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Documentos de Estrategia
C11/2012

Reputación

Recuperar la reputación
tras un caso interno de
corrupción: Siemens y la
gestión de la transparencia
La reputación cuesta mucho ganarla y muy poco perderla. Quizá porque se basa en
la confianza y, esta última, es muy frágil y efímera, requiere de cuidado y atención.
En su valoración y percepción cada vez son más importantes la integridad y el
cumplimiento tanto de promesas como de estándares
En noviembre de 2006 se destapaba el que quizá
haya sido el principal escándalo de una multina-
cional antes de la crisis financiera y el caso Lehman
Brothers. Ese mes una investigación revelaba que un
número significativo de directivos de la compañía
alemana de tecnología Siemens en varios países del
mundo habían estado pagando durante años comi-
siones ilegales a cargos públicos a cambio de su apoyo
en la negociación de contratos multimillonarios.
De hecho, se llegó a hablar de un sistema
indiscriminado y organizado de corruptelas aprobado
por la alta dirección de la empresa de manera implícita
o explícita que dañó seriamente la reputación de
Siemens –tanto externa como, especialmente,
interna, para su medio millón de empleados en todo
el planeta– y la puso al borde de su desaparición, en
lo que habría sido un segundo caso “Enron/Arthur
Andersen” en menos de 5 años.
Desde las autoridades federales norteamericanas
(incluyendo la SEC, organismo regulador de los
mercados de valores) hasta la OCDE y el Banco
Mundial, naturalmente las autoridades alemanas, así
como el conjunto de instituciones internacionales
se volcaron en analizar y determinar exactamente
en qué países y con qué mecanismos los directivos
de Siemens habían cometido actos irregulares y
habían faltado a la promesa de la compañía de
actuar éticamente en los diferentes mercados.
La cúpula mundial de Siemens en su totalidad tuvo
que dimitir, incluyendo a su presidente y su consejero
delegado, cinco directivos fueron detenidos, más de 1.500
millones de dólares fueron pagados de manera ilegal entre
2001 y 2006, representando a menudo la mitad del
importe total de los contratos, incluso ex directivos de la
empresa alemana fueron detectados ya en otras compañías
“exportando” el que fue conocido negativamente como
“Modelo Siemens de hacer negocios”.
La necesidad de un cambio radical
De repente, en poco tiempo las declaraciones
corporativas sobre valores (responsabilidad,
innovación y excelencia), los sistemas de compliance
–conformidad– implantados hasta el momento, las
palabras de sus directivos, todo ella era papel mojado
y se había devaluado tanto como la reputación de la
propia firma.

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de José
Aurelio Pérez, director de Compliance de Siemens en España durante la Jornada organizada por Dircom en Madrid el día 19 de junio de
2012.
 Recuperar la Gráfico 1: Bribery Without Borders
reputación tras un
caso interno de
corrupción: Siemens Bribery schemes were entrenched in many areas of Siemens´s operations, according to Securities and Exchange
y la gestión de la Commission documents describing these and other projects.
transparencia
Contract Bribe
Country Project Years
($MIL.) ($MIL.)
Russia Hospital equipment 2000-2007 Unknown $55.0
Argentina National Identity Card 1998-2004 $1,000 40.0
China High-voltage lines 2002-2003 838 25.0
China Metro trains and signal 2002-2007 1,000 22.0
Israel Power Plants 2002-2005 786 20.0
Venezuela Metro rail lines 2001-2007 642 16.7
China Medical equipment 2003-2007 295 14.4
Bangladesh Mobile phone 2004-2006 41 5.3
Nigeria Telecommunications 2000-2001 130 4.5
Mexico Refinery modernization 2004 Unknown 2.6
Iraq Oil-for-food program 2000-2003 124 1.7
Russia Traffic control system 2004-2006 27 0.7
China Hospital equipment 1998-2004 Unknown 0.7
Vietnam Hospital equipment 2005-2006 6 0.4

Fuente: S.E.C.: ProPublica

“En poco Resultaba imprescindible una modificación de raíz

del rumbo de la compañía y de los procedimientos
tiempo las internos de control si Siemens quería seguir siendo
declaraciones líder en innovación y soluciones eficientes para los
problemas de salud, movilidad y energía propios del
corporativas proceso de la globalización.
de valores,
Así, la empresa encargó a diferentes auditoras y
los consultoras norteamericanas un análisis a fondo
sistemas de de la situación y una exhaustiva investigación
interna –con un coste aproximado de mil
compliance y millones de dólares y que fue realizado en 34
las palabras mercados– lo cual llevó al nuevo presidente y
CEO, el austríaco Peter Löscher –proveniente
de sus de la multinacional farmacéutica Merck y con
directivos experiencia directiva en los Estados Unidos– a
anunciar una amnistía por el plazo de un mes
eran papel para todos aquellos empleados que denunciasen
mojado y prácticas similares durante su experiencia profe­
sional hasta el momento en la empresa.
valían tanto
como su Era necesaria una política de “tolerancia cero” con
la corrupción generalizada –algo que singularmente
reputación” afectó a Siemens por su descubrimiento pero que,
como algunos expertos germanos afirmaron, se
trataba de un comportamiento generalizado entre
las multinacionales alemanas y que, además, tenía
incentivos fiscales federales–. Este cambio se visualizó
en el aumento de la dotación humana –pasando de
6 a 600 personas las encargadas de compliance en
todo el mundo, 15% en el área corporativa, 30%
en las divisiones y sectores y 55% en los países–,
una nueva estructura de gobierno corporativo, una
encuesta interna a una cuarta parte de la plantilla y
la puesta en marcha de un ambicioso programa de
actuación: Siemens Integrity Initiative.
La prevención, punta de lanza del programa
Prevención, detección y respuesta: esas son las tres
fases que la firma implementó como consecuencia
de los fallos detectados en su sistema de control ético
en la compañía, según José Aurelio Pérez, director de
Compliance de Siemens en España.
Pero la más importante de todas, a juicio del directivo
de la compañía, es la prevención. Es por ello que el
equipo de Compliance dedica más de la mitad de
su tiempo a la relación, formación y supervisión de
empleados (con los que es necesario evitar cualquier
tipo de conflicto de intereses), socios de negocio (que,
al actuar de intermediarios, necesitan auditorías o due
dilligences regulares y permanentes) y proveedores
(que deben actuar de cadena tractora de todo el proceso
y cumplir no solo con la legislación sino con los altos
estándares éticos internos). Para todos ellos existe un
código ético común y de obligado cumplimento, así
como especificaciones y normas propias en cada caso.
La formación resulta clave a la hora de asegurar la
prevención, por lo que se efectúa en un 80% de los
casos de manera presencial y personalizada. Junto
a esta actividad se establece un sistema interno
y absolutamente confidencial de atención a los
empleados y directivos para evacuar consultas y
resolver dudas en torno a cualquier aspecto sobre el
que sea necesario arrojar luz.
El sistema de detección, en segundo lugar, cuenta
también con un sistema de canales de información
–internos y externos, como la contratación de un
defensor del empleado– que permiten denunciar
cualquier tipo de conducta que se suponga irregular y
que alguien presuma que se está llevando a cabo en

Casos 2
Recuperar la Gráfico 2: The Siemens Compliance Program
reputación tras un
caso interno de
corrupción: Siemens
Prevent Detect Respond
y la gestión de la
transparencia
> Clear guidelines Siemens > Comprehensive control > Clear consequences
Business system > Unequivocal response
> Conduct Guidelines > Easily accesible repor­
> Training Programs Continuous ting channels “Tell us”
> Compliance helpdesk Improvement
“Ask us”

Basis for sustainable business success

Fuente: Siemens, 2012.

el seno de la empresa. En tercer lugar, las sanciones la actividad empresarial, con los competidores y, algo
internas y las consecuencias para aquellos que más importante, en el seno de la sociedad.
cometan algún tipo de irregularidad según el grado
“La cultura de incumplimiento en relación a la corrupción y
Conclusión: la reputación empieza por
la falta de ética en la actuación han sido elevadas
empresarial, significativamente y son de dominio público interno. una cultura transparente y creíble
la forma De nada sirven las declaraciones de principios, valores y
Por su parte y respectivamente, el objetivo de la los códigos éticos si en la cultura empresarial de un país
particular primera etapa y más importante, la prevención, es el de y/o de una compañía está asentada, tolerada e incluso
de una aportar información creíble y rigurosa para la gestión aceptada una forma de hacer negocios radicalmente
mediante el uso de políticas y procedimientos; el de la opuesta a lo que dicen defender y postular dichas
empresa de segunda, la detección, el de anticipar cualquier suceso declaraciones.
hacer las o evento que pueda dañar la reputación a través de la
utilización de canales de denuncia; y el de la tercera, El caso de Siemens, si ofrece una lección fundamental a
cosas, no sancionar las conductas que hayan logrado pasar esos aprender por parte de otras compañías, es que la cultura
depende de mecanismos de prevención y detección y se hayan empresarial, la forma particular de una empresa de hacer
producido efectivamente, gracias a la implementación las cosas, no depende de las palabras, sino de los hechos,
las palabras, de sanciones y la búsqueda de soluciones (hasta la como ocurre con la reputación, su clara consecuencia. Y
sino de los fecha se han impuesto ya más de 1.000 sanciones y que el ejemplo de los directivos y cuadros medios de una
medidas disciplinarias). empresa –managers– resulta capital.
hechos,
como con la Colaboración y ayuda al exterior
Hoy en día, no es posible hacer negocios en todo el
mundo e impulsar la innovación y la excelencia si esto
reputación, Además de todo ello, Siemens aportará durante 15
no se hace de manera responsable, transparente y creíble,
años la cantidad total de 100 millones de dólares a
su conse- través del Banco Mundial a proyectos organizados
habiéndose convertido esta manera de hacer negocios
en una clara fuente de ventaja competitiva, aquella que
cuencia” por distintas ONG internacionales para la lucha
ofrece una buena reputación.
contra la corrupción en la firma de grandes contratos
o en la gestión de la ayuda al desarrollo y se sumó
Pero no es posible tampoco asegurar que los empleados
proactivamente a una serie de collective actions –
de una compañía cumplirán rigurosamente con los
acciones colectivas– con su sector para fomentar altos
estándares éticos si sus superiores no son los principales
estándares éticos para todos los actores del mercado y
garantes y cumplidores de los mismos. La formación,
el avance de la legislación anti-trust.
colaboración e interiorización por parte de todos los
colaboradores de una firma de esta mentalidad es esencial
Siemens anunció en 2007, por poner un ejemplo,
para tener éxito en ello, lograr que la representen
que dejaba de operar en países donde la necesidad del
íntegramente allá donde se encuentren y sean, por tanto,
pago de comisiones ilegales era absoluta, como en el
los principales embajadores de su reputación.
caso de Sudán, además de suspender durante dos años
consecutivos la captación de fondos de proyectos
financiados por el Banco Mundial hasta haber
subsanado por completo todos los problemas internos
derivados del escándalo.
Todo ello con el fin de seguir fomentando una cultura
de la integridad y una forma de hacer negocios no solo
en el seno de la propia firma, sino en el conjunto de

Casos 3
 Leading by
reputation

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