DIAGRAMA DE PARETO

1. UNA ENCUESTA DE LA FIQT ENTRE 650 ALUMNOS DE LAS EPIQ y EPIT

REFERENTE A OBSERVACIONES AL SERVICIO DE ATENCION DEL
PERSONAL DE LA OFICINA DE ESTADISTICA ARROJÓ LAS SIGUIENTES
QUEJAS:

Clase Tipo de queja Frecuencia

A Trato descortés 350
de algunos empleados
B Horario limitado 120
de atención de la oficina
C La oficina está en zona 90
con ventanilla sin techo
D Poca colaboración del personal 60
E Algunos empleados están desaseados 11
F Los empleados no usan uniformes 10
G Los trámites demoran demasiado 9

a) Presentar la información levantada

Clase Tipo de queja Frecuencia Total % del % acumulado

acumulado total
A Trato descortés 350 54
de algunos empleados 350 54
B Horario limitado 120 72
de atención de la oficina 470 18
C La oficina está en zona 90 86
con ventanilla sin techo 560 14
D Poca colaboración del 60 95
personal 620 9
E Algunos empleados están 11 97
desaseados 631 2
Otros (F,G) Los empleados no usan 19 100
uniformes
Los trámites demoran
demasiado 650 3
TOTAL 650 100
Clase Tipo de queja
Título: Atención en la oficina de
A Trato descortés
de algunos empleados Estadística
B Horario limitado Datos obtenidos: Junio 2017
de atención de la oficina Total de datos: 650
C La oficina está en zona Preparado por: Circulo Grupo 2
con ventanilla sin techo
D Poca colaboración del personal
E Algunos empleados están desaseados
Otros Los empleados no usan uniformes
(F,G) Los trámites demoran demasiado
 b) Cuando se hayan eliminado las dos quejas más importantes

Clase Tipo de queja Frecuencia Total % del % acumulado

acumulado total
C La oficina está en zona 90
con ventanilla sin techo 90 50 50
D Poca colaboración del personal 60 150 33 83
E Algunos empleados están 11
desaseados 161 6 89
F Los empleados no usan 10
uniformes 171 6 95
G Los trámites demoran 9
demasiado 180 5 100
TOTAL 180 100

Clase Tipo de queja Título: Atención en la oficina de

C La oficina está en zona Estadística
con ventanilla sin techo
Datos obtenidos: Junio 2017
D Poca colaboración del personal
Total de datos: 180
E Algunos empleados están desaseados Elaborado por: Circulo Grupo 2
F Los empleados no usan uniformes
G Los trámites demoran demasiado
 2. CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE PARETO PARA EL SIGUIENTE CASO DE
QUEJAS SOBRE LA ATENCIÓN EN UN HOSPITAL PÚBLICO

Clase Tipo de queja Frecuencia

A El local donde se atiende no es limpio 35
B Los servicios higiénicos o no hay o están malogrados 25
C Los ascensores no funcionan 12
D El personal que atiende está mal presentado 6
E No se informa sobre los trámites de atención 3
F La espera es muy larga en la cola 2
G Los trámites demoran demasiado 1

a) Presentar la información levantada

Total % del
Clase Tipo de queja Frecuencia % acumulado
acumulado total
El local donde se atiende no
A 35 35 42 42
es limpio
Los servicios higiénicos o no
B 25 60 30 71
hay o están malogrados
C Los ascensores no funcionan 12 72 14 86
El personal que atiende está
D 6 78 7 93
mal presentado
No se informa sobre los
E 3 81 4 96
trámites de atención
La espera es muy larga en la
cola
Otros (F,G) 3 84 4 100
Los trámites demoran
demasiado
TOTAL 84 100
Clase Tipo de queja
A El local donde se atiende no es limpio Título: Atención en un hospital
B Los servicios higiénicos o no hay o están malogrados Datos obtenidos: Junio 2017
Total de datos: 84
C Los ascensores no funcionan
Elaborado por: Circulo Grupo 2
D El personal que atiende está mal presentado
E No se informa sobre los trámites de atención
Otros La espera es muy larga en la cola
Los trámites demoran demasiado
 b) Cuando se hayan eliminado las dos quejas más importantes

Total % del
Clase Tipo de queja Frecuencia % acumulado
acumulado total
C Los ascensores no funcionan 12 12 50 50
El personal que atiende está mal
D 6 18 25 75
presentado
No se informa sobre los
E 3 21 13 88
trámites de atención
La espera es muy larga en la
F cola 2 23 8 96

Los trámites demoran

G 1 24 4 100
demasiado
TOTAL 24 100

Clase Tipo de queja

Título: Atención en un hospital
C Los ascensores no funcionan Datos obtenidos: Junio 2017
D El personal que atiende está mal presentado Total de datos: 24
E No se informa sobre los trámites de atención Elaborado por: Circulo Grupo 2
La espera es muy larga en la cola
F
G Los trámites demoran demasiado
 HISTOGRAMA

Dentro de un proyecto de mejora continua en la FIQT se revisó los certificados de estudios sin
depurar de 60 alumnos de una promoción (Considera todas las notas de los cursos llevados, sin
depurar), encontrándose el siguiente resultado de promedios ponderados:

7,6 11,2 13,1 11,8 9,8 10,5 11,3 10,9 8,6 15,1

13,2 12,8 13,1 9,3 8,7 11,6 13,5 10,8 11,5 7,8

11,5 11,4 12,3 7,9 8,7 13,0 12,8 9,5 8,9 11,1

11,3 11,7 9,3 12,8 10,5 13,7 10,3 11,5 12,3 11,4

10,0 9,8 11,3 13,6 14,2 13,9 10,2 8,7 10,1 13,0

12,1 8,7 9,5 11,1 14,5 12,3 9,8 12,3 10,6 9,6

1º Contar # de valores: n = 60

2º Calcular el rango (R) : R = 15.1– 7.6 =7.5

3º Calcular # de barras (K) K = 5

4º Calcular la amplitud (A) A= R/K = 7.5/ 5 = 1.5

5º Elegir límites de barras

7.6 – 9.1
9.1 – 10.6
10.6 – 12.1
12.1 – 13.6
13.6 – 15.1
 Título: Promedio Ponderado sin
K Intervalo Frecuencia
depurar de Promoción
1 [7.6-9.1> 9
Datos obtenidos: Junio 2015
2 [9.1-10.6> 14
Total de datos: 60
3 [10.6-12.1> 17
Elaborado por: Circulo Grupo 2
4 [12.1-13.6> 14
5 [12.1-15.6] 6
 CASO GISA

1. Bosqueje el organigrama de GISA hasta donde le sea posible.

Directorio

Gerente General

Gerente de Gerente de
Gerente de Gerente de
Mercadeo y Administración y
Operaciones Recursos
Ventas Finanzas

Personal de Personal de
Personal
mercadeo y Supervisor recursos
administrativo
ventas humanos

Personal de Personal de
Producción mantenimiento

2. Elabore el diagrama de flujo para los procesos que se han detallado en la

descripción.

Administración y
Cliente Ventas Ingeniería Logística
cobranzas

Recepción de Registro oficial Compra de

Inicio Cálculo de costo
solicitud de la venta materia prima

Solicitud de
equipo nuevo Gestión de la Registro oficial
venta y
elaboración de
contrato
Seguimiento de
Datos técnicos o cobranzas
plano
Registro

Acepta el Recepción del

contrato visto de
cobranzas Manufactura

No acepta el
contrato
Gestión de
contrato de Instalación
mantenimiento
Firma

Contrato de
mantimiento

Contrato de
mantimiento
3. Enumere los problemas que considere críticos en este momento y que no
atraviesan las líneas departamentales.

✓ El personal técnico no tiene muchas herramientas para su desenvolvimiento.

✓ El área de informática no cuenta con servicios
✓ El control de materia prima que llega y que se despacha se ve en dificultad por el
poco espacio de almacenamiento.

4. Enumere los problemas que considere críticos en este momento y que atraviesan
las líneas departamentales.

✓ Reclamos de clientes sobre los productos y servicios de mantenimiento.

✓ Aumento del número de equipos recién reparados que se dañan nuevamente.
✓ Los clientes pagan con retraso las cuotas finales y no aceptan los reajustes finales.
✓ Retraso en los pagos de los clientes por las constantes fallas de los equipos, aduciendo
mala calidad de servicio o incompetencia técnica.
✓ Clientes han empezado a entregar el mantenimiento a terceros aduciendo mejor precio
por la misma calidad.
✓ Demora del área de Ingeniería en la ejecución de los cálculos para Ventas, lo que
origina que muchas veces las ofertas lleguen al cliente cuando éste ya cerró la compra
con otra compañía.
✓ Ventas realiza demasiadas modificaciones, haciendo que se vuelva a calcular el costo
muchas veces.
✓ Ventas acepta demasiadas sofisticaciones en los diseños, lo que aumenta las horas de
análisis y luego las de fabricación e instalación.
✓ Los materiales llegan tarde a obra, incompletos o equivocados.
✓ Se retrasa el pago a sus contratistas.
✓ Desorganización de la fábrica y la falta de nivel gerencial para la responsabilidad
actual.
✓ Logística reclama el retraso en las compras.
✓ Los proveedores han restringido los créditos por los montos adeudados.
✓ La fábrica asociada dice que GISA le debe mucho dinero.
✓ Mala calidad de la instalación, se hace de forma incompleta, retrasando la entrega al
cliente.
✓ Repuestos faltantes.
✓ Lentitud de Ventas cuando gestiona las reparaciones.

5. Proponga una agenda de prioridades de 5 puntos que Ud. Considera que debería
de atacarse.

✓ Número de equipos recién reparados que se dañan nuevamente.

✓ Retrasos de los pagos de los clientes por cuotas finales (las que están sujetas a reajuste
por inflación de costos del sector manufacturero metal-mecánico) y la no aceptación
de los reajustes finales.
✓ Problemas operativos, se reclama la demora del área de Ingeniería en la ejecución de
los cálculos para venta, lo que origina que muchas veces las ofertas lleguen al cliente
cuando éste ya cerró la compra con otra compañía.
6. Respecto de los procesos internos, ¿Qué otra dificultad puede Ud. Inferir y dónde
y cómo buscaría información para sustentarla?

✓ Falta de control de calidad y seguimiento en todo el proceso.

✓ Falta de comunicación entre áreas.
✓ Falta de supervisores en distintas partes del proceso.
✓ Falta de control de inventarios.

Se buscaría información mediante las supervisiones en el proceso y mediante

encuestas a los clientes, los operarios y demás personal de la empresa.

7. Prepare una lista de los argumentos necesarios para convencer a la alta gerencia
de la necesidad de implantar REINGENIERIA.

✓ El desprestigio de la empresa ha generado variaciones en las ventas, esto sumado a la

falta de interés por la satisfacción de sus clientes, hace que sea necesario aplicar la
reingeniería.
✓ Se debe implementar una política de calidad y procedimientos estandarizados para
recuperar el prestigio de la empresa y crear mayor confianza con los clientes y futuros
clientes.
✓ Toma muchos pasos hacer que el cliente firme un contrato, se debe reestructurar el
proceso administrativo, haciéndolo más eficaz.
 CASO : “TACO BELL”

1. ¿Cómo Tacos Bell escucha al cliente?

Primero, tuvieron que darse cuenta que el modo tradicional de pensar en que sabían que es
lo que deseaban los clientes (es decir equipos refinados, patios con juegos, personal
numeroso), no eran lo que realmente ellos deseaban.

Taco Bell decide entonces preguntar y escuchar las opiniones de sus clientes, descubriendo
que lo que querían era realmente algo sencillo: comida buena, servida rápidamente, local
limpio y aprecio cómodo. Por ello plantean un cambio paradigmático, mediante un proceso
de reingeniería. Teniendo al CLIENTE como elemento clave de su estrategia comercial.

2. ¿Cómo Tacos Bell maneja o usa la tabla de valor agregado?

Tacos Bell se dio cuenta que las únicas categorías que les importa al cliente son la comida
y el papel, que es lo que ellos reciben a cambio del dinero ( esto significa para la empresa
el costo de mercancía vendida). Por tanto decidieron reducir todo tipo de costo menos el
costo de mercancía vendida, pues la estrategia es hacer del valor para el cliente.

3. ¿Cómo Tacos Bell desarrolló una visión de futuro?

Debido a que Tacos Bello estaba empeorando rápidamente, y ellos no sabían que hacer
decidieron formularse una visión “Tacos Bell como gigante en la industria de comidas
rápidas, no solo líder en la categoría mexicana sino una fuerza competitiva con la cal tenían
que habérselas todas las organizaciones de restaurantes en todas las categorías”, siendo para
otros una visión muy descabellada, pero finalmente con un proceso de reingeniería supieron
segur adelante. Por ellos puso en claro su visión corporativo con esta frase: “Queremos ser
número uno en participación del estómago”.

4. ¿Cómo Taco Bell uso la tecnología como medio o instrumento para posicionarse?

- Tacos Bell opto por el empleo de las tecnologías como el sistema K-Minus, el programa
TACO (Automatización total de operaciones de la compañía) y otras tecnologías
empleadas para la distribución de sus productos.

- El uso de K – Minus (que significa restaurant sin cocina) le permitió economizar, tener
mayor control de calidad y sobretodo aumentar la moral de sus personal (ya que con esta
tecnología se elimina casi todo el trabajo de preparación de alimentos), disminuir los
accidentes de trabajo, y sobre todo MAS TIEMPO PARA ATENDER A SUS
CLIENTES.

- Con el Sistema Tacos se logra disminuir millares de horas de papeleo y tiempo

administrativo, empleándose mejor este tiempo sirviendo directamente a sus clientes.
 - Tacos Bell aplicó también la tecnología para llegar a muchos puntos de distribución:
maquinas vendedoras, supermercados, escuelas, esquina de las calles, comerciantes
minoristas, etc; y es de esta manera que logró posicionarse de una gran parte del
mercado. Por ejemplo con la máquina de hacer tacos (el cual produce 900 tacos/hora,
todos individualmente empaquetados y listos para entregar al consumidor).

5. ¿Cómo Tacos Bell estableció la propiedad del nuevo proceso?

- Primero mediante la formulación de su nueva visión, dejar de lado sus c pensamiento

tradicional y enfocarse en sus clientes, también dejando de ser una organización de
‘ordenes y control’.

6. ¿En qué orden ocurrieron estas actividades?

i. Primero, cuando le nombraron presidente ejecutivo a Jhon Martin, Tacos Bell era una
organización de ‘órdenes y control’ de arriba abajo, con múltiples niveles gerenciales,
la principal preocupación de cada nivel era vigilar a su inferior. Solo se esforzaban en
manejar todos los aspecto operacionales, solo se concentraba en ellos mismos.

ii. Sus competidores les llevaban una muy notable ventaja en ventas y números de
restaurantes, hasta que se dieron cuenta que sus ventas cada año disminuían y
empeoraban, mostrando un índice negativo en crecimiento.

iii. Por ello tomaron como primera prioridad formularse una visión hacia arriba en ser los
gigantes en la industria de comidas. Siendo para muchos algo descabellado, ellos
tenían en claro de que tenían que cambiar.

iv. Para que Tacos Bell progresara y dejara de ser una cadena regional y se convirtiera en
una fuerza nacional en al industria, tuvieron que dejar de las ideas tradicionales, a las
cuales se aferraban muchos de sus empleados y sus competidores.
v. Al empezar a recibir las opiniones de sus clientes descubrieron realmente cual era la
clave de su estrategia ¨escuchar a sus clientes¨.
vi. A partir de ellos plantearon un proceso de reingeniería, a la vez se dieron cuenta que
cambiar solo un proceso, conllevar a cambio organizacional global.
vii. Como parte de su proceso de reingeniería aplicaron nuevas tecnologías, tanto para el
sistema administrativo y avances en los puntos de distribución logrando resultados
muy notables y favorables.
viii. Así Tacos Bell pasó de ser una compañía regional de 500 millones de dólares en 1982
a ser una empresa nacional de 3000 millones de dólares hoy.

7. Indicar los puntos de aprendizajes rescatables de la lectura de esta experiencia en

Tacos Bell?

• Dejar del lado el modo viejo y tradicional de pensar, asumiendo un cambio radical y
pensar en una forma realmente realista, aplicando un proceso de reingeniería.
• El éxito está en escuchar al cliente, tomar en cuenta sus opiniones, y sobretodo dar un
buen trato al cliente. “ El cliente tiene que ser el punto de partida para todo”
• Estar preparado para afrontar las resistencias que se presentan en el camino. Los que
tienen intereses creados en la manera de hacer las cosas se descontentaran cuando se la
modifiquen. Si algunos se desconciertan, esto es una buena señal de que uno está
haciendo algo significativo.

** El cambio de un proceso hace ondas que se convierta en un cambio

organizacional universal.
 DIAGRAMA DE CONTROL

La producción semanal en kilos de una planta de pectinas de cítricos durante los dos últimos años es la siguiente:

49 56 53 52 51 50 49 48 53 52 51 54
50 53 53 53 51 50 50 49 51 52 52 54
48 55 51 52 50 53 56 54 52 54 55 56
49 56 53 52 51 50 49 48 53 52 51 54
53 51 52 50 55 51 52 53 50 54 53 51
49 56 53 52 51 50 49 48 53 52 51 54
48 55 51 52 50 53 56 54 52 54 55 56
50 53 53 53 51 50 50 49 51 52 52 54

1. RECOLECTAR DATOS.- Aproximadamente 96 datos dividirlo en 24 sub-grupos de 4 cada uno.

49 56 53 52 51 50 49 48 53 52 51 54 53 51 52 50 55 51 52 53 50 54 53 51
50 53 53 53 51 50 50 49 51 52 52 54 49 56 53 52 51 50 49 48 53 52 51 54
48 55 51 52 50 53 56 54 52 54 55 56 48 55 51 52 50 53 56 54 52 54 55 56
49 56 53 52 51 50 49 48 53 52 51 54 50 53 53 53 51 50 50 49 51 52 52 54

2. CALCULAR LOS𝑋̅ s DE CADA SUB-GRUPO

𝑋̅ 49 55 52.5 52.25 50.75 50.75 51 49.75 52.25 52.5 52.25 54.5 50 53.75 52.25 51.75 51.75 51 51.75 51 51.5 53 52.75 53.75

3. CALCULE 𝑋̿ .- Dividiendo el total de los 𝑋̅s de cada sub-grupo por el número de subgrupos (k = 24)

̅
𝑋 1246.75
𝑋̿ = = = 51.95
𝑘 24
 4. CALCULE R.- El rango de cada subgrupo R se obtiene restando el valor mínimo del valor máximo de los datos de cada sub-grupo R =
Vmax – Vmin.

𝑅̅ 2 3 2 1 1 3 7 6 2 2 4 2 5 5 2 3 5 3 7 6 3 2 4 5

5. CALCULAR 𝑅̅ .- Es el promedio de los rangos, se obtiene dividiendo el total de la suma de todos los Rs de cada sub-grupo entre el número
de sub-grupos k.

∑𝑅 85
𝑅̅ = = = 3.54
𝑘 24

6. DETERMINAR LAS LINEAS DE CONTROL

GRAFICA X GRAFICA X GRAFICA R GRAFICA R

LC 𝑋̅ 51.95 LC 𝑅̅ 3.54
LSC 𝑋 + 𝐴2 . 𝑅̅
̅ 54.53 LSC 𝐷4 . 𝑅̅ 8.08
LIC 𝑋̅ − 𝐴2 . 𝑅̅ 49.37 LIC 𝐷3 . 𝑅̅ 0

GRAFICA X
GRAFICA R