COMPETINDO COM A ESTRATÉGIA

• “Existem cinco tipos de EMPRESAS:

• aquelas que fazem as coisas acontecer;

• aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;

• aquelas que observam as coisas acontecer;

• aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem;

• e aquelas que não sabem o que aconteceu.”

“Anônimo”
 DESAFIOS DAS EMPRESAS

DIFERENCIAÇÃO É ESTABELECER
• POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E DISTINÇÃO E CRIAR SINGULARIDADE
GESTÃO DA MARCA. COM BASE:

1. NA TECNOLOGIA;

2. NO RELACIONAMENTO COM O
• CRIAÇÃO DO COMPOSTO DE
CLIENTE;
VALOR.

3. NO FORTALECIMENTO DA
MARCA;

• DIFERENCIAÇÃO PARA ENFRENTAR

1. NA EDUCAÇÃO DE SEUS
A CONCORRÊNCIA.
COLABORADORES.
 DESAFIOS DAS EMPRESAS

• ENFRENTAR NOVOS ENTRANTES E

SUBSTITUTOS, BEM COMO, O • AMPLIAR A BASE DE CLIENTES.
AUMENTO DA COMPETIÇÃO ENTRE
OS JÁ INSTALADOS.

• REDUZIR A INADIMPLÊNCIA.
• LIDAR COM O PODER DE BARGANHA
(CLIENTES/COMPRADORES).

• PROMOVER SATISFAÇÃO,
• LIDAR COM O PODER DE BARGANHA
FIDELIZAÇÃO OU ENCANTAMENTO?
DOS FORNECEDORES.

• ADAPTAR-SE ÀS NOVAS GERAÇÕES

DE CLIENTES.
 DESAFIOS DAS EMPRESAS

• ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
 é uma de
como aplicar os da empresa e
explorar as para
alcançar os da
empresa

• É A ARTE DE ALCANÇAR RESULTADOS.

ABRANGE A DEFINIÇÃO DOS
ATITUDES EM RELAÇÃO AO
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E OS
CAMINHOS PARA CHEGAR ATÉ ELES. PLANEJAMENTO

é, na realidade, o
resultado final do planejamento Predomínio:
estratégico.

pode abranger, e geralmente o faz, Reativa Proativa

várias áreas organizacionais
diferentes, como marketing, finanças,
produção, pesquisa e
desenvolvimento, e relações < Eficácia
públicas. Ela dá ampla direção à > Eficácia
organização
 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

É um planejamento de longo alcance

que se concentra na organização
como um todo.

Os gerentes consideram a
organização como um todo e se
perguntam o que deve ser feito a
longo prazo para atingir as metas
organizacionais.

Planejamento estratégico é o
processo de estruturar e esclarecer
os caminhos da organização e os
objetivos que ela deve alcançar.
 OS CUSTOS DE
PLANEJAMENTO SÃO UM
INVESTIMENTO E,
PORTANTO, NÃO DEVEM
SER REALIZADOS, A NÃO
SER QUE UM RETORNO
RAZOÁVEL SOBRE ESSE
INVESTIMENTO ESTEJA
PREVISTO.
PARA QUE UMA ESTRATÉGIA SEJA VÁLIDA DEVE SER COM OS
, QUE, POR SUA VEZ, DEVEM SER
COM .

EXEMPLO DE
EMPRESA TIPO DE NEGÓCIO OBJETIVOS ESTRATÉGIA PARA
ORGANIZACIONAIS ATINGIR OBJETIVOS

1. AUMENTAR A
EFICIÊNCIA DAS
FAST-FOOD
1. AUMENTAR A PESSOAS
BURGER KING PRODUTIVIDADE
1. AUMENTAR A
EFICIÊNCIA DA
MÁQUINA
FATORES CRÍTICOS
FATORES CRÍTICOS
 ATRIBUTOS FUNDAMENTAIS DE UMA BOA ESTRATÉGIA

• ANTECIPAÇÃO

Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em

seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem.
• SELETIVIDADE

Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”.

• FLEXIBILIDADE

Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e

assegurar boa capacidade de “pilotagem”.
• SUSTENTABILIDADE

Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e

ameaças externas com as vocações e limites internos
Em essência, uma organização pode
ser bem-sucedida somente se estiver
perfeitamente adaptada a seu ambiente

• A análise, diagnóstico ou avaliação

da situação estratégica (ou
posição estratégica) pode ser o
ponto de partida para a elaboração
do plano estratégico de uma
organização.
Busca informações sobre os
pela organização, em comparação
com e com o desempenho da
MOSTRA AS FLUTUAÇÕES E TENDÊNCIAS
DE CONSUMO.

PERMITE IDENTIFICAR AMEAÇAS,

OPORTUNIDADES E A NECESSIDADE DE
DECISÕES
MOSTRA O
DOS DIVERSOS E AS
DO OU
RELAÇÕES CAPITAL/TRABALHO
• Quais são as tendências relativas às
formas de participação do trabalhador na
gestão e nos destinos das organizações
no pais?
• Quais são as tendências do sindicalismo
no pais?
• Quais são as expectativas do trabalhador
com relação à remuneração?
• Quais serão as novas demandas relativas
a recrutamento e seleção?
• Quais serão as novas demandas relativas
a desenvolvimento
organizacional/treinamento? E as que
dizem respeito ao relacionamento
empregador-empregado?
• Quais são as principais competências
requeridas do trabalhador do século XXI?
ECONOMIA
• Quais serão as tendências relativas à
expansão do PIB e o crescimento da
economia nos próximos anos? E com
relação à inflação e à recessão no país?
• Quais serão as tendências com relação à
política de crédito e de juros?
• Quais serão as tendências relativas à
internacionalização da economia?
• Quais serão as tendências com relação à
taxa de câmbio, exportação e importação e
quanto isso poderá afetar as organizações
e os consumidores?
• Qual será o perfil da política do governo em
termos do gasto público? E com relação ao
desemprego no país?
• Que mudanças significativas poderão
ocorrer na economia mundial?
CONSUMIDORES, MERCADOS E
TECNOLOGIA
PRODUTOS
• Qual será o ambiente competitivo que as
organizações irão encontrar? • Como as mudanças que estão ocorrendo
• Quais serão os modelos de negócios no campo da tecnologia da informação
apropriados nesse novo ambiente deverão impactar os modelos de negócios?
competitivo?
• Quais serão as expectativas e • Que mudanças deverão ocorrer no campo
comportamentos dos consumidores em das telecomunicações?
relação aos produtos/serviços e quanto
isso afetará os negócios em geral?
• Como os relacionamentos com os
• Como serão os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser
consumidores? Deverão ser impactados impactados pelos avanços da tecnologia?
pelos avanços da tecnologia? E o
comportamento do consumidor?
• Que mudanças deverão ocorrer no campo
• Quais serão as tendências dominantes em
da biotecnologia?
termos de desenvolvimento de novos
produtos e serviços?
• Quais serão as tendências relativas ao • Que transformações ocorrerão na
direito do consumidor? organização dos processos de trabalho
 SOCIEDADE E POLÍTICA

• Quais serão as tendências relativas à • Quais serão as expectativas da sociedade e

intervenção do Estado na economia e do governo sobre a atuação das
quanto a isso afetará as organizações no organizações pertencentes à administração
Brasil? direta e indireta?

• O que o futuro indica com relação à • Quais serão as tendências relativas à

privatização no país e quanto isso poderá organização do terceiro setor e quanto isso
impactar as organizações? Como a poderá afetar as organizações?
sociedade poderá ser afetada pelo
desencadear desse processo? • Quais serão as tendências relativas à
proteção do meio-ambiente e da população
• O que os três poderes (Executivo, em geral?
Judiciário e Legislativo) realizarão para
gerar um ambiente de negócios cada vez
mais propício à prosperidade no país?
ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA – DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
ONDE A ORGANIZAÇÃO ESTÁ INSERIDA

Rivalidade entre concorrentes
• Esta força é considerada como a
mais significativa das cinco forças
(Serra, Torres & Torres, 2004).
Nesta dimensão, deve-se
considerar a atividade
agressividade dos concorrentes
diretos. Aqueles que vendem um
mesmo produto num mesmo
mercado que a organização em
questão.
Barreiras à entrada de
concorrentes
Além de ser necessário observar as
atividades das empresas
concorrentes, a ameaça da entrada
de novos participantes depende das
barreiras existentes contra sua
entrada, além do poder de reação das
e organizações já constituídas.(Serra,
Torres & Torres, 2004). Estas barreiras
são os fatores que atrapalham o
aparecimento de novas empresas
para concorrerem em determinado
setor. Algumas das principais barreiras
são: Economia de Escala; Capital
Necessário; Acesso aos canais de
distribuição.
Poder de barganha dos
compradores
Pode ser traduzido como a capacidade de
barganha dos clientes para com as
empresas do setor. Esta força competitiva
tem a ver com o poder de decisão dos
compradores sobre os atributos do
produto, principalmente quanto a preço e
qualidade. Assim, os compradores têm
poderes quando:
As compras do setor são de grande volume;
Os produtos a serem comprados são
padronizados, e sem grande diferenciação;
As margens de lucro do setor são estreitas;
A opção de o próprio comprador fabricar o
produto é financeiramente viável. Estas
são apenas algumas características a
serem observadas quando se analisa esta
força.
Poder de barganha dos
fornecedores
• Já os fornecedores têm poder de
barganha quando: O setor é
dominado por poucas empresas
fornecedoras; Os produtos são
exclusivos, diferenciados, e o custo
para trocar de fornecedor é muito
alto; O setor de negócios em
questão não tem representatividade
no faturamento deste fornecedor.
Neste caso cabe a organização
identificar a atual relação da
empresa com seus principais
fornecedores.
Ameaça de Produtos ou bens
substitutos

• São aqueles que não são os

mesmos produtos que o seu, mas
atendem à mesma necessidade.
É prudente avaliar este tipo de
produto. Geralmente surgem em
mercados situados nos extremos
e após certo tempo este se
estabiliza em toda a região.
ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA
FATORES QUE DETERMINAM O GRAU DE INFLUÊNCIA

GRAU DE RIVALIDADE ENTRE A AMEAÇA DOS NOVOS

AS EMPRESAS ENTRANTES
• Crescimento lento; • Histórico de retaliações na indústria,
• Concorrentes numerosos ou bem que pode ser pesquisado levantando-se
as informações sobre a indústria nos
qualificados;
anos anteriores;
• Custos fixos ou de armazenamento • Existência de empresas com recursos
altos; substâncias, capazes de sustentar
• Excesso crônico de capacidade; longas batalhas de retaliação, em busca
• Ausência de custos de mudança; de posicionamentos estratégicos que
lhes concedam vantagens competitivas
• Existência de concorrentes divergentes; com relação aos seus concorrentes;
• Existência de concorrentes com grandes • Ocorrência de crescimento moderado a
interesses estratégicos; lento na indústria, reduzindo a taxa de
• Ausência de diferenciação de produtos; crescimento das vendas e deprimindo a
lucratividade das empresas, forçadas a
• Barreiras de saída elevadas: existência
lutar por uma fatia de mercado cada vez
de ativos especializados, altos custos mais restrito e competitivo;
fixos de saída, inter-relações • Empresas com alto comprometimento na
estratégicas com outros setores, indústria, para as quais qualquer ameaça
barreiras emocionais dos controladores à sua posição na indústria é tratada
e restrições de ordem governamental ou como uma ameaça à sobrevivência da
social. empresa.
FATORES QUE DETERMINAM O GRAU DE INFLUÊNCIA

A AMEAÇA DOS PRODUTOS PODER DE BARGANHA DOS

SUBSTITUTOS COMPRADORES

• Existem poucos compradores;

• Os compradores são muito importantes
para a indústria;
• Percepção relativa de valor de produtos • A indústria é pouco importante para os
substitutos; compradores;
• O produto fabricado/vendido pela
• Altos custos de mudança dos produtos indústria é padronizado;
atuais para os substitutos; • Os custos da mudança para outro
fornecedor são baixos;
• Os compradores estarem propensos à • Existem substitutos para os produtos da
substituição de produtos. indústria;
• Impacto do produto na qualidade dos
produtos ou serviços do comprador;
• O comprador tem total informação;
• Existe a possibilidade de integração para
trás na cadeia de valor dos
compradores.
FATORES QUE DETERMINAM O GRAU DE INFLUÊNCIA

PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR

• Existem pouco fornecedores no mercado;

• Os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria;

• A indústria é pouco importante para os fornecedores;

• Existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;

• Não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores;

• Existem altos custos de mudanças de fornecedores;

• Existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente

por parte dos fornecedores.
Quando devemos usar a Matriz
Swot?
• A matriz SWOT é um exercício fundamental para a
tomada de decisões estratégicas do negócio.

• Portanto, o melhor momento para realiza-la é durante a

criação ou revisão do planejamento estratégico da
empresa.

• Na verdade, a matriz SWOT deve ser um dos primeiros

exercícios do planejamento estratégico, pois é baseado
em suas análises, que os gestores deverão tomar as
decisões sobre as suas estratégias de negócio.
 A matriz SWOT irá ajudar os gestores a
responderem perguntas como:

• Quais ameaças podem colocar em risco nosso negócio?

Devemos nos preocupar? Como vamos nos proteger?

• Como podemos crescer com as oportunidades do mercado?

Nossas forças estão alinhadas a estas oportunidades?

• As fraquezas estão impedindo nosso crescimento? O que

deve ser feito para elas não prejudicarem nossa
competitividade?

• Como podemos usar nossas forças para crescer ainda mais

e abrirmos vantagem competitiva sobre a concorrência?
 35
Análise Externa e Interna - SWOT
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Ameaças
▪ Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
Oportunidades
▪ Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
consequências positivas para a
empresa.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Forças
▪ Recursos e habilidades superiores
de que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar
ameaças.

Fraquezas
▪ Deficiências que inibem a
capacidade de desempenho e
devem ser superadas para evitar
falhas.
TIPOS ESPECÍFICOS DE PONTOS FRACOS QUE PODEM
OCORRER NAS ÁREAS FUNCIONAIS
❖ ARRANJO FÍSICO, SEQUÊNCIA DAS OPERAÇÕES, MÉTODOS DE
TRABALHO.
PRODUÇÃO - ❖ IDADE E LIMPEZA DAS M ÁQUINAS, EQUIPAMENTO E
OPERAÇÃO INSTALAÇÕES.
❖ FLEXIBILIDADE DOS RECURSOS PRODUTIVOS
❖ CAPACIDADE DE ENTENDER O MERCADO, CONHECIMENTO DE
TÉCNICAS DE PESQUISA E MARKETING, EXPERIÊNCIA COM O
MARKETING E MERCADO.
VENDAS ❖ DESEMPENHO NO LANÇAMETO DE PRODUTOS.

❖ EXISTÊNCIA DE UM DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

RECURSOS
HUMANOS ❖ POLÍTICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

❖ FLUXO DE CAIXA.

❖ LIQUIDEZ.
FINANÇAS
❖ SOLVÊNCIA.

❖ RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO.

 TIPOS ESPECÍFICOS DE PONTOS FRACOS QUE
PODEM OCORRER NAS ÁREAS FUNCIONAIS
ADMINISTRAÇÃO E
MARKETING
ORGANIZAÇÃO

• Qualidade administrativa
• Qualidade do quadro de
funcionários
• Canais de distribuição
• Participação no mercado
• Eficiência na propaganda

• Grau de centralização • Satisfação do cliente

• Organograma • Qualidade do produto

• Reputação do serviço
• Planejamento, informações,
sistemas de controle
• Rotatividade da força de vendas
 TIPOS ESPECÍFICOS DE PONTOS FRACOS QUE
PODEM OCORRER NAS ÁREAS FUNCIONAIS

RECURSOS HUMANOS FINANÇAS

• Experiência, educação dos • Margem de lucro

funcionários

• Índice do patrimônio/dívida
• Status do sindicato

• Rotatividade, absentismo • Índice do estoque

• Satisfação no trabalho • Retorno sobre o investimento

• Queixas • Classificação do crédito

 TIPOS ESPECÍFICOS DE PONTOS FRACOS QUE
PODEM OCORRER NAS ÁREAS FUNCIONAIS

PRODUÇÃO PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

• Localização da fábrica • Pesquisa básica aplicada

• Obsolência do maquinário
• Capacidades do laboratório
• Sistema de compra
• Programas de pesquisa
• Controle de qualidade
• Inovações de novos produtos
• Produtividade / eficiência
• Inovações tecnológicas
 VANTAGENS COMPETITIVAS
• Qualidade de projeto e conformidade
dos produtos e serviços: canetas Bic e
relógios Casio.
• Eficiência e baixo custo das operações e
dos recursos: Empresas japonesas e
suas seguidoras que adotaram os
sistemas de produção enxuta.
• Liderança na inovação: Microsoft, Banco
24 horas.
• Disponibilidade e desempenho da
assistência técnica ou serviço pós-
venda. Volkswagen, Xerox.
• Relações pessoais com consumidores.
Lojistas, empresas e microempresários
que trabalham com o sistema de porta
em porta.
• Propriedade ou controle de matérias-
primas de alto custo ou escassas. Vale
do Rio Doce, mineradoras, cartel do
cimento, Opep.
• Disponibilidade de capital. Bancos
comerciais, fundos de pensão.
• Controle do mercado. Monopólios,
Petrobras, cartel do cimento, Microsoft.
• Aceitação pelo consumidor da marca da
empresa. Nestlé, Johnson & Johnson,
açúcar União, Sonho de Valsa, Coca-
Cola, Gillette.
• Conveniência e disponibilidade do
produto (eficácia do sistema de
distribuição). Açúcar União, Nestlé,
Gillette.
• Preço baixo. Camelôs, lojas de 1,99,
prestação a perder de vista.
• Preço alto e status. Mercedes-Benz,
primeira classe dos aviões, hotéis de
luxo.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

É O PROCESSO DE DETERMINAÇÃO DOS CURSOS

DE AÇÃO ADEQUADOS PARA ATINGIR OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS E, ASSIM, CONCRETIZAR A
FINALIDADE ORGANIZACIONAL