AKUNTANSI MANAJEMEN

The Balanced Score Card: Strategic-Based Control

Oleh:

Badia Gunawan Manurung (1781621024)

I Made Sukarmayasa (1781621018)

Yoh. Sandriano N. Hitang (1781621016)

Putu Krishna Aryastha M. (1781621022)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2018
Tinjauan Umum
Banyak perusahaan beroperasi di lingkungan di mana perubahan berlangsung cepat.
Produk dan proses terus-menerus, dirancang ulang dan ditingkatkan. Keberadaaan para pesaing di
tingkat nasional maupun internasional pun tak dapat di elak. Lingkungan yang kompetitif
menuntut bahwa perusahaan menawarkan penyesuaian produk dan layanan untuk beragam segmen
pelanggan. Hal ini berarti perusahaan harus mencari cara-cara yang hemat biaya untuk
memproduksi produk-produk bervolume rendah ataupun bervolume tinggi. Karena itu pula lebih
banyak perhatian diberikan kepada hubungan antara perusahaan, pemasok dan pelanggannya
dengan tujuan meningkatkan biaya, kualitas, dan waktu respons untuk semua pihak dalam rantai
nilai.
Berkaitan dengan hal tersebut manajemen berbasis aktivitas juga menghasilkan bentuk
baru akuntansi pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban ditentukan oleh empat
elemen penting: (1) menugaskan tanggung jawab, (2) membangun ukuran kinerja atau tolok ukur,
(3) mengevaluasi kinerja, dan (4) menugaskan/memberikan penghargaan.
Akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas berfokus pada proses, menggunakan
pengukuran operasional dan keuangan, menggunakan standar yang dinamis, dan menekankan serta
mendukung perbaikan berkelanjutan. Akuntansi tanggung jawab berbasis strategis memperluas
jumlah dimensi tanggung jawab dari dua menjadi empat. Perspektif pelanggan dan pembelajaran
dan pertumbuhan ditambahkan. Selain itu, pengukuran kinerja menjadi seperangkat langkah
terpadu yang terkait dengan misi dan strategi organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban berbasis
aktivitas baik digunakan untuk organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil,
sedangkan akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategik bekerja paling baik untuk perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis.
Dalam kaitannya dengan akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategik, balanced
scorecard adalah sistem manajemen kinerja strategis yang menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan untuk
masing-masing dari empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini pada akhirnya
menghasilkan strategi yang dapat diuji dan memberikan umpan balik strategis kepada para
manajer.
 Balanced Scorecard kompatibel dengan akuntansi tanggung jawab berbasis aktivitas
karena berfokus pada proses dan membutuhkan penggunaan informasi berbasis aktivitas untuk
menerapkan banyak tujuan dan ukurannya. Menyelaraskan dengan strategi diungkapkan oleh
Balanced Scorecard dicapai dengan komunikasi, insentif, dan alokasi sumber daya untuk
mendukung inisiatif strategis.

A. Activity-Based versus Strategic-Based Responsibility Accounting

Seperti yang diuraikan sebelumnya, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas

berfokus pada proses, menggunakan pengukuran operasional dan keuangan, menggunakan standar
yang dinamis, dan menekankan serta mendukung perbaikan berkelanjutan. Sementara itu
akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis adalah langkah berikutnya dalam evolusi
akuntansi pertanggungjawaban. Akuntanssi pertanggungjawaban berbasis strategik ini
menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Akuntansi
pertanggungjawaban ini memiliki kaitannya dengan Balanced Scorecard.
Dalam hal ini, Balanced Scorecard mengubah strategi perusahaan menjadi tindakan yang
dapat dijalankan dan dikerahkan di seluruh organisasi. Pedekatan tersebut membandingkan elemen
tanggung jawab spesifiknya dengan elemen berbasis aktivitas akuntansi pertanggungjawaban.
Terdapat 4 hal yang dapat meembantu kita membandingkan kedua system pertanggungjawaban
tersebut yang diuraikan berikut ini.
1. Assigning Responsibility
Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang berbasis strategis menambah arahan untuk
meningkatkan upaya dengan mengikat tanggung jawab terhadap strategi perusahaan.
Sebelumnya akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas sebatass menekankan dimensi
proses dan perspektif keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategik kemudian
menambahkan 2 dimensi lainnya yaitu menambahkan dimensi atau perspektif pelanggan dan
perspektif pembelajaran-pertumbuhan (infrastruktur).

2. Establishing Performance Measures (Menetapkan Ukuran Kinerja)

Pada sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis, ukuran kinerja harus
terintegrasi sehingga mereka saling konsisten dan memperkuat. Akibatnya, ukuran kinerja
harus dirancang sehingga mereka berasal dari dan mengkomunikasikan strategi dan tujuan
 organisasi. Dengan menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan dan langkah-langkah
yang dapat dipahami, dikomunikasikan, dan ditindaklanjuti, adalah mungkin untuk lebih
selaraskan tujuan dan inisiatif individu dan organisasi. Dengan demikian, langkah-langkahnya
harus seimbang dan terkait dengan strategi organisasi.
“Pengukuran yang seimbang” berarti bahwa langkah-langkah yang dipilih seimbang
antara ukuran obyektif dan ukuran subjektif, antara ukuran finansial dan ukuran non finansial,
dan antara ukuran eksternal dan internal ukuran. Ukuran obyektif adalah mereka yang dapat
dengan mudah diukur dan diverifikasi (misalnya, pangsa pasar), sedangkan subyektif
ukurannya kurang dapat dihitung dan lebih bersifat penilaian (mis., kemampuan karyawan).
Ukuran finansial adalah yang diekspresikan dalam bentuk moneter, sedangkan non finansial
adalah langkah-langkah menggunakan unit non-moneter (misalnya, jumlah pelanggan yang
tidak puas). Pengukuran eksternal adalah mereka yang berhubungan dengan pelanggan dan
pemegang saham (misalnya, kepuasan pelanggan dan laba atas investasi). Ukuran internal
adalah langkah-langkah yang terkait dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai
bagi pelanggan dan pemegang saham (misalnya, efisiensi proses dan kepuasan karyawan).
Oleh karena itulah Balanced Scorecard dianggap tepat untuk menjelaskan strategi
perusahaan melalui serangkaian keuangan terpadu dan ukuran non finansial yang bersifat
prediksi dan historis dan yang dapat diukur secara subyektif atau obyektif.
3. Performance Measurement and Evaluation (Pengukuran dan Evaluasi Kinerja)
Dalam sistem tanggung jawab berbasis aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada
proses. Dengan demikian, evaluasi kinerja berfokus pada peningkatan karakteristik proses,
seperti waktu, kualitas, dan efisiensi. Konsekuensi keuangan dari proses peningkatan juga
diukur, biasanya dengan pengurangan biaya tercapai. Oleh karena itu, perspektif keuangan
disertakan. Sistem manajemen kinerja strategis memperluas evaluasi ini untuk memasukkan
perspektif pelanggan dan pembelajaran dan pertumbuhan serta keuangan yang lebih
komprehensif. Organisasi juga harus berurusan dengan evaluasi kinerja berbagai hal, seperti
pelanggan kepuasan, retensi pelanggan, kemampuan karyawan, dan pertumbuhan pendapatan
dari pelanggan baru dan produk baru.
Evaluasi kinerja dalam kerangka Balanced Scorecard sangat memperhatikan
keefektifan dan kelangsungan hidup strategi organisasi. Selain itu, pendekatan Balanced
Scorecard digunakan untuk mendorong perubahan organisasi. Kinerja untuk suatu periode
 tertentu dievaluasi dengan membandingkan nilai sebenarnya dari berbagai ukuran dengan nilai
yang ditargetkan yaitu: (1) pengukuran dihubungkan oleh hubungan kausal dan (2) karena
keterkaitannya, targetnya tidak diatur dalam isolasi melainkan melalui konsensus dari semua
orang di dalam organisasi.
4. Assigning Rewards
Agar sistem manajemen kinerja apa pun berhasil, sistem penghargaan haruslah terkait
dengan ukuran kinerja. Sistem berbasis aktivitas dan strategis keduanya menggunakan
instrumen keuangan yang sama untuk memberikan kompensasi kepada mereka yang mencapai
target sasaran kinerja. Perbedaan utama untuk kedua sistem dari sistem kontrol tradisional
adalah kenyataan bahwa penghargaan didasarkan pada lebih dari sekadar ukuran finansial.

B. Basic Concepts of the Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memungkinkan sebuah organisasi untuk menciptakan fokus strategis
dengan menerjemahkan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja untuk
empat perspektif yang berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Balanced Scorecard
adalah cara yang efektif untuk menerapkan dan mengelola perusahaan strategi.
1. Strategy Translation
Didefinisikan sebagai upaya untuk memilih segmen pasar dan pelanggan unit bisnis,
mengidentifikasi proses internal untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan di
segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang
diperlukan untuk internal , pelanggan, dan tujuan keuangan. Selanjutnya adalah
mengidentifikasi dan mendefinisikan hubungan yang diinginkan manajemen di antara empat
perspektif balance scorecard.
2. Perspektif Keuangan, Tujuan, dan Ukuran
Perspektif keuangan membentuk kinerja keuangan jangka panjang dan jangka pendek
tujuan yang diharapkan dari strategi organisasi dan secara bersamaan mendeskripsikan
konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lainnya. Ini
menyiratkan bahwa tujuan dan ukuran dari perspektif lain harus dipilih sehingga mereka
menyebabkan atau membawa hasil keuangan yang diinginkan. Perspektif keuangan memiliki
 tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pemanfaatan
asset.
3. Perspektif Peelanggan, Tujuan, dan Ukuran
Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar di mana bisnis unit
akan bersaing. Kegagalan dalam memberikan jenis produk dan layanan yang tepat kepada
pelanggan yang ditargetkan mengakibatkan pendapatan tidak sesuai seperti yang diharapkan.
Setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan ukuran inti
dikembangkan. Ada lima tujuan inti utama: meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan retensi
pelanggan, meningkatkan perolehan pelanggan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan
meningkatkan pelanggan profitabilitas. Langkah-langkah inti yang mungkin untuk tujuan ini,
masing-masing, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang berulang, jumlah pelanggan baru,
peringkat dari pelanggan survei kepuasan, dan profitabilitas individu dan segmen.
Selain ukuran inti dan tujuan, diperlukan tindakan yang mendorong penciptaan nilai
pelanggan dan dengan demikian, mendorong hasil inti. Misalnya, meningkat nilai pelanggan
membangun loyalitas pelanggan (meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan
pelanggan. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana
realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan korbankan adalah apa yang pelanggan berikan.
Realisasi termasuk atribut seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman,
waktu respon pengiriman, gambar, dan reputasi. Pengorbanan mencakup atribut-atribut
semacam itu sebagai harga produk, waktu yang diperlukan untuk belajar menggunakan produk,
biaya operasi, pemeliharaan biaya, dan biaya pembuangan. Biaya yang dikeluarkan oleh
pelanggan setelah pembelian disebut biaya pasca pembelian.
4. Perspektif Proses, Tujuan, dan Ukuran
Perspektif proses bisnis internal menggambarkan proses internal yang diperlukan untuk
memberikan nilai bagi pelanggan dan pemilik. Proses adalah sarana strategi yang dieksekusi.
Dengan demikian, perspektif proses memerlukan identifikasi proses-proses penting
dibutuhkan yang mempengaruhi kepuasan pelanggan.
Tujuan untuk proses inovasi meliputi hal-hal berikut: menambah jumlah baru produk,
meningkatkan persentase pendapatan dari produk kepemilikan, dan mengurangi waktu untuk
mengembangkan produk baru. Ukuran terkait adalah produk baru yang sebenarnya
 dikembangkan dibandingkan produk yang direncanakan, persentase total pendapatan dari
produk baru, persentase pendapatan dari produk proprietary, dan waktu siklus pengembangan
(time to market).
Tiga tujuan proses operasi hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu:
meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan mengurangi waktu proses.
5. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Tujuan, dan Ukuran
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan
untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka panjang. Perspektif ini berkaitan
dengan tiga faktor pendukung utama: kemampuan karyawan, sistem informasi kemampuan,
dan sikap karyawan (motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Perspektif ini memiliki tiga
tujuan utama: meningkatkan karyawan kemampuan; meningkatkan motivasi, pemberdayaan,
dan penyelarasan; dan meningkatkan informasi kemampuan sistem.

C. Pengukuran Terhadap Strategi

Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur sejauh mana kinerja perusahaan. Pertama,
ukuran kinerja berasal dari visi perusahaan, strategi, dan tujuan. Untuk menghubungkan langkah-
langkah ke strategi, mereka harus diturunkan dari strategi. Kedua, ukuran kinerja harus dipilih agar
seimbang antara keduanya hasil dan ukuran timbal. Ketiga, semua ukuran scorecard harus
dikaitkan dengan hubungan sebab-akibat.
1. Konsep Strategi yang Dapat Diuji
Konsep ini dilakukan bilamana hubungan sebab akibat telah dapat diuraikan. Misalnya:
jika keterampilan karyawan ditingkatkan dan jika proses manufaktur dirancang ulang, maka waktu
siklus manufaktur akan berkurang; jika waktu siklus menurun, maka keandalan pengiriman akan
meningkat dan biaya proses akan menurun; jika keandalan pengiriman meningkat, maka retensi
pelanggan akan meningkat; jika retensi pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat;
jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat; jika peningkatan penjualan dan
penurunan biaya, maka laba akan meningkat; jika laba meningkat, maka nilai pemegang saham
akan meningkat.
2. Umpan Balik Strategis
Balanced Scorecard menjelaskan bahwa perencanaan strategis bersifat dinamis — bukan
statis. Selalu ada umpan balik yang diperoleh dari strategi yang diterapkan.
D. Strategic Alignment
Menciptakan strategi adalah satu hal. Menerapkan strategi dengan sukses adalah yang lain.
Balanced Scorecard menekankan pada prestasi. Karyawan harus sepenuhnya diberitahu tentang
strategi; mereka harus berbagi kepemilikan untuk tujuan, ukuran, target, dan inisiatif. Insentif
harus terstruktur untuk mendukung strategi dan sumber daya harus dialokasikan untuk mendukung
strategi.
1. Mengkomunikasikan Strategi
Tujuan dan ukuran scorecard, sekali dikembangkan, menjadi sarana untuk
mengartikulasikan dan mengkomunikasikan strategi organisasi kepada karyawan dan manajernya.
Tujuan dan ukuran juga melayani tujuan menyelaraskan tujuan individu dan tindakan dengan
tujuan dan inisiatif organisasi.
2. Targets and Incentives 482
Begitu tujuan dan ukuran telah ditetapkan dan dikomunikasikan, target harus ditetapkan.
Ekspektasi kinerja dikomunikasikan dengan pengaturan nilai yang ditargetkan untuk ukuran yang
terkait dengan setiap tujuan. Manajer bertanggung jawab atas tanggung jawab yang diberikan
dengan membandingkannya terhadap nilai yang ditargetkan.
Perusahaan yang mengadopsi Balanced Scorecard tampaknya menyadari perlunya
menghubungkan sistem penghargaan mereka untuk tujuan dan ukuran dari kinerja manajemen.
3. Alokasi sumber daya
Mencapai target strategis seperti yang diharapkan membutuhkan itu sumber daya yang
dialokasikan.Ada dua hal yang harus dipertimbangkan. Pertama, organisasi harus memutuskan
berapa banyak target strategis yang akan dibuat tercapai untuk tahun yang akan datang. Kedua,
proses anggaran operasional harus terstruktur untuk menyediakan sumber daya yang diperlukan
untuk pencapaian kemajuan jangka pendek ini di sepanjang jalur strategis. Jika perubahan ini tidak
dimasukkan, maka sulit untuk melakukannya bayangkan bahwa strategi akan benar-benar menjadi
dapat ditindaklanjuti.

DAFTAR PUSTAKA

Liming Guan, Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen, (2009). Cost Management. 6th Edition. South-
Western Cengage Learning. USA.