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RESUMEN

El presente trabajo de titulación busca como objetivo principal el diseño de un

manual de descripciones de cargo y pauta de evaluación de desempeño para
la obra “Desarrollo y Explotación de Mina Santos y Alcaparrosa” que la
empresa Geovita S.A. ejecuta de mayo de 2004, en la comuna de Tierra
Amarilla. Actualmente este contrato posee una dotación superior a los 300
trabajadores, los cuales se encargan de realizar la construcción de accesos y
la explotación subterránea de mina “Santos” y mina “Alcaparrosa”, por ser
labores que requieren de un personal altamente capacitado, el departamento
de Recursos Humanos, debe enfrentar un desafío permanente para cumplir
con los requerimientos de personal en cada sección o área de trabajo, en
este contexto se debe tener en cuenta que en la actualidad, el tiempo de
respuesta a los requerimientos de los clientes en cada organización, son
fundamentales para poder generar ventajas competitivas frente a sus
competidores, la industria minera está lejos de ser la excepción a esta regla.
Este trabajo de titulación lograra determinar los cargos necesarios para el
desarrollo del proyecto, generando una descripción de cada cargo estudiado,
el compendio de estas descripciones se transformará en el manual de
descripciones de cargo, este instrumento se constituirá en un punto de
partida, con el cual se podrán realizar de mejor manera el reclutamiento y la
selección de personal, generando con esta base una posible herramienta
para el desarrollo y la capacitación de todo el personal de la organización. De
esta misma manera el poder contar con una pauta, que permita evaluar en el
periodo de prueba de cada trabajador, sus habilidades y desempeño, es una
herramienta fundamental para la toma de decisiones al momento de
considerar a las personas que constituirá el personal de planta. Por otra parte
esperamos que el desarrollo de este manual tenga como resultado o
consecuencia, la herramienta necesaria para obtener el personal adecuado
en el tiempo oportuno, logrando de esta manera el alcance de los objetivos
operacionales y comerciales del proyecto y la empresa.
 13

Capítulo 1. Introducción y Objetivos

1.1 Antecedentes.

La revolución industrial en el siglo XVIII, aportó en sí misma, importantes

cambios sociales, económicos y tecnológicos, la Administración de Empresas
es una consecuencia de este proceso. Así es como podemos ver que a
finales del siglo XIX, la administración crece y promueve funciones claras
como lo es el planificar, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de una
organización, algunos de estos recursos son; humanos, financieros y
materiales y se busca como fin la obtención del máximo beneficio posible, ya
sea económico y/o social según corresponda su orientación.

Las organizaciones se constituyen principalmente por personas, las cuales

están dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos. Estas
personas desarrollan todas las tareas de una organización, por lo cual la
única variable que logra hacer la diferencia, son las personas o el “Recurso
Humano”, ya que teniendo recursos financieros y materiales suficientes,
estos, no aseguran tener el resultado óptimo esperado, al no contar con el
recurso humano competente.

Las organizaciones, deben planear y proyectar sus recursos humanos, para

el logro de los objetivos propuestos, en un periodo de tiempo determinado,
previendo cuáles serán las dotaciones y talentos humanos necesarios para la
realización de la acción organizacional futura, generalmente sólo las grandes
organizaciones practican la planeación de sus Recursos humanos, pero esto
no significa que las medianas y pequeñas organizaciones, no puedan realizar
este ejercicio o gestión. Al realizar este ejercicio de planeación del Recurso
Humano, se obtiene claramente como resultado las necesidades en cuanto a
las fuerzas o dotaciones de la organización. Y a su vez como consecuencia
un buen sistema de gestión de personas o el adecuado para dicha
organización.

Reclutar o atraer al Recurso Humano adecuado para cada organización, en

cuanto a sus habilidades, capacidades, destreza y conocimientos, así como
 14

en el tiempo oportuno para la necesidad de la organización, está

directamente asociado a lo que se ha determinado como necesidad de cada
trabajo a desarrollar, determinando áreas, secciones y cargos.

El cumplir plenamente con la necesidad de Recurso Humano en la

organización, empieza en el haber planeado el Recurso Humano necesario,
identificando claramente secciones, departamentos y cargos.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

 Elaborar un manual de descripción de cargo y pauta de evaluación de

desempeño para el proyecto de Desarrollo y Producción de mina Santos
y Alcaparrosa, de la empresa Geovita S.A.

1.2.2 Objetivo Especifico

 Levantamiento de información de Recursos humanos, del Proyecto

Desarrollo y Producción de mina Santos y Alcaparrosa, de la empresa
Geovita S.A.

 Descripción de áreas de trabajo del Proyecto desarrollo y Producción de

mina Santos y Alcaparrosa, de la empresa Geovita S.A.

 Diagnóstico de situación actual en cuanto a la utilización de

descripciones de cargo y evaluación de desempeño, del Proyecto
Desarrollo y Producción de mina Santos y Alcaparrosa, de la empresa
Geovita S.A.

 Determinación de cargos a estudiar, del Proyecto Desarrollo y

Producción de mina Santos y Alcaparrosa, de la empresa Geovita S.A.

 Elaboración de manual de descripción de cargos y elaboración de pauta

de evaluación de desempeño para el Proyecto desarrollo y Producción
de mina Santos y Alcaparrosa, de la empresa Geovita S.A.
 15

Capítulo 2. Antecedentes Generales de Geovita S.A

2.1 Reseña Histórica

Geovita S.A nace el año 1989, buscando satisfacer las necesidades de la

gran minería del cobre de nuestro país. En estos 27 años, la empresa se ha
convertido en uno de los principales proveedores en el área de excavación,
construcción y explotación para la minería subterránea, así también en
montajes y obras civiles para el ámbito hidroeléctrico y vial.

El año 2009 Geovita S.A se fusiona con la empresa A.C.T (Aura, Compax y
Texa), la cual al igual que Geovita S.A proveen servicios a la gran minería del
cobre, los altos directivos de la empresa deciden mantener el nombre de
Geovita a esta nueva sociedad, solo renovando su logotipo. Esta fusión de
capitales permite sumar capacidades en cuanto a experiencia, equipamiento,
infraestructura, recursos humanos, técnicos y financieros.

Esta unión convierte a Geovita, en uno de los líderes de su ámbito, abriendo

nuevas posibilidades de inversiones y de expansión, a países como Perú y
Colombia, por esto es que la empresa Salfa Corp, fija su mirada en Geovita
S.A., tras su intento fallido de ingresar al mercado Minero y confiando en que,
la mejor manera de ingresar a este nicho es adquiriendo una empresa
posicionada en el mercado minero. A raíz de esto Salfa Corp, inicia un
proceso de adquisición de Geovita S.A., este proceso concluye exitosamente
en mayo del año 2011, con lo cual Geovita se constituye en una empresa del
grupo Salfa Corp.

Geovita S.A. cuenta con una tradición de trabajo orientado a la satisfacción

total del cliente, buscando cumplir con este objetivo principalmente a través
de profesionales altamente capacitados y equipamiento de primer nivel, la
empresa ha desarrollado más de 130 proyectos a lo largo del país y también
ha incursionado internacionalmente. Actualmente la Empresa, desarrolla
cuatro proyectos en el país, los cuales son:
 16

 Servicio de chancado de circulante, cargas frías y escorias, en Planta

potrerillo CODELCO Chile división El Salvador- Gerencia operaciones
Potrerillos.

 Obras de desarrollo, fortificación, construcción, hundimiento y reparación

sector Inca, Mina El Salvador. CODELCO Chile división El Salvador.

 Servicio de desarrollo y producción Mina Santos y Alcaparrosa, Tierra

Amarilla, Copiapó. Empresa Lundin Mining.

 Obras preparación minas de largo plazo, nivel de producción Mina

Esmeralda. CODELCO Chile División el Teniente- Rancagua.

2.1.1 Misión

Incrementar el valor de nuestra compañía, consolidándonos como la mejor

opción en la construcción de proyectos subterráneos de infraestructura y
minería en Chile y Latino América, entregando un servicio de primer nivel a
nuestros clientes y proporcionando oportunidades de desarrollo a las
personas que conforman nuestra compañía.

2.1.2 Visión

Ser actores de excelencia en el mercado de proyectos subterráneos de

infraestructura y minería, agregando valor a través de la innovación y la
entrega de soluciones integrales a nuestros clientes.
 17

2.1.3 Valores

 Respeto por las personas, el medio ambiente y la comunidad.

 Ética en el desarrollo de nuestros negocios.

 Innovación y creatividad en el enfoque de nuestros proyectos.

 Excelencia y proactividad en nuestro servicio al cliente.

2.2 Sistema Integrado de Gestión

El estar certificado bajo las normas internacionales ISO, cualquiera sea esta,
no es un requerimiento obligado para que una empresa opere actualmente en
nuestro país, pero es una buena herramienta para el mejor funcionamiento de
esta, estableciendo principalmente un estándar de trabajo gracias a la
utilización de una estructura de procedimientos, los que buscan estandarizar
la forma de trabajo.

El año 2005, Geovita S.A. empieza con la implementación de su sistema de

gestión con el fin de poder certificar su proceso productivo, bajo las normas
ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001, logrando la certificación en mayo del año
2007, y manteniendo esta condición hasta la actualidad.

Con la implementación del sistema integrado de gestión, cambió la forma de

trabajar en la empresa, si bien Geovita S.A. siempre buscó responder a los
requerimientos legales, el cumplimiento con la legislación, es el mínimo de
exigencia, por lo cual con la creación de los procedimientos de trabajo se
empieza a buscar la excelencia en las operaciones.

El manual de Sistema Integrado de Gestión, menciona lo siguiente;

“Geovita S.A. ha decidido, mantener un Sistema Integrado de Gestión que
respalde las actividades de todo el personal involucrado en el mismo y
proporcione al Cliente la confianza en cuanto a la Calidad de los servicios
entregados, que no produzcan alteraciones al ambiente y privilegiando junto
 18

con ello la seguridad de sus trabajadores. Este Sistema Integrado de Gestión

(SIG) cubre cada uno de los requisitos aplicables, establecidos en las
Normativas ISO 9.001:2008; ISO 14.001:2004; OHSAS 18.001:2007 y ha sido
formulado para cubrir cada uno de los requisitos normado y cumplir con los
requerimientos determinados por el cliente.

Para Geovita S.A. es fundamental, que todo el personal esté involucrado en

el Sistema Integrado de Gestión, conozca, y aplique en su trabajo el esfuerzo
necesario para cumplir con todos los requerimientos.
Asimismo, que la Gerencia, las Jefaturas de cada área, los Administradores
de faenas, profesionales de terreno y todo el personal, manifiesten y hagan
cumplir su compromiso para asegurar lo siguiente:
 Identificar los procesos necesarios para el Sistema Integrado de Gestión y
su aplicación a lo largo de la organización. (Mapa de Proceso C-SIG-4)
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. Ver Mapa de
Proceso (C-SIG-4), adjunto en el Anexo A.
 Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurar que tanto
la operación como el control de estos procesos sean efectivos.
 Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para
soportar la operación y seguimiento de estos procesos ”.

2.2.1 Mapa de procesos

El mapa de proceso es un esquema o diagrama que representa una

visión global de la estructura de la organización, donde se representan
todos los procesos que interactúan dentro de ella, incluyendo en estos,
los imputs y outputs de cada proceso. En la figura Nº 2.1, se muestra el
mapa de proceso de Geovita S.A
 19

Figura Nº: 2.1 Mapa de proceso de Geovita S.A

Fuente: Oficina de Ingeniería Geovita Mina Santos y Alcaparrosa

2.2.2 Contrato Mina Santos Alcaparrosa

El año 2004, Geovita S.A. se adjudica el contrato de Desarrollo y

Producción de mina Santos y Alcaparrosa, que pertenece a la Compañía
 20

Contractual Minera Ojos del Salado, y actualmente es administrada por

Lunding Mining, como se aprecia en la tabla Nº 2.1. En promedio este
contrato a generado ingresos anuales por 22 millones de dólares y ha
mantenido dotaciones promedios mensuales de 380 personas, en este
contrato se desarrolla la explotación con un sistema llamado Sublevel
stoping, el cual no es tradicional en la minería subterránea de nuestro país,
por lo cual la calificación del personal debe ser la adecuada ya que es
clave, para llevar a cabo cada una de las labores operacionales, siempre
con la idea de alcanzar la calidad en sus servicios, cumpliendo además
con los estándares de seguridad y cuidado del medio ambiente.

Tabla N° 2.1: Servicios de desarrollo y producción minas Santos y Alcaparrosa.

Servicios de desarrollo y producción mina Santos y

Proyecto
Alcaparrosa
Mandante
Lunding Mining
Ubicación
Punta del cobre, Tierra Amarilla, Copiapó
Período de obra
Mayo 2004 a Abril 2018
Esta obra comprende todas las etapas de las operaciones
mineras: perforación, tronadura primaria y secundaria,
Detalle extracción de marina y mineral, fortificación de techos, etc.
Estos trabajos generan, en ambas minas, 120.000 toneladas
mensuales de mineral y 10.000 toneladas de estéril.

Fuente: Oficina de Ingeniería Geovita Mina Santos y Alcaparrosa

En estos 12 años, desde el año 2004 el hito más importante del proyecto
ocurrió el año 2009, donde se realizó la voladura de un cuerpo mineralizado
denominado Mass Blast, que hasta ese momento correspondía a la voladura
subterránea más grande del mundo, y para la cual se tuvieron que
desarrollar labores y túneles durante tres años y medio para poder lograr
este importante hito, el resultado de esta voladura significo extraer 610.000.-
 21

toneladas de mineral de una sola vez, para esto se tuvieron que barrenar
28.828 metros de tiros de 5 1/2 pulgadas, y en el cual se utilizaron 20.000.-
toneladas de explosivos, en la figura N° 2.2 , se puede apreciar este cuerpo
mineralizado.

Figura Nº 2.2: Cuerpo mineralizado (Mass Blast)

Fuente: Oficina de Ingeniería Geovita Mina Santos y Alcaparrosa

2.2.3 Organigrama Proyecto Mina Santos y Alcaparrosa

En el figura Nº 2.1 se muestra el organigrama del proyecto de Desarrollo

y Producción de mina Santos y Alcaparrosa.
 22

Figura N° 2.1: Organigrama Proyecto Desarrollo y Producción de Minas Santos

y Alcaparrosa.
Fuente: Oficina de Ingeniería Geovita Mina Santos y Alcaparrosa
 23

Capítulo 3. Marco Teórico

3.1 El Recurso Humano en la Minería [9] [10] [11] [12] [13]

El Recurso Humano, es uno de los recursos de especial importancia en todo

tipo de industrias en la actividad minera ha sido un aporte característico en el
exitoso funcionamiento de las empresas mineras, orientándolo más hacia los
esfuerzos de un proyecto común en las empresas, desde la perspectiva de la
productividad, la importancia de contar con un capital humano altamente
especializado, plantea el desafío de invertir cada día en el ámbito de la
capacitación laboral, con el objetivo de desarrollar una industria cada vez más
competitiva, pero a la vez más comprometida con el bienestar de sus
trabajadores.

La importancia del recurso humano en la minería, se encuentra en la alta

especialización y capacidad técnica que exigen los procesos, incorporando
tecnologías de punta y modelos cada vez más complejos en su operación,
por esto en la minería se ha caracterizado por ir un paso adelante en lo que
es la subcontratación o outsourcing, el cual tiene como objetivo la
contratación externa de recursos humanos anexos y especializados,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de ser de su
empresa o negocio, aunque hoy en día podemos ver empresas mineras que
subcontratan la producción y desarrollo de sus proyectos encargándoles la
extracción de mineral a los contratistas y ellos como empresas mineras se
encargan exclusivamente de procesar el mineral y convertirlo en
Concentrados o finos.

En la región de Atacama existen empresas contratistas que se dedican a

prestar servicios a la gran minería, en distintas áreas de estas y a diferencia
de lo que se puede pensar por el hecho de ser contratistas, estas poseen
grandes dotaciones de personal, incluso especializándose, en algún tipo de
tareas tales como: perforación, fortificación, transporte de mineral, etc.
labores especificas dentro de las explotaciones mineras. Un ejemplo de esto
es el rescate de los 33 mineros en la mina San José en Copiapó, los que
 24

fueron rescatados gracias a la perforación realizada por la empresa Geotec

que se dedica, como empresa contratista de la minera, precisamente a la
perforación de pozos, chimeneas, sondajes y movimientos de tierra.

En referencia a las empresas contratistas se pueden destacan dos grupos,

las que inciden directamente en la operación de los yacimientos y plantas
minera, empresas que realizan trabajos de desarrollo y producción de minas
como por ejemplo: Geovita, Zublim, Mas Errázuriz, Agecomet y las que
prestan servicios no operacionales como son la alimentación, vigilancia, aseo
y transporte de personas.

3.2 Las organizaciones

Regularmente el ser humano no vive solo o aislado, sino en incesante

interacción con sus semejantes, por tanto por esencia es un ente social. En
las interacciones humanas, ambas partes se corresponden mutuamente: una
influye en la actualidad que la otra asume y que coopera unos con otros, por
sus limitaciones individuales, y deben conformar organizaciones que les
permiten lograr algunos objetivos que le permitan lograr algunos objetivos que
el esfuerzo individual no podría alcanzar.

Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para
la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar

conjuntamente para obtener un objetivo común.

Las organizaciones pueden ayudar a satisfacer múltiples necesidades como

lo son las emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, entre otras.
En síntesis las organizaciones existen para que los miembros alcancen
objetivos que no podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones,
y entonces no son la capacidad intelectual ni la capacidad física las que
impiden la consecución de muchos objetivos, sino la falta de habilidad para
trabajar con otras personas de manera eficaz.
 25

3.3 La interacción entre personas y organizaciones [14]

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en interacción con las

organizaciones ya sea viviendo o trabajando, por otra parte la producción de
bienes y servicios de manera industrial, no pueden ser llevadas a cabo por
personas que trabajen aisladamente. En la medida que la sociedad se
industrializa, las organizaciones se hacen más complejas y causan un
importante y duradero impacto en la existencia y en la calidad de vida de los
individuos.
Hoy en día las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten
dentro de organizaciones, las cuales establecen que los individuos dependen
cada vez mas de las actividades en grupo, no importa que objetivos
personales persiga, ya sean lucrativos, educativos, religiosos, políticos,
sociales, filantrópicos, económicos, entre otros.

Intuitivamente se sabe que las personas conforman las organizaciones, estas

constituyen para las personas un medio de lograr muchos y variados
objetivos personales, como el ahorro de dinero, de tiempo, de esfuerzo y de
lucha, que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual.

La administración de recursos humanos no existiría si no hubiera

organizaciones y personas que operen en ellas. La administración de
recursos humanos nació con la expansión de las organizaciones y con la
dificultad que implica la ejecución de las tareas organizacionales.

El enfoque sistemático en administración de recursos humanos distingue tres

niveles de análisis:

Nivel social (la sociedad como macrosistema), muestra la compleja maraña

de organizaciones y las posibilidades de interacciones entre ellas.

 Nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema),

permite que la organización se analice como una totalidad que interactúe
con su ambiente y en la cual sus componente se interrelacionan entre sí y
con las partes principales del medio.
 26

 El nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema)

logra una buena síntesis de varios conceptos acerca del comportamiento,
la motivación, el aprendizaje, y un mejor conocimiento de la naturaleza
humana.

En algunos puntos, los niveles expuestos pueden suponerse, puesto que

implican varios niveles que abarcan algunos aspectos comunes a todos
ellos, la interacción de personas y organizaciones cobra una dimensión
más amplia y más dinámica dentro de esta perspectiva sistemática, que a
continuación se presenta en la figura Nº 3.1.

Figura Nº 3.1: Ejemplo de sistemas y subsistemas

Fuente: Idalberto Chiavenato

 27

3.3.1 Integración de un trabajador a una organización

En la medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere

la integración a sus funciones mediante la socialización empresarial, que
es la integración entre un sistema social y los nuevos miembros que
ingresan en él, también se conoce como programa de integración o
inducción de nuevos empleados, que constituye el conjunto de procesos
mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los
patrones de comportamientos requeridos por la organización en la que
ingresan.

Este aprendizaje específico es el que se debe pagar para llegar a ser

miembro de la organización.

En general, los valores, las normas y los patrones de comportamiento que

requieren aprender mediante la socialización empresarial, son:

 Los objetivos básicos de la organización;

 Los medios elegidos para lograr los objetivos;

 Las responsabilidades inherentes al cargo que se desempeña en la

empresa;

 Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz

de la función;

 El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e

integridad de la empresa.

Con todas las normas y patrones indicados, el nuevo empleado debe

aprender el grado de socialización exigido por la Empresa, ya que
muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso
destructivo o de desaprendizaje de valores y patrones de comportamiento
en las que se haya trabajado anteriormente, como también otras veces
solo incluye la reafirmación de algunas normas mediante canales de
 28

comunicación existentes en la empresa y de instrucciones directas dadas

por los supervisores e instructores.

3.4 La empresa como sistema de roles [14]

El rol, función o papel se describe como el conjunto de actividades y

conductas que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posición en
una organización. Donde las funciones deben ser conocidas por el individuo,
debido a la información que él tiene del proceso técnico y de la tarea de la
empresa, también se le comunica mediante otros empleados el cual
dependerá de su comportamiento de función para que pueda cumplir con las
expectativas de sus propios cargos.

La empresa puede tomarse como una serie de funciones o conjuntos de

actividades que deben realizar los individuos, y de conjuntos de funciones o
de grupos que se superponen, donde cada uno de los cuales está
conformado por personas que tienen expectativas que giran en torno de un
individuo.

Las empresas solo empiezan a operar cuando las personas encargadas de

desempeñar papeles específicos y realizar actividades requeridas ocupan sus
posiciones respectivas. Uno de los problemas fundamentales de toda
empresa es reclutar, seleccionar y formar a sus empleados en función de los
puestos de trabajo, de modo que cumplan su función con la máxima eficacia.
Una manera de ocupar los diversos puestos de trabajo en una empresa,
consiste en emplear un conjunto de personas que quizás posean las
cualidades requeridas y después de la evaluación de desempeño, solo
permanezcan aquellas personas que reúnen las condiciones para
desempeñar con éxito las funciones propias de sus cargos.

La razón en un sistema de reclutamiento y selección de personal es muy

clara, ya que en una empresa hay puestos de trabajo que deben ser
ocupados, y se le exige a los aspirantes calificaciones necesarias para
desempeñarse en ellos, estas calificaciones deben especificarse en detalle y
seleccionar en consecuencia a los que reúnan tales cualidades. Este modelo
 29

de selección se basa en el supuesto de que las necesidades básicas que

deben satisfacerse, corresponden a la organización, ya que en un sistema de
funciones cada persona debe desempeñar el papel que le asigna la empresa.

3.5 Estructura organizacional [15]

Una definición de Estructura Organizacional, es la forma como se dividen,

agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En la actualidad se ha
determinado que existen 6 elementos claves a los que necesitan enfocarse
los gerentes al momento de diseñar la estructura de la organización, estos
son: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización, descentralización y formalización, a
continuación daremos a conocer 3 de ellos:

 Especialización del trabajo: es el grado en el cual las tareas en la

organización se subdividen en cargos separados o es la división de la mano
de obra que se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo
realice todo el trabajo, este se divide en ciertos número de pasos y cada
individuo termina uno de los pasos. Es así como a finales de la década de
los cuarenta, la mayoría de los trabajos de fabricación en los países
industrializados se realizaban con una gran especialización en el trabajo.
Los gerentes vieron esto como un medio para utilizar de manera más
eficiente las habilidades de los empleados.

 Departamentalización: es la base con la cual se agrupan los trabajos, a fin

de que se puedan coordinar las tareas comunes o funciones en conjuntos
en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la
forma de gerencias, áreas, departamentos o secciones.

 Cadena de mando: es la línea continua de autoridad que se extiende

desde la parte superior de la organización hasta el escalón más abajo y
define quien informa a quien. Contesta a las preguntas ¿a quién acudo si
tengo problemas?, y ¿ante quién soy responsable?
 30

3.6 Diseño de cargos [14]

Generalmente las personas que trabajan, al ocupar algún puesto o cuando

dice que trabajan en una determinada empresa, lo primero que se pregunta
es que puesto ocupa en la empresa, de esa manera se sabe qué hace en la
organización y se tiene una idea de su importancia a nivel jerárquico. Para la
organización, el puesto de trabajo constituye la base de la organización en las
tareas organizacionales. Para las personas, el puesto constituye una de las
principales expectativas y motivación.

Posiblemente el diseño de cargos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Ya

que desde que el ser humano se dedicó a cazar o a la pesca, aprendió
mediante su experiencia a modificar su desempeño a través de las épocas.
La palabra cargo designa a un conjunto de tareas específicas que deben
ejecutarse y por lo general, implica una relación entre dos o más personas.

La situación de las personas que realizan tareas bajo la dirección de otro,

jamás fue modificada, a pesar de todos los cambios políticos, sociales,
económicos, culturales e inclusive demográficos que han ocurrido a lo largo
de la historia de la humanidad. Aun con la profunda división del trabajo que
sobrevino después de la Revolución Industrial, con el surgimiento de las
fábricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invención de la
máquina y la consiguiente mecanización, el enfoque mecanicista de la
administración científica, y luego el movimiento de relaciones humanas, no se
ha alterada el contenido del trabajo ni la esencia de la situación de las
dependencias antes citada.

A partir de la década de los años sesenta, un grupo de científicos del

comportamiento y consultores de empresas, demuestran que el enfoque
mecanicista lleva, en efecto, a resultados contrarios a los objetivos que fija la
empresa, como son: la actitud del trabajador, lo que repercute
desfavorablemente en su productividad. De hecho la motivación del individuo
para producir está determinada por el diseño del cargo y por el estilo de
liderazgo.
 31

El diseño de cargo es la “especificación del contenido de los métodos y de las

relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tales como
tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo en
la organización, donde diseñar implica:

 Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá

desempeñar, (contenido del cargo);

 Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas,

(métodos y procesos de trabajo);

 Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo, (responsabilidad).

 Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo,

(Autoridad).

En general, el área de recursos humano no es responsable del diseño de los

cargos en una empresa, pero ¿Quién diseña los cargos en la organización?
Muchas veces el departamento de recursos humanos, se encarga, pero
también lo puede hacer el departamento de ingeniería Industrial, que es quien
diseña los cargos típicos de oficina, el cual se encarga de la planeación y
distribución de la tareas y la obligación de la mayor parte de la organización.
Los demás cargos como lo son del área administrativa, financiera y
mercadotecnia, son generalmente diseñadas por la gerencia respectiva, en
un proceso continuo de solución de problemas.

Esto significa que los puestos no son estables, ni fijos o definitivos, sino que
se encuentran en constante evolución, innovación y cambio para adaptarse a
las continuas transformaciones tecnológicas, sociales, culturales y legales.
Actualmente el concepto cargo atraviesa por una completa revolución en
función de las exigencias del mundo laboral moderno y de la globalización de
la economía.
 32

3.6.1 Modelo de diseño de cargos [14]

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los

cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. Dos escuelas administrativas contribuyen grandemente
para la proyección y el diseño de cargos: la administración científica
(teoría clásica) y el humanismo industrial (relaciones humanas). A
grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de
cargos:

Modelo Clásico: Utilizado por los ingenieros que iniciaron el movimiento

de la administración científica, la teoría administrativa, a principios del
siglo XX, Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilberth, realizaron el primer
intento sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del
individuo en el cargo. La administración científica sostenía que solo
mediante métodos científicos se podía proyectar los puestos y capacitar a
las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Mientras Taylor
buscaba la cooperación entre la administración y los obreros sus
seguidores fueron más restrictivos y se concentraron en dos aspectos
principales: determinar la mejor manera de desempeñar la tarea de su
cargo y utilización de incentivos salariales para preservar la adhesión del
empleado a los métodos de trabajo establecido. En general el modelo
clásico estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la
ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más
simples y repetitivas fueran las labores, mayor seria la eficiencia del
trabajador, las superespecializacion del trabajador y la exagerada
simplificación de las tareas fruto de la racionalización del trabajo, tenía las
siguientes ventajas:

 Administración de empleados con calificaciones mínimas y salarios

menores.

 Reducción de los costos de entrenamiento.

 33

 Facilidad de supervisión y control, lo que permitía menor cantidad de

jefes.

 Principio de línea de montaje.

Modelo de relaciones humanas: el diseño de cargo no difiera mucho de

lo que estudió el modelo clásico, la diferencia principal está en las
implicaciones humanas ya que se centra en el contexto del cargo y las
condiciones en las que se desempeña, más que en el contenido de la
ejecución de cada cargo. La persona que ocupa el cargo recibe atención
y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado
como máquina.

A pesar de todas las críticas, el avance que intentó darle relación

humanista dentro de la teoría administrativa, fue otorgarle importancia a
las tareas y a las personas. La idea de una administración participativa ya
estaba subyacente en la Escuela de las Relaciones Humanas pero
apenas como una semilla, y eso ocurrió hasta finales del siglo XX por la
influencia de otras teorías modernas.

Modelo de recursos humanos : el tratamiento es más complejo, puesto

que el administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante
la aplicación de la capacidad creativa de autodirección y autocontrol de
los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona
oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. Este modelo
presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la
capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos
creados conjuntamente entre el superior y el trabajador. El administrador
no solo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las
necesidades de participación, de consideración y de importancia, sino
que también debe crear mecanismos mediante los cuales la contribución
de los individuos puede mejorar el funcionamiento del departamento. La
satisfacción de las necesidades individuales es un subproducto deseable,
pero no el objetivo principal de las actividades gerenciales.
 34

De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse

para que reúna cuatro dimensiones profundas a saber:

 Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso

de equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante.

 Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para

programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir
que procedimientos va a seguir.

 Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el

empleado efectué un trabajo integral o global para poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.

 Retroalimentación: Se refiere a la información que recibe el empleado

cuando está trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su
tarea.

Las cuatro dimensiones profundas antes descritas se refieren

exclusivamente a la realización de la tarea y a desempeño del empleado
en el trabajo.

3.6.2 Descripción y análisis de cargos [14]

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización, sea

en cantidad o en calidad, se establecen mediante un esquema de
descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a
la consiguiente especialización de funciones.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las

responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa
de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto los cargos se
proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del
 35

cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del

cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido registrado en la
descripción.

El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

 Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del

cargo; en general hace referencia a cargos simples y rutinarios.

 Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la

persona que ocupa el cargo, actividades más diferenciadas.

 Función: conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos

por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y
reiterada.

 Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la

estructura organizacional, es decir en el organigrama. Ubicar un cargo
en el organigrama implica definir cuatro aspectos: nivel jerárquico, el
área o departamento en que está localizado, el superior jerárquico
(ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce
autoridad).

Por consiguiente un cargo puede definirse como un conjunto de funciones

(tareas y atribuciones previamente determinadas). Todo cargo tiene uno o
más ocupante que son las personas designadas para ejercer las
funciones específicas del cargo, así como autoridad y la responsabilidad.

3.6.3 Descripción de cargos

Es ineludible describir un cargo para conocer su contenido. La

descripción de cargos en un proceso que consiste en enumerar las tareas
 36

o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás

cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periocidad de la
ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de
las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (porque
lo hace). Principalmente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende.

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que

consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distingue
de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo
corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios
con que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una
empresa.

Figura Nº 3.2: Modelo de descripción de cargo

Fuente: Idalberto Chiavenato segunda edición

 37

En lo esencial, tareas o atribuciones, son los elementos que conforman

un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Las descripciones de
cargos están orientadas hacia el contenido de los cargos es decir, hacia
los aspectos intrínsecos de los cargos.

3.6.4 Análisis de cargos

Una vez descrito el cargo, viene el análisis del mismo. Una vez que se
identifique el contenido del cargo, (intrínseco) se pasa a analizar el cargo
en relación con los aspectos extrínsecos, es decir con los requisitos que
el cargo exige a su ocupante.

La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente

relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a
pesar de ello están perfectamente diferenciados entre si: la descripción se
preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo
hace, como lo hace y porque lo hace), en tanto que el análisis pretende
estudiar y establecer todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder
desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la
evaluación y clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación.

3.6.5 Estructura del análisis de cargos

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o

facultades que el ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el
análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias
(requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En
otras palabras, cuales son los requisitos físicos e intelectuales que
debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales
 38

son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones

debe desempeñar el cargo.

En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos,

aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo estos son
requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades implícitas y
condición de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en
varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de
especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos
existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que se analizan
que van analizarse varia, así mismo variaran no solo los factores de
especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y
sus características de comportamiento.

A continuación se darán a conocer los factores de especificaciones:

 Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo,
en lo que se hace referencia a los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera
adecuada.

Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de

especificaciones (Instrucción básica, Experiencia básica anterior,
Adaptabilidad al cargo, Iniciativa necesaria, Aptitudes necesarias)

 Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de

energía y de esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga
provocada, y también con la contextura física que necesita el ocupante
para desempeñar el cargo adecuadamente ( Esfuerzo Físico
 39

necesario, Capacidad Visual, Destreza o Habilidad, contextura física

necesaria)

 Responsabilidades Implícitas: se refieren a la responsabilidad que

tiene el ocupante del cargo, además del trabajo normal de sus
atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el
material con las herramientas o equipo que utiliza; con el patrimonio de
la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la
información confidencial (supervisión de personal, Material,
herramientas o equipo, dinero, títulos o Documentos, contactos
internos o externos, información confidencial)

 Condiciones de Trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del

lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden
hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al
ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su
productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al
equipo, y facilitan su desempeño (ambiente de trabajo, riesgos)
 40

Figura Nº 3.3: Factores de especificaciones esquema simplificado

Fuente: Idalberto Chiavenato segunda edición

 41

3.6.6 Métodos de descripción y análisis de cargos [14]

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y

función de staff, es decir las responsabilidades por las informaciones que
se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de
obtención y manejo de información es responsabilidad de staff,
representado en primera instancia por el analista de cargos.

El analista de cargo puede ser un empleado especializado del staff, como

el jefe de departamento en que está localizado el cargo que va a
describirse y analizarse, como también puede ser el propio ocupante del
cargo, los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de
cargos son:

 Observación directa
 Cuestionario
 Entrevista directa
 Métodos mixtos

3.6.7 Etapas en el análisis de cargos

Fase en la que planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de

cargos: es casi una fase de oficina y de laboratorio. La planeación del
análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situación e que se encuentre la definición
de los cargos en la empresa, los pasos de planeación son:

 Determinación de los cargos que van a describirse

 Elaboración del organigrama de cargos
 Elaboración del cronograma de trabajo
 Elección del (de los) método (s) de análisis que van aplicarse
 Dimensionamiento de los factores de especificación
 Gradación de los factores de especificaciones
 42

3.6.8 Etapa de preparación

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de

trabajo
 Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos
que conformaran el equipo de trabajo
 Preparación del material de trabajo
 Disposición del ambiente (informes a la dirección , gerencia,
supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de
cargos
 Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos;
elaborar una relación de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, entre otros, utilizados por los ocupantes de los cargos

La etapa de preparación puede ser simultáneamente a la etapa de

planeación.

3.6.9 Etapa de ejecución

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y se redacta el análisis
 Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de
análisis de cargo.
 Selección de los datos obtenidos
 Redacción provisional del análisis, hecha por el análisis de cargos.
 Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para
que lo ratifique o la rectifique.
 Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la
aprobación.
 43

3.6.10 Objetivos de la descripción de cargos y análisis de cargos [14]

Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son

muchos, entre ellos podemos indicar:
 Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del mercado
de mano de obra, elegir donde debe reclutarse, entre otras, como la
base para el reclutamiento de personal
 Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el
cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección
de personal.
 Suministrar el material necesario según el contenido de los programas
de capacitación, como base para la capacitación de personal.
 Determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las
franjas salariales, según la posición de los cargos en la empresa y el
nivel de los salarios en el mercado, como base para la administración
de salarios.
 Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del
desempeño y verificar merito funcional.
 Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y
guía de empleado para el desempeño de sus funciones
 Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial en el
sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes.

3.7 Evaluación del desempeño Humano [14]

Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. Desde el

momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este último paso
a ser evaluado. De igual modo, tampoco son recientes los sistemas formales
de evaluación de desempeño, según la historia, en el siglo XVI, antes de la
fundación de la Compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un
 44

sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente,

del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto
clasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada
supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes
especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase tener informaciones
acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros.

No obstante, solo después de la Segunda Guerra Mundial los sistemas de

evaluación del desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas,
donde durante mucho tiempo, lo administradores se ocuparon exclusivamente
de la eficiencia de la maquina como medio de aumentar la productividad de la
empresa.

La propia teoría clásica de la administración denominada teoría de la maquina

por autores llego al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la
máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante
precisión.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver
problemas relacionados con la primera variable, la máquina, sin que se
alcance progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la
eficiencia de las organizaciones esta aun por conseguir.

A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el

surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del
enfoque y la preocupación principal de lo administradores paso a ser el
hombre. Debido a esta situación es que surgen las siguientes interrogantes

 ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?

 ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?

 ¿Que lleva al hombre a ser más eficiente y más productivo?

 ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?

 45

 ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento

estable y duradero?

 ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la

aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un
efectivo mejoramiento de desempeño humano dentro de la organización.

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las

recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que
él tiene del papel que debe desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño

del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de
alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones, es un medio a través del cual es posible localizar problemas
de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o
al cargo que ocupa, etc.

3.7.1 Responsabilidad por la evaluación de desempeño

La responsabilidad por el procesamiento de verificación, medición y

acompañamiento del desempeño humano se atribuye a diferentes
dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de
recursos humanos. En algunas organizaciones existe una rígida
centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. En
este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff
 46

perteneciente al área de recursos humanos. En otros casos, se asigna a

una comisión de evaluación del desempeño, en que la centralización es
relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas
áreas de la organización. Inclusive en otras organizaciones, la
responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente
descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con algo de
control por parte del superior directo. No siempre la administración del
plan de evaluación del desempeño es función exclusiva de la
dependencia de administración de recursos humanos.

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política

desarrollada en materia de recursos humanos.

3.7.2 El supervisor directo

La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es

responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la
dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al
personal es el propio jefe, que mejor que nadie, tiene condiciones para
acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando sus
fortalezas y debilidades sin embargo los jefes directos no tienen
conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un
plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. Aquí entra
a funcionar el staff de la dependencia de recursos humanos. Este
proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que
cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De
ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, evaluando el trabajo de
los subordinados mediante el esquema trazado en el plan tanto que la
dependencia de administración de recurso humano mantiene su autoridad
de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientación y las
instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.
 47

3.7.3 El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los

empleados como método de evaluación del desempeño. En realidad, este
tipo de evaluación del desempeño es poco común porque solo puede
utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de
buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio
emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación despojada de
subjetismo y de distorsiones de índole personal. Es un tipo de evaluación
del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel
universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. En la
autoevaluación del desempeño, el propio empleado llena un cuestionario
y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados,
las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que
deben alcanzarse.

No obstante, la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad

exclusiva del propio individuo, porque:

 Puede haber una increíble heterogeneidad de objetivos, con la fijación

de patrones individuales de comportamiento profesional;

 Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse

dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provocaría
distorsiones y perdida de exactitud de los mismos;

 Los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los de

su superior acerca de la evaluación de su desempeño;

 Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e

individuales, subjetivos y personalizados.
 48

3.7.4 La comisión de evaluación del desempeño

En algunas organizaciones la evaluación del desempeño se asigna a una

comisión especialmente nombradas para este fin y constituida por
funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos.
En este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual
participación y responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisión constante de miembros permanentes y

transitorios. Los miembros permanentes o estables participaran de todas
las evaluaciones, y su papel será mantener el equilibrio de los juicios de
la atención a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los
miembros permanentes deberá haber un representante de la alta
dirección de la empresa, el presidente mismo, si fuere posible, que
asumiera la presidencia de la comisión, el responsable de la cúpula por el
área de recursos humanos , los principales especialistas del staff del área
de recursos humanos , encargados directa e indirectamente de la
evaluación del desempeño, y, de ser posible, algún ejecutivo del área de
organización y métodos que ha de beneficiarse bastante con las
informaciones tratadas en la comisión.

No obstante, la organización debe estar muy bien preparada y engranada

para desarrollar la evaluación por medio de comisiones. La evaluación del
desempeño, aunque cuente con un equipo, deberá hacerla inicialmente el
supervisor directo quien solo más tarde la presentara y discutirá con la
comisión.

3.7.5 Evaluaciones de 360 grados

Es el método más moderno de evaluación del desempeño es el uso de

evaluaciones de 360 grados. Proporciona la retroalimentación del
desempeño desde el círculo completo de contactos diarios que un
trabajador pudiera tener, abarcando desde el personal de correo hasta los
 49

clientes, jefes y compañeros. La mayoría de las organizaciones recoge de

cinco a 10 evaluaciones por empleado.

Una encuesta reciente encontró que 26% de las compañías

estadounidense utilizan alguna forma de retroalimentación de 360º como
parte de sus procesos de revisión. ¿Cuál es el atractivo de las
evaluaciones de 360 grados? Se ajustan bien a las organizaciones que
han introducido equipos, el involucramiento del trabajador. Al apoyarse en
la retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, las
organizaciones esperan dar a todos ellos un sentido de participación en el
proceso de revisión y obtener lecturas más precisas sobre el desempeño
del trabajador. A continuación se presenta la figura Nº XXXX sobre la
evaluación de 360º, donde su objetivo principal es la retroalimentación.

Figura Nº X.X: Evaluación de 360º

Fuente: Libro comportamiento organizacional

3.8 Métodos de evaluación del desempeño

 50

¿Cómo evaluamos el desempeño de un trabajador?, es decir ¿Cuáles son las

técnica específicas para la evaluación? A continuación se darán a conocer los
principales métodos de evaluación de desempeño.

 Ensayos escritos: probablemente el método más simple de evaluar sea

escribir una narración en que se derivan las fortalezas, debilidades,
desempeño pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del
trabajador. El ensayo escrito no requiere de formas complejas o
entrenamiento intenso para realizarlo. Pero los resultados a menudo
reflejan la capacidad del escritor. La buena o mala evaluación podría estar
determinada tanto por la habilidad de escritura del evaluador como por el
nivel real de desempeño del empleado.

 Incidentes críticos: Los incidentes críticos enfocan la atención del

evaluador en aquellos comportamientos claves que hacen la diferencia
entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera ineficaz.
Esto es, el evaluador redacta anécdotas que describen lo realizado por el
trabajador que haya sido específicamente eficaz o ineficaz.

 Escalas Graficas de calificación: uno de los métodos más viejos y

populares de la evaluación es el uso de las escalas graficas de calificación.
Este método, enumera un grupo de factores de desempeño, tales como la
cantidad y la calidad del trabajo, la profundidad del conocimiento, la
cooperación, la lealtad, asistencia, honestidad y la iniciativa. El evaluador
revisa la lista y califica cada factor de acuerdo con escalas crecientes.

 Escalas de calificación ancladas al comportamiento. Escalas que combinan

los principales elementos del incidente crítico y de las escalas graficas de
calificación, el evaluador califica a los empleados basándose en elementos
a lo largo de un continuo, pero los puntos son ejemplos del
comportamiento real en el trabajo dado en lugar de ser descripciones o
características generales.

 Las BARS (Por sus siglas en ingles), especifican el comportamiento en un

trabajo definido, observable y medible. Ejemplo del comportamiento y las
 51

dimensiones de desempeño relacionado con el trabajo son descubiertas al

solicitarle al participante que de ejemplo específico de comportamientos
eficaz e ineficaz con respecto a cada dimensión del desempeño. Estos
ejemplos del comportamiento son traducidos entonces en una serie de
dimensiones del desempeño, cada dimensión con niveles de variación en
el desempeño. Los resultados de este proceso son descripciones del
comportamiento como anticipa, planea, ejecuta, resuelve problemas
inmediatos, lleva a cabo las órdenes y maneja situaciones de emergencia.

 El método de la comparación por pares, compara a cada trabajador con

cada uno de los demás pares, y califica a cada uno como el superior o
inferior del par. Después de que se realizan todas las comparaciones, a
cada trabajador se le asigna una clasificación resumida basada en el
número de calificaciones superiores que él o ella consiguiera. Este método
asegura que cada empleado sea comparado con cada uno de los demás
pero puede volverse difícil de manejar cuando se compara a muchos
empleados.

3.8.1 Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado

numerosas manifestaciones favorables y otras sumamente adversas.
Hasta ahora se ha hecho poco para lograr una verificación real y científica
de sus efectos. También podría afirmarse que la selección de recursos
humanos es una especie de control de calidad en la recepción de materia
prima, en tanto que la evaluación del desempeño es una especie de
inspección de calidad en línea de montaje. Estas dos analogías se
refieren implícitamente a la posición pasiva, sumisa y pesimista del
individuo que está siendo evaluado con relación a la organización de la
cual hace o desea hacer parte, y del enfoque rígido, mecanizado,
distorsionado y limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación
de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir
 52

a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas

de común acuerdo con el evaluado.

Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado, el evaluado,

debe no solo adquirir conocimientos del cambio planeado, sino también
saber porque y como esta deberá hacerse. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir disonancias con respecto a su
actuación en la organización

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene

dos propósitos principales:

 justificar la acción recomendada por el supervisor, como por ejemplo:

recompensas salariales, amonestaciones, ascensos, etc.

 buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el

desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la
necesidad de superación.

La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino un

instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo básico,
la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios, estos son:

 adecuación del individuo al cargo;

 entrenamiento;

 promociones;

 incentivo salarial por buen desempeño;

 mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y

subordinados;

 autoperfeccionamiento del empleado;

 53

 informaciones básicas para la investigación de recursos humanos ;

 estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos ;

 estímulo a la mayor productividad;

 oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la

empresa;

 retroalimentación de información al propio individuo evaluado;

 otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño

pueden presentarse de tres maneras:

 Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido

de determinar su plena aplicación.

 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso

básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente dependiendo de la forma de administración.

 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los
objetivos individuales.
 54

Capítulo 4. Desarrollo

4.1 Metodología

En relación a la necesidad de implementar un Manual de descripción de

cargo y pauta de evaluación de desempeño, el trabajo está centrado en el
100% de la dotación del proyecto, Supervisión y Mano de Obra Directa,
(Mineros y Ayudantes, Operadores de equipos mineros, Electricistas, etc.)
Con el fin de rescatar información tanto del personal que debe cumplir los
trabajos (mano de obra directa), como de los supervisores que requieren de
los recursos humanos para realizar las operaciones, el tipo de información
que se reúnen proviene de fuentes directas internas del personal de mina
Santos y mina Alcaparrosa.

El método a utilizar será la entrevista directa, pero para poder lograr

comprender el contexto general de la operación de Geovita S.A., se realizara
además una revisión documental de forma aleatoria, considerando al menos
el 10% de la dotación actual y una visita guiada a la mina a sus diferentes
labores, con la información obtenida se desarrollara el manual y pauta
teniendo como base o método la entrevista directa, complementada con una
observación directa a las labores y documentos existentes.

Una vez recopilada toda la información disponible, se está en posición de

crear un documento que cumpla con lo necesario, para ser considerado un
Manual de descripción de cargo y pauta de evaluación de desempeño.

4.2 Revisión documental

Este trabajo tiene como objetivo principal corroborar de manera empírica

todos los cargos que se están ejecutando actualmente en el proyecto,
además de poder inspeccionar la forma de control de documentos en las
carpetas del personal, para lo cual se solicita el listado actual de trabajadores,
el organigrama actualizado o el más reciente, además de libros o planillas de
remuneraciones del mes anterior.
 55

Con la información recabada, se procede a confeccionar un listado aleatorio

de 35 trabajadores, lo que constituye una muestra correspondiente al 11,18%
de los trabajadores del proyecto, una vez confeccionado el listado de
trabajadores a muestrear, se procede a revisar físicamente cada carpeta y
documentación del personal antes seleccionado.

La revisión documental se inicia revisando contrato de trabajo, del cual se

confirma información del cargo, para el cual fue contratado versus el cargo
que el trabajador desarrolla en la actualidad, encontrándose algunas
diferencias entre estos, las cuales se encuentran formalizadas en anexos de
contratos como lo exige la legislación vigente, por otra parte se revisa
documentación existente y se logra evidenciar un orden lógico y requisitos
básicos en cada una de las carpetas revisadas.

De la revisión documental se puede evidenciar objetivamente que en el

proyecto, no se están utilizando descripciones de cargo ni evaluación de
desempeños, no obstante esto, en algunas de las carpetas revisadas, se
encuentran descripciones de cargo que correspondían a Geovita S.A. Antes
de su fusión con la empresa ACT y antes de la compra por parte de
Salfacorp. En referencia a las descripciones de cargo encontradas, y que
corresponden a trabajadores contratados antes de mayo del año 2009, estas
en realidad solo hacen referencia a actividades transversales de prevención
de riesgos y medio ambiente sin detallar efectivamente las actividades de
cada cargo, es más, todas las descripciones, independientemente del cargo
que mencionan poseen las mismas actividades a desarrollar, por lo cual en
rigor no corresponden a descripciones de cargo.

4.3 Entrevistas

Estas entrevistas tienen el objetivo de informar al encargado del proyecto y al

encargado de RRHH, el trabajo que se pretende realizar y por otra parte
obtener información sobre la realidad actual, en referencia a la utilización de
descripciones de cargos y pauta de evaluación de desempeño, además de
 56

solicitar los medios y recursos necesarios, para poder proseguir con el

presente trabajo, esto se refiere principalmente a los permisos y tiempo
necesario para que el personal sea entrevistado con el fin de obtener un
esquema de cada puesto o cargo desempeñado.

Entrevista con el encargado de Recursos humanos:

Se inicia la entrevista recordando del trabajo que se está realizando por

nuestra parte, luego de mencionar detalles o pormenores de la revisión
documental, se consulta directamente si el procedimiento de recursos
humanos contempla descripciones de cargo y/o evaluación de desempeños,
este nos informa que hasta el momento la compañía no ha iniciado el proceso
de generación de descripciones de cargo y evaluación de desempeño, por
otra parte nos menciona que la documentación que se encuentran en las
carpetas principalmente cumplen con los requisitos del mandante o del
criterio que Geovita S.A., mantenía antes de la compra por parte de
Salfacorp.

Al consultar por las descripciones de cargo encontradas, se nos informa que

estos documentos corresponden a un proceso iniciado por Geovita S.A. en el
año 2007, pero que hoy día no está vigente.

Entrevista con el Gerente de Proyecto:

De la misma forma que con el Encargado de Recursos humanos , se informa

del trabajo que estamos desarrollando, se consulta directamente si el
procedimiento de Recursos humanos contempla descripciones de cargo y/o
evaluación de desempeños, nos informa, “lo que recuerdo, el procedimiento
no posee esta documentación, pero quien debiera ratificar la situación actual
o real del procedimiento es el Encargado de Recursos humanos ”, tras esta
declaración, se le indica al Gerente de Proyecto, que en entrevista con el
Encargado de Recursos humanos , este nos había informado, que aún no se
ha iniciado la creación de descripciones de cargo ni evaluaciones de
 57

desempeño, por lo cual se le solicita autorización para continuar con el

siguiente paso del trabajo, que precisamente busca suplir la falta de esta
importante herramienta de gestión, lo que sería realizar el manual de
descripciones de cargos y pauta de evaluación de desempeño para el
proyecto, el Gerente de Proyecto nos autoriza a la ejecución de este trabajo,
comprometiendo el tiempo y recursos necesarios para la realización de este,
para lo cual nos pide expresamente que él, será el encargado de revisar y
aprobar cada una de estas descripciones y la pauta de evaluación a utilizar ya
que él cree, que se debe realizar algo acorde con la cultura de la organización
sin causar un impacto que genere perdidas más que utilidades, ante lo cual
se le consulta cual sería la perdida, ya que nosotros solo vemos que esta
herramienta traería beneficios, él, nos contesta, “la supervisión no está
preparada y no tiene tiempo para llenarse de documentos o formularios por
llenar o completar”, en referencia a las evaluaciones de desempeño,
instándonos a realizar algo sencillo y rápido sin mayores dificultades.

4.4 Creación de Descripciones

Para el desarrollo de las descripciones de cargos, como ya se ha mencionado

se utilizara un método de entrevista directa, además de esto se solicita una
visita a interior mina en la cual se pueda revisar todo el ciclo de trabajo, en
consecuencia se desarrollará este trabajo en dos etapas;

 Etapa I: se realizara una visita guiada durante dos días en cada lugar de
trabajo, con el fin de conocer las operaciones dentro de la mina,
observando y realizando todas y cada una de las preguntas necesarias
para poder comprender in situ el proceso de desarrollo y producción de la
mina en su ciclo normal de trabajo.

 Etapa II: se realizaran entrevistas directas e individuales, por lo menos a un

trabajador por cargo de trabajo determinado. Estas entrevistas se
realizaran en orden jerárquico partiendo por el cargo más alto dentro de la
organización, con el fin de poder determinar lo que se espera de cada
 58

puesto de trabajo, por parte de los jefes de áreas o secciones y que debe
hacer cada trabajador desde su propia percepción.

4.4.1 Cargos a estudiar.

Con la información obtenida en la revisión documental y de la visita guiada en

interior mina, se ha desarrollado un listado con todos los cargos del proyecto,
los cuales son contrastados con los registros de remuneraciones con la idea
de no dejar cargos fuera del análisis. Con esta información se infiere que los
cargos del proyecto son 28, los cuales se subdividen en cinco áreas de
trabajo las cuales son; Recursos humanos, Oficina Técnica, SSOMA,
Abastecimiento y Operaciones Mina. A continuación se detalla los cargos a
estudiar:

 Gerente de Proyecto
 Jefe de Recursos humanos
 Encargado de Remuneraciones
 Asistente de RR.HH
 Jefe Oficina Técnica
 Asistente Oficina Técnica
 Topógrafo
 Alarife
 Jefe de SSOMA
 Prevencionista de Turno
 Asistente Prevención de Riesgos
 Jefe de Abastecimiento y Bodega
 Asistente de Bodega
 Pañolero / Bodegero
 Jefe de Mina
 Jefe Turno
 Capataz
 Operador Jumbo
 Operador Jumbo Simba
 Operador DTH
 Operador Scoop
 Operador Equipo Levante
 Maestro Minero
 Maestro Electricista
 Maestro de Servicios
 Soldador Especialista
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 Ayudante Minero
 Guardia Control Mina

A continuación se mostrara cuadro de subdivisión de área de trabajo con sus

cargos a estudiar:

4.4.2 Descripciones de Cargo

Como se describió anteriormente, se realizan entrevistas personales por lo

menos a un trabajador por cargo, con la finalidad de analizar las funciones
operativas de cada cargo y con esta información confeccionar cada una de
las descripciones de cargo en estudio, una vez confeccionada estas son
revisadas y aprobadas por el Gerente de Proyecto.

A continuación se acompaña algunas de las descripciones desarrolladas a

modo de muestra, ya que el manual que contiene la totalidad de las
descripciones de cargo, se acompañara como anexo a este trabajo.
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4.5 Pauta de Evaluaciones de Desempeño.

Gracias a la información obtenida en las entrevistas con el Gerente de

Proyecto y Jefe de Recursos humanos, se ha logrado detectar que dentro de
la organización no existe una política o procedimiento de evaluaciones de
desempeño, identificando dentro del proceso de recursos humanos, un punto
muy vulnerable, que necesariamente debiera contar con este instrumento.
Este punto que se evidencia, es el momento en que la supervisión debe
tomar la decisión si un trabajador, pasara a formar parte del personal de
planta, donde una evaluación de desempeño seria la herramienta, con la cual
se generaría evidencia objetiva en la toma de esta decisión, la que además
tendría un proceso reglado, informado e imparcial.

En este caso la pauta de evaluación de desempeño como herramienta, busca

poder proveer de información clara y documental a la dirección del proyecto,
en cuanto a los niveles de desempeño, que se han aprobado para cada cargo
en su descripción, principalmente las que se refieren a habilidades o
competencias de los trabajadores. El resultado obtenido a través de la
evaluación permitirá decidir sobre el personal que se encuentran en su
periodo de prueba (tres primeros meses de trabajo, contrato a plazo fijo) y
poder determinar a través de esta, si el personal a prueba está en
condiciones de convertirse en personal de planta (contrato indefinido), de lo
contrario, generar nuevamente otro proceso de reclutamiento de personal,
para llenar la plaza de trabajo, repitiendo este proceso cuantas veces sea
necesario.

4.5.1 Método de evaluación

El método a utilizar en la pauta de evaluación, será el uso de una escala

gráfica de calificación, siendo este uno de los métodos más antiguos,
populares y fáciles de adoptar, en este se enumeran un grupo de cualidades,
habilidades o factores de desempeño, donde el evaluador debe analizar la
lista de competencias y habilidades mencionadas en las descripciones de
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cargo, las cuales no pueden ser evidenciadas en una entrevista de trabajo o

recomendaciones escritas, como por ejemplo “responsabilidad”, este
competencia o habilidad aunque la descripción la solicite, no puede ser
evaluada antes de que el trabajador este desempeñando el cargo para el cual
fue contratado, por esto el evaluador debe calificar estos criterios en
consecuencia a lo demostrado por el trabajador en su periodo de prueba,
llenando en la escala creciente a cada uno de sus evaluados.

Como se mencionó precedentemente se ha detectado un punto del proceso

de Recursos humanos que necesita de una herramienta de evaluación la cual
supliremos con esta pauta. Se informa al gerente de proyecto, del propósito
de la evaluación de desempeño, el momento en que se deberá realizar y el
método a utilizar, el Gerente de Proyecto aprueba la propuesta ya que
coincide con la solicitud expresada, ser un método fácil y el menos complejo
de utilizar, lo cual él, califica como “el primer paso para iniciar el cambio de
cultura sin generar pérdidas asociadas a un sistema burocrático”. A
continuación se mostrara la evaluación de desempeño, desarrollada y
aprobada por el Gerente de Proyecto.
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La dirección del proyecto, por medio del Gerente de Proyecto, Jefe de

RR.HH, Jefe de Oficina Técnica y Jefe de Mina, han decidido que para
aprobar la contratación indefinida de un trabajador, este debe contar con una
evaluación de desempeño al menos promedio, esto significa que la
evaluación tenga un promedio de 3 como mínimo, de lo contrario el trabajador
será desvinculado y además se iniciara un nuevo proceso de reclutamiento y
selección.
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Capítulo 5. Conclusión y Recomendación

Como resultado del trabajo realizado es posible concluir lo siguiente:

Dentro de la estrategia de Geovita S.A. su visión incluye el deseo de ser

proveedores de excelencia en servicios minero entregando soluciones
integrales.

Geovita S.A. no cuenta con descripciones de cargo ni evaluación desempeño,

para su proyecto de desarrollo y producción de mina Santos y Alcaparrosa,
esto podría calificarse como una barrera, a la hora de alcanzar sus objetivos.

La elaboración de un manual de descripción de cargos y una pauta de

evaluación de desempeño, creado en el presente trabajo para el proyecto
desarrollo y producción de mina Santos y Alcaparrosa, representa un paso en
la búsqueda de alcanzar sus objetivos, por otra parte podría transformarse en
una guía para los próximos proyectos o contratos de la empresa en cuanto a
la planeación de sus recursos humanos.

La utilización de esta herramienta permitirá gestionar de mejor manera el

recurso humano del proyecto, específicamente en:

 Reclutamiento y Selección

En esta área permitirá saber dónde orientar los esfuerzos del

reclutamiento, para lograr la mayor y mejor cantidad de candidatos, de
los cuales se seleccionara el perfil idóneo para cada cargo, generando
una mayor productividad en el proceso de selección como en el
desarrollo del proyecto en general.

 Capacitación

En esta área se podrá direccionar de mejor manera los esfuerzos de

capacitación que realice la empresa en pro de mejorar o estandarizar
los conocimientos o competencia de todos los trabajadores según su
descripción de cargo.
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 Contratación

La pauta de evaluación se constituirá en la herramienta, que

determinara la contratación del personal que se encuentre en su
periodo de prueba o plazo fijo, permitiendo que la empresa pueda
alcanzar sus metas estratégicas y operacionales, independiente de las
personas que desarrollen la actividad ya que esta herramienta
permitirá poder estandarizar un promedio de competencias del
personal del proyecto.

La entrada en vigencia de esta herramienta, significara un gran cambio

en la organización y su cultura lo cual debe tener necesariamente el
apoyo de la dirección del proyecto, ya que de no ser así este
instrumento no podrá generar las mejoras esperadas.

Recomendación

Se recomienda a la Gerencia del proyecto desarrollo y producción de mina

Santos y Alcaparrosa, que se realice la modificación del procedimiento de
selección y contratación de personal, incluyendo dentro de este, la utilización
de Descripciones de cargo y Evaluaciones de desempeño, lo cual obligue en
cierta medida, a la aplicación de las herramientas desarrolladas en este
trabajo.
 71

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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turístico, Fernando Oyarzun.

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[10] La subcontratación en la minería en Chile: elementos teóricos para el

análisis, Sandra Leiva Gómez.

[11] TENDENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN MODERNA OUTSOURCING

Luis Amendola, Ph.D Universidad Politécnica Valencia España Dpto.
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[12] TERCERIZACION: VENTAJAS, DESVENTAJAS Y CRITERIOS PARA SU

ADOPCION, Por Gustavo Rubinsztejn.

[13] LA HISTORIA INCONCLUSA DE LA SUBCONTRATACIÓN, y el relato de

los trabajadores Febrero 2010 Documento Producido por la Dirección del
Trabajo, Dirección: Agustinas 1253, Santiago de Chile Teléfono: (56-2) 674
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Robbins, 1999 (México).