SISTEM PENGENDALIAN - PENILAIAN KINERJA DAN REWARD

Latar Belakang

Pada era globalisasi saat ini, perusahaan mengalami persaingan usaha yang semakin
ketat, kompleks, dan dinamis. Produk dan jasa yang dihasilkan hanya akan dipilih oleh
konsumen jika produk dan jasa tersebut memiliki keunggulan dari para pesaing. Persaingan
ini menuntut perusahaan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensinya agar dapat
memperoleh pelanggan dan dapat menjadi market leader dari produk dan jasa yang mereka
tawarkan. Kondisi inilah yang pada akhirnya menuntut para pelaku bisnis termasuk para
manajer untuk meningkatkan kinerjanya meliputi kemampuan dalam hal perencanaan,
perkoordinasian, serta pengendalian berbagai aktivitas dan sumber daya yang dimiliki.
Keberhasilan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang tidak hanya karena
mereka dapat mengembangkan strategi yang baik, tetapi yang lebih penting adalah karena
mereka dapat merancang sistem dan proses yang dapat memberikan energi kepada karyawan
untuk melaksanakan strategi itu secara efektif. Permasalahan yang kemudian dihadapi adalah
bahwa kinerja manajerial yang rendah disebabkan oleh ketergantungan manajerial terhadap
sistem akuntansi manajemen perusahaan yang gagal dalam penentuan sasaran yang tepat,
ukuran kinerja, dan sistem penghargaan/reward system.
Sumber Daya Manusia dari waktu ke waktu masih menjadi topik menarik bagi para
peneliti karena memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan, karyawan maupun
masyarakat. Hal ini menandaskan bahwa keberadaan sumber daya manusia di dalam
perusahaan mempunyai peran penting dalam mencapai tujuan. Memahami pentingnya
keberadaan SDM di era global saat ini, perusahaan yang ingin bertahan dalam persaingan
harus memiliki SDM yang kompetitif.
Salah satu upaya yang harus dicapai oleh perusahaan adalah dengan meningkatkan
kualitas SDM. Dengan meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia diharapkan karyawan
dapat bekerja secara produktif dan profesional sehingga kinerja yang dicapainya diharapkan
akan lebih memuaskan sesuai standar kerja yang dipersyaratkan. Untuk itu setiap perusahaan
berkepentingan untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan.
Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang dalam bahasa
Inggris disebut dengan performance. Kinerja diartikan sebagai ungkapan prestasi kerja
seseorang. Kinerja seorang pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor berupa:

1
faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan eksternal, dan faktor internal
karyawan/pegawai.

Hasil penilaian kinerja karyawan bagi perusahaan memiliki peranan penting dalam
pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program
pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, promosi, sistem imbalan dan sebagainya.
Penilaian tentang kinerja juga tergantung daripada jenis pekerjaan dan tujuan dari
perusahaan yang bersangkutan. Dengan dilakukannya penilaian kinerja karyawan perusahaan
akan memperoleh informasi sejauhmana hasil kerja yang dicapai karyawan selama waktu
tertentu. Karyawan yang berkinerja tinggi diharapkan dapat melaksanakan tugasnya dengan
penuh tanggungjawab, cekatan, mampu menggunakan segala potensinya dengan efektif dan
efisien. Dengan meningkatnya kinerja karyawan diharapkan memberikan kontribusi positif
terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Mengembangkan Sitem Insentif Yang Memadai untuk Menghargai Kinerja

Didalam organisasi terdapat 2 jenis imbalan yaitu imbalan intrinsik dan imbalan
esktrinsik untuk memotivasi pekerja. Imbalan intrinsik adalah penghargaan yang berasal
dari dalam diri individu dan mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari
kesempatan berkembang yang tersedia dari pekerjaannya. Pada beberapa situasi, imbalan
intrinsik mencerminkan sifat dasar organisai dan jenis pekerjaan yang dilakukan seseorang.
Sebagai contoh, menjadi sukarela di panti asuhan tanpa menerima bayaran. Akan tetapi
sukarelawan itu sudah merasa puas dan bahagia karena dapat membantu anak-anak belajar.
Adapun imbalan ekstrinsik yaitu merupakaqn penghargaan yang diberikan oleh satu
orang ke orang lain untuk menghargai pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Contoh dari
imbalan ekstrinsik yang sering digunakan adalah makanan,uang tip, bonus tunai, bonus
saham, dan lain-lain. Imbalan ekstrinsik memperkuat gagasan bahwa pekerja tersebut unggul
di dalam organisasi. Banyak orang percaya bahwa imbalan ekstrinsik juga menguatkan
presepsi umum bahwa gaji hanya suatu imbalan minimum wajib yang harus diberikan oleh
seseorang dalam melakukan pekerjaannya dan untuk dapat memotivasi karyawan supaya
lebih giat melakukan pekerjaan tersebut harus menggunakan penghargaan atau kompensasi
lainnya selain dari gaji.

2
Melimilih antara Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik

Banyak ahli kompensai percaya bahwa organisai belum cukup banyak memanfaatkan
imbalan intrinsik. Padahal dengan kepemimpinan manajemen yang sesuai, imbalan intrinsik
dapat mempunyai dampak yang lebih besar bahkan lebih kuat daripada imbalan ekstrinsik.
Beberapa ahli berpendapat bahwa orang yang berharap menerima imbalan karena
menyelesaikan pekerjaan dengan sukses, tidak bekerja sebaik pekerja yang tidak
mengharapkan imbalan sama sekali. Jika suatu pekerjaan membutuhkan kreatifitas, maka
imbalan intrinsik membawa dampak lebih besar daripada imbalan ekstrinsik.
Akan tetapi, terdapat satu hal yang jelas bahwa kebanyakan organisasi telah
mengabaikan dan terus mengabaikan peran imbalan intrinsik untuk motivasi dan lebih suka
menyetujui pendapat bahwa imbalan ekstrinsik yang dapat memotivasi pekerja.
Alasan utama emngapa banyak prganisasi bergantung pada imbalan ekstrinsik untuk
memotivasi pekerja yaitu dikarenakan bahwa pekerja sering membandingkan secara sosial
tentang bagaimana kinerja mereka dalam pekerjaan, imbalan uang ekstrinsik menjadi
indikator berwujud untuk dapat membandingkan bagaimana seseorang bekerja dibandingkan
orang lain. Oragnisasi tersebut mendasarkan sistem imbalan mereka sebegitu jauh pada
informasi dan pengukuran yang deseiakan oleh sistem akuntansi manajemen. Sisa bagian
selanjutnya akan berfokus pada jenis imbalan ekstrinsik yang paling umum digunakan oleh
organisasi.

Imbalan Ekstrinsik berdasarkan Kinerja

Sitem pembayaran berdasarkan kinerja (pay for performance systems) adalah sistem
imbalan yang menyediakan imbalan ekstrinsik dalam bentuk uang berdasarkan hasil yang
terukur. Sistem pembayaran berdasarkan kinerja mendasarkan imbalan setelah mencapai atau
melewati kinerja terukur tertentu. Filosofi yang mendasari sistem ini berdasarkan pada
pepatah "You get what you measure and reward).
Oleh karena itu, organisasi membutuhkan sistem pengukuran kinerja yang
mengumpulkan informasi kinerja yang relevan dan dapat diandalkan. Imbalan dapat
berdasarkan pada kinerja absolut, kinerja terhadap beberapa perencanaan, atau kinerja relatif
beberapa kelompok yang sebanding.
Pengukuran kinerja absolut mencakup hal dibawah ini :
1. Jumlah produksi unit kualitas yang dapat diterima (seperti sistem per unit)
3
2. Hasil organisasi (seperti ukuran tingkat laba atau Balance Scorecard organisasi yang
mencakup kepuasan pelangan atau pekerja, kualitas, dan tingkat kesuksesan pengenalan
produk)
3. Kinerja harga saham organisasi (seperti perencanaan opsi saham)
Contoh imbalan yang didasarkan pada kinerja relatif adalah yang terikat pada hal
dibawah ini :
1. Kemampuan untuk melebihi tingkat target kinerja (seperti membayar manajer yang
mencapai sasarannya dengan budget yang lebih rendah atau membayar bonus ke kelompok
produksi yang melebihi tingkat kinerja pembanding).
2. Jumlah bonus pool (seperti sharing in a pool yang didefinisikan sebagai laba yang
dilaporkan organisasi dikurangi dengan return ke pemegang saham yang telah ditetapkan).
3. Taraf ketika kinerja melebihi tingkat kinerja rata-rata kelompok yang dapat dibandingkan.

Pengukuran Kinerja dan Sistem Imbalan yang Efektif

Berikut ini adalah enam sifat sistem pengukuran berdasarkan urutannya untuk
memotivasi kinerja yang diinginkan :
1. Pekerja harus mengerti pekerjaan mereka dan sistem imbalan serta percaya bahwa
sistem tersebut mengukur mengenai apa yang mereka lakukan dan kontribusi ke
perusahaan.
Sifat ini memastikan bahwa pekerja merasa sistem imbalan tersebut adil dan dapat
diprediksi. Jika pekerja tidak mengerti pekerjaannya atau bagaimana meningkatkan kinerja
merek, sistem imbalan yang didasarkan pada kinerja tersebut tidak efektif. Hal ini
dikarenakan pekerja merasa tidak ada hubungan antara usaha dan kinerja dan pada
akhirnya terhadap hasil pun tidak ada hubungannya. Sistem imbalan juga tidak boleh
terlalu kompleks karena pekerja akan merasa susah untuk mengukur kinerja mereka
sehingga para pekerja menyimpulkan kinerja yang diukur tersebut berdiri sendiri terlepas
dari usaha mereka, maka dampaknya sistem imbalan tersebut sebagai isentif pun akan
hilang.
2. Berhubungan dari bentuk yang pertama, perancang sistem imbalan harus berhati-
hati dalam membuat suatu pilihan mengenai apakai sistem tersebut mengukut input
atau output dari si pekerja.
Pada umumnya, keselarasan terbaik antara kepentingan pekerja dan organisasi diperoleh
ketika sistem pengukuran kinerja memantau dan memberi imbalan atas output pekerja
4
 yang berkontribusi kepada kesuksesan organisasi. Namun, output terkadang
mkencerminkan lingkungan dan kondisi di luar kendali pekerja, maka dari itu, hubungan
yang dirasakan antara usaha individu dan hasil yang diukur menjadi berkurang. Pada
lingkungan dimana hasilnya atau outputnya menjadi persoalan, organisasi biasanya
memilih untuk memantau dan memberi imbalan atas imput (seperti pengalaman,
pengetahuan, keterampilan, dan sebagainya).
3. Unsur dari kinerja yang diawasi sistem pengukuran kinerja dan imbalan harus
mencerminkan faktor penting dari kesuksesan organisasi.
Sifat ini memastikan sistem kinerja adalah relevan dan memotivasi kinerja yang
diinginkan sehingga dapat menentukan kesuksesan organisasi. Selain itu, sistem
pengukuran kinerja harus mempertimbangkan semua segi kinerja sehingga pekerja tidak
mengorbankan kinerja tertentu untuk mengejar kinerja yang tidak terukur dengan
minggalkan unsur kiner terukur pada sistem imbalan tersebut. Sebagai contoh, jika
supervisor mengatakan kepada operator telepon bahwa kinerja diukur berdasarkan
seberapa banyak pelnggan yang ditangani per shift, maka operator tersebut mungkin akan
mengorbankan kualitas dan kesopanan terhadap pelanggan untuk dapat menangani
pertanyaan sebanyak mungkin dari pelanggan.
4. Sistem imbalan harus membuat standar kinerja yang jelas dan dapat diterima oleh
pekerja.
Standar membantu pekerja menilai apakah kemampuan dan usaha mereka menciptakan
hasil yang dilihat dan dilaporkan oleh sistem pengukuran kinerja sebagai hasil sehingga
pekerja merasa sistem imbalan tersebut itu adil.
5. Sistem pengukuran harus dikalibrasi (diukur dan diuji kebenarannya) sehingga
dapat menilai kinerja dengan akurat.
Sifat ini memastikan bahwa sistem pengukuran kinerja membuat hubungan yang jelas
antara kinerja dan hasil.
6. Jika hal itu penting dimana pekerja mengkoordinasikan pembuatan keputusan dan
kegiatan lainnya dengan pekerja lainnya, sistem imbalan seharusnya merupakan
imbalan kelompok bukan individu.
Banyak organisasi percaya bahwa agar efektif, para pekerja harus bekerja dengan baik
dalam sati tim sehingga organisasi mengganti evaluasi dan imbalan berdasarkan kinerja
individu menjadi imbalan dan evaluasi berdasarkan kelompok.

5
Kondisi yang Lebih Menyukai Kompensasi Insentif

Tidak semua organisasi cocok pada sistem kompensasi insentif. Organisasi yang
tersentralisasi membutuhan pembuatan keputusan yang terpenting harus dibuat di kantor
pusat. Jadi untuk organisasi yang tidak mempunyai hak untuk mengambil keputusan, tidak
cocok menggunakan sistem kompensasi insentif. Organisasi ini lebih cocok menggunakan
sistem pengendalian internal dan melakukan audit internal untuk memastikan orang-orang
telah emngikuti peraturan dan prosedur yang ditetapkan.
Sistem kompensasi insentif lebih cocok digunakan pada organisasi yang mempunyai
hak dalam pengambilan keputusan. Sistem ini dapat memberi motivasi untuk membuat
keputusan yang sesuai dengan sasaran perusahaan terhadap situasi lingkungan yang berubah-
ubah ini. Sistem ini juga berubah dari menyuruh apa yang harus dilakukan pekerja menjadi
meminta pekerja menggunakan kemampuan dan mendelegasikan wewenangnya agar mereka
melakukan usaha yang terbaik untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.

Kompensasi Insentif dan Tanggung Jawab Pekerja

Sistem kompensasi insentif harus berfokus terutama pada hasil yang dikendalikan
atau dipengaruhi oleh pekerja. Jika suatu perencanaan kompensasi insentif dimana imbalan
kinerja dari suatu karyawan produksi hanya ketika departemen penjualan mencapai target
penjualannya. Asumsikan bahwa karyawan tersebut bertanggung jawab hanya pada jumlah
dari sumber daya yang terpakai dalam memproduksi suatu produk dan kualitas produk
tersebut, hal itu akan mengurangi motivasi bagi kaaryawan produksi tersebut karena sistem
imbalan tersebut berdasarkan tingkat penjualan dari departemen produksi.
Kompensasi insentif dari pekerja harusnya mencerminkan dari tanggung jawab
mereka di organisasi tersebut. Pekerja yang berperan dalam merencanakan,
mengkordinasikan, dan mengontrol aktivitas harian harus menerima imbalan yang
bergantung pada kemampuan mereka dalam mengatur kegiatan harian secara efektif dan
memaksimalkan penggunaan sumber daya jangka pendek.
Pekerja yang berperan dalam merencanakan kegiatan jangka panjang, seperti
membangun fasilitas baru , dan lainnya, harus diberi imbalan yang berdasarkan pertumbuhan
jangka panjang atau perkembangan dalam operasional organisasi dimana hasilnya dari
strategi jangka panjang.

6
 Pada beberapa kasus, imbalan juga dapat bergantung terhadap bagaimana kinerja
organisasi dibandingkan dengan organisasi yang lain yang sejenis (gabungan dari imbalan
atas hasil jangka pendek maupun jangka panjang konsisten dengan capaian dari balance
scorecard).

Memberi Imbalan atas Hasil

Pertimbangan lain pada perancangan sistem kompensasi insentif yang efektif adalah
cara pengukuran kinerja. Skema kompensasi insentif mengaitkan imbalan ke ouput kinerja
pekerja daripada ke input seperti tingkat usaha mereka. Selain itu, kompensasi insentif
berdasarkan hasil mensyaratkan anggota organisasi memahami dan berkontribusi ke tujuan
organisasi.
Akan tetapi, imbalan dapat didasarkan pada input dalam tiga situasi berikut :
1. Ketika tidak memungkinkan mengukut outcome secara konsisten.
2. Ketika hasil dipengaruhi oleh faktor di luar kendali pekerja.
3. Ketika hasil mahal pengukurannya.
Pengukuran kompensasi berdasarkan input mengukur waktu, pengetahuan, tingkat
kemampuan yang digunakan pekerja pada pekerjaannya, dengan pengharapan bahwa hasil
yang tidak dapat diukur tersebut berkorelasi dengan inputnya.

Mengelola Program Kompensasi Insentif

Bukti-bukti yang mendukung menunjukan banyak organisasi salah dalam mengelola

program kompensasi insentif, terutama bagi para eksekutif senior. Banyak organisai
memberikan gaji kepada para eksekutif tersebut secara berlebihan padahal kinerjanya biasa
saja.
Beberapa studi menunjukkan adanya korelasi positif antara kompensasi eksekutif
dengan kekayaan pemegang saham. Studi lain menunjukkan tidak adanya korelasi (bahkan
korelasi negatif) antara kinerja organisasi dengan kompensasi eksekutif yang meningkat.

Jenis Program Kompensasi Insentif

Bentuk kompensasi yang paling umum adalah bonus tunai, pembagian laba,
pembagian keuntungan, opsi saham, dan lain sebagainya. Kita dapat mengolongkan program
7
kompensasi ke dalam dua bagian besar. Yang pertama adalah program yang bergantung pada
penilaian internal yang disediakan oleh sistem akuntansi manajemen organisasi. Yang kedua
adalah program yang bergantung pada kinerja harga saham organisasi di pasar saham.

Bonus Tunai

Program bonus tunai disebut juga imbalan lump-sum, pay for perfomance, atau merit
pay yaitu memberikan bayaran berbentuk uang berdasarkan beberapa kinerja yang diukur.
Bonus ini merupakan imbalan yang hanya sekali dilakukan, dan tidak termasuk ke dalam
upah dasar pekerja pada tahun berikutnya.
Bonus tunai daapt berjumlah tetap dan dipicu ketika kinerja yang diukur melebihi terget, atau
bonus ini proposional dengan tingkat kinerja terhadap targetnya. Bonus tersebut bisa
berdasarkan kinerja individu atau kelompok, dan dpat dibayarkan ke individu atau kelompok.

Pembagian Laba

Pembagian laba adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase dari laba yang
dilaporkan unit organisasi dan berfokus pada kinerja jangka pendek. Semua program profit
sharing mendefinisikan berapa bagian laba yang dilaporkan organisasi yang dapat dibagikan,
bagaimana rumus pembagiannya, dan siapa pekerja yang memenuhi syarat berpartisipasi ke
dalam program tersebut, dan rumus untuk tiap-tiap bagian saham pekerja.
Program profit sharing membutuhkan banyak kontribusi dari sistem akuntansi
organisasi pada umumnya, dan dari sistem akuntansi manajemen pada khususnya. Pertama,
organisasi harus mempersiapkan cara menghitung laba. Proses ini biasanya dipantau oleh
auditor eksternal. Kedua, jika pengurangan harus dibuat dari pool yang didasarkan pada
investasi pemilik, sistem akuntansi manajemen harus menyiapkan pengukuran modal yang
diinvestasikan. Ketiga, jika profit sharing didasarkan pada beberapa tingkat kinerja yang
diukur (misalnya, skor gabungan yang mencerminkan kemampuan pekerja mencapai
serangkaian target kinerja), sistem akuntansi manajemen harus mempersiapkan ukuran yang
mendasari kinerja dan skor kinerja keseluruhan.

8
Berbagi Keuntungan

Berbagi keuntungan adalah sistem pembagian bonus tunai dari pool ketika jumlah
total yang tersedia merupakan fungsi dari kinerja relatif terhadap target tertentu. Sebagai
contoh, para pekerja dalam unit tertentu menerima bonus jika kinerja mereka melebihi target
kerja.
Program berbagi keuntungan biasanya diterapkan ke kelompok pekerja didalam unit
organisasi tertentu.
Tiga program berbagi keuntungan yang paling sering digunakan adalah :
1. Improshare (penbagian atas peningkatan produksi) menentukan bonus poolnya dengan
menghitung perbedaan antara tingkat biaya tenaga kerja berdasarkan level produksi
tertentu dan biaya tenaga kerja yang sesungguhnya.
2. The Scanlon Plan didasarkan pada rumus sebagai berikut :
Rasio Dasar = Biaya Gaji / Nilai barang atau jasa yang diproduksi

sehingga untuk menghitung bonus poolnya, menggunakan rumus :

Jumlah yang ditambah ke bonus pool = (Nilai produksi periode ini x Rasio
Dasar) - Biaya gaji sebenarnya
3. The Rucker Plan didasarkan pada rumus sebagai berikut :

Rucker standard = Biaya gaji / Nilai Produksi

dimana nilai produksi diperoleh dari dengan menghitung nilai penjualan - HPP. Seperti
pada Scanlon Plan , ide Rucker Plan adalah mendefinisikan hubungan dasar anatar biaya
gaji dengan nilai produksi kemudian memberikan imbalan kepada pekerja yang mampu
meningkatkan efisiensi.
Agar program ini dapat berjalan, program ini harus mencerminkan tingkat kinerja
yang layak. Program ini juga bergantung pada pengukuran kinerja yang dilaporkan oleh
sistem akuntansi manajemen.

Opsi Saham

Opsi saham adalah hak membeli unit saham organisasi pada harga yang telah
ditentukan. Pendekatan umum perhitungan harga opsi adalah menentukan harga opsi sekitar

9
105% dari harga pasar saham pada saat organisasi mengeluarkan opsi saham. Metode ini
bermaksud memotivasi pek erja yang telah diberikan opsi saham agar bekerja demi
kepentingan jangka panjang organisasi, karena itu meningkatkan nilai perusahaan merupakan
target utama sehingga nilai pasar saham tersebut melebihi harga opsi.

Penggunaan Balance Scorecard sebagai Penilai Kinerja

Balance Scorecard mengukur kinerja organisasi berdasarkan empat perspektif yang

berbeda namun berhubungan dengan visi, strategi, dan tujuan organisasi.
- Keuangan. Bagaimana cara pemegang saham mengukur kesuksesan?
- Pelanggan. Bagaimana cara kami menciptakan nilai untuk pelanggan?
- Proses. Pada proses mana kami harus sangat baik agar dapat memuaskan pelanggan dan
pemegang saham?
- Pembelajaran dan pertumbuhan. Apakah kemampuan karyawan, sistem informasi, dan
kemampuan organisasi yang dibutuhkan agar terus memperbaiki proses dan hubungan
pelanggan?
Balance Scorecard membuat perusahaan dapat melacak hasil keuangan sambil
memantau dengan pengukuran non-keuangan, bagaimanan mereka membangun
kemampuannya dibidang pelanggan, proses, serta karyawan dan sistem untuk mencapai
pertumbuhan dan kemampuan menghasilkan laba di masa depan.
Sebagai contoh sederhana mengenai cara Balance Scorecard mengukur dan
menghubungkan kinerja berdasarkan empat prespektif tersebut, pikirkan bagian scorecard
yang diproduksi oleh perusahaan manufaktur kecil yang memenangkan bisnis melalui produk
biaya rendah dan berkualitas tinggi yang dikirimkan tepat waktu kepada pelanggan secara
konsisten.Tujuan keuangan perusahaan adalah tingkat pengembalian investasi, yang
ditempatkan ke prespektif keuangan. Perusahaan tersebut berharap menghasilkan kenaikan
pendapatan untuk memperbaiki ukuran keuangan tingkat pengembalian investasinya dengan
menjaga dan memperluas penjualan kepada pelanggan yang ada. Karena itu, perusahaan
tersebut melibatkan ukuran perspektif pelanggan berupa persentase pelanggan yang
membeli ulang dan pertumbuhan penjualan pada pelanggan yang ada. Oleh karena itu,
membaiknya kinerja pengiriman teapat diharapakan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan
dan pengiriman tepat waktu dimasukan ke prespektif pelanggan.
Pengukuran keuangan dan pengukuran pelanggan tersebut mewakili bagian suatu
strategi yaitu apa yang ingin dicapai perusahaan terkait dua pihak eksternal perusahaan
10
tersebut. Prespektif proses menjelaskan bagaimana strategi itu dijalankan. Sebagai contoh,
proses waktu siklus yang pendek dan berkualitas tinggi dibutuhkan untuk mencapai
pengiriman tetap waktu. Karena itu, pengukuran kualitas, seperti tingkat produk gagal atau
cacat, serta waktu proses atau waktu yang dibutuhkan untuk mengolah bahan mentah menjadi
bahan jadi, disebut sebagai proses. Bagaimana cara karyawan mendapatkan keterampilan dan
pengetahuan sehingga dapat memperbaiki kualitas dan waktu siklus pada proses produksi
perusahaan? Perusahaan mengetahui bahwa pekerja produksinya harus dilatih dengan baik.
Oleh karena itu, ukuran keterampilan dan kemampuan karyawan di bidang perbaikan proses
dimasukan ke dalam prespektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Kesimpulan
Dalam suatu organisasi perlu adanya penetapan satu sistem yaitu sistem pengukuran
kinerja dan memberikan imbalan kepada pekerjanya supaya bisa lebih termotivasi dalam
berkerja dan tujuan perusahaan pun bisa tercapai. Ada dua jenis imbalan yaitu intrinsik dan
ekstrinsik dimana intrinsik berfokus pada kenyamanan pekerja di dalam organisasi tersebut
sehingga pekerja yang merasa nyaman tersebut termotivasi untuk menggunakan seluruh
kemampuan demi tercapainya tujuan perusahaan, sedangkan ekstrinsik berfokus pada
pemberian bonus (hal bersifat materil) atas kinerja yang dilakukan pekerjanya.
Pemberian imbalan atas kinerja tersebut juga bertujuan untuk mempertahankan
karyawan yang memang memiliki kinerja yang bagus untuk organisasi tersebut. Dalam
pemberian imbalan tersebut dilihat dari input dan output yang diberikan dan dihasilkan oleh
si pekerja. Kompensasi insentif harus mencerminkan tanggung jawab pekerja yang dapat
menghasilkan hasil dalam tujuan jangka pendek maupun jangka panjang dan harus konsisten
dengan sasaran pendekatan balance scorecard.

11