Kata Pengantar

Puja dan puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
melimpahkan berkat dan rahmat-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan
Makalah Manajemen Strategik tentang “Visi dan Misi Perusahaan” dengan sebaik-baiknya
dan tepat pada waktunya.
Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk memenuhi tugas kelompok pada mata kuliah
Manajemen Strategik. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk memberikan pengetahuan
kepada pembaca tentang Visi Perusahaan, Misi Perusahaan, Tujuan Perusahaan Jangka
Panjang, Tujuan Perusahaan Berdasarkan BSC, Hasil Penelitian yang Berkaitan Dengan
Topik Visi, Misi, Tujuan Perusahaan.
Tidak lupa penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang membantu
daam proses penulisan Makalah ini, baik secara langsung maupun secara tidak . Seperti kata
pepatah yang mengatakan “tiada gading yang tak retak”, oleh karena itu kami meminta maaf
apabila dalam penyusunan makalah ini masih ada kekurangan ataupun kesalahan. Kami harap
Makalah ini dapat diterima dan dapat memberikan manfaat bagi pembaca

Denpasar, 16 September 2017

Penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................. i
DAFTAR ISI ................................................................................................................ ii
BAB I KASUS.............................................................................................................. 1
BAB II MATERI............................................................................................................2
 2.1 Visi Perusahaan...............................................................................................2
2.2 Misi Perusahaan..............................................................................................2
2.2.1 Pentingnya Misi Yang Jelas................................................................2
2.2.2 Sifat Misi............................................................................................2
2.2.3 Berbagai Komponen Pernyataan Misi................................................2
2.2.4 Menuliskan dan Mengevaluasi Pernyataan Misi................................2
2.3 Tujuan Perusahaan...........................................................................................8
2.3.1. Sasaran Jangka Panjang......................................................................8
2.3.2. Kriteria Sasaran Jangka Panjang.........................................................10
2.4 Tujuan Perusahaan Berdasarkan Pendekatan BSC.........................................18
2.5 Hasil Penelitian Yang Berkaitan dengan Visi, Misi,
dan Tujuan Perusahaan...................................................................................20
BAB III KETERKAITAN ANTARA KASUS DAN MATERI.....................................21
BAB IV REFERENSI KASUS DAN MATERI.............................................................22

BAB I
KASUS
BAB II
MATERI SAP 2
2.1. Visi Perusahaan
2.1.1 Pengertian Visi Perusahaan
Visi, misi, dan tujuan merupakan elemen penting dari proses manajemen
strategic. Penetapan visi dan misi secara luas diakui oleh praktisi dan akademis sebagai
langkah pertama dalam manajemen strategic. Ide dasar dari penyusunan visi dan misi
pertama kali diungkapkan oleh Peter Drucker pada tahun 1970.
Para pendiri ataupun pemimpin perusahaan mempunyai suatu tujuan jangka
panjang yang akan dituju oleh perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan suatu impian
atau keadan di mana masa akan dating dicita – citakan oleh seluruh personil organisasi
untuk dicapai dengan melakukan aktivitas bisnis. Cita – citaa di masa depan yang ada di
pemikiran para pendiri inilah yang disebut dengan visi. Visi biasanya diartikan sebagai
jawaban atas pertanyaan “what do we want become” (akan seperti apakah kita di masa
depan). Visi adalah ”the achievable dream of what an organization wants to do and
where it wants to go” (Mintzberg, 1994).
Perumusan visi dipandang penting agar setiap organisasi memiliki kejelasan
mengenai cita – cita atau mimpi kolektif yang berusaha diwujudkan di masa depan. Ada
adigum: “where there is ni vision, the people perish” (jika tak ada visi, rakyat akan
binasa).
 2.1.2 Proses Mengembangkan Pernyataan Visi Perusahaan
Untuk mengembangkan suatu pernyataan visi yang dilakukan pertama adalah
memilih beberapa artikel mengenai pernyataan visi dan meminta manajer untuk
membacanya sebagai informasi latar. Kemudian, mintalah para manajer untuk membuat
sendiri pernyataan visi bagi organisasi perusahaan. Lalu, seorang fasilitator, atau dewan
manajer puncak, menyatukan pernyataan – pernyataan ini ke dalam sebuah dokumen dan
membagikan draft pernyataan kepada semua manajer. Permintaan akan perubahan,
penambahan, dan penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan sebuah pertemuan
untuk merevisi dokumen tersebut. Begitu semua manajer telah memberikan masukan
mereka serta mendukun dokumen final, organisasi dapat dengan lebih mudah
memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas perumusan, pernerapan, dan
pengevaluasian strategi. Dengan demikian proses pernyataan visi mempresentasikan
peluang yang besar bagi para penyusun strategi untuk memperoleh dukungan yang
mereka butuhkan.
2.1.3 Nilai Penting (Manfaat) Pernyataan Visi Perusahaan
Nilai penting (Manfaat) pernyataan visi bagi manajemen strategis yang lebih efektif
telak banyak didokumentasikan dalam literature, walaupun hasil riset beragam. Rarick
dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan visi formal memiliki
pengembalian atas ekuitas pemegang saham dua kali lebih besar dibandingkan
perusahaan – perusahaan tanpa pernyataan visi. King dan Cleland merekomendasikan
agar perusahaan secara cermat dan hati – hati mengembangkan sebuah pernyataan visi
dan misi tertulis untu mendapatkan keuntungan seperti :
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam perusahaan
2. Menyediakan landasan atau standar untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan
3. Membangun iklim perusahaan yang padu
4. Menjadi titik focus bagi individu – individu agar sejalan dengan maksud dan arah
perusahaan
5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan pembagian
tugas ke elemen – elemen yang bertanggung jawab pada perusahaan
Menjelaskan maksud maksud perusahaan dan kemudian mentranslasikan berbagai
maksud ini ke dalam tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu dan
kinerja dapat dinilai dan dikontrol.
2.2. Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah tindakan untuk mewujudkan visi perusahaan. Misi perusahaan
menjelaskan mengapa perusahaan harus ada, apa yang dilakukan, dan bagaimana
perusahaan melakukannya. Atau dapat juga dikatakan bahawa misi adalah kegiatan atau
aktifitas yang mengarahkan suatu perusahaan pada tujuan yang menjadi impian
perusahaan tersebut. Jadi bisa dikatakan bahwa misi adalah kegiatan atau aktivitas yang
dilakukan untuk mendukung perusahaan hingga mencapai tujuannnya. Contoh misi dari
perusahaan BUMN :
1) Memastikan keselamatan dan keamanan sebagai prioritas utama Menyediakan
infrastruktur dan layanan kelas dunia untuk mendukung perkembangan ekonomi
Indonesia melalui konektivitas antar daerah maupun negara
2) Memberikan pengalaman perjalanan yang terpercaya, konsisten, dan menyenangkan
kepada seluruh pelanggan dengan teknologi modern
3) Mengembangkan kemitraan untuk melengkapi kemampuan dan memperluas
penawaran perusahaan
4) Menjadi BUMN pilihan dan memaksimalkan potensi dari setiap karyawan perusahaan
5) Menjunjung tinggi tanggung jawab sosial perusahaan
2.2.1. Pentingnya Misi Perusahaan
Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial, dan diatas
semuanya, untuk perancangan struktur manajerial, sehingga misi menjadi fondasi bagi
prioritas, strategi, rencana dan penugasan kerja.Pernyataan misi yang jelas sangat penting
untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi.King dan Cleland merekomendasikan
perusahaan untuk mengembangkan pernyataan misi karena alasan berikut ini :

1) Memastikan tujuan dasar organisasi

2) Memberikan basis atau standar utk mengalokasikan sumber daya di organisasi

3) Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum

4) Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi.

5) Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan

penungasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi

6) Memberikan tujuan dasar organisasi dan kemungkinan utk menerterjemahkan tujuan

dasar ini menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa hingga parameter waktu,
biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol

2.2.2. Sifat Misi

Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan yang detail dan spesifik. Misi
pernyataan tujuan yang unik dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat-
syarat pasar. Suatu misi stratejik memberikan keterangan umum tentang produk-produk
yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayani dengan
menggunakan kompetensi inti internalnya. Suatu misi yang efektif akan membangun
sifat inspiratif, dan relevan bagi stakeholders. Misi yang efektif juga akan menciptakan
rasa dan emosi yang positif tentang organisasi. Selain itu juga memotivasi untuk
melakukan tindakan yang positif serta dinamis dalam orientasi.
2.2.3. Berbagai Komponen Pernyataan Misi
Pernyataan misi dapat bervariasi dalam panjang, isi, format, dan spesifikasinya.
Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategik beranggapan pernyataan misi
yang efektif sebaiknya mencakup sembilan komponen pernyataan misi (mission
statement component). Karena pernyataan misi sering kali yang paling visibel dan
merupakan bagian publik dari proses manajemen strategik, penting untuk memasukkan
sembilan karakteristik pernyataan misi.
Menurut David, Fred R, (2009) terdapat sembilan komponen yang harus terangkum
dalam suatu misi perusahaan, karena misi perusahaan merupakan bagian dari proses
stratejik manajemen yang akan dipublikasikan kepada masyarakat. Kesembilan
komponen tersebut, antara lain yaitu :
1. Customer : secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan
bagi produk perusahaan
2. Product or Services : dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan
produk atau jasa apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan.
3. Markets : pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan akan bersaing
dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing.
4. Technology : pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
5. Concern for survival, growth, and profitablility : dalam hal ini pernyataan misi
menunjukkan secara jelas komitmen perusahaan terhadap kelangsungan hidup
perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba (Profitabilitas).
6. Philosophy : misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan
prioritas etis dari perusahaan.
7. Self Concept : misi akan menjelaskan apa yang menjadi kompetensi unggulan
(distinctive competences) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya.
8. Concern for public image : misi akan menunjukan apa kah perusahaan memiliki
respons terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah
lingkungan.
9. Concern for employees : dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah
karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.
2.2.4. Menulis dan Mengevaluasi Pernyataan Misi
 Mungkin cara terbaik untuk mengembangkan kemampuan menulis dan mengevaluasi
pernyataan misi adalah dengan mempelajari misi actual perusahaan. Oleh karena itu,
pernyataan misi yang disajikan harus dievaluasi berdasarkan Sembilan komponen yang
diinginkan. Angka – angka yang disajikan dalam setiap pernyataan mengungkapkan
komponen apa saja yang termasuk dalam dokumen masing – masing.
Pernyataan itu sebaiknya informative, menginspirasi, terus – menerus, dan
memotivasi pemangku kepentingan untuk bertindak. Evaluasi pernyataan misi terkait
pencantuman Sembilan komponen hanya awal dari proses untuk menilai keefektifan
keseluruhan pernyataan.
2.3. Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif perilaku dalam
perusahaan dapat tersesat ke berbagai arah.
Manajemen seharusnya menggunakan tujuan untuk menuntun perusahaan mereka
dengan cara menggunakan tujuan sebagai petunjuk dalam membuat keputusan, meningkatkan
efisiensi serta menjadi petunjuk untuk melakukan performance appraisal.
Secara umum biasanya dikategorikan dalam dua jenis, yaitu tujuan jangka pendek dan
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek adalah sasaran usaha
yang diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai biasanya dalam kurun waktu satu atau dua
tahun. Sedangkan tujuan jangka panjang adalah sasaran usaha yang diupayakan oleh
perusahaan untuk dicapai dalam kurun waktu tiga sampai lima tahun.
Tujuan jangka panjang merupakan pernyataan dari hasil yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu yang umumnya tiga sampai lima tahun.Untuk mencapai
kemakmuran jangka panjang,para perencana strategis umumnya menetapkan tujuan jangka
panjang dalam 7 bidang yaitu :

1. Probabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang bergantung
pada perolehan tingkat laba yang memadai yang dimana umumnya memiliki tujuan laba
dinyatakan dalam bentuk laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas ekuitas.
2. Produktivitas
Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umunya dapat
meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya perusahaan menyatakan suatu tujuan
produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang
diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun tujuan produktivitas
kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diinginkan.
3. Posisi kompetitif
 Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar.Sering kali
penjualan total atau pangsa pasar dijadikan sebagai ukuran posisi kompetitif perusahaan.
Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka
panjang perusahaan.
4. Pengembangan karyawan
Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagian karena hal tersebut mengarah
pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal ini sering kali meningkatkan
produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat
keputusan strategis sering kali memasukkan tujuan pengembangan karyawan dalam
rencana jangka panjangnya.
5. Hubungan dengan karyawan
Para manajer strategis yakin produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu
mereka menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan dengan karyawan. Beberapa
tujuan mencakup program keselamatan kerja, perwakilan pekerja dalam komitmen dan
rencana kompensasi berbasis saham.
6. Kepemimpinan Teknologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya pengikut di
pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur
strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
7. Tanggung jawab kepada masyarakat
Banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui
persyaratan pemerintah.Perusahaan itu bukan hanya bekerja untuk mengembangkan
reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak melainkan juga
menjadi warga negara yang bertanggung jawab.
Perbedaan dari kedua jenis tujuan ini terletak pada :
1. Jangka waktu perusahaan berusaha untuk mencapai tujuan
2. Cara penulisan tujuan, biasanya tujuan jangka pendek mempunyai kecenderungan
untuk ditulis secara lebih spesifik.
Peter Drucker menyatakan bahwa salah satu kekliriuan dalam mengatur perusahaan
adalah manajemen memfokuskan diri hanya pada satu tujuan pokok. Menurutnya,
perusahaan seharusnya berusaha untuk meraih beberapa tujuan. Berikut adalah delapan
ruang lingkup utama yang biasanya dijadikan tujuan perusahaan:
1. Market standing, yaitu posisi perusahaan berada secara relative dibandingkan dengan
para pesaing.
2. Innovation, yaitu berbagai perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki metode
bisnis perusahaan.
 3. Productivity, yaitu tingkat produksi barang atau jasa perusahaan yang dibandingkan
dengan sumber daya yang digunakan dalam proses produksi.
4. Resource levels, yaitu jumlah relatif dari berbagai sumber daya yang disimpan
perusahaan seperti persediaan, peralatan, kas dan sebagainya.
5. Profitablility, yaitu kemampuan suatu perusahaan untuk mengumpulkan pendapatan
yang melampaui biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan
tersebut.
6. Manager performance and attitude, yaitu kualitas kinerja manjerial dan tingkat
pekembangan manajerial dan tingkat perkembangan manajer secara perorangan.
7. Worker performance and attitude, yaitu kualitas kinerja karyawan (non manajemen)
dan perasaan pekerja mengenai pekerjaannya.
8. Social responbility, yaitu kewajiban perusahaan untuk membantu memperbaiki
kesejahteraan masyarakat, di pihak lain perusahaan juga berjuang untuk mencapai
tujuannya.
Baik buruknya suatu tujuan secara umum ditentukan biasanya oleh bagaimana tujuan
tersebut benar-benar berguna bagi perusahaan. Berikut ini merupakan beberapa petunjuk
untuk membantu manajemen untuk mengembangkan tujuan perusahaan yang berkualitas,
yaitu bahwa manajemen harus :
1. Mengembangkan tujuan perusahaan secara spesifik
2. Menyusun tujuan perusahaan yang mampu dicapai
3. Membentuk tujuan perusahaan tujuan yang sifatnya fleksibel
4. Membentuk tujuan perusahaan yang dapat diukur.
Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsisten baik dalam jangka panjang maupun
jangka pendek.
2.4. Tujuan Perusahaan Berdasarkan Pendekatan BSC
2.4.1 Pengertian BSC
Perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat telah merubah pola
persaingan perusahaan dari industrial competition menjadi information
competition, dimana telah mengubah acuan yang dipakai untuk mengukur kinerja
suatu perusahaan. Alat ukur kinerja tradisional yang memfokuskan pada
pengukuran keuangan tentunya harus bergeser menyesuaikan dengan tuntutan
agar memberikan arah yang lebih baik bagi perusahaan (Kaplan dan Norton,
1996). Hanya dengan menggunakan ukuran keuangan saja, belum dapat
menggambarkan kinerja suatu perusahaan secara keseluruhan.
BSC merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur
kinerja perusahaan secara keseluruhan baik keuangan maupun non keuangan
dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan dengan perusahaan,
antara lain: aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan.
Konsep BSC berkembang sejalan dengan implementasi konsep tersebut. BSC
terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced).
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh personel masa depan. Melalui kartu skor, skor yang
hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas
kinerja sesungguhnya. Menurut Kaplan dan Norton (1996: 9), kata “balanced”
disini menekankan keseimbangan antara beberapa faktor, yaitu :
1. Keseimbangan antara pengukuran eksternal bagi stakeholders dan konsumen
dengan pengukuran internal bagi proses internal bisnis, inovasi, dan proses
belajar dan tumbuh.
2. Keseimbangan antara pengukuran hasil dari usaha masa lalu dengan
pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang.
3. Keseimbangan antara unsur objektivitas, yaitu pengukuran berupa hasil
kuantitatif yang diperoleh secara mudah dengan unsur subjektivitas, yaitu
pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai alat
pengendalian, analisis, dan merevisi strategi organisasi (Campbell et al (2002)
dalam Imelda R. H. N, JAK, 2004: 107). BSC dikembangkan oleh professor-
profesor dari Harvard University Fakultas Bisnis yaitu David P. Norton dan Bob
Kaplan tahun 1992 dengan menerbitkan tulisannya di majalah Harvard Business
Review edisi JanuariFebruari yang berjudul “measures that drive performance”
tentang konsep BSC.
BSC merupakan penjabaran dari visi, misi, dan strategi perusahaan dalam
serangkaian tujuan dan dari penjabaran tersebut dijadikan ukuran bagi
pengukuran prestasi perusahaan. Visi, misi, dan strategi tersebut dijabarkan dalam
empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pertumbuhan. BSC menekankan bahwa pengukuran
keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari sistem informasi bagi
seluruh karyawan dari semua tingkatan dalam perusahaan. Sehingga BSC
merupakan suatu framework, suatu bahasa untuk mengkomunikasikan misi dan
strategi kepada seluruh pegawai tentang apa yang menjadi kunci penentu sukses
saat ini dan masa mendatang. Sebagai sarana komunikasi misi dan strategi, BSC
 memuat suatu pesan kepada semua karyawan tentang pentingnya mengejar secara
seimbang terhadap empat perspektif sekaligus.
Tujuan dan pengukuran keuangan dalam BSC bukan hanya penggabungan dari
ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada melainkan merupakan hasil
dari proses top-down berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan
strategi harus diterjemahkan oleh BSC menjadi suatu tujuan dan ukuran yang
nyata.

2.4.2 Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis

Kaplan dan Norton (1996: 9) menyebutkan bahwa BSC merupakan suatu
sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif
menggunakan BSC sebagai sebuah sistem manajemen strategis, yaitu untuk
mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu sebagai
berikut:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
Proses BSC dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan strategis yang spesifik. Proses pembangunan BSC menjelaskan tujuan
strategis dan mengidentifikasikan beberapa faktor penggerak penting tujuan
strategis.
Untuk menentukan ukuran kinerja perusahaan, visi organisasi
dijabarkan ke dalam tujuan (goal) dan sasaran (objective). Visi adalah
gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organisasi di masa mendatang
yang biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau
beberapa kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan
dalam visi, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi. Tujuan adalah
kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa mendatang, yang
merupakan penjabaran lebih lanjut visi perusahaan, yang mana menjadi salah
satu landasan bagi perumusan strategi untuk merumuskannya. Dalam proses
perencanaan strategik, tujuan ini dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran
strategik dengan ukuran-ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
Tujuan dan ukuran strategis BSC dikomunikasikan ke seluruh
organisasi, yaitu dengan memberi informasi kepada semua pekerja mengenai
berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi tersebut
dapat berhasil. Scorecard memberi dasar untuk mengkomunikasikan dan
 mendorong adanya dialog tentang strategi unit bisnis perusahaan untuk
mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi,
mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek dan juga mengenai
perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja
masa depan.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan
perusahaan untuk mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai,
mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk
mencapai hasil tersebut, serta menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek
bagi ukuran finansial dan non financial scorecard.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Proses umpan balik merupakan proses menetapkan visi dan strategi,
mengkomunikasikan dan mengaitkan visi dan strategi kepada semua anggota
organisasi, serta menyelaraskan tindakan dan inisiatif perusahaan untuk
mencapai tujuan strategis jangka panjang. BSC memungkinkan manajer
memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategis dan jika perlu membuat
perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi tersebut. Sedangkan proses
pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan
strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspektif ditinjau ulang,
diperbarui dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil
strategi dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.
Dengan proses pembelajaran strategis, dimana BSC sebagai pusat sistem
manajemen perusahaan maka perusahaan tersebut akan dapat melaksanakan
monitor terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari
tiga perspektif yang ada dalam BSC, yaitu pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pertumbuhan yang akan dijadikan sebagai umpan balik
dalam mengevaluasi strategi dari suatu kinerja.
BSC menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran,
yang tersusun ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001),
scorecard memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan
strategi; scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada
para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan masa
 datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan oleh perusahaan dan
faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para manajer berharap dapat menyalurkan
seluruh energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik terhadap sumber daya
manusia perusahaan untuk menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang.

2.4.3 Tujuan dari Balanced Scorecard

Tujuan dari Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton, 1996) adalah menghasilkan
sumber daya manusia yang produktif dan memiliki komitmen untuk menghasilkan
produk dan jasa dengan nilai yang terbaik untuk customer sehingga menghasilkan
pengembalian finansial yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Balanced Scorecard
didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen dan pengukuran yang menunjukkan
performansi unit bisnis dari empat perspektif, yaitu finansial, customer, proses binis
internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan (Anthony, et al.,1997). Pengukuran kinerja
dengan menggunakan keempat perspektif ini dilakukan secara seimbang. Konsep
Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan dari visi dan strategi
yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur
dan dimonitor secara terus menerus.
Beberapa manfaat dari Balanced Scorecard adalah memperjelas dan menerjemahkan
visidan strategi; mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis:merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis, meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis (Kaplan dan Norton,
2000).

2.4.4 Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis
internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada
dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara
berkelanjutan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif,
antara lain :

1. Perspektif Keuangan (financial perspective)

 Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba
bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum
digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan
memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang
menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang
saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal
yang berhubungan dengan dana.
Tolak ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran
yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah
penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai
(value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka
paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari
tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk
mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah
cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take
care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan
anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya
menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif
pelanggan yaitu :
a. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b. Retensi pelanggan (customer retention)
c. Pangsa Pasar (market share)
d. Pelanggan yang profitable
3. Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang
melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha
yang lebih baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha
eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan
barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu
yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan
pemasok.
 Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat
pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang
jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang
yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan
persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan.
Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah
membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu
dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima
produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan
menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/ infrastructure
perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus
pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah
kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan
karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer
dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain
karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
BAB III
KETERKAITAN KASUS DENGAN MATERI
 BAB IV
REFERENSI MATERI DAN KASUS
Kerti Yasa, Ni Nyoman. 2016. “Manajemen Strategik : Analisis Lingkungan Untuk
Menghasilkan Alternatif Strategi”. Bali : Udayana University Press
David, Fred R & David, Forest R. 2016. “Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan
Keunggulan Bersaing”. Jakarta : Salemba Empat
Purnamasari, Fitriana. 2014. Visi Misi dan Strategi Perusahaan Perumnas.
http://fitriana49e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/files/2014/02/MPO_E49_Fitriana-
Purnamasari_P056132762.49E-Visi-Misi-dan-Strategi-Perusahaan-
Perumnas.pdf#page=4&zoom=auto,-107,249 Diakses Pada 16 September 2017
Gresscomm. Tujuan Dibangunnya Perumahan Murah dari Perumnas.
http://gresscomm.com/tujuan-dibangunnya-perumahan-murah-dariperumnas/ Diakses
Pada 16 September 2017