Anda di halaman 1dari 20

MAKALAH

MANAJEMEN PROSES DAN


PERBAIKAN PROSES
Dosen pengampu :
Imroatul Khasanah, S.E., M.M.
Cahyaningratri, S.E., M.Bus.

Disusun Oleh :
Hanif Wicaksono (12010115140182)
Pandu Paramananda (12010115130166)
Fitria Ridho Utami (12010115130160)
Sri Ediati Setiyorini (12010115120054)
Sisca Willy P. (12010115120059)
Rr. Diva Putri H. (12010115140156)

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS


UNIVERSITAS DIPONEGORO
2018

1
Daftar Isi
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………………………3
Latar Belakang………………………………………………………………………….3
Rumusan Masalah………………………………………………………………………3
Tujuan ...………………………………………………………………..........................3
BAB II PEMBAHASAN……………………………………………………………………..4
BAB III PENUTUP………………………………………………………………………….15
Kesimpulan……………………………………………………………………………15
Daftar Pustaka…………………………………………………………………………15

2
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Seiring berkembangnya zaman yang semakin maju, setiap perusahaan harus dapat melihat
setiap peluang bisnis yang sedang bersaing secara ketat. Setiap perusahaan menginginkan
bisnisnya berjalan dengan baik dan dapat bersaing dengan perusahaan lainnya, maka
perusahaan membutuhkan sebuah produk yang berkualitas, yang sesuai dengan keinginan,
kebutuhan, serta diharapkan oleh pelanggan.
Bagi konsumen, produk yang berkualitas adalah produk yang dapat digunakan sesuai dengan
kebutuhan, keinginan, dan harapan. Apabila perusahaan tidak dapat melihat permintaan pasar,
maka akan berakibat fatal. Karena semakin banyaknya produk sejenis yang diproduksi dan
lebih mempedulikan keinginan para konsumen. Dan konsumen semakin pintar dalam memilih
produk yang akan digunakan sehingga membuat setiap perusahaan bersaing secara ketat untuk
memenangkan hati konsumen.
Semakin ketatnya persaingan, semakin dibutuhkan kualitas yang menandai produk tersebut dan
perlunya perencanaan dan perbaikan secara terus menerus. Jika kegiatan ini diterapkan dalam
suatu perusahaan, maka perusahaan tersebut dapat semakin kuat apabila tetap mendengarkan
pendapat dan keinginan konsumen.
B. Rumusan Masalah
1. Apa definisi dari proses dan manajemen proses?
2. Bagaimana langkah-langkah perbaikan proses?
3. Bagaimana Perusahaan Ford melakukan perbaikan proses?
4. Bagaimana model perbaikan kualitas berorientasi proses?
5. Bagaimana proses perbaikan dan pengendalian?
C. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari penulisan makalah ini sebagai
berikut:
1. Untuk mengetahui definisi dari proses dan manajemen proses
2. Untuk mengetahui langkah-langkah perbaikan proses yang baik dan benar
3. Untuk mengetahui cara perusahaan ford dalam melakukan perbaikan proses
4. Untuk mengetahui model perbaikan kualitas berorientasi proses
5. Untuk mengetahui proses perbaikan dan pengendalian

3
BAB II
PEMBAHASAN
A. Definisi Proses dan Manajemen Proses
Pada umumnya, semua produk itu diproduksi dengan baik adalah untuk memuaskan
pelanggan, sehingga proses kerja harus ditingkatkan performansinya secara terus-menerus,
karena seiring berkembangnya zaman, selera dan kebutuhan pelanggan selalu berubah-ubah.
Proses merupakan integrasi sekuensial (berurutan) dari orang, material, metode, dan mesin atau
peralatan dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output untuk pelanggan.
Sedangkan pengertian manajemen proses adalah proses pengelolaan integrasi sekuensial
(berurutan) dari orang, material, metode, dan mesin atau peralatan dalam suatu lingkungan
guna mengahsilkan nilai tambah output untuk pelanggan. Dalam hal ini ada 4 pihak yang
terlibat dalam operasi dan perbaikan proses, antara lain:
1. Pelanggan adalah orang yang akan menggunakan output secara langsung atau orang yang
akan menggunakan output itu sebagai input dalam proses kerja mereka
2. Kelompok kerja adalah orang-orang yang bekerja dalam proses untuk menghasilkan dan
menyerahkan output yang diinginkan
3. Pemasok adalah orang yang memberikan input ke proses kerja. Orang-orang yang bekerja
dalam proses pada kenyataanya merupakan pelanggan atau pemasok
4. Pemilik adalah orang yang bertanggungjawab untuk operasi dari proses dan untuk
perbaiakan prose itu
Telah kita ketahui, bahwa pelanggan adalah orang yang mendefinisikan output yang diinginkan
dari proses. Hal ini diperoleh melalui 2 kategori informasi yang mengalir dari pelanggan ke
kelompok kerja, antara lain sebagai berikut:
1. Kebutuhan pelanggan yang merupakan suatu deskripsi dari apa yang diinginkan,
dibutuhkan, atau diharapkan oleh pelanggan.
2. Umpan balik adalah suatu keterangan tentang baik atau buruknya suatu output yang
diserahkan dalam perbandingannya dengan ekspektasi pelanggan.
Konsep dari manjemen proses berkaitan dengan perbaikan kualitas. Gabriel Pall
mengidentifikasi ada 6 komponen yang penting untuk manajemen proses, antara lain:
1. Kepemilikan (ownership) menugaskan tanggung jawab untuk desain, operasi, dan
perbaikan proses
2. Perencanaan (planning) menetapkan suatu pendekatan terstruktur dan terdisiplin untuk
mengerti, mengidentifikasikan, dan mendokumentasikan semua komponen utama dalam
proses dan hubungan antar-komponen utama
3. Pengendalian (control) menjamin efektivitas, dimana semua output dalam diperkirakan
dan konsisteb dengan ekspektasi pelanggan
4. Pengukuran (measurement) memetakan performansi atribut terhadap kebutuhan
pelanggan dan menetapkan kriteria untuk akurasi, presisi, dan frekuensi perolehan data

4
5. Perbaikan atau peningkatan (improvement) meningkatkan efektifitas dari proses melalui
perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi secara tetap
6. Optimisasi (optimization) meningkatkan efisien dan produktivitas melalui perbaikan-
perbaikan yang diidentifikasi secara tetap
Keenam komponan di atas merupakan landasan untuk keberhasilan manajemen dari suatu
proses apa saja. Komponen-komponen itu dibutukan untuk proses kerja yang menghasilkan
dan menyerahkan produk ke pelanggan, untuk proses yang menspesifikasikan kebutuhan dan
kepuasan sepanjang rantai pelanggan-pemasok, dan untuk proses yang mendukung pekerja
dalam pekerjaan mereka.
Setiap organisasi dapat mengidentifikasikan proses kunci yang mempengaruhi
keberhasilannya. Kita dapat menggunakan enam pertanyaan berikut untuk membantu dalam
mengidentifikasi proses kunci yang memiliki dampak terbesar pada pelanggan, yaitu:
1. Produk apa yang terpenting bagi pelanggan?
2. Proses apa yang menghasilkan produk ini?
3. Komponen atau faktor kunci apa yang merangsang tindakan dalam organisasi, dan proses
apa yang mengkonversi atau mengubah rangsangan ini menjadi output?
4. Proses mana yang memiliki visibility tertinggi dengan pelanggan?
5. Proses mana yang memiliki dampak terbesar terhadap standar performansi yang
dikendalikan oleh pelanggan?
6. Berdasarkan data performansi, proses mana yang memiliki potensi terbesar untuk
perbaikan?
Apabila proses kunci telah dapat diidentifikasi, perbaikan secara sistematik dan terus menerus
dapat dimulai. Jawaban terhadap keenam pertanyaan diatas dapat saja berbeda untuk setiap
organisasi, tergantung pada aktivitas bisnis yang dilakukan.
B. Langkah-Langkah Perbaikan Proses
Menurut Tenner dan De Toro (dalam Gasperz,19972: 79) mengemukakan bahwa suatu
perbaikan proses itu terdiri dari enam langkah, yaitu:
1. Mengidentifikasi Masalah Proses
Dalam melakukan perbaikan suatu proses hal yang pertama kali dilakukan yaitu
penetapan atau spesifikasi sistem mana yang terlibat agar usaha-usaha tersebut dapat
berfokus pada output. Aktivitas dalam mengidentifikasi masalah proses terdiri dari:
a. Identifikasi output.
b. Identifikasi pelanggan.
c. Definisi kebutuhan pelanggan.
d. Identifikasi proses yang menghasilkan output.
e. Identifikasi pemilik proses.

5
2. Identifikasi dan Dokumentasi Proses
Dalam mendeskripsikan suatu proses dapat menggunakan alat seperti diagram alir. Dalam
pembuatan diagram alir akan memungkinkan untuk melakukan aktivitas perbaikan sebagai
berikut:
a. Mengidentiikasi peserta (participants) dalam proses berdasarkan nama, posisi, atau
organisasi.
b. Memberikan kepada semua peserta dalam proses suatu pemahaman umum tentang
semua langkah dalam proses dan peran dari individual mereka.
c. Mengidentifikasi inefisiensi, pemborosan, dan langkah-langkah yang berlebihan atau
tdak perlu (redundant) dalam proses.
d. Menawakan suatu kerangka kerja untuk mendefinisikan pengukuran proses.
Semua proses yang telah diidentiikasi harus didokumentasikan secara baik dan benar agar
dapat digunakan sebagai bahan informasi yang berguna dalam perbaikan proses secara
terus menerus.
3. Mengukur Performansi
Pada langkah ini dimaksudkan untuk dapat mengkuantifikasikan baik atau buruk suatu
sistem yang sedang berjalan atau beroperasi. Ukuran performansi harus didefinisikan dan
dievaluasi dalam konteks harapan pelanggan. Dengan kata lain, ukuran performansi ini
mengacu pada harapan pelanggan. Pengukuran performansi dapat dilakukan dengan tiga
tingkatan, yaitu:
a. Proses
Pada tingkatan ini, proses mendefinisikan aktivitas, variabel dan operasi dari proses
kerja itu sendiri.
b. Output
Pada tingkatan ini, output mendefinisikan features spesifik, nilai dan atribut dari setiap
produk yang diuji dari dua sisi. Dua sisi yang dimaksudkan adalah sisi pertama
berkaitan dengan karakteristik output yang diinginkan pelanggan (suara dari
pelanggan) dan sisi kedua adalah karakteristik output yang secara aktual diserahkan
oleh proses (kapabilitas proses) atau bisa disebut sebagai suara dari proses.
c. Outcome
Pada tingkatan ini, outcome mendefinisikan dampak absolut dari proses dan
tergantung pada kepuasan pelanggan.
4. Memahami Mengapa Suatu Masalah Proses Terjadi
Apabila tidak ada data yang dibutuhkan akan menimbulkan kesulitan untuk memahami
mengapa suatu sistem berjalan seperti itu sehingga akan berdampak pada performansi yang
tidak sesuai dengan harapan. Masalah adalah penyimpangan yang terjadi antara
performansi yang di harapkan (sasaran) dan performansi aktual (hasil aktual). Contohnya:
Mesin produksi M tidak pernah mampu berproduksi lebih 70% dari desain kapasitasnya.

6
Untuk memahami mengapa masalah itu terjadi dan langkah-langkah perbaikan agar proses
efektif dan efisien dapat diajukan tiga pertanyaan:
a. Apa yang menjadi area utama (masalah utama) dalam proses?
b. Apa yang menjadi akar penyebab dari masalah dalam proses itu?
c. Apa yang merupakan sumber variasi dari proses?
Pertanyaan pertama dapat dijawab dengan menggunakan prinsip pareto yang
menyatakan bahwa sekitar 80% dari masalah disebabkan oleh 20% dari penyebab.
Vilfredo Pareto, seorang ahli ekonomi Italia pada abad ke-19 menemukan bahwa bagian
terbesar dari kesejahteraan hanya dimiliki beberapa orang saja sehingga menimbulkan
maldistribusi dari kesejahteraan. Kunci utama perbaikan proses adalah mengidentifikasi
masalah utama dan memfokuskan perhatian pada masalah utama.
Pertanyaan kedua dapat dijawab dengan menggunakan diagram sebab akibat. Ishikawa,
seorang pakar kualitas yang berkebangsaan Jepang, menyatakan bahwa tanda pertama
dari masalah adalah gejala bukan penyebab. Oleh karena itu, perlu dipahami apa yang
disebut sebagai gejala, penyebab dan akar penyebab. Menurut Gasperz, 1997 : 82 pada
tabel dibawah ini perbedaan antara gejala, penyebab dan akar penyebab.
Tingkat Observasi Tindakan Hasil (Outcome)
Gejala Mobil tidak hidup Memanggil Mengeluarkan biaya
(mogok) kendaraan derek sebesar Rp. 200.000;

Penyebab Aki tidak berfungsi Mengganti Aki Tiba terlambat di tempat


tujuan

Akar Perawatan preventif Implementasi Mobil tidak pernah mogok


Penyebab tidak dilakukan secara perawatan mobil (masalah hilang)
tepat sesuai saran pabrik

Untuk menjawab pertanyaan ketiga, kita harus memahami jenis variasi yang ada.
Deming, seorang pakar kualitas dari Amerika Serikat menyatakan bahwa semua variasi
adalah penyebab yang mana penybab itu dapat dibedakan menjadi dua yaitu penyebab
utama dan khusus.
a. Penyebab utama adalah faktor-faktor didalam sistem yang melekat pada proses
operasi yang menimbulkan variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya. Penyebab umum
menimbulkan variasi acak dalam batas-batas yang dapat diperkirakan dan sering
disebut penyebab acak atau penyebab sistem. Pada penyebab umum ini dapat
diselesaikan melalui perbaikan mendasar pada sistem yang ada.
b. Penyebab khusus adalah kejadian di luar sistem yang mempengaruhi variasi dalm
sistem. Penyebab ini bersumber dari faktor manusia, peralatan, material, lingkungan,
metode kerja dan lain-lain. Penyebab ini dapat diidentifikasi karena tidak selalu aktif
dalam proses tetapi berpengaruh pada proses sehingga menimbulkan variasi. Pada

7
penyebab khusus ini dapat diselesaikan dengan menghilangkan sumber variasi yang
telah diidentifikasi.
5. Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide
Empat langkah terdahulu dalam membangun kerangka dasar untuk memahami dimensi
kritis dari proses, dengan jalan mengidentifikasi proses kunci, mengukur bagaimana baik
atau buruknya proses itu beroperasi dan memahami mengapa proses itu beroperasi dengan
caranya sendiri sehingga menimbulkan masalah. Dari keempat langkah sebelumnya dapat
membantu untuk mengidentifikasi penyebab-penyebab dari masalah utama. Adanya
pengembangan ide itu bertujuan untuk perbaikan proses.
Ide-ide untuk perbaikan proses ditujukan langsung pada akar penyebab masalah. Agar
ide-ide tersebut efektif, ide tersebut perlu diuji terlebih dahulu sebelum
diimplementasikan. Eksperimentasi dari ide-ide itu akan membantu menghindarkan dari
kegagalan ketika ide tersebut diimplementasikan dalam proses. Dengan demikian, untuk
mengembangkan dan menguji ide-ide untuk perbaikan proses melalui suatu
eksperimentasi sebelum ide-ide dipilih itu diimplementasikan.
6. Implementasi Solusi dan Evaluasi
Pada langkah keenam ini, perbaikan proses dimulai dengan perencanaan dan
implementasi perbaikan yang diidentifikasi dan diuji dalam langkah kelima. Langkah ini
melanjutkan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas dari proses yang diperbaiki itu.
Informasi yang telah diperoleh kemudian dijadikan umpan-balik untuk melaksanakan
perbaikan proses selanjutnya sehingga akan diperoleh suatu perbaikan proses secara terus
menerus.

C. Perbaikan Proses Pada Perusahaan Ford


Implementasi perbaikan proses dalam perusahaan dapat dilihat dari perusahaan Ford.
Ford Motor Company merupakan salah satu perusahaan otomotif yang secara terus - menerus
memeperbaiki proses guna meningkatkan daya saing dalam industri otomotif. Program
keunggulan kualitas terpadu atau Total Quality Excellence (TQE) merupakan salah satu
program Ford yang menjadi landasan membangun dan menetapkan kebutuhan untuk
meningkatkan proses produksi. Menurut manajemen Ford; “Semua pekerjaan yang dilakukan
adalah bagian dari suatu proses yang menciptakan produk untuk pelanggan”, serta “
keunggulan kualitas berkelanjutan membutuhkan perbaikan proses terus menerus”.
Manajemen Ford memandang bahwa segala sesuatu yang dikerjakan dalam perusahaan
adalah bagian dari proses, baik dalam metode – metode bisnis maupun sistem – sistem operasi.
Setiap orang bekerja di dalam proses dan mempengaruhi proses.
Pada dasarnya, suatu proses adalah sekumpulan aktivitas kerja yang saling
berhubungan guna mentransformasikan sumber – sumber input menjadi produk untuk
pelanggan. Proses yang besar dapat mencakup keseluruhan organisasi atau departemen
fungsional, terdiri dari banyak subproses dan biasanya memiliki lebih dari satu pelanggan.
Berdasarkan pandangan ini perusahaan Ford merupakan suatu jaringan kerja dari proses.

8
Peningkatan proses dilakukan secara terstruktur dengan menggunakan pendekatan
sistematik untuk menjamin bahwa proses memberikan produk yang memenuhi atau melebihi
kebutuhan dan keinginan pelanggan sepanjang waktu dengan efisiensi yang tinggi.
Peningkatan proses dari Ford memiliki atribut konseptual dan operasional. Secara konseptual
, peningkatan proses adalah perluasan logis dari mission, values dan guiding principles
(MVGP) dan Total Quality Excellence (TQE). Petunjuk bagi manajemen Ford diberikan oleh
MVGP dan merupakan pernyataan yang ditetapkan sebagai pendekatan inti dari perbaikan
terus - menerus dalam kualitas yang berfokus pada pelanggan dan melibatkan semua orang.
Secara operasional, perbaikan pada proses dari Ford mencakup suatu metodologi yang
menyajikan cara menetapkan Total Quality Excellence (TQE). Metodologi telah
dikembangkan untuk memberikan petunjuk dan struktur dalam memulai dan melaksanakan
suatu usaha perbaikan secara efisien. Itu bukan suatu “bukun resep masakan”, tetapi suatu peta
petujuk untuk aplikasi yang merefleksikan pendekatan – pendekatan paling efektif dan berhasil
yang sekarang digunakan dalam perusahaan Ford. Metodologi perbaikan proses dari Ford
terdiri atas tujuh tahap Gasperz, 1997:90, yaitu sebagai berikut:
1. Identifikasi Kesempatan
Proses identifikasi ditetapkan prioritas dan dipilih kesempatan berdasarkan potensinya
terhadap isu – isu strategis. Metode – metode benchmarking, strategi bisnis, riset pasar dan
lainnya digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan dan menetukan sasaran untuk
besaran perubahan.
2. Definisi Ruang Lingkup
Batas – batas proses terpilih ditetapkan dan kemampuan mengelola studi proses dinilai
pihak – pihak dalam proses stakeholder diidentifikasi dan dilibatkan, serta suatu tim lintas
fungsional ditetapkan dengan anggota – anggota yang memiliki pengetahuan dari elemen
– elemen spesifik dalam proses, kemudian dikembangkan suatu rencana kerja
pendahuluan.
3. Analisis Proses
Aliran dari proses dipetakan, yang merefleksikan input, output dan interaksi diantara
elemen – elemen signifikan dari proses. Metode statistik digunakan untuk memahami
perilaku dari proses yang ada, termasuk perbedaan yang ada antara suara rencana dari
pelangan dan suara dari proses.
4. Menetukan Perubahan Proses
Berdasarkan pemahaman atas perubahan – perubahan yang ditetapkan terhadap proses
yang mungkin mencakup penciptaan proses baru diajukan suatu perubahan. Perubahan –
perubahan ini mencakup penghilangan aktivitas – aktivitas yang tidak memiliki nilai
tambah maupun membuat perubahan yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan, yang
dihasilakn dari peningkatan kualitas, efisiensi dan penghematan waktu proses.
5. Memulai dan Menguji Perubahan yang Diajukan
Satu atau lebih alternatif dipilih sebagai proyek “percobaan”, selanjutnya indikator –
indikator pengukuran yang relevan untuk mengukur perbaikan proses ditetapkan. Data
dikumpulkan dari proyek percobaan itu dan berdasarkan analisi data. Suatu keputusan
9
dibuat untuk memulai tahap implementasi (tahap 6) atau kembali ke tahap awal dan
mengembangkan kembali proses yang berbeda.
6. Implementasi Perubahan
Faktor – faktor yang mungkin mempengaruhi proses baru harus dipertimbangkan terlebih
dahulu sebelum sampai pada penerapan dalam skala penuh. Selama tahap implementasi
ini, pengukuran dan pengendalian terus dilakukan.
7. Peningkatan dan Perbaikan Proses Terus Menerus
Suatu disiplin manajemen harus ditetapkan untuk menjamin peninjauan ulang secara
periodik terhadap proses dan memprioritaskan usaha – usaha perbaikan berikutnya secara
terus menerus.
Keterlibatan manajemen Ford dalam perbaikan proses dimulai dari manajemen puncak melalui
penetapan sasaran bisnis dan identifikasi isu – isu strategis lainnya. Berlandaskan pada bisnis
ini manajemen dapat memfokuskan perhatian pada proses – proses untuk menyelesaikan
kembali isu – isu yang ada dan tidak sesuai dengan sasaran bisnis serta berusaha untuk
meningkatkan performansinya. Langkah – langkah kunci dalam memperbaiki proses adalah
sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi proses dengan dampak terbesar pada isu – isu strategis yang telah
ditetapkan oleh manajemen puncak Ford.
2. Memprioritaskan dan memilih proses untuk perbaikan berdasarkan pada keseimbangan
antara kesempatan perbaikan dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan.
3. Menetapkan tim kerja yang memiliki pengetahuan dari proses serta memberikan pelatihan
yang diperlukan agar menjamin keterampilan yang dimiliki dalam perbaikan proses.
Demikian, sasaran manajemen dalam perbaikan proses adalah menjamin bahwa sasaran tim
dan arah yang ditetapkan menjadi tepat, tindakan tim menjadi efektif, memberikan perhatian
dan rekomendasi perbaikan atas penyimpangan – penyimpangan yang ditemukan, dan
mempertahankan komunikasi terbuka dengan mereka yang mungkin terkena dampak dari
perubahan – perubahan proses. Hal ini berarti dampak pada orang maupun jabatan atau
pekerjaan harus mendapat perhatian dan pertimbangan penuh dari manajemen, serta menjamin
adanya kesempatan berpartisipasi bagi semua orang dalam perbaikan proses itu.
Efektivitas dari suatu perbaikan proses berdasarkan pendekatan manajemen Ford adalah
tergantung pada pelaksanaan secara tepat dari peranan sponsor, stakeholder dan pemimpin
proyek. Peranan – peranan ini diisi oleh individu yang berbeda, tetapi dapat bekerja sama dan
saling membantu serta tergantung pada ukuran atau kompleksitas dari proses dan keterampilan
partisipan dalam perbaikan proses Ford itu didefinisikan sebagai berikut:
1. Sponsor adalah orang – orang yang memiliki hak, tanggung jawab dan kewenangan
terbesar untuk menjamin bahwa usaha perbaikan proses akan berhasil. Biasanya, yang
ditunjuk sebagi sponsor adalah anggota – anggota manajemen yang telah diidentifikasi
memiliki kesempatan potensial untuk perbaikan dan diasumsikan bertanggung jawab
untuk mencapai perbaikan itu. Mereka berperan sebagai orang yang memperjuangkan
perubahan, memberikan bahwa usaha perubahan adalah bermanfaat dan memiliki prioritas

10
penting. Sponsor harus menjamin komitmen dari stakeholder lain dan menyelesaikan
setiap hambatan yang ada dalam kemajuan tim.
2. Stakeholders pada umunya merupakan bawahan dari sponsor dalam organisasi yang sama
atau organisasi lain yang memiliki suatu hak penting dalam proses fungsional-silang dan
tanpa dukungan mereka, usaha – usaha perbaikan akan gagal. Sponsor dalam
kenyataannya merupakan stakeholders yang paling aktif.
3. Pemimpin proyek merupakan orang – orang yang mengelola usaha – usaha tim perbaikan
dan pada umumnya ditunjuk oleh sponsor. Seorang pemimpin proyek akan memberikan
petunjuk tentang penetapan dari metodologi perbaikan proses dan melayanin sebagai suatu
jaringan komunikasi diantara sponsor tim. Pemimpin proyek merupakan fasilitator yang
memberikan petunjuk kepada tim melalui penerapan metodologi perbaikan proses.
Implementasi perbaikan proses diatas yang sekaligus mencakup integrasi dari rencana –
rencana pelatihan dapat diringkaskan sebagai berikut:
1. Kelompok manajemen senior, seperti komite operasional atau kepala divisi
mengidentifikasi isu – isu strategi dari organisasi sebagai bagian dari pengembangan
rencana bisnis.
2. Studi – studi yang berkaitan dengan perbaikan proses yang spesifik diidentifikasi dan
diberikan prioritas berdasarkan pada dampak proses itu terhadap strategi dan isu – isu
bisnis.
3. Kelompok menajemen menjadwalkan dan mengikuti seminar eksekutif untuk membantu
memperjelas dan merumuskan implementasi strategi – strategi untuk perbaikan proses,
termasuk studi – studi yang diidentifikasikan oleh sponsor.
4. Untuk setiap studi, sponsor memilih seseorang pemimpin proyek perbaikan proses dan
mungkin seorang fasilitator untuk mengikuti suatu pelatihan yang mendalam tentang
keterampilan kepeimpinan.
5. Sponsor dan pemimpin proyek bersama – sama dengan stakeholders yang lain membangun
suatu tim proyek fungsional-silang
6. Dengan menggunakan metodologi perbaikan proses, pemimpin proyek memberi petunjuk
dan melatih anggota tim pada setiap tahap dari usaha perbaikan.
7. Sepanjang waktu, manajemen menilai kemajuan proses serta mendefinisikan kembali
prioritas – prioritas perbaikan dan memberikan pengarahan yang tepat.
8. Bagian operasi dan pemasok – pemasok Ford dapat menggunakan pengalaman mereka
dalam perbaikan proses untuk mengembangkan pelatihan internal dan kapabilitas
konsultasi.

11
D. Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses
Dr. Dougles Montgomey pada tahun 1990 mengemukakan suatu model yang disebut sebagai
Model Perbaikan Kualitas Prosees Bisnis (Business Proccess Quality Improvement = BPQI)
seperti ditunjukan pada gambar dibawah ini

Dari gambar diatas, tampak bahwa model perbaaikan proses bisnis mengkaji keseluruhan rantai
pemasok-pelanggan, dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan mmasukan bagi
idurtri untuk diteruskan kepada pemasok. Pengeluaran dilakukan pada keseluruhan sistem,
dimana apabila ditemukan ada kecacatan atau kegagalan, kegagalan atau kecacatan itu harus
diidentifikasi, untuk seterusnya dianalisis akibat kecacatan atau kegagalan yang terjadi dalam
proses secara keseluruhan. Hasil temuan berupa akar penyebab kegagalan atau kecacatan itu
selanjutnnya harus dihilangkan melalui pengembangan tindakan korektif. Pada akhirnya
tindakan pengujian dan evaluasi harus dilakukan untuk menguji dan mengevaluasi apakah
tindakan korektif yang dilakukan ini telah efektif menghilangkan penyebab kegagalan.
William J. Latzko pada tahun 1986 mengemukakan suatu metode perbaikan terstruktur yang
dinamakan sistem pengukuran kualitas (Quality Measuring System = QSM). Berdasarkan
konsep utama Sistem Pengkuran Kualitas dari Latzko itu, Woerner (1995) mengembangkan
suatu manajemen proses terstruktur.
Para peserta yang terlibat dalam manajemen proses terstruktur adalah:
1. Sponsor adalah eksekutif yang mempunyai tanggung jawab atau proses secara
menyeluruh, yang biasanya berasal dari manajemen puncak.
2. Koordinator adalah orang yang paling bertanggung jawab untuk memuluskan aliran
proses.
3. Pemilik proses adalah orang yang secara langsung bertanggung jawab untuk proses yang
akan dianalisis.

12
4. Kelompok penasihat manajemen adalah manajer yang terlibat dalam proses yang sedang
dianaalisis.
5. Tim adalah orang-orang kunci dari area yang dipelajari dalam proses, serta mereka yang
memberikan kontribusi, seperti wakil dari depertemen terkait.
Tim tergantung pada kompleksitas dari proses yang sedang dikaji, yang biasanya
berkisarantara enam sampai delapan orang. Diperlukan komitmen manajemen untuk
mengizinkan anggota tim menggunakan waktu mengikut pertemuan-pertemuan dan
memberdayakan peserta dengan pengetahuan yang relevan dalam perbaikan proses itu. Model
manajemen proses terstruktur memiliki sembilan langkah sebagai berikut:
1. Identifikasi Proses
Koordinator mengatur pertemuan dengan sponsor yang merupakan stakeholder utama,
dan pemilik proses untuk membahas topik-topik berikut:
a. Menjabarkan prosedur yang harus diikuti
b. Mendiskusikan ruang lingkup tujuan-tujuan
c. Menjabarkan tugas-tugas tim, termasuk menetukan ruang lingkup dan tujuan,
mendokumentasikanaliran proses, validasi kelemahan-kelemahan kunci dapat dapat
ditanggulangi, dan terakhir mengembangkan suatu rencana kualitas yang akan
digunakan oleh pemilik proses sebagai petunjuk untuk perbaikan proses.
2. Pemilihan Tim
Jika sponsor telah menyetujui untuk melaksanakan perbaikan proses, peserta laindipilih
dan pertemuan-pertemuan dijadwalkan.
3. Penetapan Ruang Lingkup dan Tujuan
Suatu pertemuan yang dihadiri oleh semua peserta dalam perbaikan proses dilakukan
untuk menetapkan ruang lingkup dan tujuan-tujuan perbaikan proses.
4. Identifikasi Kelemahan Proses
Tim, pemilik proses, dan koordinator bertemu untuk meninjau ulang aliran proses agar
menjadi benar dan menjamin bahwa telah tercipta pemahaman yang lengkap diantara
semua peserta tentang proses tersebut.
5. Pengembangan Rekomendasi untuk Perbaikan Proses
Tim, pemilik proses, dan koordinator mengembangkan rekomendasi-rekomendasi dengan
memperhatikan biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang akan diperoleh.
6. Memporoleh Persetujuan
Selanjutnya diselenggara pertemuan yang dihadirkan oleh semua peserta perbaikan proses
untuk mendiskusikan rekomendasi-rekomendasi, dan memperoleh persetujuan dari
sponsor untuk mengimplementasikan rekomendasirekomendasikan itu.

13
7. Pembangunan Rencana Kualitas
Pada langkah ini pemilik proses – dengan bantuan koordinator dan tim – mengembangkan
rencana-rencana tindakan untuk melaksanakan rekomendasi-rekomendasi yang telah
disetujui bersama itu.
8. Presentasi Rencana Kualitas
Pemilik proses mempresentasikan rencana kualitas kepada semua peserta agar diketahui
bersama. Langkah presentasi rencana kualitas merupakan akhir dari keterlibatan tim secara
formal, karena langkah selanjutnya adalah implementasi semua rencana kualitas yang telah
disepakati bersama itu. Dalam langkah ini, dapat saja dilakukan suatu pesta atau makan
bersama untuk menandai dimulainya perbaikan proses secara formal dari perusahaan.
9. Implementasi dan Pemantauan Kemajuan Perbaikan Proses
Pemilik proses mengimplementasikan rencana kualitas dan menyiapkan laporan kemajuan
perbaikan proses secara teratur kepada semua peserta. Laporan kemjuan perbaikan proses
itu dapat dijadikan sebagai umpan balik untuk perbaikan proses secara terus-menerus.
Perlu dicatat, bahwa setiap perbaikan proses harus tetap mengacu pada visi, kebijaksanaan
kualitas, prinsip-prinsip kualitas, dan peta atau petunjuk perbaikan kualitas yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.

E. Proses Perbaikan dan Pengendalian


Proses perbaikan dan pengendalian di bentuk oleh empat building blocks, yaitu input,
transformasi output ,dan costumer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal
maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input
sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian
terdiri dari empat tahap:
1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan
Digunakan manajer untuk mengkomsusikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis
berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.
2. Pengakuan
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk
penilaian kinerja.
3. Studi
Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistic dan alat serta teknik lain
untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab
penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.
4. Tindakan
Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang di peroleh dari
umpan balik. Tindakan yang di ambil dari masing-masing building block didasarkan pada

14
informasi umpan balik yang di peroleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran studi
tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kerja yaitu:
 Preliminary control
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan
dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari
preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber
penyebabnya.
 Concurrent control
Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi konteks
terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan prosedur.
Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian kembali
waktu dan energi atau perbaikan perilaku.
 Rework control
Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami
kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang
tidak sesuai target. Terkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena memerlukan
biaya yang terlalu besar.
 Damage Control
Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan. Dalam
TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin kesuksesan di
masa yang akan datang dengan upstream control.
Siklus SDCA
Siklus Standardize-Do-Check-Act (SDCA) merupakan model paling popular dalam
menetapkan dan menstabilkan suatu proses. Suatu proses perlu distabilkan melalui
standardisasi untuk dapat lebih mudah diukur, diprediksi, dan dikendalikan. Suatu peningkatan
(improvement) tidak dapat dilakukan terhadap suatu proses yang tidak stabil. Sesuai dengan
istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu:
1. Standardize, mengacu pada dokumentasi prosedur operasional, persyaratan proses dan
spesifikasi lainnya guna menjamin bahwa proses selalu dilakukan sesuai standard yang
ditetapkan
2. Do, mengacu pada kesesuaian terhadap standard yang ditetapkan
3. Check, merupakan tahap verifikasi apakah kesesuaian terhadap standar terjadi dalam
proses yang stabil
4. Act, merupakan respon terhadap efek/akibat yang muncul dari penerapan standar tersebut
Pada langkah 4, jika dengan menerapkan standard tersebut proses menjadi stabil, maka
standard ditetapkan menjadi permanen dan diterapkan lebih luas lagi. Jika tidak, maka
siklus kembali ke tahap standardisasi untuk merumuskan spesifikasi standard yang baru,
demikian seterusnya.

15
Siklus PDCA
Siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA), atau juga dikenal sebagai siklus Shewhart atau siklus
Deming, merupakan model paling popular dalam perbaikan berkesinambungan (continuous
improvement). Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu:
1. Plan, mengacu pada aktivitas identifikasi peluang perbaikan dan/atau identifikasi terhadap
cara-cara mencapai peningkatan dan perbaikan
2. Do, mengacu pada penerapan dan pelaksanaan aktivitas yang direncanakan
3. Check, mengacu pada verifikasi apakah penerapan tersebut sesuai dengan rencana
peningkatan dan perbaikan yang diinginkan
4. Act, merupakan respon terhadap hasil verifikasi tersebut
jika proses telah menjadi stabil dengan pelaksanaan standar kerja, maka standar kerja dibuat
permanen. Namun Jika efek pada stabilitas proses diabaikan atau bahkan negatif maka siklus
SDCA diulang dengan mengambil tindakan dan penanggulangan terhadap akar
penyebab,memprediksi resiko ("Mizen-Boshi") dan menyiapkan tindakan pencegahan.
Artikel tentang proses perbaikan dan pengendalian
Penjelasan Mengenai TMMIN oleh Pak Turmudi | Foto: Kompasiana.com - Id Satto
Pada dasarnya, Toyota Way merupakan filosofi manajemen Toyota yang diterjemahkan
sebagai Toyota Production System (TPS) yang bisa dikatakan sebagai tools atau metode untuk
produksi industri Toyota dengan tingkat efisiensi yang tinggi. Prinsip-prinsip dalam TPS ini
lahir dari salah satu karakter budaya bangsa Jepang, yaitu Monozukuri.
Monozukuri secara etimologis terdiri dari dua kata, mono artinya barang dan zukuri yang
berarti proses. Sederhananya, mungkin bisa didefinisikan sebagai proses dalam membuat
barang. Namun, dibalik definisi sederhana tersebut, monozukuri memiliki pemahaman yang
jauh lebih dalam. Meminjam istilah Pak Turmudi , monozukuri adalah filosofi bagaimana
membuat barang dengan proses yang selalu dilakukan perbaikan terus menerus sehingga hasil
finalnya sangat baik, dengan bertumpu pada kualitas sumber daya manusia (SDM) yang
kompeten. Dari sini terlihat ada dua aspek penting dalam monozukuri; pertama, proses
perbaikan terus menerus (dalam istilah bahasa Jepang = kaizen), dan kedua adalah kualitas
SDM yang kompeten.
Dua aspek inilah yang kemudian menjadi ‘ruh’ dalam Toyota Way. Kaizen (berasal dari bahasa
Jepang, kai= kontinyu; dan zen = perbaikan) harus selalu hadir dalam setiap bagian produksi
di Toyota. Menurut Pak Turmudi, dalam proses produksi Toyota, selalu diterapkan prinsip tak
ada satu pun yang sempurna. Karenanya, Toyota tidak pernah alergi terhadap masalah
mengingat dari situlah akan ditemukan cara untuk menghasilkan produk yang lebih baik.
Ketika ada sesuatu yang perlu diperbaiki, sekecil apapun itu akan berkontribusi terhadap
efisiensi produksi mereka.
Toyota memang sangat memperhatikan soal efisiensi, baik itu efisiensi waktu maupun ruang.
efisiensi bisa diukur dari efisiensi waktu maupun ruang. Ini saya lihat saat berkeliling di lokasi
produksi. Pak Rosyid, pemandu lapangan kami, sempat menunjukkan satu area kosong yang

16
disebutnya sebagai hasil prinsip kaizen ini. Tak kurang dari 700 meter bisa direduksi setelah
dilakukan perbaikan pada salah satu divisi produksi mereka.
Kunci pelaksanaan Kaizen ini tentu saja terletak pada aspek SDM, dimana karyawan sebagai
pelaksana produksi harus berkontribusi dalam memberikan masukan bagi perbaikan-perbaikan
dalam proses produksi tersebut. Secara Global, kedua aspek ini kemudian dikenal
sebagai continuous improvement dan respect for people. Kedua Konsep ini kemudian menjadi
filosofi dalam penerapan metoda TPS. Penerapan TPS sendiri pada dasarnya bertumpu pada
dua pilar, yaitu Just in Time dan Jidoka.
Continuous Improvement
Konsep Just In Time (JIT) adalah konsep dalam membuat barang yang berprinsip hanya
memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang dibutuhkan dan pada saat
dibutuhkan oleh konsumen. Dengan konsep ini, tidak akan ada barang yang menumpuk di
gudang, baik dalam proses produksi maupun ketika sudah menjadi produk. Karena dalam
prinsip TPS, penumpukan barang berarti pemborosan. Tak heran jika produk Toyota akan
selalu diserap oleh pasar, mengingat mereka hanya memproduksi barang sesuai demand pasar.
Dalam implementasi di lokasi produksi, Konsep JIT diaplikasikan dalam bentuk sistem kanban.
Kanban (dalam bahasa jepang berarti kartu atau tanda) merupakan alat control mengenai apa
saja yang dibutuhkan dalam proses produksi dan dimana komponen yang dicatat tersebut akan
digunakan. Dengan sistem kanban ini, barang yang butuhkan dalam proses produksi biasanya
dipisah berdasarkan wadah dan diberi tanda berupa kartu-kartu tertentu. Kanban akan mencatat
distribusi barang yang diperlukan dalam proses produksi, mulai dari supplier hingga balik lagi
ke supplier. Dengan sistem ini, barang yang dimasukkan ke dalam wadah tersebut akan selalu
pas dengan yang dibutuhkan dalam sistem produksi. Sistem wadahnya biasanya terdiri dari 3
jenis wadah. Pertama, wadah dari supplier kepada lini produksi, wadah yang ada di dalam
proses produksi, dan wadah yang diserahkan balik ke supplier. Dengan sistem produksi yang
berupa konveyor, wadah-wadah ini akan mengalir mulai dari supplier, ke proses produksi
hingga kembali lagi kepada supplier.
Saat kunjungan ke lapangan, saya melihat bagaimana sistem kanban ini dilakukan. Terlihat
bahwa dengan sistem ini bisa memudahkan para karyawan dalam melaksanakan
tugasnya. Karyawan tinggal merakit komponen-komponen yang ditempatkan dalam wadah-
wadah kanban sesuai dengan peruntukannya. Praktis, dan tentu saja membuat pekerjaan
menjadi lebih efisien.
Sementara itu, Jidoka adalah adalah suatu sistem yang digunakan untuk mendeteksi
ketidaknormalan proses produksi. Sistem/alat tersebut diberi wewenang untuk menghentikan
proses produksi jika terjadi sesuatu yang abnormal. Untuk lini produksi yang dijalankan
manual oleh operator, lini produksi tersebut diberi wewenang untuk menghentikan produksi
ketika terjadi kesalahan/ abnormality. Konsep Jidoka diaplikasikan dengan sistem andon,
berupa lampu-lampu yang harus dinyalakan oleh karyawan jika terjadi masalah dalam proses
produksi. Ketika lampu ini menyala, secara otomatis proses produksi akan terhenti sampai
lampu ini dimatikan kembali sebagai tanda masalah telah teratasi.

17
Sistem Andon untuk Mendeteksi Masalah dalam Proses Produksi | Foto: Cadalyst.com
Pak Rosyid, selaku pemandu kami saat berkeliling lokasi pabrik, memberi contoh bagaimana
sistem andon ini dijalankan. Saat lampu merah dinyalakan, secara otomatis proses perakitan
mesin pun terhenti. Tak berapa lama, supervisor datang ke lokasi kami untuk mengecek
masalah yang ada. Tentu, ini hanya simulasi saja. Saat lampu merah tersebut dimatikan, proses
produksi pun kembali berjalan. Sedikit berkelakar, Pak Rosyid sempat berkata bahwa dengan
mencontohkan sistem ini kepada kami, mereka sebenarnya telah merugi sekian detik akibat
proses yang dihentikan tersebut. Perhitungan sekali ya?... Ini mungkin bukti betapa efisiensi
waktu benar-benar sangat diperhatikan oleh mereka.
Berikutnya, sistem yang juga menarik untuk dipelajari adalah bagaimana sistem kaizen
(continuous improvement) dilakukan. Penerapan sistem ini bertujuan sebagai usaha untuk
meningkatkan efisiensi produksi. Prinsipnya, selama pekerjaan bisa dilakukan lebih cepat,
lebih mudah maupun dibuat ringkas, maka upaya-upaya untuk mencapai hal tersebut harus
dilakukan. Sistem ini memberi ruang pada karyawan untuk memberi masukan terhadap cara
operasional perusahaan berdasarkan pengalaman mereka agar proses menjadi lebih baik.
Masukan itu akan tetap diperhatikan meskipun mungkin terasa sepele. Menariknya, solusi
perbaikannya sendiri biasanya datang dari karyawan tersebut.
Ada sedikit pertanyaan yang menggelitik, apa sih sebenarnya perbedaan konsep kaizen ala
Toyota dengan innovation ala barat? Sedikit flashback membuka materi perkuliahan dulu,
keduanya memang sama-sama menitikberatkan pada perbaikan dari suatu hal yang sudah ada.
Bedanya, perbaikan pada inovasi bersifat drastis, langsung melompat jauh kondisi yang
ada.biasanya inovasi dihasilkan oleh satu orang. Sementara dalam konsep kaizen, perbaikan
ini dilakukan secara bertahap, sedikit demi sedikit, hari demi hari. Kaizen juga dihasilkan dari
kerja kolektif tim, bukan perseorangan. Diagram berikut mungkin bisa sedikit menjelaskan
perbedaan keduanya.

18
Kaizen vs Innovation | Foto: dokpri

19
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Proses merupakan kegiatan konversi atau transformasi input menjadi output melaluui sejumlah
langkah sekuensial yang terorganisasi. Dalam manajemen proses ada enam komponen, yaitu
kepemilikan, perencanaan, pengendalian, pengukuran perbaikan proses, dan optimalisasi.
Dalam perbaikan proses dilakukan dengan enam langkah, yaitu mendefinisikan masalah proses
yang akan diperbaiki, identifikasi dan dokumentasi proses, mengukur performansi, memahami
mengapa masalah proses terjadi, mengembangkan dan menguji ide untuk memecahkan
masalah proses, dan implementasi serta evaluasi.
Perbaikan proses pada perusahaan Ford melalui penerapan TQE dengan tujuh tahapan, yaitu
tahap identifikasi kesempatan, definisi ruang lingkup, analisis proses, meentukan perubahan
proses, memulai dan menguji perubahan proses, implementasi perubahan, dan perbaikan
proses secara terus menerus.
Model perbaikan kualitas proses bisnis mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pelanggan,
dimana suatu kebutuhan pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan epada
pemasok.para peserta yang terlibat dalam manajemen proses terstruktur adalah sponsor,
coordinator, peimlik proses, penasihat manajemen, dan tim perbaikan proses.
Pengendalian kinerja proses meliputi preliminary control, operational control, rework control,
dan damage control.
Perbaikan proses dapat dilakukan dengan menggunakan siklus PDCA dan pemeliharaan
dengan menggunakan siklus SDCA.

B. Daftar Pustaka
Nur, M. Nasution.2015.Manajemen Mutu Terpadu.Jakarta: Ghalia Indonesia
https://www.slideshare.net/nuruatika/manajemen-dan-perbaikan-proses
https://www.kompasiana.com/ujangkosim/toyota-way-filosofi-dibalik-kisah-sukses-
toyota_5582e22f2f7a61400f8b4573

20