Anda di halaman 1dari 22

International Strategy and Organization

Perencanaan adalah proses mengidentifikasi dan memilih tujuan organisasi dan


memutuskan bagaimana organisasi akan mencapai tujuan tersebut. Pada gilirannya, strategi
adalah himpunan tindakan yang direncanakan dan diambil oleh manajer untuk membantu
perusahaan memenuhi tujuannya. Kunci untuk mengembangkan strategi yang efektif adalah
mendefinisikan tujuan (atau pencapaian) perusahaan secara jelas dan merencanakan dengan
hati-hati bagaimana perusahaan akan mencapai tujuan tersebut. Perusahaan membutuhkan
analisis kemampuan dan kekuatannya sendiri untuk mengidentifikasi apa yang dapat
dilakukannya lebih baik daripada sebuah kompetisi. Ini juga berarti bahwa perusahaan harus
hati-hati menilai lingkungan yang kompetitif dan lingkungan bisnis nasional dan
internasional di mana ia beroperasi.

Strategi yang terdefinisi dengan baik membantu perusahaan bersaing secara efektif
dalam persaingan yang semakin ketat di pasar internasional. Ini berfungsi untuk
mengkoordinasikan berbagai divisi dan departemen perusahaan sehingga perusahaan
mencapai tujuan keseluruhannya dengan cara yang paling efektif dan efisien mungkin.
Strategi yang jelas dan tepat memfokuskan perusahaan pada aktivitas yang kinerjanya paling
baik dan pada industri yang paling sesuai. Itu membuat organisasi jauh dari masa depan
kinerja yang biasa-biasa saja atau kegagalan total. Strategi yang tidak pantas dapat
menyebabkan seorang manajer mengambil tindakan yang menarik perusahaan ke arah yang
berlawanan atau membawanya ke dalam industri yang hanya sedikit diketahui.
Strategi Internasional

Manajer menghadapi kekhawatiran yang sama apakah memformulasikan strategi


untuk domestik atau perusahaan internasional. Kedua jenis perusahaan harus menentukan
produk apa yang diproduksi, di mana memproduksinya, dan bagaimana memasarkannya.
Perbedaan terbesar terletak pada kompleksitas. Perusahaan yang mempertimbangkan
produksi internasional perlu memilih dari banyak negara potensial, masing-masing
kemungkinan memiliki lebih dari satu lokasi yang mungkin. Tergantung pada lini produknya,
sebuah perusahaan yang ingin memasarkan secara internasional mungkin memiliki jumlah
pasar yang sama besar untuk dipertimbangkan. Apakah itu dianggap sebagai situs untuk
operasi atau sebagai pasar potensial, masing-masing lokasi internasional memiliki campuran
budaya, politik, hukum, dan tradisi ekonomi yang kaya dan proses. Semua faktor ini

1
menambah kompleksitas perencanaan dan merumuskan strategi untuk manajer internasional.
Formulasi Strategi

Proses perumusan strategi melibatkan perencanaan dan strategi. Perumusan strategi


mengizinkan manajer untuk mundur dari kegiatan sehari-hari dan mendapatkan perspektif
baru tentang arus dan arah masa depan perusahaan dan industrinya.

Identifikasi Misi dan Tujuan Perusahaan

Sebagian besar perusahaan memiliki tujuan umum mengapa mereka ada, yang mereka
ungkapkan dalam sebuah misi pernyataan — pernyataan tertulis tentang mengapa perusahaan
ada dan apa yang ingin dicapai. Misalnya, satu perusahaan mungkin mempersiapkan untuk
menyediakan layanan tingkat tertinggi di segmen pasar—kelompok pembeli potensial yang
dapat diidentifikasi secara jelas. Yang lainnya mungkin berusaha untuk menjadi pemasok
biaya terendah di segmennya di seluruh dunia. Pernyataan misi sering kali memandu
keputusan seperti industri mana yang masuk atau keluar dan bagaimana berkompetisi dalam
segmen yang dipilih.

JENIS-JENIS PERNYATAAN MISI

Pernyataan misi sering menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan


operasi mempengaruhi pemangku kepentingannya — semua pihak, mulai dari pemasok dan
karyawan pemegang saham dan konsumen, yang dipengaruhi oleh kegiatan perusahaan.
Beberapa perusahaan menempatkan panggung perusahaan merek dan menciptakan merek
yang disukai di atas semuanya. Pernyataan misi bisnis lain fokus pada masalah lain, termasuk
atasan pengembalian pemegang saham, profitabilitas, pangsa pasar, dan tanggungjawab sosial
perusahaan. Perusahaan yang lain membuat misi mereka menjadi kepentingan konsumen.
Misalnya, misi Pernyataan perusahaan perawatan mata global Bausch & Lomb
(www.bausch.com) berfokus pada pelanggan dan berbunyi sebagai berikut:
“Bausch & Lomb adalah perusahaan kesehatan mata, yang didedikasikan untuk
menyempurnakan visi dan meningkatkan kehidupan bagi konsumen di seluruh dunia.”

Pernyataan misi bisnis internasional bergantung pada (diantaranya)


jenis bisnis yang ada didalamnya, para pemangku kepentingan yang berusaha paling
memuaskan, dan aspek bisnis paling penting untuk mencapai tujuannya. Namun perusahaan
harus peka terhadap kebutuhan yang berbeda-beda para pemangku kepentingan di berbagai
negara. Perusahaan mungkin perlu menyeimbangkan kebutuhan pemegang saham

2
untuk pengembalian keuangan di negara asal, kebutuhan pembeli untuk nilai yang baik di
konsumen pasar, dan kebutuhan masyarakat luas di mana ia memiliki fasilitas produksi.
Manajer juga harus menentukan tujuan yang ingin mereka capai di pasar global.
Tujuan pada level tertinggi dalam perusahaan cenderung dinyatakan dalam istilah yang
paling umum. Sebuah contoh jenis tujuan ini adalah sebagai berikut:
“Menjadi perusahaan global terbesar di setiap industri di mana kami bersaing.”
Tujuan unit bisnis individu dalam suatu organisasi cenderung lebih spesifik. Mereka
biasanya dinyatakan dalam istilah yang lebih konkret dan kadang-kadang bahkan
mengandung target numerik. Misalnya, pernyataan misi seperti itu dapat dinyatakan sebagai
berikut: “Untuk memproduksi secara massal mobil tanpa polusi-emisi pada tahun 2020.”
Tujuan biasanya menjadi lebih tepat pada tingkat masing-masing departemen dan
hampir selalu mengandung target kinerja numerik. Misalnya, yang berikut ini bisa
tujuan dari departemen pemasaran dan penjualan: “Untuk meningkatkan pangsa pasar global
sebesar 5 persen dalam setiap tiga tahun ke depan.”

Identifikasi Kompetensi Inti dan Kegiatan Penciptaan Nilai

Sebelum manajer merumuskan strategi yang efektif, mereka harus menganalisis perusahaan,
industrinya, dan lingkungan bisnis nasional dimana ia terlibat. Mereka harus
juga memeriksa industri dan negara yang menjadi target untuk potensi masuk ke masa depan.

KEMAMPUAN UNIK PERUSAHAAN

Meskipun perusahaan multinasional besar sering terlibat di beberapa industri, sebagian besar
melakukan satu aktivitas (atau beberapa kegiatan) lebih baik daripada pesaing lainnya.
Kompetensi inti adalah kemampuan khusus dari perusahaan yang sulit dicari oleh pesaing
atau tidak mungkin untuk disamakan. Ini bukan keterampilan; individu memiliki
keterampilan. Misalnya, sebuah kemampuan arsitek untuk mendesain gedung kantor dalam
gaya Victoria adalah sebuah keterampilan. Kompetensi inti mengacu pada berbagai
keterampilan yang dikoordinasi untuk membentuk hasil teknologi tunggal.
Meskipun keterampilan dapat dipelajari melalui pelatihan di tempat kerja dan pengalaman
pribadi, kompetensi inti berkembang dalam jangka waktu yang lebih lama dan sulit untuk
diajarkan.

3
ANALISIS RANTAI NILAI

Manajer harus memilih strategi yang konsisten dengan kekuatan tertentu perusahaan
mereka dan kondisi pasar yang dihadapi perusahaan. Manajer juga harus memilih
strategi perusahaan berdasarkan apa yang perusahaan lakukan yang pelanggan temukan
berharga. Ini sebabnya manajer melakukan analisis rantai nilai — proses membagi kegiatan
perusahaan menjadi kegiatan utama dan dukungan dan mengidentifikasi kegiatan yang
menciptakan nilai bagi pelanggan. Kegiatan utama termasuk logistik masuk dan keluar,
produksi (barang dan jasa), pemasaran dan penjualan, dan pelayanan pelanggan. Kegiatan
utama melibatkan penciptaan produk, pemasaran dan pengirimannya kepada pembeli, dan
dukungan dan layanan purna jualnya. Aktivitas dukungan termasuk infrastruktur bisnis,
manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pengadaan (sourcing).
Masing-masing kegiatan ini menyediakan input dan infrastruktur yang dibutuhkan oleh
kegiatan utama.

Setiap aktivitas utama dan dukungan merupakan sumber kekuatan atau kelemahan
bagi perusahaan. Manajer menentukan apakah setiap kegiatan meningkatkan atau mengurangi
dari nilai pelanggan, dan mereka menggabungkan pengetahuan ini ke dalam proses
perumusan strategi. Analisis kegiatan utama dan dukungan sering melibatkan dimana
perbaikan dapat dilakukan dengan manfaat besar.

Kegiatan Utama

Ketika menganalisis kegiatan utama, manajer sering mencari area di mana


perusahaan dapat meningkatkan nilai yang diberikan kepada pelanggannya. Misalnya,
manajer mungkin memeriksa proses produksi dan menemukan metode manufaktur baru yang
lebih efisien dalam rangka untuk mengurangi biaya produksi dan meningkatkan kualitas.
Kepuasan pelanggan mungkin ditingkatkan oleh manajemen logistik untuk mempersingkat
waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk kepada pembeli atau oleh
menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik. Perusahaan mungkin juga menurunkan
biaya dengan memperkenalkan otomatisasi yang lebih besar ke dalam produksi
proses.

Kegiatan Dukungan
Kegiatan dukungan membantu perusahaan dalam melakukan kegiatan utama mereka.
Misalnya, tindakan karyawan perusahaan apa pun sangat penting untuk

4
keberhasilannya. Produksi, logistik, pemasaran, penjualan, dan layanan pelanggan semua
bermanfaat ketika karyawan memenuhi syarat dan terlatih dengan baik. Perusahaan
internasional seringkali dapat meningkatkan kualitas produk mereka berinvestasi dalam
pelatihan pekerja dan pengembangan manajemen. Pada gilirannya, memastikan kualitas bisa
meningkatkan efisiensi manufaktur, pemasaran dan penjualan perusahaan, dan layanan
pelanggan kegiatan. Pengadaan yang efektif (atau sumber) dapat menemukan bahan mentah
yang murah atau berkualitas tinggi atau produk antara dan memastikan pengiriman tepat
waktu ke fasilitas produksi. Akhirnya, infrastruktur canggih tidak hanya meningkatkan
komunikasi internal tetapi juga mendukung budaya organisasi dan setiap aktivitas utama.
Analisis mendalam dari perusahaan yang melekat dalam proses perumusan strategi
membantu manajer untuk menemukan kompetensi dan kemampuan inti unik perusahaan
mereka dan untuk mengidentifikasi kegiatan yang menciptakan nilai pelanggan. Perusahaan
tidak dapat mengidentifikasi kemampuan uniknya dalam ruang hampa, terpisah dari
lingkungan di mana ia beroperasi. Lingkungan bisnis eksternal terdiri dari semua elemen di
luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerjanya, seperti kekuatan budaya, politik,
hukum, dan ekonomi; serikat pekerja; konsumen; dan lembaga keuangan. Mari kita lihat
beberapa lingkungan kekuatan yang mempengaruhi perumusan strategi.

LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL DAN INTERNASIONAL


Perbedaan bahasa nasional, keyakinan agama, adat istiadat, tradisi, dan iklim
mempersulit perumusan strategi. Perbedaan bahasa dapat meningkatkan biaya operasi dan
administrasi. Proses manufaktur kadang-kadang harus disesuaikan dengan pasokan pekerja
lokal dan adat istiadat setempat, tradisi, dan praktik. Kegiatan pemasaran kadang-kadang
dapat mengakibatkan kesalahan yang mahal jika tidak digabungkan perbedaan
budaya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan pernah memutuskan untuk menjual detergen
cuciannya di Jepang tetapi tidak menyesuaikan ukuran kotak yang dijual. Perusahaan
menghabiskan jutaan dolar mengembangkan kampanye pemasaran terperinci dan terkejut
ketika mengalami kekecewaan penjualan. Ternyata perusahaan harus mengemas detergen
dalam wadah yang lebih kecil untuk pasar Jepang. Pembeli Jepang lebih suka jumlah yang
lebih kecil karena mereka cenderung berjalan pulang dari toko dan memiliki area
penyimpanan yang lebih kecil di tempat tinggal yang sempit. Perbedaan dalam sistem politik
dan hukum juga menyulitkan strategi internasional. Hukum dan proses politik sering berbeda
di negara target sedemikian rupa sehingga perusahaan harus menyewa di luar konsultan untuk
mengajari mereka tentang sistem lokal. Pengetahuan semacam itu penting untuk internasional

5
perusahaan karena persetujuan pemerintah tuan rumah hampir selalu diperlukan untuk
membuatnya investasi langsung. Perusahaan perlu mengetahui kementerian atau departemen
mana yang memiliki kewenangan untuk itu berikan persetujuan untuk transaksi bisnis besar
— sebuah proses yang bisa menjadi sangat rumit. Untuk Sebagai contoh, perusahaan-
perusahaan non-Cina di Cina harus sering mendapatkan persetujuan untuk melakukan bisnis
dari beberapa agensi terpisah. Proses ini semakin diperumit oleh kecenderungan pemerintah
local pejabat untuk menafsirkan hukum berbeda dari birokrat di Beijing (ibukota negara).
Sistem ekonomi nasional yang berbeda semakin mempersulit perumusan strategi. Sikap
negative masyarakat lokal terhadap dampak investasi langsung dapat menghasilkan
kerusuhan politik. Ekonomis Filsafat mempengaruhi tarif pajak yang dikenakan
pemerintah. Padahal ekonomi sosialis sistem biasanya mengenakan pajak tinggi atas laba
bisnis, ekonomi pasar bebas cenderung memungut lebih rendah pajak. Kebutuhan untuk
bekerja di lebih dari satu mata uang juga mempersulit strategi internasional. Untuk
meminimalkan kerugian dari fluktuasi mata uang, perusahaan harus mengembangkan strategi
untuk mengatasinya risiko nilai tukar.
Akhirnya, terlepas dari strategi yang rumit, lingkungan bisnis nasional dapat
mempengaruhi lokasi di mana perusahaan memilih untuk melakukan suatu
kegiatan. Misalnya, sebuah bangsa yang menghabiskan sebagian besar PDB-nya pada
penelitian dan pengembangan (R & D) menarik industri teknologi tinggi dan pekerjaan
berupah tinggi dan, sebagai hasilnya, bangsa tersebut menjadi makmur. Sebaliknya, negara-
negara yang menghabiskan relatif sedikit di cara R & D cenderung memiliki tingkat
kemakmuran yang lebih rendah.
STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN

Perusahaan yang terlibat dalam lebih dari satu lini bisnis harus terlebih dahulu merumuskan
strategi tingkat perusahaan. Ini berarti, sebagian, mengidentifikasi pasar nasional dan industri
di mana perusahaan akan beroperasi. Ini juga melibatkan pengembangan sasaran keseluruhan
untuk berbagai unit bisnis perusahaan dan menentukan peran yang akan dimainkan oleh
masing-masing unit dalam mencapai tujuan tersebut. Empat pendekatan kunci untuk strategi
perusahaan adalah pertumbuhan, pengurangan, stabilitas, dan kombinasi.

1. Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuhan dirancang untuk meningkatkan skala atau lingkup operasi
perusahaan.Skala mengacu pada ukuran aktivitas perusahaan, ruang lingkup untuk
jenis kegiatan yang dilakukannya. Tolak ukur biasanya digunakan untuk mengukur

6
pertumbuhan termasuk cakupan geografis, jumlah unit bisnis, pangsa pasar,
pendapatan penjualan, dan jumlah karyawan.Pertumbuhan organik mengacu pada
strategi perusahaan yang mengandalkan pertumbuhan yang dihasilkan secara
internal.Sebagai contoh, manajemen di 3M (www.3m.com) sangat mendorong
aktivitas kewirausahaan, sering memintal unit-unit bisnis untuk memupuk ide-ide
terbaik dan membawanya ke penyelesaian.
Metode pertumbuhan lainnya termasuk merger dan akuisisi, usaha patungan,
dan aliansi strategis. Perusahaan menggunakan taktik ini ketika mereka tidak ingin
berinvestasi dalam mengembangkan keterampilan tertentu secara internal atau ketika
perusahaan lain sudah melakukan apa yang ingin dicapai oleh para manajer.Mitra
umum dalam menerapkan strategi ini termasuk pesaing, pemasok, dan pembeli.
Korporasi biasanya menggabungkan kekuatan dengan pesaing untuk mengurangi
persaingan, memperluas lini produk, atau memperluas secara geografis. Motivasi
umum untuk bergabung dengan pemasok adalah meningkatkan kendali atas kualitas,
biaya, dan waktu input.
2. Strategi Pengurangan
Kebalikan dari strategi pertumbuhan adalah strategi penghematan - strategi yang
dirancang untuk mengurangi skala atau ruang lingkup bisnis perusahaan.Korporasi
sering mengurangi skala operasi mereka ketika kondisi ekonomi memburuk atau
persaingan meningkat.Mereka dapat melakukannya dengan menutup pabrik dengan
kapasitas yang tidak terpakai dan dengan memecat pekerja.Korporasi juga dapat
mengurangi skala operasi mereka dengan meletakkan manajer dan tenaga penjual di
pasar nasional yang tidak menghasilkan pendapatan penjualan yang
memadai.Korporasi mengurangi ruang lingkup kegiatan mereka dengan menjual unit
bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak lagi terkait langsung dengan tujuan
mereka secara keseluruhan.Pesaing yang lebih lemah sering menggunakan
pengurangan ketika lingkungan bisnis nasional tumbuh lebih kompetitif.
3. Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas dirancang untuk mencegah perubahan.Korporasi sering
menggunakan strategi stabilitas ketika mencoba untuk menghindari pertumbuhan atau
penghematan. Perusahaan seperti itu biasanya memenuhi tujuan yang dinyatakan atau
puas dengan apa yang telah mereka capai.Mereka percaya bahwa kekuatan mereka
sepenuhnya dieksploitasi dan kelemahan mereka sepenuhnya dilindungi.Mereka juga
melihat lingkungan bisnis sebagai tidak berpeluang menguntungkan atau

7
mengancam.Mereka tidak tertarik untuk memperluas penjualan, meningkatkan
keuntungan, meningkatkan pangsa pasar, atau memperluas basis pelanggan saat ini,
mereka hanya ingin mempertahankan posisi mereka saat ini.
4. Strategi Kombinasi
Tujuan dari strategi kombinasi adalah untuk menggabungkan strategi pertumbuhan,
pengurangan, dan stabilitas di seluruh unit bisnis korporasi.Sebagai contoh, sebuah
perusahaan dapat berinvestasi dalam unit-unit yang menunjukkan janji, mencegah
mereka yang membutuhkan sedikit pemaparan, dan menstabilkan orang lain.Bahkan,
strategi kombinasi perusahaan cukup umum karena perusahaan internasional jarang
mengikuti strategi yang sama di masing-masing unit bisnis mereka.

STRATEGI TINGKAT BISNIS

Selain menetapkan strategi perusahaan secara keseluruhan, manajer juga harus merumuskan
strategi tingkat bisnis terpisah untuk setiap unit bisnis.Untuk beberapa perusahaan, ini berarti
hanya menciptakan satu strategi.Ini adalah kasus ketika strategi tingkat bisnis dan strategi
tingkat perusahaan adalah satu dan sama karena korporasi terlibat hanya dalam satu lini
bisnis.Untuk perusahaan lain, ini dapat berarti menciptakan lusinan strategi.

Kunci untuk mengembangkan strategi tingkat bisnis yang efektif adalah menentukan
strategi persaingan umum di pasar.Setiap unit bisnis harus memutuskan apakah akan menjual
produk dengan harga terendah dalam suatu industri atau untuk mengintegrasikan atribut
khusus ke dalam produknya.Unit bisnis dapat menggunakan salah satu dari tiga strategi
tingkat bisnis generik untuk bersaing dalam industrinya — kepemimpinan, diferensiasi, atau
fokus biaya rendah. Strategi ini digunakan oleh hampir semua perusahaan di semua pasar di
seluruh dunia.

1) Strategi Kepemimpinan Berbiaya Rendah


Strategi di mana perusahaan mengeksploitasi skala ekonomi untuk memiliki struktur
biaya terendah dari pesaing manapun dalam industrinya disebut strategi
kepemimpinan berbiaya rendah.Perusahaan yang mengejar posisi kepemimpinan
berbiaya rendah juga berusaha untuk menanggung biaya administrasi dan biaya
berbagai kegiatan utama mereka, termasuk pemasaran, periklanan, dan distribusi.
Faktor-faktor yang mendasari posisi kepemimpinan berbiaya rendah (produksi efisien
dalam jumlah besar) membantu mencegah serangan oleh pesaing karena biaya dimuka
yang besar untuk memulai.Strategi ini biasanya mengharuskan perusahaan untuk

8
memiliki pangsa pasar yang besar karena mencapai kepemimpinan berbiaya rendah
cenderung bergantung pada produksi skala besar untuk mengendalikan biaya.Satu
aspek negatif dari strategi kepemimpinan berbiaya rendah adalah kesetiaan pelanggan
yang rendah — semua sama, pembeli akan membeli dari setiap pemimpin berbiaya
rendah.
Strategi kepemimpinan berbiaya rendah bekerja paling baik dengan produk-
produk yang dipasarkan massal yang ditujukan untuk pembeli yang sangat
sensitif.Strategi ini sering cocok untuk perusahaan dengan promosi produk dan
pemasaran yang terstandardisasi.

2) Perbedaan strategi
Strategi diferensiasi adalah strategi di mana perusahaan mendesain produknya untuk
dianggap unik oleh pembeli di seluruh industrinya.Persepsi tentang keunikan dapat
memungkinkan perusahaan untuk mengenakan harga yang lebih tinggi dan menikmati
loyalitas pelanggan yang lebih besar daripada yang dapat dilakukan sebagai pemimpin
berbiaya rendah.Tapi persepsi eksklusivitas, atau memenuhi kebutuhan sekelompok
kecil pembeli, cenderung memaksa perusahaan ke posisi pangsa pasar yang lebih
rendah.Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus mengembangkan basis
pelanggan setia untuk mengimbangi pangsa pasarnya yang lebih kecil dan biaya
produksi dan pemasaran produk unik yang lebih tinggi.
Salah satu cara produk dapat dibedakan adalah dengan meningkatkan reputasi
mereka untuk kualitas. Persepsi kualitas yang lebih tinggi memungkinkan produsen
untuk membebankan harga yang lebih tinggi untuk produk mereka di seluruh dunia.
Faktor lain yang membedakan adalah desain produk — jumlah fitur yang
dilihat dan fungsi produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan.Fitur khusus
membedakan barang dan jasa di benak konsumen yang menghargai fitur
tersebut.Produsen juga dapat menggabungkan beberapa faktor diferensiasi dalam
merumuskan strategi mereka.

Strategi Fokus

Strategi fokus adalah strategi di mana perusahaan berfokus untuk melayani kebutuhan
segmen pasar yang didefinisikan secara sempit dengan menjadi pemimpin berbiaya rendah,
dengan membedakan produknya, atau keduanya.Meningkatkan persaingan sering berarti
lebih banyak produk yang dibedakan berdasarkan harga atau dibedakan berdasarkan kualitas,

9
desain, dan sebagainya.Pada gilirannya, rentang produk yang lebih besar mengarah pada
penyempurnaan segmen pasar yang berkelanjutan.Saat ini, banyak industri terdiri dari
sejumlah besar segmen pasar dan bahkan subsegmen yang lebih kecil.Sebagai contoh,
beberapa perusahaan mencoba melayani kebutuhan satu kelompok etnis atau ras, sedangkan
yang lain, seringkali pengusaha dan usaha kecil, fokus pada satu wilayah geografis.

Strategi fokus sering berarti merancang produk dan promosi yang ditujukan untuk
konsumen yang tidak puas dengan pilihan yang ada atau yang menginginkan sesuatu yang
khas.Pertimbangkan pasar kopi gourmet yang sangat terfragmentasi.

STRATEGI TINGKAT DEPARTEMEN

Mencapai tujuan tingkat perusahaan dan bisnis bergantung pada strategi departemen yang
efektif yang berfokus pada kegiatan spesifik yang mengubah sumber daya menjadi
produk.Perumusan strategi tingkat departemen membawa kita kembali memulai analisis
kemampuan perusahaan yang mendukung strateginya: ke aktivitas utama dan dukungan yang
menciptakan nilai bagi pelanggan.Setelah manajer menganalisis aktivitas ini, mereka harus
mengembangkan strategi yang memanfaatkan kekuatan penciptaan nilai perusahaan mereka.

Kegiatan Primer dan Dukungan

Setiap departemen berperan dalam menciptakan nilai pelanggan melalui biaya yang
lebih rendah atau produk yang berbeda.Ini terutama berlaku bagi departemen yang
melakukan kegiatan utama.Strategi manufaktur jelas penting dalam memotong biaya
produksi dari kedua produk standar dan dibedakan.Mereka juga penting untuk meningkatkan
kualitas produk.Strategi pemasaran yang efektif memungkinkan perusahaan untuk
mempromosikan perbedaan dalam produk mereka.Tenaga penjualan yang kuat dan layanan
pelanggan yang baik berkontribusi pada citra yang baik di kalangan konsumen atau pembeli
industri dan menghasilkan pelanggan setia dari kedua jenis.Logistik yang efisien dalam
membawa bahan baku dan komponen ke dalam pabrik dan mengeluarkan produk akhir dari
pintu pabrik dapat menghasilkan penghematan biaya yang besar.

Aktivitas dukungan juga menciptakan nilai pelanggan.Misalnya, R & D


mengidentifikasi segmen pasar dengan kebutuhan yang tidak terpenuhi dan merancang
produk untuk menemui mereka.Manajer sumber daya manusia dapat meningkatkan efisiensi
dan memangkas biaya dengan mempekerjakan karyawan yang terlatih baik dan melakukan
pelatihan pekerja dan program pengembangan manajemen.Tugas pengadaan menyediakan

10
operasi dengan sumber daya berkualitas dengan biaya yang wajar.Akuntansi dan keuangan
(unsur-unsur infrastruktur perusahaan) harus mengembangkan sistem informasi yang efisien
untuk membantu manajer dalam membuat keputusan dan mempertahankan kontrol keuangan,
sehingga berdampak pada biaya dan kualitas secara umum.

Ada elemen penting yang mendorong keputusan perusahaan kelas dunia berkaitan
dengan perumusan strategi.Misalnya, masalah produksi yang penting untuk dipertimbangkan
adalah jumlah dan penyebaran fasilitas produksi dan apakah untuk menstandardisasi proses
produksi untuk semua pasar.Masalah pemasaran yang penting adalah apakah
menstandardisasi fitur fisik produk atau strategi pemasarannya di seluruh pasar.Kami
menyajikan pertimbangan strategis kegiatan produksi dan pemasaran dalam bab-bab
selanjutnya.

DUA STRATEGI INTERNASIONAL


Perusahaan yang terlibat dalam kegiatan bisnis internasional dapat mendekati pasar
menggunakan strategi multinasional atau global . Penting untuk dicatat bahwa kedua strategi
ini tidak termasuk perusahaan yang mengekspor. Eksportir tidak memiliki investasi asing
langsung di pasar nasional lain dan seharusnya merancang strategi ekspor yang tepat.

Strategi Multinasional. Beberapa perusahaan internasional memilih untuk mengikuti


multinasional ( multidomestik ) strategi , sebuah strategi untuk mengadaptasi produk dan
strategi pemasarannya di setiap pasar nasional sesuai dengan preferensi lokal. Dengan kata
lain, strategi multinasional adalah strategi terpisah untuk masing-masing dari beberapa negara
di mana sebuah perusahaan memasarkan produknya. Untuk menerapkan strategi
multinasional, perusahaan sering membangun sebagian besar independen, unit mandiri (atau
anak perusahaan) di setiap pasar nasional. Setiap anak perusahaan biasanya melakukan riset
dan pengembangan produk, produksi, dan pemasaran sendiri. Di banyak cara, masing-masing
unit berfungsi sebagai perusahaan independen. Strategi multinasional sering sesuai untuk
perusahaan di industri di mana preferensi pembeli tidak menyatu perbatasan nasional, seperti
produk makanan tertentu dan beberapa media cetak. Manfaat utama dari strategi
multinasional adalah memungkinkan perusahaan memantau pembeli preferensi erat di setiap
pasar lokal dan merespon dengan cepat dan efektif untuk muncul preferensi
pembeli. Perusahaan berharap bahwa pelanggan akan melihat produk yang disesuaikan
sebagai pengiriman nilai yang lebih besar daripada produk pesaing. Oleh karena itu, strategi
multinasional harus memungkinkan suatu perusahaan untuk membebankan harga yang lebih

11
tinggi dan / atau mendapatkan pangsa pasar. Kelemahan utama dari strategi multinasional
adalah perusahaan tidak dapat mengeksploitasi skala ekonomi dalam pengembangan produk,
manufaktur, atau pemasaran. Strategi multinasional biasanya meningkatkan struktur biaya
untuk perusahaan internasional dan memaksa mereka untuk mengisi daya harga lebih tinggi
untuk memulihkan biaya tersebut. Dengan demikian, strategi multinasional biasanya kurang
cocok untuk industri di mana daya saing harga merupakan faktor kunci keberhasilan. Tingkat
tinggi independensi yang dengannya setiap unit beroperasi juga dapat mengurangi peluang
untuk berbagi pengetahuan di antara unit-unit dalam suatu perusahaan.

Strategi Global. Strategi menawarkan produk yang sama menggunakan strategi pemasaran
yang sama di semua pasar nasional. Perusahaan yang mengikuti strategi global sering
memanfaatkan skala dan ekonomi lokasi dengan memproduksi seluruh inventaris produk atau
komponen dalam beberapa lokasi optimal. Mereka juga cenderung melakukan penelitian dan
pengembangan produk dalam satu atau beberapa lokasi dan biasanya mendesain kampanye
promosi dan strategi periklanan di kantor pusat. Apa yang disebut produk global paling
umum dalam industri yang dicirikan oleh persaingan harga dan, oleh karena itu, terjadi
tekanan untuk mengendalikan biaya. Mereka termasuk komponen elektronik tertentu,
berbagai barang industri seperti baja, dan beberapa barang konsumsi seperti kertas dan tulisan
instrumen. Manfaat utama dari strategi global adalah penghematan biaya karena produk dan
standarisasi pemasaran. Penghematan biaya ini kemudian dapat diteruskan kepada konsumen
untuk membantu perusahaan mendapatkan pasar berbagi di segmen pasarnya. Strategi global
juga memungkinkan manajer untuk berbagi pelajaran yang didapat satu pasar dengan manajer
di lokasi lain. Masalah utama dengan strategi global adalah dapat menyebabkan perusahaan
mengabaikan hal yang penting, perbedaan preferensi pembeli dari satu pasar ke pasar
lainnya. Strategi global tidak memungkinkan sebuah perusahaan untuk memodifikasi
produknya kecuali untuk fitur yang paling dangkal, seperti warna cat diterapkan ke produk
jadi atau fitur tambahan kecil. Ini bisa menghadirkan pesaing dengan kesempatan untuk
masuk dan memenuhi kebutuhan pembeli lokal yang belum terpenuhi, sehingga menciptakan
ceruk pasar. Selain memutuskan apakah perusahaan akan mengikuti strategi multinasional
atau global, manajer harus merumuskan strategi untuk korporasi, masing-masing unit bisnis,
dan masing-masing departemen.

12
Struktur Organisasi Internasional

Struktur organisasi adalah cara di mana perusahaan membagi kegiatannya di antara unit-unit
terpisah dan mengkoordinasikan kegiatan di antara unit-unit tersebut. Jika struktur organisasi
perusahaan sesuai untuk rencana strategisnya, akan lebih efektif dalam mencapai tujuannya.

Sentralisasi versus Desentralisasi

Masalah penting bagi manajer puncak adalah menentukan sejauh mana pengambilan
keputusan dalam organisasi akan terpusat atau terdesentralisasi. Sentralisasi pengambilan
keputusan berkonsentrasi pengambilan keputusan di tingkat organisasi yang tinggi di satu
lokasi, seperti di kantor pusat. Pembuatan keputusan yang terdesentralisasi menyebarkan
keputusan ke tingkat organisasi yang lebih rendah, seperti untuk anak perusahaan
internasional.

Haruskah manajer di perusahaan induk terlibat aktif dalam keputusan yang dibuat
oleh anak perusahaan internasional? Atau apakah mereka harus campur tangan relatif kecil,
mungkin hanya dalam keputusan yang paling penting? Beberapa keputusan, tentu saja, harus
didesentralisasikan. Jika manajer puncak melibatkan diri dalam keputusan sehari-hari dari
setiap anak perusahaan, mereka mungkin akan kewalahan. Sebagai contoh, manajer tidak
dapat terlibat langsung dalam setiap keputusan perekrutan atau penugasan orang untuk tugas-
tugas khusus di setiap fasilitas. Di sisi lain, strategi perusahaan secara keseluruhan tidak
dapat didelegasikan kepada manajer anak perusahaan karena hanya manajemen puncak yang
cenderung memiliki perspektif yang tepat yang diperlukan untuk merumuskan strategi
perusahaan.

Dalam diskusi tentang sentralisasi versus desentralisasi dalam pengambilan


keputusan, penting untuk mengingat dua poin:

1. Perusahaan jarang memusatkan atau mendesentralisasikan semua pengambilan keputusan.


Sebaliknya, mereka mencari pendekatan yang akan menghasilkan efisiensi dan efektivitas
terbesar.

2. Perusahaan internasional dapat memusatkan pengambilan keputusan di pasar geografis


tertentu sementara mendesentralisasikannya di negara lain. Banyak faktor yang memengaruhi
keputusan ini, termasuk kebutuhan untuk modifikasi produk dan kemampuan manajer di
setiap lokasi.

13
KAPAN MEMUSATKANNYA

Pembuatan keputusan terpusat membantu mengoordinasikan operasi anak perusahaan


internasional. Ini penting bagi perusahaan yang beroperasi dalam banyak lini bisnis atau di
banyak pasar internasional. Hal ini juga penting ketika keluaran salah satu anak adalah input
orang lain. Dalam situasi seperti itu, mengoordinasikan operasi dari satu titik pandang tingkat
tinggi lebih efisien. Pembelian sering terpusat jika semua anak perusahaan menggunakan
input yang sama dalam produksi. Sebagai contoh, perusahaan yang memproduksi lemari arsip
baja dan meja akan membutuhkan banyak lembaran baja. Sebuah departemen pembelian
pusat akan mendapatkan harga massal yang lebih baik pada baja lembaran daripada anak
perusahaan yang menegosiasikan perjanjian mereka sendiri. Setiap anak perusahaan
kemudian akan mendapatkan keuntungan dengan membeli baja lembaran dari departemen
pembelian pusat perusahaan dengan biaya yang lebih rendah daripada yang akan dibayarkan
di pasar terbuka.

Beberapa perusahaan mempertahankan kendali pusat yang kuat atas sumber daya
keuangan dengan menyalurkan semua anak perusahaan untuk dikembalikan kepada induknya
untuk didistribusikan kembali kepada anak-anak perusahaan berdasarkan kebutuhan mereka.
Praktik ini mengurangi kemungkinan bahwa anak perusahaan tertentu akan melakukan
proyek investasi ketika proyek yang lebih menjanjikan di lokasi lain berjalan tanpa
pendanaan. Perusahaan lain merancang kebijakan, prosedur, dan standar secara terpusat
untuk mendorong budaya organisasi global tunggal. Kebijakan ini membuat lebih mungkin
bahwa semua anak perusahaan akan menegakkan peraturan perusahaan secara seragam.
Kebijakan ini juga membantu ketika perusahaan mentransfer manajer dari satu lokasi ke
lokasi lain karena kebijakan yang seragam dapat memperlancar transisi untuk manajer dan
bawahan sama.

KAPAN HARUS MELAKUKAN DESENTRALISASI

Keputusan yang terdesentralisasi bermanfaat ketika lingkungan bisnis nasional yang


berubah dengan cepat memberikan premium pada respons lokal. Keputusan yang
terdesentralisasi dapat menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan
preferensi pembeli lokal karena manajer anak perusahaan lebih dekat dengan lingkungan
bisnis lokal. Manajer lokal lebih cenderung merasakan perubahan lingkungan yang tidak
diperhatikan oleh manajer di kantor pusat. Sebaliknya, manajer pusat mungkin tidak melihat
perubahan semacam itu atau kemungkinan akan mendapatkan akun bekas dari acara lokal.

14
Respon yang tertunda dan kejadian yang disalahtafsirkan dapat mengakibatkan hilangnya
pesanan, produksi yang terhenti, dan daya saing yang melemah.

Manajemen dan Akuntabilitas Partisipatif Desentralisasi juga dapat membantu


menumbuhkan praktik manajemen partisipatif. Semangat karyawan cenderung lebih tinggi
jika manajer anak perusahaan dan bawahan terlibat dalam pengambilan keputusan. Manajer
dan pekerja anak perusahaan dapat tumbuh lebih berdedikasi kepada organisasi ketika
mereka terlibat dalam keputusan terkait dengan strategi produksi, promosi, distribusi, dan
penetapan harga.

Desentralisasi juga dapat meningkatkan akuntabilitas pribadi untuk keputusan bisnis.


Ketika manajer lokal diberi penghargaan (atau dihukum) untuk keputusan mereka, mereka
cenderung menginvestasikan lebih banyak upaya dalam membuat dan mengeksekusi mereka.
Sebaliknya, jika manajer lokal tidak melakukan apa pun selain menerapkan kebijakan yang
didikte dari atas, mereka dapat mengaitkan kinerja yang buruk dengan keputusan yang tidak
sesuai dengan lingkungan setempat. Ketika para manajer diminta bertanggungjawab untuk
pengambilan keputusan dan implementasi, mereka biasanya menggali lebih dalam ke dalam
penelitian dan mempertimbangkan semua opsi yang tersedia. Hasilnya seringkali keputusan
yang lebih baik dan peningkatan kinerja.

Koordinasi dan Fleksibilitas

Saat merancang struktur organisasi, manajer mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan


kunci tertentu: Apa metode yang paling efisien untuk menghubungkan divisi satu sama lain?
Siapa yang harus mengkoordinasikan kegiatan divisi yang berbeda untuk mencapai strategi
keseluruhan? Bagaimana seharusnya informasi diproses dan disampaikan kepada manajer
ketika diperlukan? Mekanisme pemantauan dan struktur penghargaan seperti apa yang harus
dibentuk? Bagaimana seharusnya perusahaan memperkenalkan langkah-langkah perbaikan,
dan siapa yang bertanggung jawab untuk melaksanakannya? Untuk menjawab jenis-jenis
pertanyaan ini, kita harus melihat pada masalah koordinasi dan keterbukaan.

STRUKTUR DAN KOORDINASI

Seperti yang telah kita lihat, beberapa perusahaan memiliki kehadiran di beberapa
atau lebih lingkungan bisnis nasional — mereka memproduksi dan memasarkan produk
praktis di mana-mana. Yang lain beroperasi terutama di satu negara dan mengekspor ke atau
mengimpor dari pasar lain. Setiap jenis perusahaan harus mendesain struktur organisasi yang

15
tepat. Masing-masing membutuhkan struktur yang jelas yang menentukan bidang tanggung
jawab dan rantai komando — garis wewenang yang dijalankan dari manajemen puncak ke
karyawan individu dan yang menentukan hubungan pelaporan internal. Akhirnya, setiap
perusahaan membutuhkan struktur yang menyatukan area-area yang membutuhkan kerjasama
yang erat. Misalnya, untuk menghindari desain produk yang membuat manufaktur lebih sulit
dan mahal daripada yang diperlukan, sebagian besar memastikan bahwa R & D dan
manufaktur tetap berhubungan dekat.

STRUKTUR DAN FLEKSIBILITAS

Struktur organisasi tidak permanen tetapi sering dimodifikasi untuk menyesuaikan


perubahan baik di dalam perusahaan maupun di lingkungan eksternalnya. Karena perusahaan
biasanya mendasarkan struktur organisasi pada strategi, perubahan dalam strategi biasanya
memerlukan penyesuaian dalam struktur. Demikian pula, karena perubahan dalam
lingkungan bisnis nasional dapat memaksa perubahan dalam strategi, perubahan yang sama
akan memengaruhi struktur perusahaan. Sangat penting untuk memantau secara dekat kondisi
di negara-negara yang ditandai dengan pergeseran budaya, politik,dan lingkungan ekonomi.

Jenis Struktur Organisasi

Ada banyak cara berbeda di mana perusahaan dapat mengatur dirinya sendiri untuk
melakukan kegiatan bisnis internasionalnya. Tetapi empat struktur organisasi cenderung
paling umum untuk sebagian besar perusahaan internasional: struktur divisi, struktur area,
struktur produk, dan struktur matriks.

STRUKTUR DIVISI INTERNASIONAL

Struktur divisi internasional memisahkan domestik dari kegiatan bisnis internasional


dengan menciptakan divisi internasional terpisah dengan manajer sendiri. Pada gilirannya,
divisi internasional biasanya dibagi menjadi unit-unit yang sesuai dengan negara-negara di
mana perusahaan aktif — katakanlah, Brasil, Cina, dan Prancis. Di dalam setiap negara,
manajer umum mengontrol pembuatan dan pemasaran produk perusahaan. Setiap unit negara
biasanya melakukan semua kegiatannya sendiri dengan departemennya sendiri, seperti
pemasaran dan penjualan, keuangan, dan produksi.

Karena struktur divisi internasional memusatkan keahlian internasional dalam satu


visi, manajer divisi menjadi spesialis dalam berbagai macam kegiatan seperti valuta asing,

16
dokumentasi ekspor, dan hubungan pemerintah tuan rumah. Dengan memasukkan kegiatan
internasional ke divisi tunggal, suatu perusahaan dapat mengurangi biaya, meningkatkan
efisiensi, dan mencegah kegiatan internasional dari mengganggu operasi domestik. Ini adalah
kriteria penting untuk bisnis baru untuk bisnis internasional dan yang operasi
internasionalnya menyumbang persentase kecil dari total bisnis mereka.

Sebuah struktur divisi internasional dapat, bagaimanapun, menciptakan dua masalah bagi
perusahaan. Pertama, manajer internasional harus sering bergantung pada manajer negara asal
untuk sumber daya keuangan dan pengetahuan teknis yang memberi perusahaan keunggulan
kompetitif internasional. Koordinasi yang buruk antara manajer dapat merusak kinerja tidak
hanya dari divisi internasional tetapi juga dari seluruh perusahaan. Kedua, manajer umum
divisi internasional biasanya bertanggung jawab untuk operasi di semua negara. Meskipun
kebijakan ini memfasilitasi koordinasi antar negara, kebijakan ini mengurangi otoritas setiap
pengelola negara. Persaingan dan kerjasama yang buruk antara manajer umum dan manajer
negara dapat merusak kinerja perusahaan secara keseluruhan.

STRUKTUR AREA INTERNASIONAL

Struktur area internasional mengatur seluruh operasi global perusahaan ke negara atau
wilayah geografis.Semakin besar jumlah negara tempat sebuah perusahaan beroperasi,
semakin besar kemungkinan ia akan berorganisasi ke wilayah — katakanlah, Asia, Eropa,
dan Amerika — bukan negara. Biasanya, seorang manajer umum ditugaskan ke setiap negara
atau wilayah. Di bawah struktur ini, masing-masing divisi geografis beroperasi sebagai unit
mandiri, dengan sebagian besar pengambilan keputusan didesentralisasi di tangan negara atau
manajer regional. Setiap unit memiliki departemen sendiri — pembelian, produksi,
pemasaran dan penjualan, R & D, dan akuntansi. Setiap unit juga cenderung menangani
banyak perencanaan strategisnya sendiri. Manajemen di markas besar-induk perusahaan
membuat keputusan mengenai strategi perusahaan secara keseluruhan dan
mengkoordinasikan kegiatan berbagai unit.

Struktur area internasional paling cocok untuk perusahaan yang memperlakukan


setiap pasar nasional atau regional sebagai keunikan. Hal ini sangat berguna ketika ada
perbedaan budaya, politik, atau ekonomi yang besar antar negara atau wilayah. Ketika
mereka menikmati banyak kendali atas kegiatan di lingkungan mereka sendiri, manajer
umum menjadi ahli tentang kebutuhan unik pembeli mereka. Di sisi lain, karena unit

17
bertindak secara independen, sumber daya yang dialokasikan mungkin tumpang tindih, dan
fertilisasi silang pengetahuan dari satu unit ke unit lain mungkin kurang dari yang diinginkan.

STRUKTUR PRODUK GLOBAL

Struktur produk global membagi operasi di seluruh dunia sesuai dengan area produk
perusahaan. Perusahaan komputer mungkin dipisahkan menjadi divisi Internet dan
Komunikasi, Pengembangan Perangkat Lunak, dan Teknologi Baru, misalnya.Setiap divisi
produk kemudian dibagi menjadi unit domestik dan internasional. Setiap fungsi R& D,
pemasaran, dan sebagainya adalah sehingga digandakan baik di unit domestik dan
internasional dari setiap divisi produk.

Struktur produk global cocok untuk perusahaan yang menawarkan beragam rangkaian
produk atau jasa karena mengatasi beberapa masalah koordinasi dari struktur divisi
internasional mendatang.Karena fokus utama adalah pada produk, kegiatan harus
dikoordinasikan di antara produk manajer domestik dan internasional divisi uct sehingga
mereka tidak mengaku.

GLOBAL MATRIX STRUCTURE

Struktur matriks global membagi rantai komando antara divisi produk dan daerah.
Setiap manajer melapor kepada dua atasan presiden dari divisi produk dan presiden wilayah
geografis. Tujuan utama dari struktur matriks adalah menyatukan para manajer area geografis
dan manajer area produk dalam pembuatan keputusan bersama. Bahkan, menyatukan
spesialis dari berbagai bagian organisasi menciptakan semacam organisasi tim. Popularitas
struktur matriks telah berkembang di antara perusahaan yang mencoba untuk meningkatkan
respon lokal, mengurangi biaya, dan mengoordinasikan operasi di seluruh dunia.

Struktur matriks menyelesaikan beberapa kekurangan struktur organisasi lainnya,


terutama dengan meningkatkan komunikasi antardivisi dan meningkatkan efisiensi tinggi
karyawan khusus. Yang terbaik, struktur matriks dapat meningkatkan koordinasi saat
serentak meningkatkan kelincahan dan respons lokal dengan sangat baik.

Namun, struktur matriks global menderita dua kekurangan utama. Pertama, matriks
bentuknya bisa sangat rumit. Banyak pertemuan diperlukan hanya untuk mengkoordinasikan
kegiatan dari berbagai kepala divisi, apalagi kegiatan dalam divisi. Pada gilirannya,
kebutuhan akan koordinasi kompleks cenderung membuat pengambilan keputusan memakan

18
waktu dan memperlambat reaksi waktu organisasi. Kedua, tanggungjawab dan
pertanggungjawaban individu bisa menjadi berkabut dalam struktur organisasi matriks.
Karena tanggungjawab dibagi, manajer dapat mengatributkan kinerja yang buruk terhadap
tindakan manajer lain. Apalagi sumber masalah di struktur matriks dapat sulit untuk dideteksi
dan tindakan koreksi sulit untuk diambil. Ada cara lain perusahaan internasional dapat
meningkatkan respons dan efektivitas. Metode yang semakin populer di kalangan perusahaan
internasional adalah pelaksanaan pekerjaan tim untuk mencapai tujuan dan menyelesaikan
masalah.

WORK TEAMS

Globalisasi memaksa perusahaan untuk merespon lebih cepat perubahan dalam bisnis
lingkungan hidup. Pembentukan tim dapat sangat bermanfaat dalam meningkatkan respon
dengan memotong melintasi batas-batas fungsional seperti antara produksi dan pemasaran-
pembuatan keputusan yang lambat dalam suatu organisasi. Meskipun organisasi matriks
menyelesaikan ini dengan membangun kerjasama lintas fungsi, perusahaan tidak selalu ingin
mengubah keseluruhan struktur organisasinya untuk memperoleh manfaat dari kerjasama
lintas fungsi yang disediakan. Di kasus semacam itu, perusahaan dapat mengimplementasikan
beberapa jenis tim yang berbeda tanpa mengubah keseluruhan struktur perusahaan.

Tim kerja ditugaskan mengkoordinasikan upaya mereka untuk sampai pada solusi dan
mengimplementasikan tindakan korektif. Hari ini, perusahaan internasional mulai
bekerjasama denan skala yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk meningkatkan kontak
langsung antara unit operasi yang berbeda. Perusahaan bahkan membentuk tim untuk
merancang dan menerapkan strategi kompetitif mereka. Mari kita lihat beberapa jenis tim
yang berbeda tim yang dikelola sendiri, tim lintas fungsi, dan tim global.

SELF-MANAGED TEAMS

Tim yang dikelola sendiri adalah satu di mana karyawan dari satu departemen
mengambil tanggungjawab mantan supervisor mereka. Ketika digunakan dalam produksi,tim
seperti itu sering mengatur ulang metode dan aliran proses produksi. Karena mereka "dikelola
sendiri," mereka mengurangi kebutuhan manajer untuk mengawasi setiap kegiatan
mereka.Manfaat tim yang dikelola sendiri biasanya termasuk peningkatan produktivitas,
kualitas produk,kepuasan pelanggan, semangat kerja karyawan, dan kesetiaan perusahaan.
Bahkan, diri-diri yang paling umum tim yang dikelola di banyak perusahaan manufaktur

19
adalah tim peningkatan kualitas, yang membantumengurangi limbah dalam proses produksi
dan, oleh karena itu, menurunkan biaya.

Kecenderungan global terhadap operasi internal "perampingan" untuk membuat


mereka lebih fexible dan produktif telah meningkatkan popularitas tim karena mereka
mengurangi kebutuhan akan pengawasan langsung. Perusahaan di seluruh dunia sekarang
mempekerjakan tim yang dikelola sendiri dalam operasi internasional. Namun, penelitian
menunjukkan bahwa kombinasi budaya dapat mempengaruhi resistensi terhadap konsep
manajemen diri dan praktik menggunakan tim. Di antara yang lain, para ahli menyarankan
bahwa manajer internasional mengikuti beberapa pedoman dasar:

 Gunakan tes seleksi untuk mengidentifikasi karyawan yang kemungkinan besar


berkinerja baik dalam lingkungan tim.
 Menyesuaikan konsep tim kerja yang dikelola sendiri dengan budaya nasional
masing-masing anak perusahaan.
 Menyesuaikan proses mengintegrasikan tim kerja yang dikelola sendiri ke budaya
nasional masing-masing anak perusahaan.
 Latih manajer lokal di perusahaan induk dan izinkan mereka untuk memperkenalkan
tim pada saat yang mereka rasa paling tepat.

TIM CROSS-FUNGSIONAL

Tim lintas fungsional adalah tim yang terdiri dari karyawan yang bekerja pada level
yang sama di berbagai departemen fungsional. Tim-tim ini bekerja untuk mengembangkan
perubahan dalam operasi dan sangat cocok untuk proyek-proyek yang memerlukan
koordinasi antar fungsi, seperti mengurangi waktu yang diperlukan untuk mendapatkan
produk dari tahap ide ke pasar. Perusahaan internasional juga menggunakan tim lintas fungsi
untuk meningkatkan kualitas dengan memiliki karyawan dari pembelian, manufaktur, dan
distribusi (di antara fungsi-fungsi lain) bekerjasama untuk mengatasi masalah kualitas
spesifik. Untuk alasan yang sama, tim lintas fungsi dapat membantu memecahkan hambatan
antar departemen dan mengatur kembali operasi di sekitar proses daripada oleh departemen
fungsional.

20
TIM GLOBAL

Akhirnya, perusahaan-perusahaan internasional besar menciptakan apa yang disebut


kelompok tim global manajer puncak dari kantor pusat dan anak perusahaan internasional
yang bertemu untuk mengembangkan solusi untuk masalah-masalah di seluruh perusahaan.
Misalnya, Nortel Networks (www.nortel.com) dari Kanada membuat tim global eksekutif
puncak dari Inggris, Kanada, Prancis, dan Amerika Serikat yang melakukan perjalanan ke
Asia, Eropa, dan Amerika Utara mencari cara untuk meningkatkan praktik pengembangan
produk. . Tergantung pada masalah yang dihadapi, anggota tim dapat ditarik dari satu unit
bisnis atau dirakit dari beberapa unit yang berbeda. Sementara beberapa tim dibubarkan
setelah menyelesaikan masalah spesifik, yang lain beralih ke masalah baru. Kinerja tim
global dapat terganggu oleh hal-hal seperti jarak yang jauh antara anggota tim, waktu
perjalanan yang panjang ke pertemuan, dan ketidaknyamanan bekerja di zona waktu.
Perusahaan kadang-kadang dapat mengatasi kesulitan ini, meskipun hal ini dapat menjadi
lebih mahal.

21
REFERENSI

International Business The Challenges of Globalization (7th Edition) John Wild

22

Anda mungkin juga menyukai