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TABLA DE CONTENIDO

Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
EL LIDERAZGO ...................................................................................................................... 4
 EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO ............................................................................... 5
 EL NUEVO LÍDER ...................................................................................................... 8
 TIPOS DE ESTILOS GERENCIALES ........................................................................ 9
 LOS ANTIGUOS MODELOS DE LIDERAZGO ..................................................... 11
 CUALIDADES VITALES DEL LIDERAZGO ......................................................... 13
NUEVAS FORMAS DE DIRIGIR A LAS PERSONAS ....................................................... 14
 DE “RECURSOS HUMANOS” A “PERSONAL” .................................................... 15
 TOM PETERS: EVANGELIZACIÓN DE LAS PERSONAS ................................... 15
 RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 16
 FACULTAD PERSONAL .......................................................................................... 18
 CREACIÓN DE LA DELEGACIÓN ......................................................................... 20
 PRACTICAR LA DELEGACIÓN ............................................................................. 21
 TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................... 23
 EMPOWERMENT...................................................................................................... 25
 TOMA DE DECISIONES .......................................................................................... 28
¿QUE ES EL CONTROL? ...................................................................................................... 30
 EL CONTROL COMO UN PROCESO ..................................................................... 31
 TIPOS DE CONTROL................................................................................................ 33
 CONTROL INTERNO ............................................................................................... 35
 CONTROL GERENCIAL .......................................................................................... 38
 PLANEACION ESTRATÉGICA ............................................................................... 40
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................... 42
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 43
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INTRODUCCIÓN

El liderazgo dentro de las organizaciones se ha convertido en los últimos años, en una

estrategia eficaz para el logro de los objetivos de la misma. Los colaboradores o

miembros del equipo realizan sus labores de manera eficiente, se comprometen con la

empresa y participan de manera activa. Y esto es debido a los cambios que han

realizado las empresas en su forma de administrar y dirigir. En el siguiente trabajo

presentaremos algunos puntos importantes a tomar en cuenta en este tiempo, para llevar

una empresa al éxito: liderazgo (sirve, influye, inspira), las nuevas formas de dirigir a

las personas (los colaboradores no son solo recursos, son personas que contribuyen al

crecimiento de tu empresa), y algunos puntos sobre el control.


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EL
LIDERAZGO
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EL LIDERAZGO

Sobre líder y liderazgo se enuncian cada cierto tiempo numerosas definiciones. Entre las
más frecuentes, se encuentra que la palabra líder se asocia directamente con las personas
tienen la capacidad de influir o asumir la misma de decisión de las otras. Y,
lamentablemente, esta definición engañosa suele hacer que la gente se aleje del
liderazgo real que intentan alcanzar sobre otras entidades o personas

El liderazgo real no es una capacidad de influencia que se logre sobre otros grupos o
individuos. El liderazgo real es un conjunto de actitudes, conocimientos y capacidades
que hacen al líder tan distinto del resto que inspira a quienes están alrededor a seguirle
tanto a él como a sus palabras y ejemplo. El peor error del liderazgo es creer que a un
líder se le debe seguir por temor o por posicionamiento. “El liderazgo real es
simplemente el resultado de una admiración”.

EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

El liderazgo no ha sido siempre igual. Ha tenido una evolución en la historia. En el


principio de la historia, vivíamos una época excesivamente violenta donde la lucha de
los hombres era —a diario— por el derecho a comer. Además de esto, teníamos una
necesidad muy primaria de seguridad. No solo animales hambrientos podían venir a
devorarnos, sino que también debíamos preocuparnos de otros hombres que, al no haber
podido cubrir su ración de alimento del día, buscaban mediante el robo y el ataque un
modo de obtener los recursos que necesitaban para poder satisfacer sus necesidades y la
de los suyos.

Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenían solamente dos posibilidades:
O bien cada uno de ellos escogía aprender a satisfacer ambas necesidades
individualmente; o bien, confiando los unos en los otros, asumía cada uno de ellos una
parte de esta responsabilidad y coordinaban sus esfuerzos para que todos pudieran estar
satisfechos. Por entonces, los hombres encontraron que era más seguro para todos optar
por la segunda forma y así lo hicieron. Pero esto originaba otras necesidades y es así
donde la figura de un líder apareció.
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La principal de las necesidades es la capacidad de organizar los esfuerzos de todos e ir


tomando decisiones. Todos sabían que una coordinación errada podía echar todo a
perder, incluso sus vidas, y es por lo que los hombres eligieron como primeros líderes a
quienes podían garantizar el mayor cumplimiento de las necesidades de los demás. Y en
algunas culturas fueron los hombres más fuertes, y en otras, fueron los más sabios o
ancianos.

Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y que cada uno de nosotros
crece con diferentes rasgos, capacidades y hasta cuerpos; entenderás que esta necesidad
primaria necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco de sangre fría. A pesar de
ser el hombre una de las criaturas físicamente más débiles sobre la tierra, los objetivos a
alcanzar tenían que ver directamente con la supervivencia de la especie y no podían
tomarse a la ligera ni siquiera en las peores circunstancias.

El siguiente paso en la evolución del liderazgo

Muchos siglos después, la especialización de los hombres y el avance de la tecnología


permitieron que todos veamos estas dos primeras necesidades generalmente satisfechas.
Se había llegado a un punto de equilibrio en el que la lucha ya no era entre comer y no
comer. Había otras prioridades, y, al mismo tiempo, había la amenaza latente de tener
que estar listos permanentemente para pelear. La amenaza ya no eran las bestias de los
campos. La amenaza era la ambición, el honor o necesidad apremiante de alguna otra
sociedad. La responsabilidad de los líderes tampoco era ya sobre un grupo de personas.
Un líder debía estar listo para paliar las necesidades de millares de personas.
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Como por entonces ya existían los mercados, los hombres concluyeron que la mejor
manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o agresión era el
poseer suficientes riquezas para poder comprar alimento o armamento cuando fuera
necesario. El papel de la ciencia fue preponderante en esta época, también. Las
diferencias en tecnología podían hacer que rápidamente un país o reino quedara a la
merced del otro. El liderazgo necesario ya no era un liderazgo de fuerza. Por entonces
era un liderazgo de astucia. Quien pudiera acumular mayor riqueza para cubrir con
todas las necesidades de su pueblo en cualquier momento dado tendría paz.

El tercer momento del liderazgo

El tercer momento grande del liderazgo es este tiempo. Las sociedades en el mundo se
han unificado gracias a la tecnología. Y el conocimiento que antes marcó las grandes
diferencias y antes era tan esquivo, ahora se encuentra a disposición de todos y
cualquiera. La consecuencia de esto es más o menos conocida: Tú y yo podemos ahora
adquirir lo que necesitamos en cualquier lugar y al precio que mejor nos plazca. Pero,
irónicamente, esto ha causado en los habitantes de la tierra una gran tensión: Si todos
pueden comprar lo que yo produzco de donde sea, ¿qué pasa si nadie decide comprarme
a mí? La respuesta es simple: moriría de hambre. Multiplica esto por siete mil millones
de personas y tendrás una muy buena idea de porqué en el mundo hay tanto estrés.
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EL NUEVO LÍDER
Desde un punto de vista económico, lo
que se requiere estos días es un líder que
sea capaz de atraer más ventas para su
organización. Esto hará que la misma no
quiebre y pueda seguir proveyendo a los
suyos de lo necesario para su
subsistencia. El lado negativo de esto es que las organizaciones están cada vez más
dispuestas a hacer "lo que sea" para alcanzar las ventas que necesitan obtener para
cubrir todo lo que tienen que cubrir. Y, como consecuencia, la brecha entre los que
tienen y los que no tienen se está tornando cada vez más desagradable.

Desde un punto de vista más humano, necesitamos un líder distinto. Hoy por hoy, este
espíritu de hacer "lo que sea" para conseguir lo que necesitamos está calando en otros
aspectos de nuestra sociedad y está filtrándose en la forma en que las personas están
viviendo sus propias vidas. En otras palabras, hoy todos están haciendo "lo que sea"
para poder satisfacer sus necesidades individuales; y si esto se descontrola, podría
ocasionar problemas muy serios en las sociedades del futuro.

El líder que hoy se necesita es un líder integral. Uno que esté en capacidad de producir
lo que necesita el grupo de gente que le rodea y que sea suficientemente sabio para
distribuir lo que obtenga de tal manera que cada uno de sus seguidores se sienta
inspirado a hacer lo mismo con los suyos.

En otras palabras, se necesita un líder suficientemente creativo para destacar a su


organización de las demás y que al mismo tiempo sea suficientemente justo para lograr
que cada persona obtenga de su trabajo lo que prudentemente necesita. Además de esto,
sin embargo, es imperativo que este nuevo líder tenga una capacidad adicional: Estamos
viviendo un momento en la historia en que la gente se está acostumbrando a hacer "lo
que sea" por obtener lo que necesita. El nuevo líder necesita saber dar confianza a los
miembros de su grupo, hacerles entender que no es necesario hacer "lo que sea" nunca
más; que un trabajo coherente y sincero dará —en el corto, mediano y largo plazo—
mejores resultados.
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Características del nuevo líder.

Realista. Conoce los


Cercano. El jefe de Socialmente hábil.
recursos que tiene y Atrevido. Nada de
despacho pasó a la Asertivo, empático y
hasta dónde puede miedo al fracaso
historia. claro.
llegar con ellos

Mente abierta.
Orientado a largo Cualitativo. Enfocado Menos jerárquico.
Reconoce las
plazo. Visión de a la calidad y no la Organización lineal y
oportunidades donde
progreso. cantidad. complementaria.
las hay.

Innovador y creativo. Contacto con tacto.


Bien común. Lucha
Creatividad e Persona a persona. Ético. Mente y espíritu
por el bien común de
innovación son bien Elimina toda clase de de líder.
la empresa.
recibidas. burocracia.

TIPOS DE ESTILOS GERENCIALES

 Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes


funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes
alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus
subordinados (define funciones y tareas); controla la acción (compara lo real con
lo presupuestado).
Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las
define.

 Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa


las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar
las posibles alternativas de acción a seguir. La evaluación de las alternativas, la
selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas y el control sigue
haciéndolo él personalmente.
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 Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los


subordinados en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y
objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mismas y se
decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

 Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se


reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la
responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve
en conjunto. La definición de objetivos, la selección de alternativas de acción
posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alternativa óptima y la
asignación de tareas.

 Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto,


incluyendo el control, sin embargo, este estilo de gerencia solamente es aplicable
a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: una
sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y
disciplina y nadie es jefe de nadie.
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LOS ANTIGUOS MODELOS DE LIDERAZGO

A través de la historia, se pueden atribuir diversos acontecimientos que han llegado a


ser parte esencial en el crecimiento de los diversos líderes. Por consecuencia, es
importante resaltar las características afines que han llegado a lograr las metas
establecidas por estos en el marco histórico.

En el siguiente recuadro, se observa los tipos de liderazgo aplicados por los diversos
líderes a lo largo de la historia.

Tipos de Liderazgo a lo largo de la historia.

Keops, Terencio, El Papa, Martín Martin Luther Adolf


Antiguo Imperio Iglesia Lutero King Hitler
Egipto Romano Católica

Época XXV a.C III a.C V-XV a.D XVI a.D XVIII a.D 1939-1945

Tipo de Autocrático Autocrático Autocrático Democrático Transformacional Autocrático


Liderazgo

Basado en: Dominio Dominio Dominio Reformas Motivación Dominio

De este modo, se entiende que las sociedades antiguas gobernaban de forma autocrática
logrando obtener grandes metas, pero dejando a un lado las competencias humanas.

A partir de las Reformas Americanas, se inicia un proceso de cambio en los países


subdesarrollados en el cual se inicia el liderazgo democrático que toma en cuenta la
opinión de los miembros del grupo para la toma de decisiones.

Basado en el Modelo de decisión de Vroom-Yetton, “el mejor estilo de liderazgo es


contingente a la situación”, lo cual aclara que las situaciones actuales de liderazgo son
basadas en las necesidades del grupo.
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A continuación, se muestra los rasgos característicos del liderazgo comúnmente


presentes en los líderes a través de la historia utilizando 11 sociedades de diferentes
épocas.

(Sumerios, Babilonios, Griegos, Iglesia Católica, Revolución Industrial, Egipto, China,


Roma , Militares, Hebreos)

1. Pasión: Sensibilizar afectivamente las acciones a realizar.


2. Autodisciplina: Tener conciencia para lograr o dejar de hacer algo.
3. Escucha: Captar las palabras y sentimientos del líder.
4. Responsabilidad: Capacidad de mostrar compromiso para dar una respuesta
positiva.
5. Solución de Problemas: Utilizar habilidades para llevar a cabo los
compromisos y mejorar cada vez más.
6. Comunicación: Ser persuasivos con los argumentos y convincentes en sus
discursos.
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CUALIDADES VITALES DEL LIDERAZGO

Basado en las Teoría de Blanchard y Hersey y en la Teoría de Contingencia de Fiedler,


se puede atribuir cualidades que permiten llegar a la manera correcta de liderar.

Blanchard y Hersey plantean un cambio progresivo en la actitud del líder de un modo


autocrático a un modo más motivador pasando por cuatro etapas desde el enfoque en las
tareas a cumplir, la motivación del líder, búsqueda activa de responsabilidades y llegar
al punto en que los líderes ya no tengan que dar muchas órdenes.

Por otro lado, Fiedler, menciona que los cambios del líder para llegar a influir en sus
seguidores dependerán de lo favorable de la situación.

Actitud
Positiva
Visión a Capacidad
Futuro de Trabajo

Valor
Carácter

Solucionar
Problemas Compromiso

Escucha
Comunicación
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NUEVAS
FORMAS DE
DIRIGIR A LAS
PERSONAS
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NUEVAS FORMAS DE DIRIGIR A LAS PERSONAS

DE “RECURSOS HUMANOS” A “PERSONAL”


Dirigir consiste en influir o inducir a los trabajadores para que realicen sus trabajos o
tareas, y cumplan los objetivos, de manera eficiente, con entusiasmo y por voluntad
propia.
A través de una buena dirección logramos influencia en los trabajadores para que nos
sigan y acepten nuestras decisiones sin poner dudas ni condiciones.

TOM PETERS: EVANGELIZACIÓN DE LAS PERSONAS

“Líder es una persona totalmente dedicada al


desarrollo de aquellos que trabajan para él, porque mi
éxito está en función de darles la oportunidad de
crecer, estés en el departamento o funciones que
estés. La cuestión es si puedo atraer a los mejores
profesionales del mundo de cada materia y darles la
oportunidad de ser parte de una empresa que está
intentando hacer algo que no se ha hecho antes, algo
innovador”
Tom Peters es apasionado, convincente, atrevido…,
su hoja de ruta tiene una sola línea: innovación
(creatividad + imaginación) y varias pistas:
• Los mercados del siglo XXI: las mujeres son
las que deciden lo que se compra y las personas
mayores son las que tienen el dinero.
• Su propuesta describe un mundo de empresas
de servicios profesionales (ESP), únicas en su cometido, y una red de talento,
profesionales -muchas mujeres- que pasarán de un proyecto a otro, de una experiencia a
otra.
• Para no morir, la salida pasará por la innovación, por re-imaginar el mundo.
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RECURSOS HUMANOS

Se denomina Recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organización, aunque lo más frecuente es llamar así
al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear
y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar tanto una
persona, como un departamento en concreto junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la


organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las
personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces capaces
de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la
competencia mundial.

Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino


que se administra con las personas, viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del
personal durante la permanencia en la empresa.

Administración

Capacitación

Contratación

Reclutamiento Y
seleccion
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Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere,


pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden
tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados
o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.

Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de


los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la

Comunicación
Organizacional

Liderazgo

Trabajo en
equipo

La Negociación

La Cultura
Organizacional.

El área de recursos humanos se encarga de la contratación del personal, capacitación,


reclutamiento. Recursos Humanos como órgano de staff asesora el desarrollo de
directrices en la solución de problemas específicos del personal, el suministro de datos
que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios
especializados, debidamente solicitados.
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FACULTAD PERSONAL
Actitudes personales

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los deberes gerenciales
ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo modo que
conocer los principios de delegación aportará una base
para ello, ciertas actitudes personales subyacen a la
delegación real.

Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su disposición a dar
oportunidad a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta
discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será exactamente la que un
superior habría tomado. El gerente que sabe cómo delegar debe tener un mínimo del
factor NIA (No Inventado Aquí) y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros,
sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar dispuesto a conceder a sus
subordinados el derecho de tomar decisiones. Un error importante en quienes ascienden
en la escala ejecutiva (o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo
pequeño, digamos un taller mecánico) es que quieren seguir tomando las decisiones de
los cargos que han dejado. Presidentes y vicepresidentes corporativos que insisten en
confirmar cada compra o aprobar la designación de cada trabajador o secretaria no
comprenden que eso les quita tiempo y atención de decisiones mucho más importantes.
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Disposición a permitir errores de los subordinados

Aunque ningún gerente responsable permitiría que un


subordinado cometiera un error que pusiera en
peligro a la compañía o el propio cargo del
subordinado, la verificación continua de estos últimos
para asegurarse de que no cometan estos errores hace
imposible la verdadera delegación.

Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos
y su costo debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal.

Los errores graves o continuos pueden evitarse en mayor grado sin anular la delegación
o entorpecer el desarrollo de un subordinado. El asesoramiento paciente, hacer
preguntas que orienten o disciernan y explicar con cuidado la planeación estratégica de
la empresa, así como dar a conocer la planeación operativa en temas como los objetivos
y las políticas, son algunos de los métodos de los que disponen los gerentes para delegar
bien. Ninguna de estas técnicas supone desalentar a los subordinados con críticas
intimidatorias o insistir en sus errores, sino darles un marco de referencia que los oriente
y sea claro, y que al mismo tiempo les dé espacio para usar su propio criterio
minimizando el riesgo para la empresa.

La facultad personal para dirigir es una persona totalmente dedicada al desarrollo


dispuesta a asumir los desafíos empresariales con una actitud positiva y optimista.

Las personas que tienen esta actitud son líderes y saben que al dirigir un equipo de
trabajo Los resultados no los consigues por sí mismo, los consigue su equipo.
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CREACIÓN DE LA DELEGACIÓN

Al una persona convertirse en líder, de cualquier índole, empresarial, religioso, mundial,


del hogar, etc., se encuentra ante una gran demanda de responsabilidades en cuanto a
tareas, decisiones, riesgo, esfuerzo.

Enfocando esto al entorno administrativo; si organizando bien nuestro tiempo no


llegamos a realizar las tareas asignadas, entonces tenemos que optar entre dos
alternativas: eliminar tareas o delegarlas. Entre estas dos opciones, delegar es
considerada la más factible.

“La delegación significa transferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona


para llevar a cabo determinadas actividades”. En todo el proceso de delegación, es
fundamental transmitir confianza a quien se le encomiendan las actividades.

Una solución para optimizar la gestión del tiempo consiste en delegar, en nuestros
colaboradores, aquellas tareas que pueden ser asumidas por ellos con la debida garantía
de su realización.

Según la E.O.I (Escuela de Organización Industrial, todo líder debe implementar su plan
estratégico tomando en cuenta una serie de acciones importantes a la hora de delegar
tareas, actividades o funciones:

 Se debe definir qué actividad o proyecto se delega y por cuánto tiempo.


 Se debe elegir la persona adecuada y para hacerlo, previamente se deben
conocer las fortalezas y debilidades de las personas en las que se podría delegar.
 Se debe instruir al individuo seleccionado sobre cómo realizar la tarea.
 Deben controlarse y evaluarse los resultados
finales. Es importante dar un seguimiento
continuo y felicitar al empleado cuando lo
merezca.
 Se debe proporcionar el apoyo y los recursos
necesarios para la tarea e ir trabajando con la
persona para orientarla a medida que aparecen los
problemas.
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PRACTICAR LA DELEGACIÓN
Desde que el líder (Gerente, supervisor, etc.), ya no puede llevar a cabo todas las tareas,
debe empezar a delegar funciones a sus subordinados.

¿Cómo poner en práctica la delegación?

1. Analice las tareas que realiza e identifique alguna que considere que le
proporcionaría libertad adicional, así como un beneficio para el empleado a
quién le asignaría la responsabilidad.

2. Seleccione al individuo más adecuado para la tarea que identificó y deléguesela.


Tenga cuidado de no sobrecargar al empleado.

3. Instruya al individuo seleccionado sobre cómo realizar la tarea, hágalo con


detalles tanto al explicar cómo al demostrar. Explique por qué es importante la
tarea para la operación completa. Planeando la delegación

4. Solicite retroalimentación y asegúrese de que el empleado está preparado para


asumir la nueva responsabilidad. Dé oportunidad al empleado de hacer
preguntas.

5. Otorgue al empleado que elige la libertad de practicar la nueva asignación por


unos días. La supervisión en exceso puede matar la motivación.

6. Realice seguimientos en forma positiva. Felicite al empleado cuando lo merezca.


Si se requieren mejorías, repita el proceso de instrucción.

7. Considere la rotación de tareas; si se realiza esto adecuadamente, los empleados


aprenden más y el aburrimiento es menos probable. También es posible una
comparación de productividad objetiva entre los empleados.

8. Delegue aquellos deberes que preparen a los empleados para hacerse cargo
durante la ausencia de otros, incluyendo la de usted mismo.
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Ventajas de la Delegación

Directivo:

 Ahorra tiempo y gestión


 Potencia capacidades gerenciales
 Libera sobre la presión del trabajo
inmediato
 Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones).

Empleado:
 Incrementa la participación
 Incrementa motivación.

Desventajas de la delegación

 Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.


 La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
 La delegación de tareas sin justificación.
 Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
• Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren
conseguir, plazos y autoridad asociada.
• Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no
forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de
trabajo del empleado.
• Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y
dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes
etapas.
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TRABAJO EN EQUIPO
Para que un grupo de personas trabajen y lleguen a un fin común, deben conocer
primero lo que es el trabajo en equipo y que implica esto.

“Podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual dirigida, que, al tratar
de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello
robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que
cada miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al
logro del objetivo común”.
Dentro de una organización, el trabajo en equipo es realmente importante, no pueden
existir personas que solo busquen su propio beneficio, y no el del cumplimiento de los
objetivos de dicha organización. Ya que esto provoca un estancamiento en el desarrollo
de todos.

Algunos aspectos esenciales para que se lleve un excelente trabajo en equipo:

 Liderazgo: Si bien es cierto, no todos en un equipo pueden dirigir, porque se


convertiría en un caos. Es necesario que exista una persona que lidere el equipo
y mantenga el orden.
 Organización: se deben distribuir las tareas de manera equitativa y democrática.
Es incorrecto que cada uno de los miembros haga las cosas a su parecer, porque
esto llevará al fracaso.
 Un fin común: Para que un equipo trabaje con eficacia, las personas que lo
integran deben tener como fin el mismo objetivo; de tal manera que todos velen
por el cumplimiento del mismo.
 Cohesión y cooperación: Estas dos palabras involucran, en esencia, lo que
llevará al equipo al éxito. La idea es que todos aporten todas sus habilidades y
recursos necesarios para el enriquecimiento del grupo; que se apoyen y respeten
las opiniones de sus integrantes.
Es imprescindible que un equipo cohesione, de lo contrario cada uno actuará a
su conveniencia. “La cohesión es el grado de atracción que cada miembro del
equipo siente hacia éste.
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Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y


cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la
comunicación es más fluida y todos los integrantes sienten que tienen la
oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza
la motivación”
 Comunicación: Sin este elemento nada funciona. Es importante que las personas
comuniquen sus incomodidades e inquietudes, para buscar la solución en el
momento oportuno. No ocultar información, ni ningún acto que perjudique a la
mayoría.
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EMPOWERMENT

También conocido como estrategia de negocio o concepto de administración “el


empowerment (traducible al español como empoderamiento) implica
desburocratización, descentralización, flexibilización e innovación. Su objetivo es dar
más poder de decisión (empoderar), autonomía y posibilidades de participación a los
empleados de todos los niveles en la estructura de una empresa.”

Es un concepto nuevo, que viene reciente de hace algunos años atrás; que busca crear
confianza y mayor productividad dentro de las organizaciones.

Según la página de destino negocio, el concepto se basa en cuatro puntos principales:

• El primero es el poder. Para que el empowerment funcione, el gestor debe


delegar autoridad y responsabilidad en todos los niveles de la empresa. Esto
significa dar importancia y confiar en las personas, darles libertad y autonomía
de acción.

• El segundo es la motivación. Reconocer el buen desempeño, recompensar los


resultados y celebrar el alcance de las metas es importante al aplicar este
concepto de administración.

• El tercero es el desarrollo. Los colaboradores deben recibir una capacitación


permanente, ya sea a través de nuevas informaciones y conocimiento, cursos o
mediante una política de retención de talentos dentro de la compañía.

• El cuarto se basa en el liderazgo. Para que el empowerment funcione, las


decisiones no pueden ser centralizadas. Las empresas tienen que dar la
posibilidad de liderazgo a los empleados para que los procesos sean más eficaces
y que los colaboradores se sientan más útiles.
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Ventajas para el trabajador

• Puede saber que su trabajo es significativo.


• Puede intervenir en múltiples y diversas asignaciones.
• Puede medir su propio rendimiento.
• El trabajo se plantea como desafío.
• Puede actuar en nombre de la empresa.
• Su opinión es tenida en cuenta e incluso puede tomar decisiones.
• Su contribución es valorada.
• Puede adquirir nuevos conocimientos y habilidades.

Ventajas para la empresa

• Se beneficia de la creatividad fomentada en los trabajadores


• Las decisiones tomadas en equipo son más efectivas que aquellas tomadas
individualmente
• Los equipos se entrenan en autodisciplina y compromiso.
• Se utilizan todas las habilidades de los trabajadores, incluso aquellas que los
empleadores desconocían
• Las soluciones a los problemas surgen en el proceso de trabajo mismo

Desventajas

• Mayor diversidad de ideas


• Pensamiento de grupo limitado
• No se obtienen cambios a corto plazo
• No todas las personas tienen el mismo grado de compromiso en la organización
• Las culturas tradicionales están muy arraigadas
• Las personas están más acostumbradas a seguir ordenes, que a tomarlas
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Entre las empresas que utilizan el empowerment en su estructura se encuentran:


FedEx.
Esta empresa basa su política de satisfacción al cliente en la confianza depositada a sus
empleados. Principalmente los empleados de atención al cliente participa de la toma de
decisiones sobre la calidad del servicio. Esto no sólo le ha permitido garantizar la
satisfacción al cliente sino que además reduce costos.

McDonald’s.
A diferencia de otros restaurantes, esta empresa permite a todos sus empleados de
atención al cliente tomar decisiones inmediatas sobre reemplazo o cambio de productos,
acelerando el servicio y garantizando la satisfacción del cliente.
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TOMA DE DECISIONES

“Una decisión consiste en elegir entre diversas


posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal
elección. Una decisión puede tomarse de manera
inmediata, pero suele suponer un proceso de
identificación, análisis, evaluación, elección y
planificación. Para llegar a una decisión debe
definirse el objetivo, enumerar las opciones
disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha
opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.”

La toma de decisiones dentro de una compañía no es fácil, sobre todo si tiene que
tomarlas bajo ciertas circunstancias que lo dificultan aún más.

Entre tantos parámetros que nos brindan los expertos para no equivocarnos,
encontramos ciertos pasos sencillos pero profundos, que nos ayudarán:

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda


racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. ¿Quién y por qué debe tomar
una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el mismo
proceso de definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden
surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.

Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en


información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto, reportes de
empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este
paso es buscar la información mínima necesaria para un buen análisis.

Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar
las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios
diferentes.
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Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más importante la rentabilidad o el
atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarán para sopesar las
opciones simplifica los pasos que siguen.

Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evalúa la
situación desde distintos ángulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para
el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.

Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me decido por
A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible
imaginar los resultados, no sólo en términos de números (costos, ganancias), sino de
aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfacción.

Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo


lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto
dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que
funcione bien? La comparación entre las distintas alternativas suele mostrar que una
resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!

Paso 7. ¡Implementar! Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en
marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución.

Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los
resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos.
Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave para mejorar
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¿QUE ES EL
CONTROL?
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¿QUÉ ES EL CONTROL?

El control es un proceso administrativo que nos permite asegurar que los parámetros
establecidos para cumplir con los objetivos y metas de una organización se están
realizando efectivamente. Como sabemos en curso anteriores el control forma parte de
las 4 funciones administrativas básicas el cual se utiliza como último punto para evaluar
los resultados obtenidos y corregir el rumbo si es necesario.

Este paso que se realiza en la administración tiene una gran importancia ya que nos
sirve como herramienta para realizar ajustes en lo planteado y en caso de existir
desviaciones, identificar cuales fueron esos factores que entorpecieron él proceso y
corregir dichos errores, de igual manera el control nos permite estudiar los
acontecimientos del pasado y de esta forma buscamos optimizar los procesos para no
cometer el mismo fallo. Cabe resaltar que dicho paso nos permite terminar el ciclo de
administrar ya que nos brinda retroalimentación del desempeño realizado, el cual nos
permite hacer los ajustes requeridos sin necesidad de cambiar la meta final de la
organización.

EL CONTROL COMO UN PROCESO

Para ejercer el proceso de control en una organización o empresa ya sea en algún


proceso administrativo, productivo o logístico se deben seguir cuatro pasos básicos
que son los siguientes:

1. Establecimiento de patrones: son aquellos parámetros que se establecen para


evaluar el desempeño que se estén realizando el trabajo, es un gran aliado para
los administradores ya que les permite tener una idea de cómo debe marchar el
trabajo y no tengan que estar pendiente de cada etapa de ejecución en. Al
momento de establecer los patrones estos deben ser claros y mesurables para
poder evaluar las metas.
2. Medición del desempeño: esta fase del proceso del control consiste en
comprobar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso
anterior se estén logrando como se concordó.
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Los cuatro enfoques principales que se utilizan para medir y reportar el


desempeño real son: observaciones personales, reportes estadísticos, reportes
orales y reportes escritos; el cual cada uno tiene sus ventajas y desventajas ya
que unos toman más tiempo que otros, se puede presentar una filtración de
información y algunos permiten la retroalimentación más rápido que otro.

3. Comparación desempeño vs patrón: el paso de comparación determina la


variación entre el desempeño real y un estándar, no se debe olvidar que se puede
esperar alguna variación en el desempeño de las actividades, es primordial
establecer un rango de variación aceptable.
Toda variación que sobre pase los limites, debe ser motivo de algún tipo de
corrección.

4. Toma de acciones administrativas: al momento de detectar una desviación fuera


de los límites establecidos el gerente puede optar en hacer las siguientes
acciones posibles:
• No hacer nada, simplemente se acepta el resultado.
• Corregir el desempeño real de modo que se establezcan una medida
correctiva que garantice que la actividad vuelva a su normalidad. Aquí
el gerente se debe preguntar qué, cuándo, cuánto, dónde, cómo y quién
debe establecer la corrección.
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Maneras que se podrían corregir el desempeño real podrían ser:

Ejerciendo la función Utilizando personal


de la organización ya adicional mediante Ejerciendo técnicas
sea reasignando o una mejor selección y efectivas de liderazgo
aclarando deberes y capacitación de los y motivación
tareas empleados

TIPOS DE CONTROL

 Control preventivo. Este tipo de control está dirigido pensando en el futuro,


se realiza antes de que empiece el proceso tomando en cuenta los posibles
problemas que pueden presentarse de tal forma se tiene asegurado diferentes
alternativas que se podrían realizar si x o y obstáculo se presenta; se asegura
que el personal este claro de los objetivos que se quieren cumplir y de igual
manera asegurar que cuenta con los recursos necesarios para ejecutar los
pasos establecidos. Este tipo de control requiere un grado de proyección o
información lo cual no se obtiene de manera oportuna, sino que con
experiencia y a través del proceso de retroalimentación es que obtiene.

 Control concurrente: el control concurrente no es más que el control que se


realiza en el momento que se esté operando, esta labor suele ser realizada por
el supervisor que está al tanto de las actividades que su personal este
trabajando, se puede llegar a corregir al trabajador en el instante y así puede
seguir operando de la manera correspondiente.
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 Control de Retroalimentación: este control se realiza al final del proceso


cuando ya se cuenta con los errores que sucedieron durante el proceso, es de
gran utilidad ya que nos permite obtener información valiosa para hacer los
cambios necesarios y estipular nuevas metas con el personal y como
resultado no volver a cometer los mismos desaciertos.
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CONTROL INTERNO

Para desarrollar de mejor manera el concepto del control interno y a qué se debe la
necesidad de implementarlo en nuestras empresas, hace falta saber que: Las PYMES
(pequeñas y medianas empresas) comúnmente no cuentan con un sistema de
administración bien definido, en donde no desarrollan planes de negocio de manera
formal (escrito), más bien se trabaja de forma empírica. Esto tiene diversos efectos
muy comunes que llevan a que las empresas se manejen como “apaga fuegos”
solucionando problemas a medida se van presentando, invirtiendo sin previa
planificación, es decir, ir actuando conforme se van desarrollando ciertas situaciones
o necesidades.

Todo esto puede llevar a que se den situaciones no previstas y con un impacto
financiero, como lo son la pérdida de activos, incumplimientos de normas ya sean
legales o impositivas que generen un pasivo a la empresa, fraudes asociados a
información financiera fraudulenta que podrían dañar la reputación de la empresa,
entre otros.

Es por esta razón que surge la idea de: “El control Interno”. Fue diseñado
principalmente para la utilización eficiente de los recursos de una organización para
la consecución de los objetivos de la misma. Además, para prevenir errores, faltas a
principios o fraudes a la empresa.

Según Lorena Servín (Gerente de Auditoría Deloitte LATCO) Paraguay:


“Desarrollar un Control Interno adecuado a cada tipo de organización
nos permitirá optimizar la utilización de recursos con calidad para
alcanzar una adecuada gestión financiera y administrativa, logrando
mejores niveles de productividad.”

El control interno, debe estar conformado por todos los miembros de la empresa a
través de sus diferentes niveles jerárquicos. Ya que esto es lo que permite obtener un
mejor desempeño y mejor informe del estado de cada una de las funciones de la
organización.
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Cabe destacar que le Corresponde a la máxima autoridad de la empresa o negocio, la


responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno.
El control interno busca, en resumen, servirle de respaldo o brindarle seguridad a la
empresa de la siguiente forma:

efectividad y cumplimiento de
confiabilidad en la
eficiencia en las leyes y regulaciones
informacion financiera
operaciones aplicables

Objetivos Del Control Interno:

1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente


como herramienta útil para la gestión y el control.
2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no
financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los
recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad
de la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos
y misión.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el
marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
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Elementos Del Control Interno:

Planeación Organización Procedimiento Personal

Sist. de
Autorizacion Supervisión
Información

Si analizamos los elementos que componen al control interno nos damos cuenta de que
éste, es la base donde descansan las actividades y operaciones de una entidad; es decir,
que las actividades de producción, distribución, financiamiento, administración, entre
otras, son regidas por el Control Interno; además, es un instrumento de eficiencia y no
un plan que proporciona un reglamento tipo policíaco o de carácter tiránico.

El mejor sistema de Control Interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a
clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de dirigentes y
colaboradores. su función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios, de
su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria para
seleccionar de las alternativas y las que mejor convengan a los intereses de la entidad.

Para finalizar, es necesario tener implantado un control interno en la empresa o negocio


para poder crecer y permanecer en el mercado.
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CONTROL GERENCIAL
El Control Gerencial según Stephen Robbins define el control como "un proceso
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se
planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James
Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

Establecer
estandares de
desempeño

Adopcion de
medidas Ciclos del Medicion de
desempeño
correctivas
Control
Gerencial
Comparar el
Determinar
desempeño
desviaciones
con normas
existentes.
existentes

El control gerencial se comporta en forma cíclica. tiene un patrón diseñado de


manera que dé inicio con el establecimiento de estándares, haciendo referencia a
que los mismos consisten en el comportamiento esperado para una meta que
establece un nivel deseado de desempeño, lo motiva y sirve como parámetro de
comparación contra el cual se evalúa el desempeño real. Que, si comparamos
esta definición, abarca 3 de los 5 pasos que conforman este ciclo. Ya para
culminar éste proceso de manera efectiva es necesario determinar las
desviaciones existentes, es decir, ver cuáles son esos aspectos que nos impiden o
que no nos direcciona a la consecución de metas u objetivos de la organización.
Luego de detectar cuales son estos es labor del gerente adoptar las medidas
correctivas para mantener un desarrollo efectivo de la empresa.
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Sistema de Control Gerencial:


Es responsabilidad del gerente hacer que todo
trabaje de manera efectiva, respetando los
indicadores que en la organización lo llevan a
detectar ciertas fallas en su sistema de ejecución o
en alguno de los procesos a desarrollar. Ya que es
d gran importancia mantener el control de cada
uno de los aspectos que componen a la
organización.

Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer
su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en
términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de
control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo utilizarán
para conseguir el logro de los objetivos institucionales correspondientes.
Algunos indicadores de Falta de control en la empresa serían:
1. Dirección muy poco estricta: los altos directivos no enfatizan ni valoran la
necesidad de control, o ponen un mal ejemplo.
2. Ausencia de políticas: Las expectativas de la firma no están estaban
establecidas por escrito.
3. Administración tipo "despidos": Los empleados sienten que su carrera estaría
en riesgo si reportan malas noticias.
4. Falta de revisiones periódicas: Los administradores no evalúan el desempeño de
manera regular y oportuna.
5. Malos sistemas de información: Los datos clave no se evalúan ni se informan de
manera oportuna y mediante accesos fáciles.
6. Falta de ética cultural: Los miembros de la organización no han asimilado un
compromiso para la integridad.

Se dice que el gerente de hoy debe desempeñar un control de retroalimentación


el que consiste en enfocarse sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar
aceptable. implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando
de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este
tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la
acción. Lo que es característico de las PYMES.

Más, se trata de desarrollar un sistema de control preventivo en el que se permita


evitar en la medida de lo posible y quizás un poco más, los errores que
perjudiquen a la empresa para mantener de esta forma el funcionamiento
armónico de la misma.
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PLANEACION ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es el proceso de determinar cómo una organización


puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital,
clientes, etc.) en el futuro.

Mediante la planificación estratégica se define la estrategia o dirección,


estableciendo las posibles vías mediante las cuales se puedan seguir cursos de
acción particulares, a partir de la situación actual.

En otras palabras, la planificación estratégica, es la herramienta que me permite


analizar todos los recursos que poseo como empresa y sacar lo mejor de ellos y
fusionarlos de manera que me permitan proyectar a la organización de la mejor
manera posible a partir de lo que la compone, hacia el futuro. Es un proceso que
señala de manera anticipada, cada acción o actividad que debe ser realizada en la
empresa

La planificación estratégica tiene por objetivo direccionar a la empresa. Para


esto, posee 4 componentes esenciales como lo son:

 Visión: delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele ser
emocional e inspirador. Responde a la pregunta: ¿Qué queremos hacer?
 Misión: define el propósito fundamental de la organización, describiendo por
qué existe y qué hace para lograr su visión. Responde a la pregunta: ¿Cuál es
la razón de ser?
 Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la
organización. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases
para la toma de decisiones.
 Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la
visión. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.
 Estos componentes guiarán a la empresa a llegar a cumplir sus objetivos de
la manera más conveniente.
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La planeación estratégica exige cuatro fases:

¿A donde queremos llegar?

Formulación de
objetivos

¿Qué tenemos en la empresa? ¿Qué hay en el ambiente?

Analisis Interno Analisis del


de la empresa Entorno

Formulación de
Estrategias o
Alternativas.

¿Qué debemos hacer?

 Formulación de objetivos: La empresa establece los objetivos globales a largo plazo


y la prioridad de cada uno en los diversos niveles jerárquicos.
 Análisis del entorno: Estudiar las condiciones externas que afectan directa o
indirectamente a la empresa, las cuales pueden ser retos y oportunidades, así como
también desventajas. (Oportunidades y Amenazas)
 Análisis interno: Saber cuáles son las fuerzas propulsoras de la organización y
aquellas debilidades que truncan el logro
de los objetivos. (Fortalezas y Debilidades)
 Formulación de estrategias: se buscan
medios que la empresa pueda adoptar para
la consecución de los objetivos propuestos.
Teniendo en cuenta las condiciones
internas y externas de la empresa.
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CONCLUSIÓN

La evolución del liderazgo a través de los años ha proporcionado estructuras para llevar
a un buen pie a un grupo. Cabe resaltar, que los grandes líderes de la historia han
compartido notablemente cada tipo de liderazgo propuesto logrando valiosas metas que
quedan tallada en piedra para la humanidad.

Por otra parte, el proceso de dirigir dado por los líderes actualmente se basa en el
empowerment del colaborador para la obtención de metas de manera eficiente y sentirse
como ente productivo dentro de la empresa lo cual al paso del tiempo se traduce en
valor agregado.

Además, el control interno por parte de los líderes nace de la necesidad de la PYMES de
mantener una visión a futuro y prever problemas futuros que puedan afectar a las
empresas y los propósitos sea cumplidos al pie de la letra para el crecimiento de estas.

Para agregar, el control gerencial se basa en mantener la organización en constante


actualización para asegurarse de la modernización de los recursos y objetivos
financieros y de la empresa. Para esto, la planificación estratégica será el proceso
encargado de cómo llegar al objetivo de manera eficiente y efectiva.

Finalmente, lo mencionado anteriormente en conjunto funciona como la estructura


necesaria para la consecución de objetivos aplicados para toda organización y permitirá
conseguirlos de manera eficiente para así ayudar en el crecimiento global de esta.
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BIBLIOGRAFIA

Estrada, Sandra. Liderazgo a través de la Historia. Universidad Tecnológica de


Pereira. 2007
Schein. Psicología de la Organización. Prentice Hall. 1982.
Stoner, Freeman R.E. Administración. Prentice Hall, México D.F. 1994.
Una perspectiva Global y Empresarial. Harold Koontz.