LOS CENTROS DE VALORACIÓN

1. DEFINICIÓN

Los "centros de valoración" se refieren a un modelo de evaluación

aptitudinal y actitudinal que se podría definir como innovador,
sofisticado y sobre todo objetivo.

Mediante ellos se evalúa el potencial que tienen las personas para

desempeñar un puesto de trabajo.

El proceso de evaluación, a diferencia de los tests psicotécnicos clásicos,

simula situaciones de trabajo cotidianas que permiten evaluar
características, comportamientos y actitudes para conocer así el
rendimiento potencial de los candidatos.

Los centros de valoración consisten en una evaluación estandarizada del

comportamiento, basada en múltiples estímulos. Varios observadores,
consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta
evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de
registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que
formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a
partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin. Luego los
resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e
integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días
siguientes al Centro. Durante este Comité se discute la presencia (o no)
de determinados comportamientos, y si éstos están presentes, en qué
grado. Este proceso de integración da como resultado final la evaluación
del comportamiento de los participantes en las dimensiones,
competencias u otras variables que el centro de valoración se haya
propuesto medir.

El Centro de Valoración tiene como principio básico el método

situacional, es decir, Los fundamentos de esta actividad parten de la
psicología experimental, de donde se desprende que si queremos
predecir una conducta de una persona ante un conjunto de tareas,
debemos observar, clasificar y evaluar su comportamiento ante este
mismo tipo de situaciones en el presente, es decir que a partir de
observar las competencias desempeñadas por los participantes se podrá
predecir comportamientos futuros. Por ello es indispensable conocer las
conductas, habilidades y actividades que son críticas en el desempeño
del puesto.

La aplicación del Centro de Valoración es muy variada, puesto que

puede utilizarse para la selección, planes de carrera, evaluaciones de
potencial, desarrollo gerencial, y diagnóstico de necesidades de
capacitación.

Es una técnica que mide competencias tales como: capacidad de trabajo

en equipo, tipo de liderazgo, creatividad, negociación, persuasión,
argumentación. Es muy útil para puestos del área de ventas,
promociones, atención al público y todos aquellos que requieran un alto
nivel de relaciones interpersonales.

La clave de su éxito estriba en saber cuáles son las tareas que ha de

desarrollar el evaluado y las conductas a observar. Para ello debe
realizarse previamente un análisis del puesto de trabajo a evaluar.

2. HISTORIA

Los Centros de Valoración o Assessment Center no son una nueva idea,

aunque el nombre está de origen reciente. Esta técnica surge en
Alemania durante la Primera Guerra Mundial, con la finalidad de conocer
por qué oficiales del ejército que habían recibido educación similar y que
obtenían resultados afines en pruebas tradicionales se comportaban de
distinta manera ante situaciones de guerra, esto sucedía tanto en
cuestiones de liderazgo como en su reacción al peligro.

Primero fueron calificados por el alto comando Alemán para seleccionar

a oficiales con mando excepcional o capacidades militares. Después de
la guerra, el método del Assessment Center fue ignorado en gran parte.

Durante la segunda guerra mundial, los Assessment Center fueron

utilizados por la oficina de servicios estratégicos, (OSS), precursora de
la Cia, para seleccionar a espías.
Utilizaron pruebas situacionales para medir la capacidad física,
dirección, energía, iniciativa, la memoria de la correspondencia,
pruebas de interrogación, una simulación minada del camino, las
discusiones del grupo, y otras.

En los comienzos de los años 50, la American Telegraph y Telephone

Company (ET&T) adaptaron el concepto de OSS a la selección y a la
identificación del personal de gerencia.

En los años 60 tas, los resultados de ET&T, fueron publicados y otras

compañías privadas, comenzaron a mostrar un gran interés en ellos. A
finales de los años 60, un número importante de corporaciones
utilizaban Centros de valoración para seleccionar a empleados y se
sintieron satisfechas con el proceso y los resultados.
En los inicios de los años 70, las agencias de gubernamentales y el
sector público comenzaron a experimentar con los Assessment.

3. VENTAJAS DE LA METODOLOGÍA

Entre las conveniencias más destacables se encuentran:

 Alta fiabilidad y validez: Se consigue un mayor grado de

acuerdo entre los diferentes evaluadores sobre las valoraciones de
los candidatos. También se obtienen mayores correlaciones en los
resultados de las distintas pruebas realizadas por el mismo
candidato. En síntesis, se logran mejores predicciones sobre el
comportamiento del sujeto en el desempeño real de sus tareas en
el puesto.

 Mayor facilidad de interlocución con la línea: La participación

directa de los directivos de la línea jerárquica hace que su
convicción acerca del los resultados sea más alta, que cuando se
utilizan pruebas convencionales de tipo psicométrico o proyectivo.
Además, la línea se compromete directamente en el proceso de
selección.

 Menor nivel de inferencia: Cuanta mayor conexión exista entre

la conducta observada y evaluada y la conducta que se intenta
predecir, menor grado de suposiciones o inferencias se piden al
 evaluador y, naturalmente, la calidad del resultado mejora
sustancialmente.

 Identificación de necesidades de entrenamiento: El método

permite la apreciación de las habilidades existentes en un
candidato, y a la vez permite identificar sus carencias en
habilidades específicas, lo cuál hace posible diseñar procesos de
entrenamiento concretos y también, específicamente orientados a
suplir dichas carencias. Esta posibilidad resulta altamente
provechosa para los posteriores planes de formación dentro de la
organización, y una guía para el jefe directo en cuanto a la
estructuración del proceso de entrenamiento en el puesto de
trabajo y orientación de su desempeño.

 Optimización de tiempo en el proceso de evaluación: El

método permite administrar la evaluación en grupo e identificar la
capacidad de interacción de varios candidatos a la vez.

4. PROCESOS EN LOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR LOS

ASSESSMENT CENTER

 Selección de personal de nuevo ingreso

 Programas de promoción
 Evaluación del desempeño
 Planeación de vida y carrera
 Inventario de Recursos Humanos
 Cuadros de reemplazo
 Detección de necesidades de capacitación
 Equipos de alto desempeño

5. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DE UN CENTRO DE

VALORACIÓN

5.1. ANÁLISIS DEL TRABAJO

Consiste en el análisis de las conductas relevantes en el trabajo.

Es necesario y prioritario, una vez decidido qué puesto de trabajo se va
a evaluar recoger las competencias, cualidades, características
requeridas para desempeñar dicho puesto de trabajo.

Algunas de las competencias son: comunicación, análisis, juicio, trabajo

en equipo, liderazgo, etc.

Cada competencia tiene que tener una serie de conductas y cada

conducta ha de estar medida mediante un baremo.

Los centros de valoración se han utilizado con mayor frecuencia en la

identificación de competencias gerenciales, sin embargo, ello no quiere
decir que solo sean aplicables en cargos de dirección, sino también en
aquellos en los que se puedan identificar dimensiones ocupacionales
concretas o áreas de éxito en forma específica.

5.1.1. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

De acuerdo con el autor, Byham y Cohen llaman dimensiones a las

habilidades gerenciales necesarias para el éxito en las funciones del
puesto; asimismo, incluyen ahí a las características que mide el CE.

Asimismo, el autor menciona que Jaffe y Moses les denominan variables,

pero en esencia se trata de lo mismo; son la serie de características
consideradas como necesarias para el éxito administrativo y que pueden
agruparse razonablemente bajo un rubro o encabezado. Difieren
también en cuanto al número de ellas, ya que pueden ser: 7, 10, 18 o
20; esto no es relevante, pues cada organización tendrá tantas
dimensiones o variables como requiera.

De acuerdo con las diferencias individuales, dos personas que

desempeñan un puesto o que asisten a un centro pueden tener
combinaciones marcadamente diferentes de cualidades o debilidades,
esto dará como consecuencia que al ser evaluados, los resultados serán
diferentes. Las dimensiones son tan solo áreas comunes de interés a las
que estudios de análisis de trabajo han identificado como importantes
para el éxito en posiciones particulares.

Jaffa menciona cuatro características importantes de las variables:

  Deberá ser un atributo gerencial (o administrativo).
 Deberá ser lo suficientemente simple para definirse en términos
conductuales.
 Deberá ser lo suficientemente observable en un centro para ser
predecible, aguda y razonable.
 La característica deberá ser estable, en la medida de lo posible;
para que las predicciones sean provechosas y valederas.

5.1.2. COMPETENCIAS DE ÉXITO GERENCIAL

Las dimensiones que se listan a continuación no son sino áreas

sugeridas en las que una organización deberá interesarse y que
merecen una inversión de tiempo e investigación. Sus “definiciones”,
por llamarlas de algún modo, no son rígidas; de hecho, cada Universo
puede darles el significado que estime más conveniente en función del
particular tipo de gente que requiera. En el caso específico de un CE, y
como ejemplo en esta obra, las dimensiones se definen de la siguiente
manera:

Impacto: Habilidad para crear una buena primera impresión,

obtener atención y respeto, mostrar un aire de
confianza y lograr reconocimiento personal.
Habilidad de Eficacia para expresarse en situaciones individuales
Comunicación y grupales.
Verbal:

Habilidad de Presentación persuasiva y clara de ideas y hechos.

Presentación
Oral:
Expresar sus ideas por escrito claramente, en una
Habilidad para forma gramatical adecuada.
Comunicarse por
Escrito:
Creatividad: Habilidad para encontrar o reconocer soluciones
imaginativas a las situaciones de negocios.
Tolerancia a la Estabilidad de su actuación bajo presión u
Tensión: oposición.
Motivación: Importancia del trabajo en la satisfacción personal
y el deseo de logro en el trabajo.
 Estándares de Deseos de llevar a cabo un buen trabajo, por esa
Trabajo: sola razón.
Ambición de Motivación para avanzar a trabajos de niveles más
Carrera: altos, esfuerzos activos hacia el autodesarrollo.
Liderazgo: Eficacia para influir y guiar a sus seguidores a que
alcancen un nivel de madurez para el logro de
objetivos.

5.1.3. ORIENTACIÓN GENERAL PARA EVALUAR LAS

COMPETENCIAS

Las conductas posibles de observar durante los ejercicios son casi

infinitas; sin embargo, la práctica ha demostrado que ciertos patrones
de comportamiento son frecuentes y, además, tienden a tener
características adecuadas o inadecuadas, o altas y bajas, tal como se
califican en esta obra.

A continuación se exponen algunos ejemplos de los que podrían

considerarse, en términos generales, conductas que demuestran
habilidades Altas o Bajas, de cada una de las dimensiones que interesa
medir.
 ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Altas Bajas

 Estudia minuciosamente  No se detiene a meditar y

las instrucciones de los analizar; o si lo hace es de
ejercicios y hace anotaciones manera muy general y
ordenadas en hojas aparte o superficial. Cuando otros
al margen de las mismas. exponen sus análisis él no
pone atención.

 Escribe, propone  No logra concretar

soluciones concretas, o soluciones o propuestas;
ambas, a los problemas pierde o no capta la
formulados por él mismo o necesidad misma de resolver
por los demás; argumenta en algo planteado en los
pro y en contra de dichas ejercicios.
soluciones.

 Ante cuestiones  Pospone o no le da

problemáticas busca, pide o importancia a los problemas.
pregunta por información
para clarificar y para inferir
posibles causas.

 Sus alternativas de
solución son realistas y
prácticas; en realidad, se
aprecia que muy
probablemente resolverá el
problema en cuestión
 PROGRAMACIÓN ADMINISTRATIVA
Altas
 Manifiesta conciencia y 
preocupación por el tiempo
durante los ejercicios y
propone distribución y límite
de éste para las actividades
que es preciso realizar.
 Escribe, expone
propuestas, o ambas, de
manera lógica o cronológica,
o con ambos criterios.
 Escribe, propone criterios
de prioridades concretas, y
argumenta o razona su
propuesta. Se aprecia que
distingue lo que es más
importante de lo que no lo es
tanto y, con esta base,
define acciones.
Bajas
Enfrenta los problemas o
asuntos sin una reflexión
previa acerca de los mismos,
sino tal y como se le
presentan.
 No establece secuencias
cronológicas de acciones a
realizar.
 Dedica demasiado tiempo a
un asunto o tema, restándole
atención a los demás
asuntos.
MANEJO Y ANÁLISIS DE DOCUMENTOS E INFORMACIÓN

Altas Bajas

 Ordena cuidadosamente el  Muestra despreocupación o

material de los ejercicios así descuido en el manejo del
como el de las notas y el material; casi no lo lee, ni
análisis que él realiza. hace anotaciones acerca del
mismo.
 Lee cuidadosamente todos
los papeles. Resume  No elabora ni expone
información; toma notas. resúmenes; cuando los
demás se expresan escucha
 Escucha con atención poco o se desinteresa. Por
cuando alguien expone datos ejemplo, en la canasta del
o comentarios acerca de los directivo, no entrega casi
mismos; pregunta para ningún papel anexo al
clarificar. material propio del ejercicio.

 Sintetiza o resume de
manera oportuna sus propios
comentarios o los que han
expuesto los demás y deriva
conclusiones o propuestas.
 TOMA DE DECISIONES

Altas Bajas

 Al enfrentar alternativas de  No ve con claridad las

acción o de soluciones se alternativas posibles ni
concentra en el análisis de expresan nada o muy poco
las mismas. con respecto al tema, que
pueda llevar a la elección
 Escribe o propone su final.
elección de manera concreta
y clara; expone argumentos  Cuando se inclina ante
de apoyo, pero no divaga o alguna posibilidad, lo hace
se pierde en ellos. tibiamente y con poca
claridad. Demuestra titubeo
 Proyecta firmeza y o inseguridad.
seguridad en la decisión que
toma, pero no aparece como  Si se le presentan
dogmático. Es firme pero argumentos contrarios a sus
atiende a las posturas de los alternativas, no las define e
demás. incluso cambia a otro punto
de vista.
 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

Bajas

Altas  No hace previsiones para

 Hace anotaciones en los
documentos del ejercicio o
en hojas aparte, en donde
prevé acciones para
continuar en contacto o
comunicación con el curso de
los acontecimientos
(acciones como: llamar por
teléfono; revisar el trabajo
dentro de dos semanas;
pedir informe el día 10, etc.).
asegurar que en el futuro le
informen cómo van las cosas
programadas; no revisa el
calendario o la agenda;
mínimas o ninguna nota o
documento que informe el
seguimiento, en particular en
el ejercicio de canasta del
ejecutivo.

 Cuando el programa es de
acciones, considera cómo
evaluará los resultados.

 Un ejercicio clave para esta

dimensión es la canasta del
ejecutivo, en el cual se
puede apreciar en todo el
material que trabaja el
candidato, si tiene visión
para proyectarse hacia el
futuro, y no sólo para
programarse a corto plazo, y
también para tomar medidas
de seguimiento: definición
de fechas de revisión prever
acciones concretas para
5.2. DISEÑO DE EJERCICIOS

Las técnicas de medida seleccionada se deben basar en análisis del

trabajo.

Una vez se tienen las competencias, se pasa a diseñar los ejercicios,

acordes a lo que se pretende evaluar. Algunos son tests de papel y
lápiz y otros son ejercicios de simulación, tipo rol playing, toma de
decisiones, in basket.

Con el referente de la competencia que se requiere evaluar y su

respectiva descripción comportamental, se deben investigar situaciones
relevantes del trabajo, entendiendo éstas como aquellas que ponen a
prueba al empleado y posibilitan su efectividad ocupacional. Ejemplo:
NEGOCIACION: atención de reclamos con clientes difíciles

Las situaciones relevantes del cargo se convierten en el insumo para

planear el contenido de la simulación y frente a ellas se debe especificar
el criterio que permita diferenciar una correcta o incorrecta resolución
en los evaluados.
S.R.T.: Relaciones con clientes difíciles
Criterios de evaluación: Conservar la calma
Exponer ideas con claridad
Ofrecer alternativas de solución al
problema del cliente

Diseñar el ejercicio implica además, preparar las instrucciones, planear

la participación de actores y planear el uso de materiales o implementos
que se requieran.

La validación del ejercicio se debe realizar antes de aplicarlo. De hecho

una buena planeación de él, contribuye altamente a determinar su
pertinencia, aunque sería recomendable efectuar aplicaciones piloto, que
permitan apreciar su valor predicitivo.
5.3. UTILIZACIÓN DE TÉCNICAS ESPECÍFICAS

Las técnicas utilizadas en el AC deben ser diseñadas específicamente

para obtener información acerca de las dimensiones o competencias
previamente determinadas durante la etapa de análisis del puesto.

El diseño o construcción del AC debe establecer claramente un vínculo

entre los comportamientos observables, las competencias y los
ejercicios o técnicas de assessment. Este vínculo debe ser documentado
en una matriz de competencias- ejercicios / técnicas de assessment.

5.4. UTILIZACIÓN DE MÚLTIPLES TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

Deberán utilizarse múltiples técnicas de evaluación. Estas pueden

incluir: tests, entrevistas, simulaciones, cuestionarios. Las mismas son
específicamente seleccionadas para permitir la emergencia de una
amplia variedad de comportamientos e información
relevante/significativa en relación con las competencias seleccionadas.
 In Grupo Grupo Ejercic. Entrevi Fact Ejercici
Ejercicio Tray discus. Discus. de sta Find o de
Sin Con Organi Simula análisis
Roles Roles z. c.
Criterio
Análisis de
     
problemas
Juicio lógico
      
Planificación
     
y organizac.
Toma de
  
decisiones
Calidad de

trabajo
Sensibilidad
con  
organizac.
Atención a
  
los detalles
Comunicació
 
n escrita
Conocimiento
 
comercial
Iniciativa
   
Sensibilidad
   
interpersonal
Delegación

Atención al

cliente
Liderazgo
 
Desarrollo de

subordinados
- In-Tray, In basket (canasta de papeles): Es un ejercicio
individual en el que la persona debe adoptar el papel (rol) de otro
trabajador, normalmente un mando. El evaluado, se encuentra con que
en 90 minutos debe identificar los problemas más importantes
(normalmente unos 15) y tomar una serie de decisiones que faciliten su
solución.

METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCION DE CANASTAS

DE PAPELES

1. Establecer las dimensiones a evaluar. ejemplo: planeación,

priorización, delegación, solución de problemas, capacidad de
asociación, toma de decisiones, manejo del tiempo.

2. Esboce la situación que contextualizar la actuación del ejecutante de

la canasta. ejemplo: jefe de personal que atenderá diversos
problemas de los empleados.

3. Especifique el rol del actor: cargo, dependencia, condiciones de

trabajo en el momento que se desarrolla la canasta.

4. Redacte las instrucciones dejando en claro lo que se espera haga el

evaluado.

5. Redacte cada uno de los documentos que requerirá el aspirante para

proceder en cualquier forma, vgr, políticas, organigrama,
presupuestos, etc. y redacte cada uno de los documentos sobre los
que debe ejecutar cada acción.

Tenga en cuenta, establecer fechas coherentes, relacionar problemas

entre sí e incluya algunos asuntos sobre los que las acciones sean de
mayor trascendencia y otros de menor trascendencia.

6. Defina los criterios para la calificación de las ejecuciones del

aspirante. ejemplo: relaciona secuencialmente las actividades,
prioriza los problemas en relación con los clientes, soluciona un
problema crítico que tiene repercusiones sobre otros relacionados.
7. Haga una aplicación piloto de la canasta de papeles, verifique la
comprensión de las instrucciones y evalúe la realización de los
examinados con los criterios establecidos. realice los ajustes y
correcciones pertinentes.

- Grupo de discusión sin roles asignados: En este caso la persona

discute con otros compañeros (entre 4 y 6) una serie de problemas de
diferente índole. Cada uno da su opinión sin que hay ningún interés en
particular.

- Grupo de discusión con roles asignados: Se trata de un ejercicio

similar al anterior, la diferencia radica en que cada aspirante asume un
rol ficticio (jefe de producción, de personal, etc.) a quien se le asigna
unos intereses que debe defender.

-Fact-Find: En este ejercicio que es individual, un evaluador presenta

una situación problema y el aspirante debe indagar para conocer el
origen del mismo y tomar una decisión posterior.

- Ejercicio de organización: Aquí, el individuo deberá organizar un

evento en el que participan diferentes personas. Por ejemplo un
congreso. Tendrá que planificar todo el trabajo que ha de realizar
(alquiler del local, transportes, recursos, etc.) para llegar a la fecha
prevista con todo previsto y planeado.

- Simulación de entrevista: En este caso participa el candidato y un

actor. Es muy parecido al fact-find, la única diferencia es que tiene
delante al protagonista del problema, el actor.

- Ejercicio de análisis: El participante debe analizar unos hechos

desde un punto de vista económico. Por ejemplo la situación del sector
farmacéutico. Se le da información de la competencia, de inversiones,
tamaño de la empresa, etc.
Es muy importante subrayar que, por lo general, desde el punto de vista
de la conveniencia de utilizar ejercicios con o sin roles asignados para la
evaluación de conductas en grupo, no existe ninguna diferencia
significativa; por tanto, se pueden utilizar uno u otro tipo para evaluar
las mismas dimensiones del comportamiento en grupo. De modo
excepcional es útil asignar roles, como por ejemplo, “director” o
“asesor”, para propiciar una mejor vivencia del ejercicio; pero más allá
de esta consideración, no existe diferencia importante entre uno y otro
ejercicio en grupo.

Los ejercicios grupales que no incluyen un trabajo individual previo a la

discusión, sobre todo un trabajo amplio de estudio de análisis de datos,
documentos, listados o cifras, no permitirá evaluar los aspectos
relacionados con análisis de datos, documentos e información, así como
de organización y programación, pero sí permite evaluar conductas de
habilidades de interacción, como comunicación y liderazgo.

Cuando el ejercicio en grupo incluye trabajo individual previo sobre

documentos, cifras o datos, sí permite evaluar más habilidades sobre
análisis de información y documentos o percepción de detalles.

Cabe recordar que el administrador del CE debe tener una clara visión
en la aplicación de ejercicios, los cuales se programarán de acuerdo con
el tiempo del que disponga y de las habilidades que deseen evaluarse.

Se recomienda tener a la mano una gran variedad de ejercicios, ya sea

individuales o grupales, para combinarlos e intercambiarlos con cierta
frecuencia en los programas de evaluación.

5.5. PUESTA DE MARCHA

Los ejercicios se entregan a los participantes y cada uno es

observado por 2 observadores, buscando la máxima objetividad
posible. Lo que se observa es sí la conducta está o no presente y sí
está, cuántas veces se produce. No se evalúa la falta de conducta
como negativo, puesto que una persona puede no manifestarla en un
ejercicio pero puede manifestarla en otro. Cada participante es evaluado
de acuerdo a unas competencias, así por ejemplo, el liderazgo será
evaluado por varios observadores a lo largo de varios ejercicios, de
manera que se obtenga fiabilidad y validez de constructo.

Si bien es cierto que algunas técnicas grupales se utilizan al inicio del

proceso de selección, como método de "descarte", se sugiere ubicar la
aplicación del Assessment center al final del proceso, luego de la
definición de las competencias, entrevistas, evaluaciones psicométricas
y o aplicación de técnicas individuales ya que previamente deberá existir
un contracto individual con cada uno de los postulantes a los
participantes deben ser homogéneos en cuanto a nivel académico,
experiencia, etc. Si se las aplicara al inicio del proceso, no estarían
creadas las condiciones óptimas para su aprovechamiento.

5.6. EVALUADORES – OBSERVADORES - TÉCNICOS

Deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada

participante. El número de evaluadores está en función de múltiples
variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores-
observadores, la experiencia del equipo y el propósito del AC, aunque
una razón adecuada es de dos observadores por evaluado.

5.7. CAPACITACIÓN DE LOS OBSERVADORES

Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y además

demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea.
Entre otras habilidades deberán poseer capacidad para observar,
registrar y clasificar comportamientos, incluidos conocimientos
específicos.

El entrenamiento suministrado a los observadores debe lograr en

ellos:

- Completo conocimiento de la organización y del cargo, familia

de cargos o grupo normativo a ser evaluado.
- Completo conocimiento y comprensión de las dimensiones de la
evaluación, definiciones, dimensiones del desempeño del cargo y
ejemplos del desempeño efectivo e inefectivo.

- Completo conocimiento y comprensión de la técnicas de evaluación,

dimensiones relevantes a ser observadas en cada sesión del centro de
evaluación, conducta típica o esperada, habilidad para observar,
registrar y clasificar conductas y dimensiones.

- Conocimiento completo y comprensión de la evaluación y

procedimientos de calificación incluyendo formas de integración de
datos.

- Completo conocimiento de las políticas y prácticas de evaluación de la

organización, incluyendo restricciones de información y como los datos
de la evaluación deben ser usados cuando lo que le es requerido a los
observadores.
-Completo conocimiento y comprensión de los procedimientos de
feedback y habilidad demostrada para darles feedback oral exacto y
escrito, cuando el feedback es dado por los evaluadores.

-Conocimiento demostrado y habilidad para desplegar objetiva y

consistentemente el rol requerido en los ejercicios interactivos, por
ejemplo simulaciones uno a uno o ejercicios de fact finding.

5.8. RECOLECCIÓN Y REGISTRO DE LOS DATOS

Los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el

cual registrar los comportamientos, al mismo tiempo que realizan la
observación. Estos procedimientos pueden incluir desde notas, check
lists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de utilizar grabaciones
de audio o video, las mismas deberán ser analizadas en una reunión
posterior.

5.9. INFORMES
Una vez obtenidas las puntuaciones y analizadas a través de una hoja
de cálculo, los observadores se reúnen y debaten con respecto a lo
observado, para de una forma consensuada obtener un informe del
potencial de ese participante.

5.10. INTEGRACIÓN DE LOS DATOS

La integración de los comportamientos observados se basará en el

análisis y discusión de un conjunto de información suministrado por los
observadores. La integración de la información se obtendrá mediante
consenso o por otro medio para alcanzar una decisión en forma
conjunta.

6. PREPARACIÓN DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO DE

VALORACION

Previa a le ejecución del centro de valoración, se debe realizar una

reunión previa con los evaluadores, en la que se desarrollen las
siguientes tareas:

1. Se estudia cuidadosamente el perfil, y se diferencian las conductas

"críticas" de las "secundarias" para el puesto.

2. Se diseña el "manual de procedimientos" con la explicación de todas

las actividades que realizarán los candidatos, con sus respectivas
planillas de evaluación.

3. Se realiza el acuerdo semántico de los términos a observar.

4. Se trabajará sobre la planilla de observación para aclarar todas las

dudas.

El desarrollo del centro de valoración debe incluir las siguientes

actividades:
 Actividades de contacto inicial: Están orientadas a "romper el
hielo" entre los participantes y minimizar el grado de competencia
entre ellos. Es importante recordar que los postulantes suelen
olvidarse de que participan en una evaluación durante el transcurso
de las actividades. Permite preparar al grupo para actividades
posteriores en las cuales les corresponden solucionar casos reales o
hipotéticos llegando a un acuerdo por consenso.

 Actividades individuales ante el grupo: Excelentes para que el

observador realice una observación "uno a uno" de los participantes,
miden el desenvolvimiento de la persona ante el resto del equipo.

 Actividades en "pequeños grupos": Permiten a los observadores

evaluar en detalle el comportamiento de las personas en cada sub-
grupo. Pueden ser actividades creativas, de resolución lógica o de
dramatización.

 Actividades en "grupo total". Permite evaluar tareas de debate,

analizando los roles de cada participante dentro del grupo general.

Cuando el Assessment Center dura una jornada o más, se realiza

también las llamadas "actividades de cierre", en las cuales, los
candidatos tienen oportunidad de decir qué opinan del método, cómo se
sintieron y preguntar cómo sigue el proceso.

6.1. INFRAESTRUCTURA Y MATERIALES

El número aconsejable de integrantes es de 8 a 12 personas.

El número de observadores que se sugiere es de 1 por cada 2 o3

participantes, aproximadamente, es decir, para un grupo de 12
personas podrá haber 4 observadores.

El equipo de observadores estará conformado por personas del área de

RRHH y los interesados de cada área.
La actividad se realiza en una sala aislada con una mesa en el centro, lo
suficientemente amplia para que los postulantes puedan trabajar
cómodamente.

Se requiere un papelógrafo o pizarrón.

Los participantes contarán con una copia del caso a estudio y hojas en
blanco.

Los observadores contarán con un manual de procedimientos y con la

guía de observación, además de hojas en blanco para tomar notas.

7. ¿QUÉ SE EVALÚA EN UN ASSESSMENT CENTER?

A modo de ejemplo, enumeramos algunas de las competencias mejor

evaluables en el proceso del Centro de valoración.

1. En la etapa de contacto inicial: Presencia, arreglo personal,

modalidad gestual, soltura con la que se dirige al auditorio, seguridad en
la expresión, dicción, estilo predominante de comunicación, etc.

2. Durante el desempeño:

A) Modalidad de trabajo individual de cada participante: es ordenado,

comienza rápidamente o necesita tiempo para adaptarse, concentra su
atención o se dispersa mirando lo que hacen otros, está tranquilo y
distendido o preocupado por el tiempo.

B) Modalidad de participación grupal de cada candidato: muestra

argumentos sólidos, los defiende, encuentra soluciones prácticas, es
original en sus aportes, escucha a los demás, resume y sintetiza datos,
etc.

Posee habilidades de conducción, es decir influye de algún

modo en el grupo, se impone, concilia opiniones, alienta la
tarea grupal, la coordina, controla los tiempos, tiene en
cuenta a los otros, promueve compromiso en los demás, etc.

ESCALA DE CALIFICACIONES:

Un ejemplo de escala para calificar las dimensiones seria:

Mucho más que aceptable: significativamente por encima del criterio

requerido para el éxito en el desempeño del trabajo.

Más que aceptable: generalmente excede el criterio relativo a la calidad

o cantidad de conducta requerida para el desempeño exitoso en el
trabajo.

Aceptable: Se refiere a un criterio relativo a la calidad y cantidad de

conducta requerida para el éxito en el trabajo.

Menos que aceptable: generalmente no cumple el criterio relativo de

calidad y cantidad de conducta requerida para ser exitoso en el trabajo

Mucho menos que aceptable: significativamente por debajo del criterio

requerido para ser exitoso en el desempeño.

A continuación presentamos algunos ejemplos de reportes:

 EJEMPLO 1.

FORMA DE REPORTE I (OBSERVADOR)

Para cubrirse después de la discusión, mientras los

participantes completan la Forma de Reporte del Participante.

Califique a los participantes de 1 al 6 (o 1 a 5, 4 o 3,

dependiendo del número de participantes) en orden según la
“calidad de sus ideas” presentadas al grupo (juicio,
creatividad y sensibilidad hacia las personas involucradas).
Utilice el nombre de los participantes o los colores de
identificación, si se asignan.

1. (Ideas Mejores)
2.
3.
4.
5.
6. (Peores Ideas)

Califique a los participantes del 1 al 6 (o 1 a 5, 4 o 3, dependiendo del

número de participantes) en orden, según su “papel para ayudar al
grupo a alcanzar sus metas” (planeación, organización, liderazgo y
sensibilidad hacia el grupo). Utilice el nombre o el color de identificación

1. (Más ayuda)
2.
3.
4.
5.
6. (Menos ayuda)

Califique a los participantes del 1 al 6 (o 1 a 5, 4 o 3, dependiendo del

número de participantes) en orden según su contribución general a la
efectividad total del grupo. Emplee nombres o colores de identificación.

1. (Mayor Contribución)
2.
3.
4.
5.
6. (Menos Contribución)
 EJEMPLO 2
DISCUSIÓN DE GRUPO
FORMA DE REPORTE II (OBSERVADOR)

Fecha:

Nombre del
participante:

Nombre del ejercicio:

Para completarse con un solo individuo, tan pronto como sea posible,
después de la discusión.

Siga estos pasos:

A) Revisar las dimensiones en contra de las requeridas por la

organización. Cruce las que no son necesarias y agregue las que
se le solicitan.

B) Describa sus observaciones bajo las dimensiones apropiadas, éstas

pueden describirse asignando del 1 al 5, como calificación a los
comportamientos listados. Use la escala que se da abajo.

C) Piense sobre la discusión. Asegúrese de que toda la información

importante quede registrada. Si una observación importante no
encaja bajo una dimensión, regístrela al final de lista de
dimensiones.

D) Evalúe al individuo en cada dimensión de acuerdo con la siguiente

escala. Escriba el número de calificación en el espacio del lado
derecho de la hoja:
5. Se mostró una buena cantidad de la dimensión (excelente)

4. Se mostró bastante

3. Se mostró una cantidad moderada (promedio)

2. Solamente se mostró una pequeña cantidad

1. Se mostró muy poco o nada de la dimensión (malo)

0. No existió oportunidad de observar la dimensión

8. VALIDACIÓN DE LOS CENTROS DE VALORACIÓN

Un aspecto esencial que determina el alcance, la aceptación y el uso

de los centros de valoración es el relacionado con las investigaciones
de validación.

Numerosos estudios demuestran la validez de predicción que

individuales assessment center se han reportado en la literatura
profesional. Sin embargo, los registros históricos de la validez de este
proceso no pueden ser tomados como garantía de que la realización
de un programa de assessment center sea generalizable a todos los
casos.

Asegurarse la validez de un programa de assessment center es un

proceso técnico complicado, por lo que es importante que se realice
con procedimientos técnicos y profesionales.

La investigación debe ser conducida por individuos expertos en la

técnica y temas pertinentes a los procedimientos de validación. En la
evaluación de la validez de los assessment center es de particular
importancia documentar la selección de las dimensiones etc.,
valoradas en el centro. Además de establecer las relaciones de los
ejercicios del assesment center con las dimensiones, atributos o
competencias evaluadas.

Generalizados estudios de validación investigados en assessment

sugieren que ella depende del grado en que las normas muestren
considerable validez predictiva.