan, Port
75 23/11
Authority of Thailand
Direktur, Kantor Akuntansi, Port Authority of Thailand 100 26/11
Total jumlah wawancara 17 6 1 1 1

Sebuah
Wawancara tidak tercatat.

Tabel A2. Wawancara di UtilityCo.

 Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
Wakil Gubernur (Ketua panitia EVA), Kebijakan dan
60 09/12
Perencanaan BU
Asisten Gubernur, Kebijakan dan Panning BU 60 02/11
Asisten Direktur, Kepala Divisi Manajemen Portofolio,
181 22/09
Kebijakan dan Perencanaan BU
90 22/07
Kepala Divisi Perencanaan Perusahaan, Kebijakan dan
90 21/10
Perencanaan BU
Asisten Direktur, Divisi Energi Ekonomi, Kebijakan
50 09/09
dan Perencanaan BU
Wakil Gubernur, Akuntansi dan Keuangan BU 60 12/08
Asisten Gubernur, Akuntansi dan Keuangan BU 175 26/08
130 15/10
120 13/09
Direktur, Divisi Controller, Akuntansi dan Keuangan
90 01/09
BU
60 11/12
30 01/07

tingkat akuntan 10, Generasi Lokasi Divisi Akuntansi 81 08/10

dan Anggaran, Akuntansi dan Keuangan BU 30 13/12
Chief Accountant, South Bangkok Power Plant
Akuntansi dan Bagian Keuangan, Akuntansi Lokasi
100 17/11
Generation dan Divisi Anggaran, Akuntansi dan
Keuangan BU
akuntan tingkat 10, Transmisi Lokasi Divisi Akuntansi
67 09/07
dan Anggaran, Akuntansi dan Keuangan BU
Chief Accountant level 10, Pengembangan Akuntansi 90 09/09
Lokasi dan Divisi Anggaran, Akuntansi dan Keuangan
BU 30 * 09/06

akuntan tingkat 10, Kantor Perusahaan Lokasi Divisi

50 09/07
Akuntansi dan Anggaran, Akuntansi dan Keuangan BU
 Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
insinyur tingkat 11, Pembangunan BUEngineer level
120 02/11
10, Transmisi BU
Asisten Gubernur, Arsitek Level 10, BU Fuel 120 23/08
50 09/09
Kepala Divisi Sumber Daya Manusia, Administrasi BU
30 13/12
120 18/08
Ekonom tingkat 10, Kantor Gubernur BU
90 13/12
Kepala, Power Generation Bagian Perjanjian,
Perencanaan dan Pengembangan Kualitas Divisi, 120 17/08
Generasi BU
Chief, Perencanaan Lokasi Generation dan Bagian
Evaluasi, Perencanaan dan Pengembangan Kualitas 95 01/11
Divisi, Generasi BU
Deputi Direktur, Kepala (Maintenance Unit),
Supervisor (Pembangkit Unit), Staf, South Bangkok 152 16/12
Power Plant, Generasi BU
Total jumlah wawancara 11 14 1 1 2
Tabel A3. Wawancara di BankCo.

Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
Presiden 30 20/12
Senior Executive Vice President, Grup Manajemen
40 11/01
Keuangan dan Kelompok Manajemen Risiko
93 17/09
Executive Vice President, Grup Manajemen Keuangan
60 14/07
Direktur Senior, Divisi Perencanaan dan
60 24/11
Penganggaran, Grup Manajemen Keuangan

Direktur, Divisi Informasi Manajemen, Grup 150 29/09

Manajemen Keuangan 130 21/07
 Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
60 10/01
40 12/12
60 15/06
Kepala, Staf Senior, Staf Junior, Divisi Informasi
180 28/07
Manajemen, Grup Manajemen Keuangan
Wakil Presiden Eksekutif, Pemerintah & BUMN
60 08/11
Relations Grup
Asisten Direktur, Kantor Pemerintah Relation
90 11/09
Division, Pemerintah & BUMN Relations Grup
Direktur, Wakil Direktur, Restrukturisasi Kredit dan
50 12/11
Management Group Asset
Executive Vice President, Departemen Operasi
40 24/11
Perbankan, Grup Operasi
Direktur Senior, Grup Manajemen Risiko 50 09/11
Senior Executive Vice President, Electronic Banking
50 03/08
dan Management Group Cash
Direktur Senior, Bisnis Menengah 1 Divisi, Pusat
65 18/07
Bisnis Grup
Manajemen-Central Transaksi Direktur, Risiko Kredit
Daerah Divisi, Credit Risk Management Group 80 18/07
Transaksi
Direktur Senior, Dukungan Hukum & Loan Koleksi
Ekspedisi Divisi, Kepatuhan dan Manajemen Grup 60 29/08
Hukum
Direktur Senior, Staf, Divisi Operasi Kredit, Grup
120 16/08
Operasi
Executive Vice President, Sumber Daya Manusia &
40 12/11
Corporate Governance Group
Asisten Direktur, Divisi Pekerjaan Staf, Sumber Daya
01/09
Manusia & Corporate Governance Group
Asisten Direktur, Pengembangan Staf & Divisi
30 23/08
Pelatihan, Sumber Daya Manusia & Corporate
 Durasi
diwawancarai Tanggal
(min.)
2010 2011 2012 2014 2016
Governance Group
Staf, Pengembangan Staf & Divisi Pelatihan, Sumber
45 23/08
Daya Manusia & Corporate Governance Group
Direktur Senior, Corporate Banking 1 Divisi,
50 12/11
Corporate Banking 1 Grup
Direktur Senior, Keuangan 1 Divisi Industri, Corporate
60 29/08
Banking 2 Grup
Executive Vice President, Jaringan & Retail Banking
Produk Strategi Departemen, Bisnis Ritel dan 82 09/11
Kelompok Jaringan
Direktur Senior, Metropolitan Jaringan Wilayah
50 08/11
Departemen 1, Bisnis Ritel dan Kelompok Jaringan
Direktur, Sub-Regional Office 1, Metropolitan
Jaringan Wilayah 1 Departemen, Bisnis Ritel dan 90 06/01
Kelompok Jaringan
Branch Manager 1, Metropolitan Jaringan Wilayah 1
94 19/11
Departemen, Bisnis Ritel dan Kelompok Jaringan
Branch Manager 2, Metropolitan Jaringan Wilayah 1
83 09/12
Departemen, Bisnis Ritel dan Kelompok Jaringan
Total jumlah wawancara 13 14 3 1 1