UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN

ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO

GESTIÓN DIRECTORAL Y GESTIÓN DOCENTE EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL NIVEL
SECUNDARIO DE LA CIUDAD DE CUSCO EN EL AÑO 2014

PRESENTADO POR:

Br. Céspedes

Para obtener el Grado Académico de Magister en Ciencias de la

Educación con mención en Gerencia e Innovación Educativa

CERRO DE PASCO PERÚ

2013nn
 Índice

I. DATOS GENERALES…………………………………………………………….…4
1.1. Título del proyecto…………………………………………………………….…4
1.2. Tesista………………………………………………………………………….…4
1.3. Duración del proyecto…………………………………………………………..4
II. PROBLEMA DE INVESTIGACION………………………………………………..4
2.1. Identificación y planteamiento del problema………………………………..4
2.2. Delimitación de la investigación……………………………………………….6
2.3. Formulación del problema……………………………………………………..7
2.3.1. Problema principal………………………………………………………7
2.3.2. Problemas específicos………………………………………………….7
2.4. Formulación de objetivos……………………………………………………….7
2.4.1. Objetivo general…………………………………………………………7
2.4.2. Objetivos específicos……………………………………………………7
2.5. Justificación de la investigación……………………………………………….8
2.6. Limitaciones de la investigación…………………………………………… 9
III. MARCO TEORICO…………………………………………………………………10
3.1. Antecedentes de estudio…………………………………………………….. 10
3.2. Bases teóricas científicas……………………………………………………..14
3.2.1. La evaluación del desempeño docente……………………………… 14
3.2.2. Supervisión del desempeño docente………………………………….19
3.2.3. Perfil del docente………………………………………………………...20
3.2.4. Dimensiones del desempeño laboral………………………………… 22
3.2.5. Clima institucional educativo…………………………………………...23
3.2.6. Elementos del clima institucional educativo……………………… 23
3.2.7. Factores que impiden el buen clima institucional……………………24
3.2.8. Convivencia escolar y clima institucional educativo……………….. 25
3.3. Definición de términos básicos……………………………………………… 26
3.4. Formulación de hipótesis…………………………………………………..… 27
3.4.1. Hipótesis general……………………………………………………… 27
3.4.2. Hipótesis específicas………………………………………………..…27
3.5. Identificación de variables……………………………………………………. 27

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 3.6. Definición operacional de variables e indicadores…………………………28
IV. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN…………………………28
4.1. Tipo de investigación…………………………………………………………..28
4.2. Metodos de investigacion……………………………………………………..29
4.3. Diseño de investigacion……………………………………………………….29
4.4. Población y muestra…………………………………………………………...29
4.5.Tecnicas e instrumentosde recolección de datos………………………….29
4.6.Técnicas de procesamiento y análisis de datos……………………………29
4.7.Tratamiento estadístico……………………………………………………..…31
V. ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….31
5.1.Presupuesto…………………………………………………………………….31
5.2.Cronograma…………………………………………………………………….32
VI. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….33
Anexos……………………………………………………………………………………35

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I. DATOS GENERALES:
1.1. Título del proyecto: Gestión directoral y gestión docente en las
instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de
cusco en el año 2014.

1.2. Tesista: Br. Céspedes

1.3. Duración del proyecto: Del 14/08/2014 al 14/05/2015

II. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1. Identificación y planteamiento del problema

Para lograr los fines institucionales en la gestión educativa, se dan una

serie de procesos que son multidisciplinarios y complejos, por lo que la institución
debe definir aquellos que respondan a sus necesidades y al contexto del cual son
parte. Los procesos de la gestión dan una direccionalidad integral al funcionamiento
del servicio educativo para satisfacer las necesidades de los diferentes miembros
de la comunidad educativa y de otras instituciones vinculadas a ella, con miras a
"conseguir los objetivos institucionales, mediante el trabajo de todos los miembros
de la comunidad educativa”, en tal sentido el presente estudio sobre Gestión
directoral y gestión docente, tiene como objetivo determinar en qué medida la
Gestión Directoral influye en la gestión docente de las Instituciones Educativas
Públicas del Nivel Secundario en la Ciudad de Cusco; más específicamente
determinar cuánto influye la gestión pedagógica, gestión institucional y gestión
administrativa, en la gestión docente. Con el propósito de elaborar talleres de
capacitación dirigida a la plana jerárquica y docentes de las instituciones educativas
en estudio, docentes, padres de familia y/o población en general sobre cómo
gestionar con éxito una institución educativa y por ende docentes motivados para
que se desarrolle todos los proyectos en armonía con los docentes y padres de
familia.
La Educación Básica está integrada por la educación preescolar, la
primaria y la secundaria, actualmente de carácter obligatorio y gratuito, los tres
periodos del nivel son consecutivos y reúnen a la mayor parte de los estudiantes
peruanos. En vista de la dificultad que el sistema, por su enorme crecimiento,

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presentaba para el ejercicio de sus labores cotidianas al administrar la educación
pública desde el centro del país (Ornelas, 1998), en 1992 se firmó el Acuerdo
Nacional para la Modernización de la Educación Básica (ANMEB), con el cual se
buscaba apoyar a la educación peruana. Mediante este acuerdo se da más
atención a la educación básica y con ayuda de los gobiernos regionales, quienes
se encargarían de administrar los recursos para las escuelas, sin embargo, los
planes y programas de estudio de estos niveles educativos se reformaron y siguen
siendo de la injerencia absoluta de la Dirección General.
DIAGNÓSTICO

Existen diversos enfoques en el análisis de la escuela (Antúnez, 1998;

Santos Guerra, 1997; López y Sánchez, 1996), sin embargo, resulta común
encontrar en la bibliografía aquellas investigaciones que devienen del campo de la
administración, donde el tratamiento de la escuela como realidad global no difiere
del que se puede hacer de cualquier otra organización.
Es así que desde el enfoque tecno-racionalista, la escuela es analizada como una
organización burocrática, racional y jerárquica, donde la autoridad emana de arriba
hacia abajo y donde suelen estar bien definidos los roles y funciones, tanto como
los procesos de dirección. Esta forma de ver la escuela no hace distinción con los
modelos tradicionales de análisis de organizaciones estrictamente formales, que se
caracterizan por un significativo proceso de producción, división del trabajo y poder
de la autoridad, descuidando por ello su real dimensión

Por otro lado, desde un enfoque más flexible; se ha catalogado a la

escuela como un espacio para el aprendizaje democrático. En ella se da lugar a la
práctica de valores como la justicia y la organización, en la cual, todos los actores
tienen un espacio en la toma de decisiones.

También la escuela puede verse como el lugar de significados valiosos

para cada uno de los miembros que interactúan en ella, situándola como un lugar
de intercambio cultural, donde emergen las construcciones sociales y los objetivos
de cambio.
Con una mirada más crítica, el enfoque político, analiza a la escuela
como un conglomerado de intereses entre los sujetos, donde los conflictos entre
docentes, padres de familia, director y, en menor medida, los alumnos; surgen en
la búsqueda de la satisfacción de intereses personales, grupales e institucionales.
5
 Cada uno de estos enfoques, muy a pesar de lo estrecho que puedan
parecer por sí solos, o contradictorios entre ellos, se orientan a la comprensión de
la escuela, sea ésta en su configuración organizacional, en las relaciones que se
desarrollan al interior, en las representaciones que sus miembros proyectan sobre
ella y en el reflejo de su cotidianidad; las cuales contribuyen a tener un panorama
más global de su realidad. Es en todo caso, un primer intento por comprender la
escuela como una organización multidimensional, compleja y paradójica tal como
se verá adelante en una rápida revisión sobre sus principales enfoques.
Adicionalmente, es preciso señalar que la escuela avanza bajo una
emergente comprensión de su lado político, desde el cual se rebate los elementos
tradicionales de la teoría de la organización, como son la autoridad, los roles
establecidos, los objetivos definidos, la coherencia de acción, entre otros; para
reflejar desde su especificidad la visión pragmática de su realidad. Es a esta
perspectiva que se la denomina ‘micropolítica de la escuela’ y se ha tomado como
referencia para el análisis de la presente investigación.

Dentro de esta misma línea, Sergiovanni (citado por López, 1996:19) señala que
la escuela es comparable con una comunidad, debido a que al interior de ella se
hace posible la atención a las personas y su creatividad, existe apertura a ideas y
opiniones, se experimenta la autonomía escolar y es posible la gestión democrática
y descentralizada que las sociedades reclaman.
Esta concepción, coincide con San Fabián en Domínguez y Mezanza
(1996) quien sostiene que la escuela goza de procesos participativos de toma de
decisiones, sin embargo, estos son creíbles cuando a nivel de la escuela se ha
incorporado cambios en las relaciones de autoridad, cuando además en el sistema
educativo en su conjunto se incorpora un modelo de toma de decisiones
participativo y se incorpora la formación de todos sus participantes sobre un mejor
conocimiento de la organización, las normas, los sistemas de comunicación y otros.
Asimismo, cuando se promueve un mayor protagonismo de profesores, padres y
alumnos en la planificación de la enseñanza y se emplea un clima abierto de
comunicación orientado al aprendizaje.
Por lo expuesto, los criterios señalados desde la teoría, en la práctica
pueden no ser muy fáciles de conciliar, puesto que en el ejercicio de la gestión no

6
todas las acciones devienen, se inician o se adaptan a partir de consensos o
procesos participativos. Es necesario reconocer que la organización escolar es una
sola desde la teoría, pero en la realidad las escuelas son diferentes en su actuación,
puesto que en ellas convergen múltiples actores e intereses, que no siempre
esperarán o estarán de acuerdo con los procedimientos formales y lentos que
demanda un proceso democrático.
Es así que el enfoque democrático pasa a ser más bien un modelo
democrático, una opción que se construye día a día, teniendo mucho de ideal que
de real, como la construcción misma de la democracia que se busca en la sociedad.

FIG. 1 PRINCIPALES CARÁCTERISTICAS DE LA ESCUELA SEGÚN DIFERENTES

ENFOQUES

Elaboración en base a Antúnez (1998), Santos Guerra (1997) y López y Sánchez (1996).

Poder de la gestión escolar El enfoque micropolítico de la escuela es

relativamente nuevo. Autores de origen británico como Ball (1989), Blase (1997) y
Hoyle (citado por Santos Guerra, 1997) sostienen que esta forma distinta de mirar
la escuela hace diferencia frente con el análisis tradicional de las organizaciones,

7
porque cuida en el análisis su particularidad organizacional y, especialmente, sus
procesos de gestión.
Para Blase (1997) las escuelas se inclinan especialmente a la actividad
micropolítica porque son organizaciones débilmente articuladas, es decir, su
estructura formal no asegura necesariamente la respectiva relación entre sus
miembros, de manera que deja abierta la posibilidad de generar espacios de
actividad política; y, porque las formas en que se legitiman los sujetos compiten en
la toma de decisiones, desafiando, incluso las formas democráticas y alternativas
la autoridad formal del director del centro educativo. Siguiendo a Blase (1997), la
micropolítica se refiere “para el uso del poder formal e informal de los individuos y
grupos para lograr sus objetivos en las organizaciones”
Entre estas mismas posturas hallamos también a Ball (1989) quien usa
el término para referirse en su conjunto, a tres ámbitos de la actividad organizativa:
los intereses de los actores, el mantenimiento del control de la organización y los
conflictos que rodean la política, este último vinculado a la definición de la escuela.
Considero las escuelas, al igual que prácticamente todas las otras
organizaciones sociales, campos de lucha, divididas por conflictos en curso o
potenciales entre sus miembros, pobremente coordinadas e ideológicamente
diversas. Juzgo esencial, si queremos comprender la naturaleza de las escuelas
como organizaciones, lograr una comprensión de tales conflicto. (p. 35)

Como consecuencia de los diversos intereses y posiciones distintas de

los actores, Ball (1989) sostendrá que hay fuentes conflictivas en la organización
escolar, pero es el director quien asume, por su posición y roles que cumple, el
control de la misma, lo que en buena parte significa una asunción de dominio para
eliminar o prevenir, los conflictos que puedan suscitarse. A esta dinámica es lo que
él denominará micropolítica y a cada una de las formas de asumir la dirección en
este contexto le corresponderá un estilo de liderazgo.

Para abordar la micropolítica de la escuela, los estudios suelen centrar

la atención en la acción del director, personaje en quien recae la autoridad formal y
tiene una posición privilegiada para el control de la participación en la escuela (Ball,
1989;

8
 Bonnet et al., 1995). Como sugiere Williner (s/f), a través de su
explicación sobre el poder, el cargo jerárquico, considerado como legítimo; el
control de los recursos económicos, el uso de las estructuras y reglamentos; y, la
toma de decisiones; toman real participación en las reglas de juego del campo del
poder.
Blase (1997) sostiene además que los estudios micropolíticos, en
particular, han sido especialmente importantes para proveer descripciones sobre
cómo los directores influyen en los profesores.
En suma, estos autores proponen confrontar la especificidad de la
escuela frente a otras organizaciones. Ball (1989) ha sido más categórico, ya que
plantea conceptos orientadores y, a la vez, contrapuestos a los términos comunes
de la teoría de la organización, que nos ayuda a entender el campo de la
micropolítica. Estos conceptos versan sobre: control, diversidad de metas, disputa
ideológica y conflictos.
Control de la situación escolar La práctica de control está asociada a la
toma de decisiones en la escuela, muchas veces centralizadas en el director, otras
veces, inclinada hacia el lado de los profesores que plantean mejores propuestas
y finalmente logran vencer la fuerte preferencia del director.
En la escuela los profesores ejercen un control tanto sobre la
organización, como sobre la dirección. “A veces las escuelas son dirigidas como si
en ellas todos participasen y fuesen democráticas” (Ball, 1989:26), a esto añade
que hay reuniones del personal, comités y días de discusión en los que se invita a
los profesores a tomar decisiones sobre las políticas a seguir, aunque la realización
de tales reuniones no es en modo alguno un indicador claro de que haya una
participación democrática.
PRONÓSTICO

La Dirección Escolar es determinante para una gestión pedagógica directoral

y docente efectiva, entendida esta como la que logra y es garante que los estudiantes
aprendan y que lo aprendido les sirva para la vida, esta debe monitorear los indicadores
que contribuyen al éxito escolar, tales como: rendimiento académico, asistencia, buenas
prácticas pedagógicas, ambiente adecuado para el aprendizaje, organización escolar,
planeamiento institucional efectivo, participación y liderazgo que integre la visión
pedagógica y gerencial.

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 En ese contexto, el Director del colegio debe estar consciente de la autoridad
que le ha sido delegada por el Ministerio de Educación y de la responsabilidad de generar
resultados, por los cuales, como gestor pedagógico debe rendir cuentas. En otras palabras,
la dirección escolar debe estar comprometida con el logro de los objetivos del centro
educativo, y con la generación de condiciones enfocados en la mejora de los aprendizajes
de los estudiantes.
Todas esas razones se conjugan en este trabajo de investigación educativa
encaminado en la identificación y análisis de la Gestión Pedagógica que se ejecutan en las
direcciones de las instituciones estatales del nivel secundario de la ciudad de Cusco, donde
se determinaron las formas de Gestión Pedagógica que utilizan los directores y qué
resultados se obtienen en el Desempeño de los docentes y por ende en el proceso de
enseñanza aprendizaje.

CONTROL PRONÓSTICO

Todo esto implica que el director, para lograr los objetivos organizacionales
debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeñen con eficacia
y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización.
Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un
agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que
conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales.
Por otro lado el director como gestor pedagógico, debe estar consciente de que
a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de
individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y
administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del
país. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella
y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los directores a propiciar
estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la organización se
desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la dirección escolar ha sido explicada como una labor de gestión,
que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la
gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión incorpora la dirección,
administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones
y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con
resultados óptimos para la organización.

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 Es así, como la gestión pedagógica en toda organización educativa constituye
un factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes –
administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción
gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos
opuestos a la buena dirección; razón por la cual el director de estas instituciones debe
cumplir la labor de gestor, conductor y controlador de todas las actividades del proceso
educativo de la institución que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el director en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación,
Organización, Dirección y Control.

2.2. Delimitación de la investigación

a. Espacio geográfico
 Región Cusco
 Provincia de Cusco
 Distrito de Cusco
 Altitud: 3105 m.s.n.m.
b. Sujetos

Docentes de las Instituciones Educativas estatales del nivel secundario de la

ciudad de Cusco en el año 2014.

c. Delimitación temporal

El desarrollo del presente proyecto tendrá una duración de 8 meses desde el

14 de agosto del 2014 al 10 de marzo del 2015.

d. Contenido

Variable 1: Percepción del Gestión directoral

Variable 2: Gestión docente

2.3. Formulación del problema.

2.3.1. Problema principal

11
 ¿Cuál es la relación que existe entre Gestión directoral y Gestión docente en
las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de cusco en
el año 2014?

2.3.2. Problemas específicos

a. ¿Cómo se relaciona la Gestión directoral y el dominio profesional del decente

en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de
cusco en el año 2014?.

b. ¿Cómo se relaciona la Gestión directoral y el dominio personal del docente en

las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de cusco
en el año 2014?.

c. ¿Cómo se relaciona la Gestión directoral y el dominio social del docente en las

instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de cusco en
el año 2014?.

2.4. Formulación de objetivos

2.4.1. Objetivo general

Precisar el tipo de relación que hay entre Gestión directoral y Gestión docente
en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de cusco
en el año 2014.

2.4.2. Específicos

a. Determinar la relación entre la Gestión directoral y el dominio profesional del

docente en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la
ciudad de cusco en el año 2014.

b. Determinar la relación entre la Gestión directoral y el dominio personal del

docente en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la
ciudad de cusco en el año 2014.

c. Determinar la relación entre la Gestión directoral y el dominio social del docente

en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de
cusco en el año 2014.

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a. Describir las características que tienen las gestiones de los docentes en las
instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de cusco en
el año 2014.

2.5. Justificación

La realización del presente estudio queda justificada en los siguientes

aspectos:

a. Justificación teórica

En la actualidad en el sector educativo, el creciente énfasis sobre la Gestión

Pedagógica, basada en la escuela producto de los diferentes procesos de
descentralización en los cuales se ha transferido mayor autoridad a las escuelas
y a los directores y directoras a cargo de ellas—así como a los padres y madres
de familia—ha puesto en relieve la mayor necesidad del ejercicio gerencial por
parte de directores y directoras de escuela. Por otra parte, el efecto de la Gestión
Pedagógica de los directores y directoras de escuela en la calidad educativa y
el aprendizaje ha colocado al director escolar en el centro del debate educativo
actual.

Esas razones indujeron el tema: "Gestión Pedagógica de la directora del Colegio

"Mi Redentor" del distrito V del municipio de Managua, departamento de
Managua, durante el Segundo Semestre del año 2012" , ya que la necesidad de
una Gestión Pedagógica efectiva en pro de maximizar el Desempeño Docente
y de la misma forma el proceso de enseñanza aprendizaje, es cada día más
necesaria.

Por otra parte, el estudio planteado resultó una nueva postura teórica que aclaró
la situación que viven las escuelas del país en cuanto a la decadencia del
Desempeño Docente por la lateralidad de los Directores.

b. Justificación metodológica

Con el presente trabajo de investigación dejamos en consideración a los

investigadores a que el método utilizado puede ser factible a otros contextos
por su sencillez en su uso.

13
c. Justificación práctica

A través de esta investigación, se formularon reflexiones que beneficiarán a los

Directores en su proceso administrativo, a los docentes en su Desempeño, a los
estudiantes en su proceso de aprendizaje y a la sociedad en general, pues al
hacer este tipo de reflexiones y compromisos se obtiene consecuentemente una
sociedad más avanzada y equitativa.

Es totalmente notable la relevancia y la vinculación que existe entre la Gestión

Pedagógica, el desempeño docente, y el proceso de enseñanza aprendizaje,
sin embargo los resultados de esta investigación podrían sustentar la teoría
existente o generar nuevas posturas que apoyen ideas o recomendaciones de
futuros estudios relativos.

El estudio planteado ayudó, entre otros aspectos, a profundizar en la relación

entre las variables de investigación y proporcionará información que será útil
para directores y maestros para maximizar el desempeño docente. Por medio
de la relación existente entre las variables, se podrá determinar si realmente el
bajo desempeño que presentan los docentes se debe a la ausencia o poca
influencia de la Gestión Pedagógica de la directora, lo que implica una mejora
de la forma de experimentar con estas variables y estudiarlas adecuadamente.

Por ser una investigación de corte transversal resultó completamente viable,

pues los recursos financieros, humanos y materiales fueron accesibles, por
tanto permitieron llevarla a cabo.

d. Justificación legal.

Con la realización del presente estudio, se pretende optar el grado académico

de Magister en Ciencias de la Educación, de conformidad al Reglamento de
Grados y Títulos de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Daniel
Alcides Carrión.

2.6. Limitaciones

14
 Consideramos cuatro limitaciones que probablemente estarán presente
en el desarrollo del presente estudio como:

a. Carencia de profesionales especializados con grado de maestría en

nuestro medio, para que nos puedan asesorar en forma completa y
oportuna en nuestra investigación.

b. Carencia de tiempo suficiente para dedicarnos a investigar sobre las

variables e instrumentos por la recargada labor que tenemos. A ello se
suma las constantes capacitaciones que recibimos por parte del Ministerio
de Educación.

c. Poca disponibilidad de referentes bibliográficos sobre la variable

percepción del clima institucional.

d. Sólo fueron tomados dos dimensiones de la variable desempeño laboral,

ya que éste posee más de dos dimensiones.

III. MARCO TEÓRICO

3.1. Antecedentes
a. Contreras Paredes, B. (2005) desarrolla la tesis "Micropolítica escolar: Estilo de
liderazgo de una directora y participación de docentes y alumnos en la gestión
escolar ", en la Pontificia Universidad Católica del Perú, para optar el grado de
maestría, señalando el siguiente objetivo general: "Analizar la relación entre el
estilo de liderazgo de la directora de una institución educativa de nivel
secundaria de Lima Norte y la participación de docentes y alumnos en la gestión
escolar, desde la base de las relaciones de poder que se desarrollan en la
institución educativa.".

La metodología tiene como enfoque como enfoque de trabajo el método de

investigación cualitativa; se ha diseñado la estrategia de recojo de información,
que comprende la selección y priorización de técnicas de investigación, el
progresivo diseño de instrumentos, que se fueron perfeccionando durante el
mismo proceso de recojo de la información, y el recojo de información,
propiamente dicho. En esta etapa también se ha seleccionado el caso (centro
educativo) que sería objeto de estudio.

15
Se optó como enfoque de trabajo el método de investigación cualitativa; se ha
diseñado la estrategia de recojo de información, que comprende la selección y
priorización de técnicas de investigación, el progresivo diseño de instrumentos,
que se fueron perfeccionando durante el mismo proceso de recojo de la
información, y el recojo de información, propiamente dicho. En esta etapa
también se ha seleccionado el caso (centro educativo) que sería objeto de
estudio.

Se trata de un estudio de caso descriptivo ya que busca detallar los aspectos

resaltantes que definen la relación entre dos unidades de análisis: los estilos
de liderazgo de directores y la participación de docentes y alumnos en la
gestión escolar.

Los instrumentos priorizados son cuatro: observación libre, entrevistas

(semiestructurada e informal), grupo focal y revisión de documentos. Cuyas
conclusiones fueron:

- La directora ejerce un estilo de liderazgo predominantemente autoritario, con

matices de estilo administrativo, cuando se relaciona con los docentes, y de
estilo interpersonal cuando se trata del liderazgo que ejerce con los alumnos.
- Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los docentes
son: Desarrolla la comunicación privada, pública y escrita como medio para
la coerción, presión para la ejecución de tareas y responsabilidades de
docentes en el aula y la imposición de decisiones. Asume el ejercicio de la
toma de decisiones como una responsabilidad formal. En las reuniones con
los docentes no reconoce intereses o propuestas que se contraponen a las
suyas. Cuando se suscita un conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos
confrontarlo de manera directa y airada con los implicados. El énfasis de su
gestión se centra en la supervisión del cumplimiento de las funciones
docentes.
- Con los alumnos, desarrolla la comunicación pública y privada, orientada a
la coerción y mantenimiento de la disciplina. La comunicación privada se
emplea también para realizar consultas informales, resolver problemas de

16
 indisciplina y brindar cierta confianza que puede revertir en una alta
visibilidad de su persona.
- Las formas de comunicación privada, también se desarrolla con padres de
familia, especialmente como una forma de alianza para llevar a cabo un
proceso de ‘moralización’ de la escuela, esta relación cercana perturba a los
docentes, en la medida que les resta oportunidad de ser escuchados y de
ser partícipes en la toma de decisiones, como en el caso de la gestión
económica.
b. Arismendi Reyes, Nelson y otros. (2009), desarrolla una tesis sobre “Prácticas
de gestión directiva que ponen en los colegios públicos de Bogotá”.

Este estudio está enmarado desde el programa de ñas ciencias hermeneúticas.

Su propósito es hacer una mirada crítica sobre las prácticas que desarrollan los
directivos y docentes, para poder hacer propuestas de mejoramiento, que
redunden en la calidad educativa.

c. Flórez (2006), “Los fundamentos teóricos son postulados desde la teoría crítica
de la escuela de Franfurt, que plantea la finalidad de la investigación es obtener
conocimiento orientado a emancipar, criticar y conseguir una mejor distribución
del poder de los recursos de la sociedad” (p. 42), nos referimos a los recursos
humanos, sabemos que no es una investigación neutral, ya que los
conocimientos, acciones y valores están vinculados entre sí con un momento
histórico ideológico, donde lo fundamental está encaminado hacia la
reconstrucción e interpretación de sucesos y experiencias. Por lo que para
investigación se utilizó como instrumento de recolección dela información una
encuesta dirigida a directivos docentes y docentes, las preguntas de la
encuesta indagan sobre aspectos fundamentales de la propuesta de la política
de calidad del Ministerio de educación y sobre sus acciones que se han
diseñado para la implementación en la institución, de los aciertos y desaciertos
de la práctica directiva, las principales dificultades en su aplicación, los
resultados obtenidos hasta ell momento, los avances en su desarrollo y sobre
la gestión directiva que se lleva a cabo en dos instituciones.

En ella formula las siguientes conclusiones:

17
 - Los directivos docentes han liberado los procesos apropiación de la política,
el empoderamiento por parte de los docentes y demás miembros de la
comunidad pues se hace evidente en compromiso de los directivos por hacer
realidad la propuesta que desde el Ministerio se ha establecido,, por lo cual
fundamentan sus acciones pedagógicas dentro del marco de referencia del
PEI y del POA (POI).
- La política de calidad para las instituciones evidencia gozar de una gran
aceptación por parte de los miembros de la comunidad pues se sienten
incluidos y partes fundamentales del empoderamiento de dichas políticas.
Aun que no se deja de lado necesitan espacios de encuentro de encuentro
y reflexión dentro de las dinámicas de las instituciones que plantean cada
día como proceso de mejoramiento y seguimiento oportuno.
3.2. Bases teóricas científicas

3.2.1. Gestión Directoral

Si bien, la nueva visión de dirección escolar, trasciende la persona del director

y se enfoca más en un trabajo de equipo, con tareas individuales y tareas
compartidas, el director como representante del Ministerio de Educación a nivel
local, continua siendo el responsable de gerenciar, dirigir, coordinar y animar a
los miembros de la comunidad educativa para lograr una gestión escolar
efectiva.

El director debe ejercer su responsabilidad con entusiasmo y compromiso,

consciente de que todo lo que haga o deje de hacer tendrá un impacto positivo
o negativo en la gestión escolar.

La función del director como responsable de la gestión escolar, para que sea
efectiva, requiere no solo de contar con competencias técnicas, sino también de
competencias humanas impregnadas de valores tales como el servicio,
solidaridad, respeto, responsabilidad, justicia, entre otros, con el propósito de
dirigir y animar la gestión de su institución.

El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformación

educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexión, análisis, y

18
cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha
institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas
sociales de su territorio, y como también de tomar una perspectiva critica para poder
modificar en función del desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Lo que
implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las configuraciones
institucionales.
Pueden estar en el orden de lo manifiesto o lo implícitos. Por ejemplo con las
recompensas, gratificaciones sanciones, devoluciones, señalamientos de los
docentes, implicando una modificación en su conducta, llevándolas a la
satisfacción, la frustración o el desaliento posterior.
Un error muy común en los directivos es de no mantener relaciones con sus
subordinados, con el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van perdiendo
noción de la realidad cotidiana de los docentes y empleados, con la posible
consecuencia de hacer lecturas erróneas para la toma de decisiones.
Los equipos de trabajo pueden perder operatividad, ya que los manejos o
conducciones a distancias son cubiertos comúnmente por la burocracia de los
papeles, informes y memorándums, y no estoy puntualizando el obviar los registros
en la organización, que a mi parecer, son de suma importancia porque nos permiten
el seguimiento "objetivo" de historicidad de las gestiones, sino que se transformen
en herramientas que entorpezcan las instituciones. HERMIDA J; SERRA R. (1996).
Cuantas veces nos encontramos con situaciones en las cuales hay grandes
brechas entre lo que se pensó, lo que se transmitió, y lo que fue comprendido.
Solo un seguimiento explicitado en los informes y las evaluaciones escritas, nos
permiten tener un punto de anclaje un tanto más objetivo.
Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un
mundo de cambios permanente, que exige una reestructuración permanente de la
institución, para que esta no quede caduca en su estructura, esta evolución cultural
genera grandes ansiedades en sus actores, dando cuadros de presunciones que
pueden desembocar en conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea
institucional. El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco
contenedor de cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes,
quizás una solución es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles
variables de cambio que implican cada reestructuración.

19
Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando
la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado. Una herramienta muy
eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una suma de
citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con los
del trabajo, sino como un lugar de organización funcional. Una forma es la de darle
prioridad a unas tareas sobre otras, previa evaluación de los requerimientos de las
misma. PFEFFER, JEFFREY. (1996).
Podíamos organizar esa mirada en cuatro dimensiones:
1) la dimensión organizacional (estilo de funcionamiento):
 Los organigramas.
 La distribución de la tarea
 La división del trabajo
 Los canales de comunicación formal
 El uso del tiempo y de los espacios
2) La dimensión administrativa (las cuestiones de gobierno):
 La planificación de las estrategias
 Consideración de los recursos humanos y financieros
 El control de las acciones propiciadas
 El manejo de la información
3) La dimensión pedagógica - didáctica (actividad diferencial de otras
organizaciones sociales):
 Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos
 Las modalidades de enseñanza
 El valor otorgado a los saberes
 Los criterios de evaluación
 Las teorías de la enseñanza
4) La dimensión comunitaria (actividades sociales entre los actores
institucionales):
 Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno institucional
El rol del director se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo, el
conocimiento, la escucha, el compromiso con el equipo de trabajo, sintetizando en
una tarea jerarquizada de la profesión en un "querer hacer y saber hacer"...

20
Dimensiones de la Gestión Directoral
a. Gestión Pedagógica

De acuerdo con Freeman (1994), la Gestión Pedagógica es el proceso

participativo, planificado y organizado por medio del cual el director, como
líder pedagógico y gerente del centro educativo, guía, anima, motiva e
involucra a la comunidad educativa a aunar esfuerzos y voluntades en
función de lograr que todos/as los/as estudiantes aprendan para la vida.

Desde esa perspectiva, la educación es entendida como un proceso que

compromete grandes recursos de toda índole, tanto humanos como
materiales, por ello es importante la búsqueda de la efectividad y la
eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones
dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son los
encargados de velar porque la inversión que haga en educación un país
obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de
mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo
XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Director.

Todo esto implica que el director, para lograr los objetivos

organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma
que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una
conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además
de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un
agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de
tal manera que conduzcan a una mayor participación y cooperación en
pro de las metas institucionales.

Por otro lado el director como gestor pedagógico, debe estar consciente
de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes
constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse
desde la perspectiva técnica - docente y administrativa para alcanzar las
metas institucionales y los postulados de la educación del país. Cada

21
docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o
sin ella y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello debe conllevar a
los directores a propiciar estímulos, motivación y comprensión para que
las actividades de la organización se desarrollen en un ambiente de
armonía y progreso.

A tal efecto, la dirección escolar ha sido explicada como una labor de

gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección,
fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento
de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la
tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y
coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones
y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los
docentes con resultados óptimos para la organización.

Es así, como la gestión pedagógica en toda organización educativa

constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos
técnico – docentes – administrativos que se desarrollan han de estar
íntimamente relacionado con la acción gerencial de la organización, el
azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a la
buena dirección; razón por la cual el director de estas instituciones debe
cumplir la labor de gestor, conductor y controlador de todas las
actividades del proceso educativo de la institución que administra, a fin
de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho
proceso.

De lo expuesto, se puede decir que el director en el cumplimiento de sus

roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación,
Organización, Dirección y Control.

Según Stoner (1996), la planificación implica que los administradores

piensen con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos el
algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. En este mismo orden
de ideas González (1995), expresa: La planificación es concebida como

22
un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el
estudio y análisis de las necesidades de la organización, considera la
mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer
las metas y objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y
estrategias para alcanzarlos.

Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro

de la administración, a través de ella se pueden considerar todas las
herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una
organización con la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los
recursos humanos y materiales.

Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno de

los males enquistados en las organizaciones educativas, la
improvisación, es decir, hacer frente a la situación en la medida que
surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevén las posibles
situaciones anómalas que pudieran presentarse en el accionar de la
organización o empresa en pos de sus metas u objetivos.

Otro de los procesos importantes en la administración lo constituye la

organización, según Stoner (1996), "Organizar constituye un proceso
para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que puedan alcanzar las
metas de la organización" De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice
que: "El propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear
un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye
una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la
estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en
esta forma, se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y
motivaciones de las personas disponibles"

De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo

fundamental de la organización es la integración del recurso humano, la
conformación de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de

23
la mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo,
es recomendable dividir a la organización en general en secciones o
departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización. A cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser
cumplidas en el ejercicio de las funciones específicas. Entre estas
secciones organizacionales, como es lógico, debe existir coordinación
para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera
general la eficiencia en la organización.

b. Gestión Institucional

La Gestión Institucional, es otra de las funciones relevantes dentro de

una organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de
la organización. Para Koontz (1994), "la dirección consiste en influir en
las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración". Por su parte Stoner (1996), la
dirección "implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la dirección".

Es notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial

es donde los directores, establecen el carácter de la organización, pero
ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del
director, lo que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro
de la institución. En esta etapa el gerente debe convencer a los demás a
que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificación y organización.

Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus

subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen
roles gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el
liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes

24
proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica además
que en las funciones de dirección el gerente debe motivar a los
subordinados y para ello es necesario una óptima comunicación.

Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un

riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor
desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos
y normas establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre esta
fase del proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: "el gerente debe
estar seguro de que los actos de los miembros de la organización, de
hecho, la conducen hacia las metas establecidas"

De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del

proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden
efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las
acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.

En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994),

consideran que se trata de un proceso para garantizar que las actividades
realizadas se ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de
control comienza precisamente donde termina la planeación. En fin el
control que se lleva a efecto en una organización, se utiliza para
comparar el desempeño real de los trabajadores de la organización con
los predeterminados y para tomar las medidas tendentes a garantizar que
todos los recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente.

Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y
Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: 1)
establecer estándares de desempeño; 2) medir los resultados presentes;
3) comparar estos resultados con las normas establecidas; y 4) tomar
medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias
a la función de control, puede mantener a la organización por la vía más
adecuada, lográndose los objetivos de la organización.

25
 c. Gestión Administrativa

Si bien, la nueva visión de dirección escolar, trasciende la persona del

director y se enfoca más en un trabajo de equipo, con tareas individuales
y tareas compartidas, el director como representante del Ministerio de
Educación a nivel local, continua siendo el responsable de gerenciar,
dirigir, coordinar y animar a los miembros de la comunidad educativa para
lograr una gestión escolar efectiva.

El director debe ejercer su responsabilidad con entusiasmo y

compromiso, consciente de que todo lo que haga o deje de hacer tendrá
un impacto positivo o negativo en la gestión escolar.

La función del director como responsable de la gestión escolar, para que

sea efectiva, requiere no solo de contar con competencias técnicas, sino
también de competencias humanas impregnadas de valores tales como
el servicio, solidaridad, respeto, responsabilidad, justicia, entre otros, con
el propósito de dirigir y animar la gestión de su institución.

3.2.2. Gestión Docente

El concepto de gestión puede alejarse de esa visión burocrática y administrativa

y adquirir un significado diferente en la escuela. Es cierto que en ella se sigue

haciendo énfasis en la administración (de los recursos, del talento humano, de

los procesos, de los procedimientos y los resultados, entre otros); pero también

es cierto que emergen otros elementos desde las practicas docentes y directivas

que permiten hablar de una gestión particular para las instituciones educativas:

La gestión escolar.

La gestión docente tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas

sociales, históricamente construidas en función de la misión específica de las

instituciones de enseñanza en la sociedad. En ese sentido, es posible definirla

26
 como el campo teórico y praxiológico en función de la peculiar naturaleza de la

educación como práctica política y cultural comprometida con la promoción de

los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía en la sociedad

democrática". (SANDER BENNO, 2002). Trata de la acción humana, por ello, la

definición que se dé de la gestión está siempre sustentada en una teoría -

explícita o implícita - de la acción humana.

Puede apreciarse entonces las distintas maneras de concebir la gestión docente

que como su etimología la identifica siempre buscando conducir al niño o joven

por la senda de la educación, según sea el objeto del cual se ocupa y los

procesos involucrados, de no ser así traerían consecuencias negativas dentro

de éstas el que el educador, que es el que está en contacto directo con sus

educando después de la familia, posea poco grado de conocimiento de las

características psicológicas individuales de los alumnos.

La labor del docente es mediar los aprendizajes de los alumnos (as) a través de los
conocimientos previos considerando ritmo de aprendizajes porque no todos los
alumnos (as) aprender al mismo tiempo. Su rol también está relacionado con la
interacción que tiene con la comunidad educativa ya sea directores, profesores,
apoderados, alumnos para lograr en conjunto metas para el desarrollo integral del
educando.
el docente debe tener la capacidad de preparar el espacio, los recursos, las
actividades distribuyendo el tiempo, creando un ambiente afectuoso donde estén
los estímulos necesarios para sus aprendizajes considerando la evaluación como
un proceso de inicio, desarrollo y termino. Es importante que el profesor reflexione
diariamente sobre la labor que está ejerciendo en el aula y fuera de ella, siendo un
crítico constructivo dispuesto al cambio. Si hablamos de las metodologías que debe
ocupar el docente en el aula estas deben ser de carácter significativo acorde a la
realidad social y cultural de los alumnos.

27
Encuentro válida la reflexión o comentario acerca de la labor docente en el aula.
Recordemos que las mallas curriculares de las universidades no traen insertos
varios aprendizajes que se van construyendo con la experiencia. La actitud, la
afectividad, el dominio de grupo, la creatividad, el saber aprovechar los
aprendizajes emergentes, la relación con los apoderados, y otros, van tejiéndose
lentamente en el hacer educativo. Uno de los elementos que hoy se cuestionan es
hasta dónde llega el papel de los padres y apoderados en su relación con el
docente. Los medios de comunicación en han puesto como página central el abuso
de los derechos de los alumnos, pero han olvidado que, paralelamente, se ponen
en juego los deberes. El profesor o profesora es un aliado con los padres y
apoderados en la formación integral de los alumnos, el apoderado aporta, apoya,
ayuda, se complementa en una variable positiva para el desarrollo, no en un
enemigo, crítico sin fundamentos (hoy pareciera ser que todo el mundo es
profesor/a), sin olvidar que el fin último es formar y entregar a una persona las
herramientas necesarias para enfrentar la vida.

Se ha llegado a discutir muchas veces entre los más encumbrados pedagogos, y

se seguirá discutiendo, si enseñar es un arte o una ciencia. Asunto difícil, diremos,
de establecer de forma categórica, porque en ella uno utiliza todos los
conocimientos que la “Ciencia de la Educación” nos provee, pero también,
utilizamos los conocimientos que nos da la vida, que al fin de cuentas, resulta ser
la más grande de todos las ciencias.

Sin embargo, es indudable que enseñar es un arte, que utiliza, como todas las artes,
conocimientos científicos cristalizados en leyes. Ahora bien, si en lugar de arte
fuese ciencia, ya existiría alguna fórmula para crear una obra de arte como las que
hicieron los grandes educadores de la humanidad. Además, a nadie se le hubiera
ocurrido semejante transformación de la “formación docente” en particular y del
Sistema Educativo en general, en Argentina y en el mundo entero, porque no habría
motivo alguno que la justificara.

Sin temor a equivocarnos, podemos afirmar, que no existe una ciencia que capacite
al hombre para realizar esta clase de trabajo. Y, si dudamos de esta afirmación,
observemos a nuestro alrededor, preguntándonos: ¿Todos los docentes logran el

28
mismo éxito en circunstancias semejantes? La respuesta es una verdad de
perogrullo. No, no todos los docentes logran éxitos semejantes en circunstancias
semejantes. Pero, además, solemos escuchar que nuestros colegas se quejan del
grupo que ese año les ha tocado y, generalmente, la culpa es de los alumnos; que
no quieren estudiar, que son indisciplinados, etc... Todas las quejas intentan
justificar, en el fondo, el fracaso del profesional. Por lo tanto, no existen ni fórmulas
ni recetas que capaciten al hombre para enseñar, es decir: señalar el camino que
conduce a la autoeducación en el marco del proceso de personalización.

La ciencia difiere del arte, porque se rige por leyes, las cuales establecen que a las
mismas causas corresponden los mismos efectos. El arte, en cambio, es una cosa
distinta, no tiene reglas fijas ni leyes, sino que se rige por principios: grandes
principios que se enuncian de una misma manera, pero que se aplican de infinitos
modos y formas. Vale decir: que nada nos da la posesión de un arte, de un principio
como cierto, sino que mediante la transformación que el criterio y la capacidad del
docente hacen en su aplicación en cada caso concreto; porque las mismas causas,
en la enseñanza, no producen los mismos efectos. Intervienen los hombres, el
contexto sociocultural, el contexto institucional y los hechos educativos, y aún en
casos similares, a iguales causas no se obtienen los mismos efectos, porque
cambian los hombres y cambian los factores que juegan en la enseñanza. En este
sentido, podemos reflexionar sobre nuestra práctica profesional: ¿Alguna vez, en
nuestra práctica profesional, vivimos experiencias idénticas?

De manera, que enseñar es un arte “sui generis”. Es distinto de todos los demás,
Es un arte, porque presupone permanente creación. Enseñar sin espíritu creador
conduce inexorablemente al fracaso. Y, es permanente creación porque los hechos
educativos no se repiten, al igual que para todos los docentes cada año lectivo es
una nueva experiencia, porque nunca es idéntico al anterior. Porque cambian los
factores que intervienen en el hecho educativo, por lo tanto, jamás se puede repetir
la misma experiencia educativa.

Por ello, la habilidad del docente está en percibir la realidad educativa áulica tal
cual se presenta, del mismo modo la institucional, la del medio sosiocultural[i]. Es
decir: captar con la mayor justeza cada uno de los factores que intervienen, de

29
modo directo o indirecto, en su verdadero valor, sin equivocar ninguno de los
coeficientes intervinientes, que con distinta importancia escalonan las formas
principales y las formas secundarias del hecho educativo.

Captada la realidad educativa en su totalidad, analizada con criterio educativo, y

comprendida con espíritu objetivo y real, le permitirá al docente penetrarla para
operar en ella con eficiencia y eficacia. La formación docente debe responder a la
doble finalidad de conocer, analizar y comprender la realidad educativa en sus
múltiples determinaciones: abarcar en los máximos niveles de profundidad
posibles, las dimensiones de la persona, y elaborar un rol docente que constituya
una alternativa de intervención en dicha realidad mediante el diseño, puesta en
práctica, evaluación y reelaboración de estrategias adecuadas[ii] para la
enseñanza de contenidos a sujetos específicos en contextos determinados[iii].

La tarea de enseñar, naturalmente, se produce en la personalidad del docente. Es

algo tan extraordinario, que sólo la pueden paladear los que ejercen la docencia.
Analógicamente, como lo que sucede con los organismos fisiológicos, que
ingiriendo sustancias distintas, pueden producir reacciones y efectos similares;
cada alumno es una persona idéntica a sí misma, indivisible, única, inmanente y
trascendente al mismo tiempo, con un bagaje cultural particular que lo hace
irrepetible en el tiempo y en el espacio, por lo tanto, distinto a los demás pero,
cuando el docente acompaña a todos y cada uno de sus alumnos en el proceso de
apropiación y construcción de saberes posibilita que, sus alumnos alcancen un
aprendizaje similar con resultados similares. Esto es maravilloso; enseñar para que
cada alumno día a día construya su propio saber, que fortalecerá su proceso de
personalización con una dinámica constante de descubrimiento, conquista y
posesión de sí mismo.

No hay tarea más excelsa que la de enseñar. El docente le enseña a pescar a sus
alumnos, pero no le da el pescado. Señala el camino de la autoeducación que
alienta la realización de la personalidad.

Enseñar es un arte simple y todo de ejecución. Simple para el que posee las
cualidades y calidades para ejercer la docencia y difícil para el que no las posee,
pero que puede adquirir realmente.

30
Es un arte todo de ejecución porque se basa en la práctica, entendiendo a la
práctica en el marco de la formación docente continua, es decir: “la formación
docente, además de las habilidades, actitudes y destrezas deberá dotar al sujeto
de múltiples saberes. Estos saberes deberán permitirle a los docentes: conocer,
analizar y comprender la realidad educativa en sus múltiples determinaciones,
comprender en los distintos niveles de profundidad posibles, las complejas
dimensiones de la persona para el desarrollo de la formación integral del alumno,
asumir en la construcción un rol docente que actúe en dicha realidad mediante el
diseño, puesta en práctica, evaluación y reelaboración de estrategias adecuadas
para el desarrollo integral de la personalidad a través de la promoción del
aprendizaje de saberes, habilidades y actitudes, de educandos específicos en
contextos determinados.

3.2.3. Dimensiones de Gestión Docente

a. Dominio Profesional

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros.

b. Dominio Personal

Consiste en la asunción profunda de una obligación que es preciso definir,

parece materializarse en una actitud proactiva tras las metas compartidas
en la empresa; pero caben muchas reflexiones ante este elemento
alentador y orientador de nuestros esfuerzos.

c. Dominio Social

Reacción afectiva de agrado o complacencia que se suscita en una persona

por la presencia o ausencia de una situación específica de trabajo

La reacción afectiva de desagrado o disgusto se denomina insatisfacción y

tiene como efectos:

- Ausentismo
31
 - Quejas
- Reclamos
- Acción Colectiva

3.3. Definición de términos básicos

a. Gestión Directoral.

La centralidad del trabajo del director radicaría en cumplimentar

rigurosamente los procedimientos administrativos, especialmente la
aplicación y el control de las normativas vigentes, y en gestionar los
recursos existentes.
En la década de 1990, aparece un nuevo modo de concebir la gestión.
Junto con este, la palabra Management “salta” del ámbito empresarial al
educativo. De este modo, un buen director es aquel capaz de optimizar el
servicio, en nuestro caso, el educativo. Desde esta perspectiva, gestionar
es algo más que administrar. Y ese algo más requiere ser competente para
construir escuelas eficaces, capaces de satisfacer las demandas que
recibe.
Estas demandas del “afuera” operan como un deber ser que excede el
cumplimiento de la normativa, en tanto exige al director, como sujeto
individual, lograr el éxito de la institución que dirige. ¿Cuáles serían
aquellas competencias deseables para el director? ¿Qué se le pide? La
bibliografía de la época habla de capacidad de liderazgo, como
competencia fundamental. El líder es quien debe conducir la institución
teniendo metas y objetivos claros para lograr la excelencia. Este tipo de
gestión requiere “prácticas de liderazgo para concretar, acompañar,
comunicar, motivar y educar en la transformación educativa
Por liderazgo se entiende aquí un conjunto de prácticas intencionadamente
pedagógicas e innovadoras. Diversidad de prácticas que buscan facilitar,
animar, orientar y regular procesos complejos de delegación, negociación,
cooperación y formación de los docentes, directivos, funcionarios,
supervisores y demás personas que se desempeñan en la educación.

32
b. Gestión Docente.

La gestión docente que debe realizar el profesor tanto dentro como fuera
de la escuela, ya que además de ser un gerente dentro del aula, así mismo
debe ser fuera de ella, es decir es el que ejecuta y planifica actividades y
es quien crea las condiciones que facilitan el conocimiento, pensamiento
crítico, reflexivo y creativo que conduce al aprendizaje significativo.

3.4. Formulación de hipótesis

3.4.1. Hipótesis general

Existe correlación alta entre Gestión directoral y Gestión docente en las

instituciones educativas estatales del nivel secundario de la ciudad de cusco en
el año 2014

3.4.2. Hipótesis específicas

a. Existe relación significativa entre la Gestión directoral y el dominio

profesional del docente en las instituciones educativas estatales del nivel
secundario de la ciudad de cusco en el año 2014.

b. Existe relación significativa entre la Gestión directoral y el dominio personal

del docente en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de
la ciudad de cusco en el año 2014.

c. Existe relación significativa entre la Gestión directoral y el dominio social del

docente en las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la
ciudad de cusco en el año 2014.

3.5. Identificación de variables

a. Variable 1: Gestión directoral
b. Variable 2: Gestión docente

33
 3.6. Definición operacional de variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

Mejora de la calidad
Mejora de la enseñanza
Gestión pedagógica
Innovación y visión
Motivación
Gestión Relación interpersonal
Cuestionario
directoral Gestión institucional Solución de conflictos
Comunicación
Eficacia y eficiencia
Gestión administrativa Solución de problemas
Responsabilidad

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO

Dominio del tema
Motivación
Dominio profesional
Disciplina
Claridad
Vocación
Satisfacción
Gestión docente Dominio personal Cuestionario
Justicia
Valores
Participación
Mejoramiento
Dominio social Identificación
Trato con los demás
Tutoría

IV. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

4.1. Tipo de investigación

Según Oseda, Dulio (2008:117), El tipo de estudio de la presente

investigación es correlacional por que no persigue una utilización inmediata
para los conocimientos obtenidos sino que busca acrecentar los
acontecimientos teóricos para el progreso de una ciencia, sin interesarse
directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas.

Por ello, el presente estudio es de tipo correlacional porque buscó

establecer el grado de correlación entre la Gestión Directoral y la gestión
docente en las instituciones educativas estatales del nivel secundario en la
ciudad del Cusco en el 2014.

34
4.2. Método de investigación

En la presente investigación, se utilizará el método cuantitativo. Según

Sánchez, Hugo (1998:25), Es el camino a seguir mediante una serie
operaciones y reglas prefijadas, que nos permite alcanzar un resultado
propuesto. En tal sentido toda labor de procesamiento humano de información
requiere asumir el camino más educado y viable para lograr el objetivo trazado.
También puede considerarse el método como un procedimiento de indagación
para tratar un conjunto de problemas desconocidos, procedimiento en el cual
se hace uso fundamental del pensamiento lógico. Es decir, el método es la
manera sistematizada en que se efectúa el pensamiento reflexivo que nos
permite llevar a cabo un proceso de investigación científica.

En tal sentido, para el desarrollo del presente estudio se utilizará los

procedimientos siguientes:

1. Formulación del problema.

2. Identificación de la información sobre las dos variables
3 Selección de instrumentos de acopio de datos.
4. Identificación de la población y muestra de estudio.
5. Aplicación de instrumentos.
6. Análisis e interpretación de resultados.
7. Formulación de conclusiones.

4.3. Diseño de estudio

Según Sánchez, Hugo (1998:79), “La investigación descriptivo -

correlacional, se orienta a la determinación del grado de relación existente entre
dos a más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de
relación existente entre dos fenómenos o eventos observados.

En reciprocidad al referido concepto, el diseño de investigación que se

utilizará en el presente estudio será el descriptivo correlacional cuyo diagrama
es el siguiente:

35
 Ox

M r

Oy

Donde:

M : Muestra
Ox : Observación de la variable X.
Oy : Observación de la variable Y.
r : Coeficiente de correlación entre variables.

4.4. Población y muestra

4.4.1. Población

Capuñay (2001), la población, es el conjunto de análisis de observación

con características comunes donde se llevará a cabo algún estudio. De acuerdo
a ello, la población considerada para esta investigación estará compuesta por
30 docentes de las instituciones educativas estatales del nivel secundario de la
Ciudad del Cusco en el año 2014.

4.4.2. Muestra

Salcedo (1998), la muestra es una parte de la población, obtenida mediante

una técnica muestreo previamente determinada para estudiar alguna propiedad
de la población.

En concordancia al referido concepto, la muestra para nuestro estudio

estará conformada por 10 Instituciones educativas del nivel secundario de la
ciudad del Cusco en el año 2014.

Para la obtención de la muestra se ha utilizado el muestreo no probabilístico

de tipo intencional, es decir se ha seleccionado a las instituciones que desean
brindar las facilidades y para proporcionar datos sobre la investigación.

4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

36
 4.5.1. Técnicas

a. Cuestionario sobre Gestión Directoral

Mediante esta técnica se medirá la forma en que cada director promueve

su gestión en las instituciones educativas del nivel secundario de la ciudad
el Cusco en el año 2014.

b. Cuestionario sobre la Gestión Docente

Mediante esta técnica se medirá la gestión docente en las instituciones

educativas del nivel secundario de la ciudad el Cusco en el año 2014.

4.5.2. Instrumentos

a. Cuestionario de encuesta sobre la Gestión Directoral compuesta por 10

reactivos
b. Cuestionario de encuesta sobre la gestión docente compuesta por 30
reactivos: 10 de la dimensión de dominio profesional, 10 de la dimensión
dominio personal y 10 de la dimensión dominio social del docente.
4.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Los datos recabados a través de las diversas técnicas previstas en el

presente estudio serán procesados a través de técnicas estadísticas en dos
niveles:

4.6.1. A nivel descriptivo

 Tablas de una entrada

 Tablas de dos entradas

 Diagramas de columnas

 Media aritmética

 Coeficiente de correlación

 Coeficiente de determinación

4.6.2. A nivel inferencial

37
 Las hipótesis formuladas en los estudios de investigación son probadas
a través de algún tipo de test, y con un nivel de confianza determinado para
respaldar su valor científico. En tal sentido la hipótesis postulada será probada
a través del test “r” de Pearson con un 95% de confianza.

4.7. Tratamiento estadístico

Para procesar los datos se utilizarán los programas estadísticos: Minitab

V. 15, SPSS V. 20 y el Ms Excel.

V. ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. Presupuesto

a. Recursos humanos

No. DESCRIPCIÓN TRABAJO COSTO

1 Asesoría en estadística Análisis e interpretación de S/. 300,00

datos
2 Asesoría en investigación Orientación metodológica S/. 300,00

3 Asesor en corrección Corrección de estilo del S/. 300,00

idiomático proyecto
4 Experto en evaluación de Validación de instrumentos S/. 300,00
instrumentos
TOTAL S/. 1 200,00

b. Recursos institucionales

No. DESCRIPCIÓN TRABAJO

1 Autoridades educativas Autorización para aplicación de Inst.

2 Directores Desarrollar los cuestionarios
2 Docentes Desarrollar cuestionarios

a. Recursos materiales

No. DESCRIPCIÓN MONTO

1 Útiles de escritorio S/. 200,00
2 Fotocopias S/. 140,00

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 3 Pasajes y viáticos S/. 200,00
4 Acceso a internet S/. 200,00
5 Bibliografía S/. 200,00
6 10 CD S/. 20,00
7 Empastados y anillados S/. 150,00
Total: S/. 1 110,00

El desarrollo del presente proyecto de investigación tendrá un costo

aproximado de S/. 2 310,00.

5.2. Cronograma de actividades

2014 2015
No ACTIVIDADES
J J A S O N D E F M A
1 Planificación
1.1. Información básica x
1.2. Investigación bibliográfica x
1.3. Elaboración del marco teórico x x
1.4. Formulación del proyecto x x
1.5. Aprobación del proyecto x x
2 Instrumentación
2.1. Elaboración de instrumentos de investigación x x
2.2. Gestión apoyo institucional x x
2.3. Diseño y validación de instrumentos x
3 Trabajo de campo
3.1. Aplicación de instrumentos x
4 Análisis de dato
4.1. Organización y tabulación de datos x
4.2. Análisis e interpretación de datos x x
5 Preparación del informe
5.1. Redacción de borrador de informe x
5.2. Revisión de borrador de informe x
5.3. Aprobación borrador de informe x x
5.4. Tipeado final y espiralado del informe x x
6 Aprobación del proyecto
6.1. Presentación de informe a la EPG x x
6.2. Sustentación de tesis ante el jurado x

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VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANTÚNEZ, Serafín y Joaquín GAIRÍN. (1996). La organización escolar. Prácticas

y fundamentos. Barcelona: Editorial GRAÓ.

ANTÚNEZ, Serafín. (1998). Claves para la organización de centros escolares.

Hacia una gestión participativa y autónoma. Barcelona: ICE
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Española.

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42
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