BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sektor publik bisa menjadi obyek untuk dikelola, sehingga terciptalah
manajemen sektor publik. Organisasi tersebut merupakan organisasi
pemerintahan, organisasi tersebut tetap membutuhkan fungsi pengendalian
selayaknya yang dilakukan tingkat manajerial pada perusahaan swasta.Setiap
organisasi sektor publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai.
Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan
dalam bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem
pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakan strategi
organisasisecara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang menjamin bahwa
sumber-sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efisien dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi, dengan kata lain pengendalian
manajemen dapat diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa sumber
manusia, fisik dan teknologi dialokasikan agar mencapai tujuan organisasi
secara menyeluruh. Pengendalian manajemen berhubungan dengan arah
kegiatan manajemen sesuai dengan garis besar pedoman yang sudah
ditentukan dalam proses perencanaan strategis.
Sistem pengendalian manajemen adalah kesatuan pemikiran dari metode
akuntansi manajemen untuk mengumpulkan dan melaporkan data serta
mengevaluasi kinerjaperusahaan. Suatu sistem pengendalian manajemen
berusaha untuk mengarahkan berbagai macam usaha yang dilaksanakan oleh
semua subunit organisasi agar mengarah pada tujuan organisasi dan tujuan
para manajernya. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen organisasi
dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hingga tujuan itu dapat
terccapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik.
Dalam hal ini tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari
keuntungan melainkan pelayanan kepada masyarakat.
Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1)
perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3)

1
 komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-
orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi agar
berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, (7) penilaian
kinerja.
Kehadiran manajemen sektor publik ini adalah sebagai pihak yang
bertugas mengendalikan dan mengawasi organisasi agar mencapai tujuan dan
menghindarkannya dari kesalahan atau kegagalan.Tentu saja, kegagalan itu
bisa terjadi karena fungsi manajemen itu sendiri tidak berjalan sebagaimana
mestinya.Entah cacat pada satu fungsi atau mungkin secara keseluruhannya
sudah salah.Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah
satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen.
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus
didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai
dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber
daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi harus
sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem
pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan
basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan diatas, maka
permasalahan dalam penulisan ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Apa pengertian dari sistem pengendalian manajemen sektor publik?
2. Apa fungsi sistem pengendalian manajemen?
3. Bagaimana tipe pengendalian manajemen sektor publik?
4. Bagaimana struktur pengendalian manajemen sektor publik?
5. Bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik?

2
1.3 Tujuan Penulisan Makalah
Sesuai dengan rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka
tujuan dari penulisan makalah ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengertian dari sistem pengendalian manajemen sektor
publik.
2. Untuk mengetahui fungsi sistem pengendalian manajemen
3. Untuk mengetahui tipe pengendalian manajemen sektor publik
4. Untuk mengetahui struktur pengendalian manajemen sektor publik
5. Untuk mengetahui proses pengendalian manajemen sektor publik

1.4 Manfaat Penulisan Makalah

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan
sebelumnya, maka manfaat dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Diharapkan mampu menambah wawasan dan pengetahuan pembaca
mengenai sistem pengendalian manajemen sektor publik
2. Diharapkan dapat memberi informasi bagi kita semua sehingga dapat
memperkaya bahan kajian tentang sistem pengendalian manajemen sektor
publik.

1.5 Metode Pengumpulan Data

Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode
kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan
bahasan makalah kami.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian dan Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

2.1.1 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Controlling is the process of measuring performance and taking
action to ensure desired results (Schermerhorn, 2002). Pengendalian
adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan
tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan
sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut. Pada dasarnya
yang diartikan sebagai sistempengendalian manajemen adalah
merupakan suatu proses untuk menentukan suatu sasaran agar seluruh
fungsi dapat dilaksanakan sesuai dengan fungsinya.
2.1.2 Fungsi Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer
diseluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka
awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Adapun
fungsi pengendalian manajemen meliputi:
1) Perencanaan
2) Koordinasi
3) Komunikasi informasi
4) Pengambilan keputusan
5) Memotivasi orang-orang dalam organisasi
6) Pengendalian
7) Penilaian kinerja

2.2 Tipe Pengendalian Manajemen

Berbagai tipe terdapat di dalam melaksanakan pengendalian
manajemensectorpublicyangdapatdikategorikanmenjaditiga
kelompok yaitu: Pengendalian preventif (preventif control), Pengendalian
operasional (operational control), danPengendalian kinerja. Sistem
pengendalian manajemen sektor publik juga harus didukung dengan struktur
organisasi yang baik. Struktur organisasi tersebut termanifestasi dalam bentuk

4
struktur pusat pertanggungjawaban. Selanjutnya pengendalian tersebut
dilaksanakan melalui beberapa proses pengendalian agar pengendalian dapat
berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Tipe pengendalian
manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:
1. Pengendalian preventif (preventive control)
Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan
strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-
program.Sesuai dengan namanya, pengendalian ini dilakukan sebelum
berjalannya proses manajemen sehingga meminimalisir kesalahan dan
merencanakan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi tersebut
dirumuskan dalam bentuk program-program kerja yang harus diselesaikan
dan mencapai tujuan-tujuan jangka pendek yang dicanangkan.
Perencanaan yang detil akan sangat membantu organisasi beroperasi
dengan minim kesalahan dan hal ini tentu saja berdampak pada efektivitas
serta efisiensi kerja.
2. Pengendalian operasional (operational control)
Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan
pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa
anggaran.Anggaran digunakan untuk menghubungkan perencanaan dan
pengendalian.Tipe pengendalian ini merupakan waktu saat manajemen
melakukan pengawasan terkait pelaksanaan atau operasional organisasi,
yaitu dalam bentuk berjalannya program-program kerja yang disusun.Alat
pengawasan pada tipe pengendalian ini adalah anggaran yang dibuat di
awal tahun kerja untuk setiap program kerja yang dibuat. Anggaran dana
ini akan menjadi alat yang menghubungkan antara perencanaan dengan
pengendalian.
3. Pengendalian kinerja
Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja
berdasarkan tolok ukur kinerja yang telah ditetapkan.Jika program kerja
sudah diselesaikan atau organisasi telah mencapai tahun akhir kerja, maka
manajemen melakukan tipe pengendalian ketiga yaitu pengendalian
kinerja melalui penilaian program kerja dan bagaimana kinerja orang-

5
 orang dalam organisasi tersebut.Evaluasi terhadap kinerja tahun
terkait bisa berdasarkan poin-poin yang sudah dicapai pada setiap program
kerja yang sudah direncanakan dari awal atau dibandingkan dengan kinerja
tahun lalu sebagai standarnya.

2.3 Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur

organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur
pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban
adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab
terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.Tujuan dibuatnya
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer

dan unit organisasi yang dipimpinnya;
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki
kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manager pusat;
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien; dan
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk

menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukut
dengan jumlah sumber daya yang diinginkan, sedangkan output diukur dengan
jumlah produk/output yang dihasilkan.

2.3.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

6
2.3.1.1 Pusat Biaya (Expense Center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi

manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit
organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai
berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang
dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output
yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya
dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya
adalah Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.

Pusat biaya pertanggungjawaban memilki ciri-ciri karakteristik sebagai

berikut:
a) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan
pendapatan atau laba;
b) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan
pekerjaan yang menjadi tugasnya;
c) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan
dengan realisanya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur unit
moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam
unit moneter.

2.3.1.2 Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab
atas pendapatan. Bertanggung jawab artinya mempunyai kewenangan atas
hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga
jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak
sama sekali. Atau juga pusat pendapat an dalah pusat pertanggungjawaban
yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan.
Contoh pusat pendapatan adalah Dinas Pendapatan Daerah dan
Departemen Pemasaran.
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh
faktor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya

7
 tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini
menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian
biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan.
Contohnya biaya riset pemasaran.

2.3.1.3 Pusat laba (profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan
input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Oleh karena itu, kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contoh: BUMN dan BUMD, obyek pariwisata milik
PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan
pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan. Manfaat pusat laba yaitu:
a) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
b) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh
orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
c) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan
bias lebih fokus pada kebutuhan yang lebih luas.
d) Kesadaran laba (profit consciousness) lebih meningkat pada
manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.
e) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya
pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
f) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
g) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal,
karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang
independen.

8
 h) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi
profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
i) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai
atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.

2.3.1.4 Pusat investasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dengan investasi
yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya.Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan
laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset
yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya
diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan
asset (investasi) yang dipergunakan. Contoh pusat investasi adalah
Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.
Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah
sebagai berikut:
a) Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan
keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi
dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
b) Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri
sendiri.
c) Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk
penentuan alokasi sumber ekonomi.

Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:

a) Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil

keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang
digunakan.
b) Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi
tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.

9
 c) Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi
yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai.

Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit

bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan
maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya
berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis)
investasi.

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban,

karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi
dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat
penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah untuk dilaksanakan.
Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung
jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh
sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan
input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau
pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran
meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang rill dilakukan
dibandingkan dengan anggaran.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian
anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan
perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan
program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap
pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai
belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama
masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level

10
manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan dengan hasil yang
telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan
tepat waktu.
Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus
dipersiapkan dengan sebaik-baiknya agar tidak terjadi bias atau penyimpangan.
Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian yang paling kompeten untuk
menyiapkan anggaran karena merekalah yang paling dekat dan berhubungan
langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat pertanggungjawaban
dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau
participative budgeting. Keberadaan departemen anggaran dan komite anggaran
pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya
anggaran yang efektif.
Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya
banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran
memiliki fungsi sebagai berikut:

a. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran;

b. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran
(asumsi tersebut misalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas);
c. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi;
d. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada
budgetee(budget holder) dan manajer pusat pertanggungjawaban.
e. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterpretasikan hasil,
dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban;
dan
f. Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.

2.4 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat di

lakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal.

11
Saluran komunikasi formal terdiridari aktivitas formal dalam organisasi yang
meliputi :

- Perumusan strategi ( strategy formulation )

- Perencanaan strategik ( strategic planning )
- Penganggaran
- Operasional
- Penilaian kinerja
Saluran komunikasi informal dapat di lakukan melalui :
- Komunikasi langsung
- Pertemuan informal
- Diskusi
- Metode management by walking around.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk
mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasi. Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan
prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi
yang di rancang secara formal. Dalam suatu organisasi setiap orang memiliki
tujuan personal (individualgoals).Untuk menyikapi hal tersebut perlu adanya
suatu “jembatan” yang mampu mengantarkan organisasi mencapai tujuannya,
yaitu tercapainya keselarasan antara individualgoals dengan organization goal.
Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat
dikategorikandalam dua kelompok, yaitu :
 Faktor pengendalian formal, seperti : sistem pengendalian manajemen,
sistem aturan,dan reward&punishment system;
 Faktor informaleksternal, seperti : etoskerja dan loyalitas karyawan(dalam
sistem pemerintahan dikenal istilah abdi Negara danabdi masyarakat);
 Faktor informal internal, seperti : kultur organisasi,gayamanajemen
(management style), dan gaya komunikasi (communication style).

12
2.4.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan ,
sasaran,target (outcome),arah dan kebijakan , serta strategi organisasi.
Perumusan strategi merupakan tugas dantanggung jawab manajemen
puncak (top management).Strategi yang di hasilkan dari proses
perumusan strategi merupakan strategi global(makro) atau dalam
perusahaan disebut corporate level strategy. Strategy makro
tersebutkemudian di jabarkan (break down) menjadi strategi yang lebih
mikro dalam bentukprogram-program, kegiatan , atau proyek (dalam
perusahaan di sebut unit business levelstrategy). Untuk melaksanakan
program tersebut di perlukan anggaran dan pusatpertanggungjawaban
dalam bentuk unit-unit kerja organisasi sebagai alat perencanaan
danpengendalian anggaran.
Strategi organisasi di tetapkan untuk memberikan kemudahan
dalam mencapai tujuanorganisasi.Salah satu metode penentuan strategi
adalah menggunakan analisis SWOT(strength, weakness,opportunity,
threat). AnalisisSWOTdikembangkan dalammenganalisis faktor
internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan
organisasi(care competence) dan memperhitungkan faktor eksternal
berupa ancaman dan peluang.Strategi perusahaan dapat berubah atau
mengalami revisi (strategy revision) jika terdapatlingkungan yang
berubah yang di pengaruhi oleh adanya ancaman (threat) dan
kesempatan(opportunity)misalnya adanya inovasi teknologi baru,
peraturan pemerintah baru, atauperubahan lingkungan politik dan
ekonomi local dan global.

13
 Gambar1: Proses Perumusan Strategi
Analisis Eksternal: Analisis Internal:
Ekonomi,soial,pilitik, Teknologi yang
peraturan (regulasi) dimiliki
trend global Sumber daya
Teknologi baru Sumber daya alam
Sumber daya manusia
Infrastruktur dsbnya

Opportunity & Strength &Weaknes

Threat: :

Identifikasi peluang Identifikasi kekuatan

& ancaman & kelemahan
Penyesuaian kompetensi

dengan peluang dan ancaman

Strategi

Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak di

pengaruhi olehmanajemen eksekutif kembangan di sektor swasta.
Sama halnya dengan sektor swasta, tahappaling awal dari manajemen
strategik pada sektor publik adalah perencanaan.Perencanaan dimulai
dari perumusan strategi. Perumusan strategi terdiri atas limakomponen
dasar, yaitu :
a) Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang di rumuskan
oleh manajemeneksekutif organisasi dan memberikan rerangka
pengembangan strategi serta targetyang akan di capai.
b) Analisis dan scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian
dan pengukuran
c) Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dalam
hal evaluasikekuatandan kelemahan.
d) Perumusan , evaluasi, dan pemilihan strategi.
e) Implementasi dan pengendalian rencana strategik

14
Gambar 2. Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik

Innitiate and
agree process

Stakeholder Missin and

mandate

Internal
Ekternal
Environmental
Environmental
Analysis
Analysis
Strength & Strategic Opportunity
weakneses issues and threats

Strategics
PEST ANALYSIS
 Political
 Economic
Vision for the  Sociological
future
 Technical

Actions

Outcomes

Sumber : Bryson JM (1995)

Sedangkan menurut Bryson (1995) membuat model delapan

langkah untuk memfasilitasi prosesperumusan strategi, yaitu :
1) Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik.
2) Identifikasi apa yang menjadi mandate organisasi
3) Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4) Menilai lingkungan eksternal
5) Menilai lingkungan internal
6) Identifikasi isu strategic yang sedang di hadapi organisasi
7) Perumusan strategi untuk memanage isu-isu
8) Menetapkan visi organisasi untuk masa depan

15
 2.4.2 Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
Sistem pengendalian manajemen di awali dari perencanaan sgtrategik
(strategik planning).Perencanaan strategik adalah proses penentuan
program-program , aktivitas, atau proyek yangakan di laksanakan oleh
suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yangakan di
butuhkan.
Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi
merupakanproses untuk mementukan strategi, sedangkan perencanaan
strategik adalah prosesmenentukan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut.

Gambar 3- Proses Perencanaan Strategik

Strategi A Program A1,A2&A3 Seleksi program

dikaitkan dengan
Strategi B Perencanaan Program A1,A2&A3 prioritas dan
strategi sumber daya yang
Strategi C Program A1,A2&A3
tersedia
Strategi D Program A1,A2&A3

dst Review dst

strategi,program,pri Anggaran yang Program yang
oritas dan anggaran dibutuhkan lolos seleksi

16
 Gambar4. Sistem Manajemen Strategik pada Pemerintah Daerah

Perencanaa Perencanaan Anggaran Pelaporan LPJ

n Strategik kinerja kinerja kinerja
Kepala Daerah

Visi,misi,filosofi Sub Sisem

unit kerja pengumpula
n data

Tujuan unit kerja

Saran & Target Ukuran Target kinerja

kinerja efektifitas

Strategi & Action Ukuran Target kinerja

plan ekonomi Laporan
Keu
Pemda
Ukuran Target kinerja
efisiensi & analisis
biaya

Ukuran Justifikasi
penjelas

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematik yang memilki

prosedur dan skedulyang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak
melakukan perencanaan strategik akanmengalami masalah dalam
penganggaran,misalnya terjadinya beban kerja anggaran (budgetworkload)
yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat sasaran, dan
dilakukanpilihan strategi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen
strategik pada orgaanisasi manajemen organisasi publik menuntut adanya
strategic vision, strategic thinking, strategic leadership, dan strategic
organization.

17
2.4.2.1 Manfaat Perencanaan Strategik Bagi Organisasi
Perencanaanstrategik sangat penting bagi organisasi.Manfaat
perencanaan strategikbagi organisasi antara lain :
a. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif
b. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi
yang telah ditetapkan
c. Sebagai sarana untuk memfasilitasi di lakukannya alokasi sumber daya
yang optimal(efektif dan efisien)
d. Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
e. Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara
lebih jelas
f. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi
Tujuan utama perencanaan strategik adalah meningkatkan komunikasi
antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga
memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer
level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan
organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal
congruence.

2.4.2.2 Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik dapat digunakanuntuk membantu
mengantisipasi dan memberikanarahan perubahan.Akan tetapi, perubahan
belum tentu berjalan dengan mulus meskipunsudah di lakukan
perencanaan strategik.Perencanaan strategik perlu di translasikan
dalambentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu, perencanaan strategik
harus di dukung oleh hal-hal berikut:
a) Struktur pendukung baik secara manajerial maupun political will
Strukturorganisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan
strategi.Desain sistempengendalian manajemen harus didukung oleh
struktur organisasi yang sesuai.Visi, misi,tujuan, strategi yang sudah
disusun secara baik dapat gagal dicapai apabila strukturorganisasi tidak
mendukung strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan

18
 reorganisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain
sitem pengendalian manajemen.
b) Proses dan praktik implementasi di lapangan
Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan
systempengendalian. Perencanaan strategik tidak akan efektif jika
prosedur dan systempengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada
kejelasan wewenang dan tanggungjawab, pendelegasian wewenang dan
tugas. Selain itu harus di dukung dengan adanyaregulasi keuangan,
pengendalian personel,dam manajemen kompetensi restrukturisasi
danreorganisasi.
c) Kultur organisasi
Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kinerja dan kesediaan anggota
untukmelakukan perubahan.Perencanan stratgeik harus di dukung dengan
budaya organisasiyang kuat.Perencanaan strategik harus diikuti dengan
perubahan perilaku dan sikapanggota organisasi untuk melaksanakan
program-program secara efektif dan efisien.Masalah lain adalah adanya
resistensi untuk berubah, terutamajika ada isu akan di lakukannya
restrukturisasi dan reorganisasi.

2.4.3 Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor
publik merupakantahap yang dominan. Proses penganggaran pada
organisasi sektor publik memilikikarakteristik yang agak berbeda dengan
penganggaran pada sektor swasta. Perbedaantersebut terutama adalah
adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.
Anggaran sektor publik dibuat untuk membantu menentukan tingkat
kebutuhanmasyarakat, seperti listrik, air bersih, kualitas kesehatan,
pendidikan,dan sebagainyaagar terjamin secara layak. Anggaran
merupakan blue print keberadaan sebuah negaradan merupakan arahan di
masa yang akan datang.

19
2.4.3.1 Fungsi Anggaran Sektor Publik
Anggaran sektor publik mempunyai beberapa fungsi yang terkait dengan
pengendalian manajemen, yaitu:
a. Anggaran Sebagai Alat Perencanaan (Planning Tool)
Anggaran sektor publik dibuat untuk merencakan tindakan apa yang akan
dilakukan oleh pemerintah, berupa biaya yang dibutuhkan, dan berapa hasil
yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut.Anggaran sebagai alat
perencanaan digunakan untuk:

- Merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan
misi yang ditetapkan,
- Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan
organisasi sertamerencanakan alternatif sumber pembiayaannya,
- Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah
disusun,
- Menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapian strategi.

b. Anggaran Sebagai Alat Pengendalian (Control Tool)

Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan rencana detail atas
pendapatandan pengeluaran pemerintah agar pembelanjaan dapat
dipertanggungjawabkan kepada publik..Pengendalian anggaran publik dapat
dilakukan dengan 4 cara, yaitu:

- Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan;

- Menghitung selisih anggaran (favourable dan unfavourable variances)
- Menemukan penyebab yang dapat dikendalikan (controllable) dan tak
dapatdikendalikan (uncontrollable) atas suatu varians
- Merevisi standar biaya atau target anggaran untuk tahun berikutnya.

2.4.4 Penilaian Kinerja

Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian
kinerja. Penilaiankinerja merupakan bagian dari proses pengendalian
manajemen yang dapat di gunakansebagai pengendalian.Pengendalian
manajemen melalui sistem penilaian kinerja di lakukan dengan
caramenciptakan mekanisme reward&punishment,systempemberian

20
 penghargaan danhukuman di gunakan sebagai pendorong bagi pencapaian
strategi. Sistem penilaiankinerja dan mekanisme reward & punishment
harus didukung dengan manajemenkompensasi yang memadai.
Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting
untukmendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai tujuan
organisasi. Intensif positifbagi pencapaian tujuan di sebut penghargaan (
reward).Pemberian imbalan (reward)dapat berupa finansial dan non
finansial sepertipshycological reward dan social reward. Imbalanatau
penghargaan yang sifatnyafinansial misalnya berupa kenaikan gaji, bonus,
dan tunjangan.

2.5 Contoh Kasus Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

2.5.1 Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Terhadap Kerusakan
Hutan Lindung Sungai Pulai
Salah satu hutan lindung yang berada di Provinsi Kepulauan Riau yang
telah mengalami kerusakan yang cukup besar adalah hutan lindung Sungai
Pulai. Menurut SK penunjukkan Mentan No.71/Kpts/UM/1978 tanggal 1
Desember 1979 dan SK penetapan Menhut No. 424/Kpts II/1987 tanggal 28
Desember 1987, hutan lindung Sungai Pulai memiliki luas 751.80 ha. Menurut
SK Kepala Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan
Riau No.525/DPKP/HUT/VIII/41.352 tanggal 7 Agustus 2006, HL Sungai
Pulai memiliki luas 636 ha (Dinas Pertanian, Kehutananan dan Peternakan
Provinsi Kepulauan Riau).
Kawasan hutan lindung sungai Pulai termasuk di dalam dua (2) wilayah
administrasi, yaitu administrasi KotaTanjungpinang dan wilayah administrasi
Kabupaten Bintan. Dimana 313 hektarberada di wilayah administratif kota
Tanjungpinang dan 438,80 hektar berada diwilayah kabupaten Bintan.
(PDAM).
Dari beberapa kajian yang dilakukanBLHK Provonsi Kepulauan Riau
terhadapdaerah aliran sungai (DAS) waduk SeiPulai, diketahui bahwa luas
hutannya telahberkurang secara drastis antara tahun 1990sampai tahun 2003,
yaitu dari 65,97%menjadi 4,65% dari seluruh DAS SeiPulai, meskipun pada

21
tahun 2007 luashutanmeningkatmenjadi9,15%,peningkatan tersebut tidak
terlalu berartiuntukmenutupikerusakanhutan.Penyebab dari lenyapnya
sebagian hutanlindung sungai pulai disebabkan karena kawasan tersebut telah
berubah fungsimenjadi lahan perkebunan kelapa Sawit, perladangan dan
sebagian dijadikan tempattinggal oleh masyarakat.
Dari hasil pendataan yang dilakukanpada tahun 2006, dapat diketahui
bahwa di dalam kawasan Hutan Lindung SungaiPulai wilayah Kota
Tanjungpinang telah dihuni oleh 57 Kepala Keluarga yangmempunyai
kecenderungan bertambah dari hari ke hari. Selain itu, terdapat 41 buahrumah
permanen, 43 buah rumah semi permanen/pondok, sebuah masjid,
sebuahpesantren dan satu komplek pemakaman muslim. Dari sekitar 313
hektar kawasan Hutan Lindung Sungai Pulai yang
beradadiwilayahadministratifKotaTanjungpinang, diperoleh data awal
bahwadokumen penguasaanlahanolehmasyarakat berupa sertifikat seluas
14,48persen, alas hak 0,99 persen,surat tebas13,58 persen, SKGR 2,83 persen,
buktipajak 2,80 persen, bukti surat jual beli 2,27 persen, surat pernyataan
menguasai tanah21,27 persen, bersedia diukur namun tidak melampirkan bukti
penguasaan 18,41persen dan lahan yang penguasanya tidak bersedia didata
dan diukur seluas 23,37persen.
Fungsi utama Hutan Lindung
SungaiPulai,adalahsebagaipenyanggakelansungan waduk Sungai Pulai,
sebagaisumber air minum bagi wilayah KotaTanjung Pinang. Hutan lindung
sungaipulai begitu penting bagi mayarakat kepri khususnya kota
Tanjungpinang, karenaHutan Lindung Sungai Pulai merupakan
sumberairKotaTanjungPinang(Bendungan S. Pulai) yang dikelola oleh
perusahaan daerah air minum. Akibat darihilangnya kawasan penyangga
hutanlindungSungaiPulai menimbulkandampak menurunnya debit air pada
waduk sungai. Kondisi tinggi muka air (TMA) Waduk Sungai Pulai saat ini
cukup kritis.Terhitung sejak 29 Agustus 2015, dan berdasarkan skala alat ukur
ketinggian airWaduk Sungai Pulai mencapai minus hingga 53 Cm. Hal ini
juga disebabkanoleh beberapa faktor, diantaranya peluang hujan yang masih
rendah dan hujan yangterjadi merupakan hujan dengan skala lokal di wilayah

22
tertentu serta rusaknyahutan yang berada di hulu Waduk Sungai Pulai dan tali
air (aliran air) yang bermuara ke Waduk Sungai Pulai.
Untuk mengantisipasi kekurangan debitair tersebut, PDAM Tirta Kepri
telah dan akan melakukan beberapa kegiatan dalam upaya mengoptimalkan
operasional Waduk Sungai Pulai yakni melakukan pengerukan Waduk Sungai
Pulai, Serta melakukankoneksi jaringan pipa distribusi utama dari pipa Gesek
ke pipa PCM di Bintan Center.Merencanakan suplei air baku dari
instalasipengolahan air (IPA) Sungai Gesek dan (IPA) Kolong Enam Kijang
ke (IPA) Sungai Pulai. PDAM Tirta Kepri juga mencari sumber – sumber
alternatif air baku lainnya.
Untukmenjagakelestarianhutanlindung sungai pulai di perlukan berbagai
pihak yang terkait untuk menanganimasalah yang terjadi diatas. Pihak yang
paling berwenang untuk melaksanakan tugas ini adalah Dinas Pertanian,
Perkebunan dan peternakan Provinsi Kepulauan Riau, yang mana Dinas
Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulaun Riau merupakan
Instansi yang diberikan wewenang dantugas untuk menjaga, melindungi,
memelihara serta mencegah terjadinya kerusakan dikawasan hutan lindung
sungai Pulai.
Agar mendapatkan hasil yang baik, maka diperlukan sistem pengendalian
manajemen sektor publik yang baik pula untuk menjalankan tugas dan fungsi
melestarikan dan menjaga hutan lindung sungai pulai dari kerusakan.
Pengendalian manajemen sektor publik di perlukan untuk membuat keputusan
apa saja yangakandiambilolehDinasPertanian,Kehutanan dan Peternakan
Propinsi Kepulauan Riau dan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam
rangka mencapai tujuan yang di inginkan olehDinas Pertanian, Kehutanan dan
Peternakan Propinsi Kepulauan Riau.
Jikadilihat dari permasalahan diatasmaka dapat disimpulkan bahwa,
banyaknya kawasan hutan lindung sungai pulai yang telah rusak diakibatkan
karenakurangnya sistem pengendalian manajemen sektor publik terhadap
kerusakan hutan lindung sungai pulai, keputusan dan langkah-langkah yang
diambil oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulauan
Riau sangat minim, akibatnya hutan lindung sungai pulai yang awalnya

23
 berfungsisebagai daerah serapan air dan waduk air bersih sekarang telah
berubah fungsinyamenjadikawasanperkebunan danpemukiman masyarakat.
Permasalahan inidiharapkan kedepannya mendapat solusi yang baik agar tidak
terjadi kerusakan yang semakin besar dikawasan hutan lindung sungai pulai.
Mengingat pentingnya kawasan hutan lindung sungai pulai ini, maka di
perlukantindakan dan langkah-langkah yang baik dalam menjaga, memelihara,
melindungi dan mencegah terjadinya kerusakan.Ada
beberapakomponenyangharusdiperhatikan di dalam sistem pengendalian
manajemen,diantaranyaadalahketersediaan staf pelaksana, maupun aturandan
prosedur dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dalam penggerakan staf
dapatdilakukan dengan penyampaian uraian tugas maupun pelaksanaan bagi
staf sertamelakukan upaya pengawasan terhadap tugas dan fungsinya.

2.5.1.1 Sejarah Singkat Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan

Provinsi Kepulauan Riau
Dinas Pertanian, KehutanandanPeternakan merupakan unsur pelaksana
Pemerintah Provinsi di bidang Pertanian, Kehutanan dan Peternakan sesuai
dengan kewenangan Pemerintah Provinsi sertaPeraturan Perundang-
undanganyangberlaku. Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan dipimpin
oleh seorang Kepala Dinas yang berada di bawah Gubernur danbertanggung
jawab kepada Gubernur melalui Sekretaris Daerah.
DinasPertanian, KehutanandanPeternakan Provinsi KepulauanRiau
dibentuk berdasarkan Peraturan DaerahProvinsi Kepulauan Riau Nomor 4
Tahun 2011 tentang Organisasi dan Tata KerjaSekretariat Daerah, Sekretariat
DPRD dan Dinas Daerah Provinsi Kepulauan Riau.

2.5.1.2 Pembahasan
Untuk melihat sistem
pengendalianmanajemensektorpublikterhadapkerusakan hutan lindung sungai
pulai ( Studikasus di Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi
Kepulauan Riau), maka akan mengacu kepada pendapat Mahmudi (2007:56),
yang dapat dilihat dengan dimensi yaitu:

24
1) Visi dan Misi
Visi dan Misi merupakansuatu konsep perencanaan yangdisertai
dengan tindakan yang
sesuaidenganapayangdirencanakanuntukmencapaimanajemen yang baik di
DinasPertanian,KehutananDan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau
terhadap kerusakan hutan lindung Sungai Pulai. Visi dan misitersebut
meliputi perumusan danpenjelasan visi dan misi Dinas Pertanian,
Kehutanan Dan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau. Indikator dari visi
dan misiini sebagai berikut:
a) Perumusan visi dan misi
Visi danmisi merupakan elemen penting yang harus ada didalam
organisasi.Visi dan misi digunakan agardalampelaksanaan tugas tidak
melenceng dari tujuan utama yang ingin dicapai oleh
organisasi.Perumusan visi dan misi sesuai dengan ruang lingkup
organisasi, yang mana perumusan ini merupakan langkah awal untuk
menyusun rencana, tujuan dan bagaimana untuk mencapai tujuan
tersebut.
Begitu jugayangdilakukanolehDinas Pertanian, Kehutanan dan
Peternakan ProvinsiKepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan,
telah melakukan perumusan visidan misi sesuai dengan ruang lingkup
tugas DinasPertanian, Kehutanan dan PeternakanProvinsiKepulauan
Riau khususnya dibidang Kehutanan.
b) Penjelasan visi dan misi
Visi dan misi merupakan pandangan organisasi untuk mencapai
maksud dan tujuannya. Setelah perumusan visi dan misi di buat,
selanjutnya visi dan misi tersebut harus di beri penjelasan untuk apa
dan bagaimana visi dan misi ini bisa berjalan dengan baik. Penjelasan
visi dan misi suatu organisasi diperlukan untuk menjelaskan tujuan dan
bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut.
Begitu juga penjelasan visi dan misi Dinas Pertanian,Kehutanan
Dan PertenakanProvinsi Kepulauan Riau sesuai dengan tugas
danfungsi sudah dilaksanakan.Kegiatan ini dilaksanakan untuk

25
 menjelaskan kepadastaf atau pihak yang di berikewenangan untuk
menjalankan tugas dan fungsinya dalam bidang kehutanan.

2) Sistem Perencanaan Kegiatan

Sistem perencanaan kegiatan merupakan suatu proses penetapan
tujuan dan memutuskan bagaimana pengendalian manajemen sektor
publik terhadap kerusakan hutan lindung sungai Pulai di DinasPertanian,
Kehutanan Dan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau dalam membuat
tujuan dan rencana yang baikterhadapkerusakanhutanlindung.Perencanaan
tersebut meliputi penyusunan kegiatan danpenyusunan anggaran.
a) Penyusunan Rencana Kegiatan Dibidang Kehutanan
Penyusunan rencana kegiatan dibidang kehutanan merupakan
upaya yang dilakukan oleh dinas pertanian, kehutanan dan peternakan
Provinsi kepulauan Riau untuk membuat suatu perencanaankerja
terhadap bidang kehutanan dalam menjaga, melindungi, memelihara
serta mencegah kerusakan hutan lindung di Provinsi Kepulauan Riau
khususnya hutan lindung sungai pulai. Bentuk perencanaan yang
dimaksud seperti maksud kegiatan, tujuan kegiatan, bentuk kegiatan,
jadwal kegiatan jadwal pelaksanaan kegiatan dan lain-lain.
Tujuan penyusunan perencanaan program dan kegiatan tersebut
untuk memudahkan Dinas pertanian, kehutanan dan peternakan
Provinsi Kepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan dalam
melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Perencanaan ini juga
dijadikan sebagai acuan untuk menentukan tujuan dan cara mencapai
tujuan tersebut.
b) Penyusunan Rencana Anggaran
Penyusunan rencana anggaranmerupakan suatu rencana yang
disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam
unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan. Anggaran juga digunakan
sebagaialat pengendalian yang mengarah manajemen untuk
menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akandapat
mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang

26
 harus diambil. Begitu juga penyusunan rencana anggaranyang
dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanandan Peternakan Provinsi
Kepulauan Riau untuk membuat suatu perencanaan anggaran atau
biaya terhadap program dan kegiatan khususnya dibidang kehutanan
dalam menjalankan tugas dan fungsi yang telah ditetapkan.
Penyusunan rencana anggaran bertujuan untuk merumuskan
rencana kegiatan dan untuk menjalankan pengendalian terhadap
berbagai kegiatan yang akan dilakukan oleh Dinas Pertanian,
Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya
dibidang kehutanan. Penganggaran juga merupakan komitmen penting
terkait dengan harapan dan tujuan yang diinginkan.

3) Sistem Implementasi
Sistem implementasi yaitutindakan untuk mengusahakan bagaimana
manajemen yang baik dan berusaha untuk mencapai sasaran dengan
perencanaan yang sudah dibuat oleh Dinas Pertanian, Kehutanan Dan
Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau.Implementasi tersebut meliputi
pelaksanaan dan pemberian tugas.
a) Melaksanakan kegiatan reboisasi, perlindungan, pengawasan
Pelaksanaan kegiatan sebagai usaha-usaha yang dilakukan untuk
melaksanakan semuarencana dan kebijaksanaan yang telah dirumuskan
dan ditetapkan dengan melengkapi segala kebutuhan alat-alat yang
diperlukan, siapa yang akan melaksanakan, dimana tempat
pelaksanaannya dan kapan waktu dimulainya. Kegiatan reboisasi,
perlindungan, pengawasan dan sebagainya, merupakan usaha dan kegiatan
yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi
Kepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan untuk menjaga dan
melestarikan hutan dari ancaman kehancuran dan kepunahan.
Pelaksanaan kegiatan sepertireboisasi merupakan kegiatan penting
yang harus dilakukan Dinas Pertanian, kehutanan dan peternakan Provinsi
Kepulauan Riau dalam memelihara dan mengembalikanhutan yang sudah

27
rusak.Sedangkan untuk perlindungan dan pengawasan diperlukan untuk
menjaga hutan yang belum mengalami kerusakan.
Kegiatan perlindungan dan pengawasan yang dilakukan oleh pihak
Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau
khususnya dibidang kehutanan menemui kendala-kendala, seperti untuk
melakukanpengawasan, bidang kehutanan kekurangan personil atau staf
yang bertugas untuk mengawasi hutan. Kendala lainnya adalah banyaknya
oknum pihak, anggota dan aparat terkait yang melakukan pelanggaran di
kawasan hutan lindung sungai pulai, seperti membuka lahan perkebunan,
melindungi warga yang bermukim di kawasan hutan lindung, sehingga
ketika terjadi penertiban di lokasi tersebut, akan mengalami gangguan dan
ancaman dari oknum aparat atau pihak-pihak.
b) Mengadakan sosialisasi dan bimbingan.
Kegiatan sosialisasi merupakan hal yang sangat pnting untuk diadakan.
Kegiatan sosialisali juga memberikan keterampilan dan pengetahuan yang
di butuhkan seseorang untuk mempelajari cara-cara hidup, norma, dan
nilai sosial yang terdapat dalam kelompoknya agar dapat berkembang.
Begitu juga kegiatan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan
danPeternakan khususnya dibidang kehutan merupakan salah satu langkah
untuk mewujudkan tujuan yang akan di capai. Kgiatan ini juga dilakukan
untuk mengendalikan masyarakat atau oknum yang dengan sengaja atau
tidaksengaja merambah hutan agar tidak melakukannya lagi.Memberi
pengetahuan dan masukan kepada masyarakat untuk menanam rasa
kecintaan dan kepeduliannya terhadap lingkungan khususnya hutan yang
mana harus di jaga dan dilestarikan.

4) Pemantauan (monitoring)
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, pemantauan
merupakan upaya yang dilakukan Dinas Pertanian, Kehutanan Dan
Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau untuk mengetahui apakah
pelaksanaan manajemen yang sudah dibuat sudah berjalan sesuai dengan

28
perencanaan sebelumnya.Pemantauan tersebut meliputi pemantauan
langsung dan pemantaun tidak langsung.
1) Pengawasan langsung
Pemantauandalam manajemen adalah upaya sistematis dalam
menetapkan standar kinerja dan berbagai tujuan yang direncanakan,
mendesain sistem informasi umpan balik, membandingkan antara kinerja
yang dicapai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya,
menentukan apakah terdapat penyimpangan dan tingkat signifikansi dari
setiap penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan yangdiperlukan
untuk memastikan bahwa seluruh sumber daya perusahaan digunakan
secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan.
Pengawasan langsung merupakan pengawasan yang dilakukan secara
langsung oleh staf atau personil yang ada di lokasi.Begitu juga
pengawasan yang di lakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan
Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya bidang kehutanan dalam
menjalankan kewajiban dan tugasnya untuk melindungi hutan lindung
untuk melaksanakan pengawasan tersebut.Akibat dari kendala anggaran,
semua tugas dan fungsinya tidak bisa berjalan secara efektif dan efisien.
Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulauan Riau
memiliki kendala dalam melaksanakan pengawasan langsung dilapangan.
Banyaknya pemukiman warga yang ada di kawasan hutan lindung sungai
pulai menjadi kendala dalam penertiban dan pengosongan lokasi.Setiap
kali dilakukan penertiban pasti ada pihak-pihak yang menghalang kegiatan
tersebut, seperti oknum berwajib yang memiliki kenalan atau saudara di
lokasi tersebut, sehinga penertiban di berhentikan guna menghindari
keributan kepada pihak berwajib yang tidak bertangung jawab.

2) Pengawasan tidak langsung

Pengawasan tidak langsung juga dilakukan oleh Dinas Pertanian,
Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya bidang
kehutanan,melalui laporan yang disampaikan dan diberikan oleh staf atau
personil yang langsung bertugas dilapangan. Pengawasan tidak langsung

29
 ini bertujuan untuk mengolah data atau informasi yang ada mengenai
masalah yang terjadi dilapangan.

2.5.1.3 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis terhadap indikator yang ditampilkan berkenaan
dengan judul Sistem Pengendalian Manajemen SektorPublik Terhadap
Kerusakan Hutan Lindung Sungai Pulai (Studi kasus Dinas Pertanian,
Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau), maka dapat
disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
Penjelasan visi dan misi ini dilakukan berdasarkan bidangnya masing-
masing, khususnya dibidang kehutanan dijelaskan visi dan misi berdasarkan
tugas dan fungsinya dibidang kehutanan dalam rangka untuk mencapaitujuan
yang dinginkan berdasarkan visi dan misi yang sudah di rumuskan
sebelumnya. Perencanaan kegiatan Dinas Pertanian, Kehutanan dan
Peternakan Provinsi Kepulauan Riau salah satunya menjaga, memelihara,
melindungi serta mengamankan hutan lindung sungai pulai. Selanjutnya
adalah penyusunan rencana anggaran. Penyususnan rencana anggaran ini
sangat penting untuk melancarkan kegiatan yang dilakukan.
Pelaksanaan kegiatan yang dilakukan, seperti melakukan reboisasi,
perlindungan dan pengawasan dan pencegahan terhadap kerusakan hutan
lindung sungai pulai. Kegiatan selanjutnya yaitu mengadakan sosialisasi dan
bimbingan kepada masyarakat yang berada di sungai pulai. Semua kegiatan
tersebut sudah dijalankan, tetapi kegiatan tersebut belum terlaksana dengan
baik karena kekurangan personil atau staf dan kurangnya sarana danprasarana
untuk melaksanakannya. Pemantauan dilakukan melalui dua cara yaitu
pemantauan langsung dan pemantauan tidak langsung.
Pemantauan langsung ini dilakukanuntuk melihat langsungbagaimana
situasi yang sedang terjadi di lapangan. Tetapi pemantauan ini belum berjalan
lancar dan maksimal karena banyaknya kendala yang dihadapi. Kendala-
kendala tersebut yaitu kurangnya saranana dan prasaran, kurangnyajumlah staf
atau personil yang bertugas dilapangan.

30
2.5.2 BPK: Sistem Pengendalian Internal Kementerian Lemah
REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA - Badan Pemeriksa Keuangan (BPK)
menyoroti sistem pengendalian internal (SPI) kementerian/lembaga yang
dinilai masih lemah sehingga terdapat temuan-temuan yang ditemukan BPK
dalam laporan keuangan.
Anggota BPK I Agung Firman Sampurna mengatakan setidaknya ada 29
temuan signifikan berdasarkan hasil pemeriksaan atas Laporan Keuangan
Kementerian Lembaga (LKKL) tahun 2016 pada 15 entitas pemeriksaan di
lingkungan Auditorat Keuangan Negara (AKN) I.
Adapun 15 entitas tersebut adalah Kemenko Polhukam, Lembaga Sandi
Negara, BIN, Lemhannas, Wantannas, BNPT, Bakamla, Komnas HAM, KPK,
BNN, Komisi Pemilihan Umum, Bawaslu, BMKG, dan Basarnas.
"Temuan signifikan yang disebabkan lemahnya sistem pengendalian
internal dan ketidakpatuhan terhadap ketentuan perundang-undangan," ujar
Agung saat menyerahkan Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) BPK atas LKKL
Tahun 2016 pada 15 entitas tersebut di Jakarta, Senin (29/5).
Agung menyebutkan 29 temuan itu terdiri dari 11 temuan karena
kelemahan sistem pengendalian internal dan 18 temuan terkait ketidakpatuhan
terhadap peraturan perundang-undangan.
Dia memerinci 11 temuanyang terkait kelemahan sistem pengendalian
internal di antaranya penerapan basis akrual belum memadai, penetapan status
aset tetap belum tuntas, penatausahaan persediaan belum memadai,
pemanfaatan barang milik negara belum sesuai ketentuan, lemahnya
pengelolaan kas, penatausahaan piutang paten kurang memadai, serta
pencatatan dan pelaporan hibah tidak memadai.
Sedangkan, 18 temuan yang terkait ketidakpatuhan terhadap undang-
undang diantaranya :pengelolaan dan pertanggungjawaban keuangan belanja
barang yang tidak tertib, paket pekerjaan yang terlambat belum dikenakan
denda, pengadaan barang tidak sesuai spesifikasi, belanja perjalanan dinas
lebih bayar, setoran sisa dana hibah tidak sesuai ketentuan, serta pemberian
tunjangan kinerja dan uang makan pegawai belum sesuai kebutuhan.

31
 "BPK berharap agar kementerian/lembaga dapat menindaklanjuti
rekomendasi BPK sesuai ketentuan.BPK juga mengapresiasi kepada
kementerian/lembaga yang telah menindaklanjuti temuan BPK selama
pemeriksaan masih berlangsung," kata Agung.
Dari hasil pemantauan tindak lanjut rekomendasi BPK pada 19 entitas di
AKN I untuk periode 2005 sampai semester I 2016, sebanyak 12.109
rekomendasi atau 78,66 persen senilai Rp3,85 triiliun telah ditindaklanjuti
sesuai rekomendasi.
Dari seluruh LHP atas LKKL di AKN I, terdapat empat LHP LKKL yang
belum memperoleh opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).Agung
mengingatkan kepada kementerian/lembaga yang belum memperoleh opini
WTP BPK untuk menyusun Rencana Aksi Perbaikan Laporan
Keuangan."Rencana aksi ini diharapkan dapat menjadi pedoman bagi
kementerian/lembaga untuk optimalisasi pengelolaan data transaksi keuangan
dan penyusunan laporan keuangan," ujar Agung.

2.5.2.1 Pembahasan Kasus

Dari temuan BPK Tahun 2016, 15 Kementrian dan Lembaga Keuangan
Kementrian masih memiliki Sistem Pengendalian Intern (SPI) yang lemah,
diantaranya :
1. Kemenko Polhukam 8. Komnas HAM
2. Lembaga Sandi Negara 9. KPK
3. BIN 10. BNN
4. Lemhannas 11. Komisi Pemilihan Umum
5. Wantannas 12. Bawaslu
6. BNPT 13. BMKG
7. Bakamla 14. Basarnas
Kasus yang terkait dengan Sistem Pengendalian Intern di Lembaga Kementrian
diantaranya :
1) Penerapan basis akrual belum memadai
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :

32
 a) Mempersiapkan SDM dengan memberikan pendidikan dan pelatihan
mengenai Sistem Akuntansi Pemerintah yang berbasis akrual.
b) Mengambil contoh model Kementrian yang sudah terlebih dahulu
mengimplementasikan SAP berbasis akrual.
2) Penetapan status aset tetap belum tuntas
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :
a) Memperbaiki sistem pencatatan inventaris aset tetap
b) Mempekerjakan appraisal independen untuk menilai aset tetap pada nilai
wajarnya sehingga tidak ada aset yang disajikan melebihi atau kurang dari
nilai yang seharusnya (nilai wajar).
3) Penatausahaan persediaan belum memadai
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :
a) Memastikan persediaan telah dicatat dengan metode dan nilai yang benar.
b) Melakukan pengawasan persediaan dengan mencocokkan nilai catatan
dengan nilai fisik persediaan yang real.
c) Melakukan pengawasan jumlah persediaan yang dibutuhkan agar tidak
terjadi kelebihan atau kekurangan persediaan.
d) Melakukan budgeting control terkait persediaan
4) Pemanfaatan barang milik negara belum sesuai ketentuan
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :
a) Menilai kembali rencana pengadaan aset tetap dan juga nilai anggarannya
apakah telah mendukung operasi instansi serta dianggarkan pada nilai
yang wajar.
b) Melakukan peningkatan pengawasan aset agar tidak dimanfaatkan oleh
yang tidak berhak.
c) Melakukan pengecekan fisik aset
d) Meningkatkan otorisasi perijinan penggunaan aset.
5) Lemahnya pengelolaan kas
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :
a) Memperbaiki SOP penerimaan dan pengeluaran kas.
b) Meningkatkan pengawasan dan otorisasi penggunaan kas.

33
6) Penatausahaan piutang paten kurang memadai
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :
a) Memeriksa kembali penilaian piutang paten.
b) Melakukan konfirmasi dan emastikan kembali tidak ada hubungan
istimewa antara pemegang hak paten dengan salah satu pejabat instansi,
sehingga kemungkinan pembajakan paten atau piutang paten tak tertagih
tidak terjadi.
7) Pencatatan dan pelaporan hibah tidak memadai.
Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :
a) Budgeting control terhadap nilai hibah
b) Memperbaiki sistem pencatatan dan pelaporan hibah sesuai dengan
ketentuan yang berlaku serta memastikan keabsahan kode register
penerima hibah.
c) Mengawasi penggunaan dana hibah dengan memastikan kelayakan SPJ
dana hibah.
d) Memastikan seluruh sisa penggunaan dana hibah telah disetorkan kembali
ke KPPN.

34
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Akuntansi manajemen sektor publik memegang peran kunci sebagai penyedia

informasibagi manajer untuk perencanaan dan pengendalian organisasi karena
esensi akuntansimanajamen adalah perencanaan dan pengendalian. Pengendalian
manajemen meliputibeberapa aktifitas, yaitu :

1) Perencanaan
2) Koordinasi
3) Komunikasi informasi
4) Pengambilan keputusan
5) Memotivasi
6) Pengendalian
7) Penilaian kinerja

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat di

lakukan denganmenggunakan saluran komunikasi formal maupu informal. Sistem
pengendalian manajemensuatu organisasi di rancang untuk mempengarui orang-
orang di dalam organisasi tersebutagar berperilaku sesuai dengan tujuan
organisasi.
Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi
yangbaik.Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggung jawaban(responsibility centers) .pusat pertanggung jawaban adalah
unit organisasi yang di pimpinoleh manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Karena pusat pertanggung
jawaban mengemban fungsi sebagai budget holder,maka proses penyiapan dan
pengendalian anggaran harus menjadi focus perhatian manajerpusat
pertanggungjawaban.

35
3.2 Saran

Dalam makalah ini sebenarnya kami belum terlalu memuat berbagai pengetahuan,
masih banyak kekurangan yang kami bahas dalam makalah ini, oleh karena itu
kami sebagai pembuat makalah meminta, jangan hanya membaca atau berfokus
pada makalah yang kami buat ini, masih banyak referensi-referensi yang berbobot
dalam menguraikan penjelasan sesuai judul dalam makalah ini.

36
 DAFTAR PUSTAKA

Mardiasmo dan Indra Bastian, 2002. Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta;Gradien

Mediatama.

Mahmudi, 2011. Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta;

Hazman.2016. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Terhadap Kerusakan

Hutan Lindung Sungai Pulai pada Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan
Provinis Kepulauan Riau.

http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/umum/17/05/29/oqp3uo428-
bpksistem-pengendalian-internal-kementerian-lemah diakses pada Rabu,
28 maret 2018 pukul 09:58.

Hapsari,Rizki : 2014, Upaya dan Kendala Persiapan Impementasi Sistem

Akuntansi Berbasis Akrual pada Pemerintah. Skripsi. Universitas Kristen
Satya Wacana Salatiga

https://shelmi.wordpress.com/2010/10/25/perencanaan-dan-pengendalian-
persediaan-2/diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:23

http://yanurto.blogspot.co.id/2010/12/bab-i-pendahuluan.html pengendalian
internal kas, diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:29

https://www.djkn.kemenkeu.go.id/2013/artikel/pengendalian-intern-atas-
pengelolaan-aset-negara diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:30

https://marishaulfabasri08.wordpress.com/2017/06/06/bagaimana-cara-
pengendalian-dan-penghapusan-piutang/ diakses pada Rabu, 28 maret
2018 pukul 10:44

http://www.klikanggaran.com/anggaran/rp-353-m-piutang-paten-tak-tertagih-
kenapa-ya.html diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:59

http://www.akuntansipemerintahan.com/2017/01/26/hibah-langsung-uang-dan-
akuntansinya/diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 11:11

37
38