Makalah

Konsep-Konsep Motivasi
Tugas Perilaku Keorganisasian
Dosen Pengampu : Ainur Rofiq, Ph.D.

Disusun oleh:

Lipo Wisnu 165020204111009

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Manajemen
Universitas Brawijaya
Malang
2018
 BAB I
PENDAHULUAN
Seiring dengan berkembangnya organisasi semakin besar pula tekanan dari publik terhadap
lingkungan. Corporate Social Responsibility (CSR) menjadi fokus bagi CEO. Motivasinya yaitu :
media, konsumen, karyawan, dan pemerintah. Lalu bagaimana organisasi memotivasi
karyawannya? Menurut penelitian di Inggris, sebgaian karyawan merasa termotivasi dengan CSR
yang dilakukan perusahaan. Dimana CSR ini akan memotivasi karyawan untuk memberikan
kembali kepada komunitas dimana mereka berada. Sebagian lain karyawan termotivasi dari
komunikasi dengan orang-orang di dalam organisasi dan di komunitasnya.

Karyawan tidak selalu secara sukarela mau bekerja dan melakukan hal baik hanya karena
mereka tahu hal itu baik, mereka harus termotivasi untuk melakukannya. Motivasi dari diri
sendiri memang merupakan faktor yang signifikan namun faktor eksternal dari organisasi juga
berperan penting dalam motivasi karyawan.

Motivasi menjadi topik penelitian yang sering dilakukan dalam studi perilaku
keorganisasian. Sebuah survey menemukan 69 persen dari pekerja membuang-buang waktunya
setiap jam kerja, dan hampir 25% dari mereka membuang waktunya selama 30-60 menit setiap
hari biasanya dengan melakukan browsing di internet, chatting ataupun melihat sosial media.
Maka dari itu memotivasi karyawan menjadi sangat penting agar setiap karyawan dapat
berperilaku secara efektif dalam organsiasi.
 BAB II
LANDASAN TEORI
1. Motivasi
Motivasi adalah proses yang bertanggung jawab atas niat (intensity), arah (direction), dan
kegigihan (persistence) dalam upaya untuk mencapai tujuan. Niat menggambarkan seberapa
keras seseorang mencoba. Tetapi niat yang tinggi juga tidak selalu menghasilkan yang baik dalam
organisasi kecuali upaya yang dilakukannya diarahkan (direction) untuk hal yang bermanfaat bagi
organisasi. Upaya yang diarahkan, dan konsisten dengan tujuan organisasi adalah jenis usaha
yang harus kita cari. Akhirnya, motivasi memiliki dimensi ketekunan (persistence). Ini mengukur
berapa lama seseorang bisa mempertahankan usaha. Individu yang termotivasi akan bertahan
dengan tugasnya untuk mencapai tujuan mereka.

2. Teori Motivasi Klasik

a. Teori Hierarki Kebutuhan

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki kebutuhan Abraham Maslow,
yang berhipotesis bahwa dalam setiap manusia ada 5 hierarki kebutuhan. Baru-baru ini,
kebutuhan keenam telah diajukan untuk tingkat tertinggi — nilai intrinsik — yang konon berasal
dari Maslow, tetapi belum diterima secara luas .5 Lima kebutuhan ini adalah:
1. Fisiologis  Termasuk kelaparan, kehausan, tempat tinggal, seks, dan kebutuhan tubuh
lainnya.
2. Keamanan  Keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.
3. Sosial  Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
4. Harga diri  Faktor internal seperti harga diri, otonomi, dan pencapaian,
dan faktor eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri  untuk menjadi apa yang kita mampu; termasuk pertumbuhan,
pencapaian potensi kita, dan pemenuhan diri.

Menurut Maslow, karena setiap kebutuhan menjadi sangat terpuaskan, yang berikutnya
menjadi dominan. Jadi jika Anda ingin memotivasi seseorang, Anda harus mengerti tingkat
hierarki orang itu saat ini dan fokus pada memuaskan membutuhkan pada atau di atas tingkat
itu.

b. Teori Dua Faktor

Mempercayai hubungan individu untuk bekerja adalah hal mendasar, dan bahwa sikap
menuju pekerjaan dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan, psikolog Frederick Herzberg
bertanya-tanya, "Apa yang orang inginkan dari pekerjaan mereka?" Dia meminta orang-orang
untuk menggambarkan, secara rinci, situasi di mana mereka merasa sangat baik atau buruk
tentang pekerjaan mereka. Tanggapan berbeda secara signifikan dan memimpin Hertzberg ke
teori dua faktornya (Juga disebut teori motivasi-kebersihan, tetapi istilah ini tidak banyak
digunakan saat ini).

Faktor intrinsik seperti kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan prestasi tampaknya
terkait dengan kepuasan kerja. Responden yang merasa senang dengan pekerjaan mereka
cenderung menghubungkan faktor-faktor ini dengan situasi mereka, sementara responden yang
tidak puas cenderung mengutip faktor ekstrinsik, seperti pengawasan, pembayaran, kebijakan
perusahaan, dan kondisi kerja.

Menurut Herzberg, data menunjukkan bahwa kebalikan dari kepuasan bukanlah

ketidakpuasan, seperti yang dipercayai secara tradisional. Menghapus karakteristik yang tidak
memuaskan dari suatu pekerjaan tidak selalu membuat pekerjaan itu memuaskan. Herzberg
mengusulkan sebuah kontinum ganda: Kebalikan dari "kepuasan" adalah "tidak ada kepuasan,"
dan kebalikan dari "ketidakpuasan" adalah "tidak ada ketidakpuasan"
Di bawah teori dua faktor, faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan kerja adalah
terpisah dan berbeda dari yang menyebabkan ketidakpuasan kerja. Karena itu, manajer
yang berusaha menghilangkan faktor-faktor yang dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja
dan membawa kedamaian, tetapi tidak memotivasi. Mereka akan lebih tenang tapi tidak
memotivasi pekerja mereka.
Kondisi seperti kualitas pengawasan, pembayaran, kebijakan perusahaan, kondisi kerja
fisik, hubungan dengan orang lain, dan keamanan kerja adalah faktor bersih (hygiene factors).
Ketika hygiene factor memadai, orang-orang tidak akan tidak puas sebaliknya mereka akan puas.
 Jika kita ingin memotivasi orang-orang di pekerjaan mereka, kita harus
menekankan faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil secara langsung,
seperti peluang promosi, peluang pengembangan pribadi, pengakuan, tanggung jawab, dan
pencapaian. Ini adalah karakteristik pencarian penghargaan intrinsik.

c. Teori kebutuhan McClelland

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland. Berbeda dengan hierarki
Maslow, teori kebutuhan ini lebih seperti motivasi dari faktor kebutuhan yang ketat untuk
bertahan hidup. Dimana faktor ini ada tiga:
1. Kebutuhan untuk berprestasi (nAch) adalah dorongan untuk unggul, untuk mencapai satu
set standar.
2. Kebutuhan kekuasaan (nPow) adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku
dengan cara yang mereka inginkan.
3. Kebutuhan untuk afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk hubungan interpersonal yang
ramah dan hubungan dekat.

Mereka yang berprestasi tinggi memiliki kinerja terbaik ketika mereka melihat probabilitas
mereka sukses sebagai 0,5 — yaitu, peluang 50–50. Mereka tidak suka berjudi dengan peluang
rendah karena mereka tidak mendapatkan kepuasan berprestasi dari kesuksesan yang datang
murni karena keberuntungan. Demikian pula, mereka tidak suka peluang rendah (kemungkinan
keberhasilan tinggi) karena kemudian tidak ada tantangan untuk keterampilan mereka. Mereka
suka menetapkan tujuan yang sedikit menantang diri mereka.

3. Teori Motivasi Kontemporer

Teori motivasi kontemporer memiliki satu kesamaan: Masing-masing memiliki tingkat
dokumentasi pendukung yang valid. Disebut "kontemporer teori "karena mereka mewakili
pemikiran terbaru dalam menjelaskan motivasi karyawan. Tetapi bukan berarti teori ini tidak
diragukan lagi kebenarannya.

a. Teori Penentuan Nasib Sendiri (Self-determination theory)

Ketika seseorang melakukan hal yang sama dalam pekerjaan yang dilakukan
sebelumnya. Mereka seringkali tidak merasa puas dan menganggapnya tidak menyenangkan.
Ada penjelasan untuk itu. Ini disebut teori penentuan nasib sendiri, yang mengusulkan bahwa
orang lebih suka merasa mereka memiliki kendali atas tindakan mereka, jadi apa pun yang
membuat sebelumnya dinikmati tugas terasa lebih seperti kewajiban daripada kegiatan yang
dipilih secara bebas akan melemahkan motivasi. Teori ini banyak digunakan dalam psikologi,
manajemen, pendidikan, dan penelitian medis.
Banyak penelitian tentang teori penentuan nasib sendiri dalam OB telah berfokus pada
teori evaluasi kognitif, teori pelengkap yang berhipotesis bahwa penghargaan ekstrinsik
akan mengurangi minat intrinsik dalam suatu tugas. Ketika orang dibayar untuk bekerja, itu
terasa kurang seperti sesuatu yang ingin mereka lakukan dan lebih seperti sesuatu yang harus
mereka lakukan. Teori penentuan nasib sendiri mengusulkan bahwa selain didorong oleh
kebutuhan untuk otonomi, orang mencari cara untuk mencapai kompetensi dan membuat
koneksi positif dengan orang lain. Implikasi utamanya berhubungan dengan imbalan kerja.
Tujuan dari motif intrinsik (seperti minat yang kuat pada pekerjaan sendiri) lebih
mempertahankan motivasi manusia daripada penghargaan ekstrinsik. Demikian pula, teori
evaluasi kognitif menunjukkan bahwa memberikan insentif ekstrinsik mungkin, dalam banyak
kasus, merusak motivasi intrinsik.

b. Teori Penetapan Tujuan

Anda mungkin pernah mendengar sentimen ini beberapa kali: “Lakukan saja yang
terbaik. Itu saja. Siapa pun bisa bertanya. "Tapi apa artinya" melakukan yang terbaik "? Apakah
kita pernah tahu kami telah mencapai tujuan yang tidak jelas itu?
Penelitian tentang teori penetapan tujuan, yang diusulkan oleh Edwin Locke,
mengungkapkan efek yang mengesankan dari spesifisitas sasaran, tantangan, dan umpan balik
tentang kinerja. Di bawah teori ini, niat untuk bekerja menuju tujuan dianggap sebagai sumber
utama motivasi kerja.
Bukti kuat menunjukkan tujuan spesifik meningkatkan kinerja; bahwa tujuan yang sulit,
ketika diterima, menghasilkan lebih tinggi kinerja daripada tujuan yang mudah; dan umpan balik
itu mengarah ke kinerja yang lebih tinggi. Mengapa?
Pertama, tujuan yang spesifik itu sendiri tampaknya bertindak sebagai rangsangan
internal. Ketika seorang pengemudi truk melakukan untuk membuat 12 perjalanan pulang-pergi
antara Toronto dan New York setiap minggu, niat ini memberinya tujuan khusus untuk mencapai.
Semua hal sama, ia akan mengungguli lawan tanpa tujuan atau tujuan umum "lakukan yang
terbaik."
Kedua, jika faktor-faktor seperti penerimaan tujuan tetap konstan, semakin banyak
sulit tujuannya, semakin tinggi tingkat kinerjanya. Tentu saja, itu logis untuk menganggap tujuan
yang lebih mudah lebih mungkin diterima. Tapi sekali tugas yang sulit diterima. Tapi sekali tugas
yang sulit telah menerima kita dapat mengharapkan karyawan untuk mengerahkan upaya tingkat
tinggi untuk mencoba untuk mencapainya.
Ketiga, orang lebih baik ketika mereka mendapat umpan balik tentang seberapa baik
mereka maju menuju tujuan mereka karena membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa
yang telah mereka lakukan dan apa yang ingin mereka lakukan selanjutnya.
Tetapi semua umpan balik tidak sama kuatnya. Umpan balik yang dihasilkan sendiri lebih kuat
daripada umpan balik yang dihasilkan secara eksternal.
Tiga faktor pribadi yang memengaruhi penetapan tujuan kinerja :
 1. Goal commitment  Seorang individu berkomitmen untuk tujuan dan bertekad untuk
tidak menurunkan atau meninggalkannya. Individu percaya dia dapat mencapai tujuan
dan ingin mencapainya.
2. Task Characteristics  Tujuan sendiri tampaknya mempengaruhi kinerja lebih kuat ketika
tugas lebih sederhana daripada kompleks.
3. National Culture  Menetapkan tujuan individu yang spesifik dan sulit, mungkin berbeda
efeknya dalam budaya yang berbeda. Dalam budaya kolektif dan high-power-distance,
tujuan moderat yang dapat dicapai dapat lebih memotivasi daripada yang sulit.

4. Teori Motivasi Kontemporer Lainnya

Teori penentuan nasib sendiri dan teori penetapan tujuan didukung dengan baik teori
motivasi kontemporer. Tapi teori tersebut bukanlah satu-satunya teori dalam OB yang patut
dicermati, ada beberapa teori kontemporer lainnya yaitu :
a. Teori Keberhasilan Diri (Self-efficacy theory)
Teori ini juga dikenal sebagai teori kognitif sosial atau teori pembelajaran sosial,
mengacu pada keyakinan seseorang bahwa dia mampu melakukan tugas. Semakin tinggi self-
efficacy Anda, semakin percaya diri Anda dalam kemampuan Anda berhasil. Jadi, dalam situasi
sulit, orang dengan self-efficacy rendah lebih mungkin untuk mengurangi upaya mereka atau
menyerah sama sekali, sementara mereka yang memiliki self-efficacy tinggi akan berusaha lebih
keras untuk memenuhi tantangan.
self-efficacy dapat menciptakan hal yang positif dimana mereka yang memiliki self-
efficacy tinggi menjadi lebih terlibat dalam tugas mereka dan kemudian, pada gilirannya,
meningkatkan kinerja, yang meningkatkan keberhasilan lebih lanjut. Baru-baru ini studi
memperkenalkan penjelasan lebih lanjut, bahwa self-efficacy dikaitkan dengan tingkat perhatian
terfokus yang lebih tinggi, yang menyebabkan peningkatan kinerja tugas yang diberikan.
Umpan balik memengaruhi self-efficacy; orang-orang yang memiliki self-efficacy tinggi
menanggapi umpan balik negatif dengan peningkatan usaha dan motivasi, sementara itu
rendah dalam self-efficacy cenderung mengurangi upaya mereka setelah umpan balik negatif.
Empat cara self-efficacy dapat ditingkatkan:
1. Enactive mastery  mendapatkan pengalaman yang relevan dengan tugas atau
pekerjaan
2. Vicarious modeling  menjadi lebih percaya diri karena Anda melihat orang lain
melakukan tugas itu
3. Verbal persuasion  kita menjadi lebih percaya diri ketika seseorang meyakinkan
kami bahwa kami memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
menjadi sukses
 4. Arousal  Gairah mengarah ke keadaan berenergi, jadi kita mendapatkan "psyched
up", merasakan tugas yang diberikan, dan berkinerja lebih baik.
b. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori penguatan mengambil perilaku dengan melihat dari kondisi penguatan perilaku.
Teoretisi penguatan melihat perilaku disebabkan oleh lingkungan. Apa yang mengendalikan
perilaku adalah reinforcers (penguat). Ketika mereka segera mengikuti respon, meningkatkan
kemungkinan bahwa perilaku akan diulang.
Teori Reinforcement mengabaikan keadaan batin individu dan berkonsentrasi
pada apa yang akan terjadi ketika seseorang melakukan tindakan. Karena apa yang
menyebabkan sebuah perilaku bukan menjadi concern di teori ini.

 Operan Conditioning Theory  Orang belajar untuk berperilaku untuk mendapatkan

sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu mereka tidak mau. Perilaku
operan dipengaruhi oleh penguatan atau kurangnya penguatan yang disebabkan oleh
konsekuensi. Penguatan memperkuat perilaku dan meningkatkan kemungkinan itu akan
diulang.
 Social-learning theory and reinforcement  dapat dipelajari dengan “diberitahu” atau
dengan “mengamati” apa yang terjadi pada orang lain, serta melalui
pengalaman langsung. Banyak dari apa yang telah dipelajari berasal dari menonton
model— orang tua, guru, teman sebaya, pemain film dan televisi, bos, dan sebagainya.
Pandangan yang bisa kita pelajari melalui observasi dan pengalaman langsung adalah
disebut teori belajar sosial.

c. Teori Keadilan / Keadilan Organisasi

Ainsley adalah seorang siswa yang bekerja sambil menempuh gelar sarjana di bidang
keuangan. Untuk mendapatkan beberapa pengalaman kerja dan meningkatkan daya jualnya, dia
telah menerima magang di musim panas di departemen keuangan di perusahaan farmasi. Dia
cukup senang dengan bayarannya: $ 15 per jam lebih banyak daripada siswa lain. Di tempat
kerja dia bertemu Josh, baru-baru ini lulus bekerja sebagai manajer menengah di departemen
keuangan yang sama. Josh menghasilkan $ 30 per jam.
Di tempat kerja, Ainsley adalah orang yang giat bekerja. Dia puas, dan selalu terlihat
bersedia membantu orang lain. Josh justru sebaliknya. Dia sering terlihat tidak tertarik pada
pekerjaannya dan berpikir untuk berhenti. Suatu hari Ainsley membandingkan dirinya dengan
Josh. "Itu tidak adil," keluhnya. “Saya bekerja sama kerasnya dengan mereka, namun saya tidak
buat sebanyak dia. ”Bagaimana seseorang dapat menghasilkan $ 30 per jam kurang puas dengan
gajinya
Menurut teori ekualitas, karyawan membandingkan apa yang mereka dapatkan dari
pekerjaan mereka, "Hasil" mereka, seperti bayaran, promosi, pengakuan, atau kantor yang lebih
besar). Mereka mengambil rasio hasil mereka dengan masukan mereka dan
membandingkannya rasio orang lain, biasanya seseorang yang mirip seperti rekan kerja atau
seseorang yang melakukan.
Berdasarkan teori ekualitas, karyawan yang melihat ketidakadilan akan memilih salah
satu dari enam pilihan :
1. Change Input  usahakan lebih sedikit jika kurang bayar atau lebih jika membayar
lebih.
2. Change Outcomes  individu dapat meningkatkan bayaran mereka dengan
memproduksi kuantitas unit yang lebih tinggi dengan kualitas lebih rendah.
3. Mendistorsi persepsi diri  “Saya dulu berpikir saya bekerja dengan kecepatan
sedang, tetapi sekarang saya menyadari saya bekerja jauh lebih keras daripada orang
lain”.
4. Mendistorsi persepsi orang lain  “Pekerjaan Mike tidak sepantas yang saya kira”.
5. Memilih referensi yang berbeda  "Saya mungkin tidak membuat sebanyak saudara
ipar saya, tetapi saya melakukan jauh lebih baik daripada yang dilakukan ayah saya
ketika dia seusia saya ”.
6. Meninggalkan pekerjaan  berhenti dari pekerjaan.

d. Teori Harapan (expectancy theory)

Salah satu penjelasan motivasi yang paling banyak diterima adalah Victor Vroom teori
harapan. Meskipun memiliki kritik, sebagian besar bukti mendukung teori ini.
Teori ekspektansi berpendapat bahwa kekuatan tendensi kita untuk bertindak tergantung
pada kekuatan harapan kita terhadap hasil yang diberikan dan daya tariknya. Dalam istilah
praktis, karyawan akan termotivasi untuk mengerahkan upaya yang tinggi ketika mereka
percaya bahwa itu akan mengarah pada penilaian kinerja yang baik, bahwa penilaian yang baik
akan menghasilkan penghargaan organisasi seperti kenaikan gaji dan/ atau penghargaan
intrinsik, dan bahwa imbalan akan memenuhi tujuan pribadi mereka. Oleh karena itu, teori ini
berfokus pada tiga hubungan :
 1. Hubungan Effort–performance  Probabilitas yang dirasakan oleh individu bahwa
mengerahkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja.
2. Hubungan Performance–reward  Sejauh mana individu percaya melakukan kinerja
pada tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian yang ingin
dihasilkan.
3. Hubungan Rewards–personal goal  Sejauh mana penghargaan organisasi
memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seseorang dan daya tariknya dari hadiah
potensial mereka untuk individu.
Teori expectancy membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi
pada pekerjaan mereka dan hanya melakukan minimum yang diperlukan untuk bertahan. Ada
tiga pertanyaan yang harus dijawab oleh karyawan jika motivasi mereka ingin dimaksimalkan:
1. Jika saya memberikan upaya maksimal, apakah itu akan diakui dalam penilaian
kinerja saya?
2. Jika saya mendapatkan penilaian kinerja yang baik, apakah akan mengarah pada
penghargaan organisasi?
3. Jika saya mendapatkan reward, apakah imbalannya menarik bagi saya?
 BAB III

STUDI KASUS

The Sleepiness Epidemic

Ronit Rogosziniski, seorang perencana keuangan, kehilangan waktu tidur karena bangun
jam 5 pagi, jadi dia menyelinap ke mobilnya untuk makan siang cepat setiap hari. Dia tidak sendiri,
sebagaimana dibuktikan oleh komentar di Wall Street Oasis, sebuah situs web sering dikunjungi
oleh bankir investasi yang menulis blog tentang kesibukan mereka. Seandainya legions of secret
nappers diberkati atau dikutuk oleh organisasi mereka karena perilaku mereka?

Penelitian menyarankan mereka harus didorong. Tidur adalah masalah, atau lebih
tepatnya, kurangnya kualitas “zzz” adalah masalah organisasi kita tidak bisa lagi mengabaikanya.
Kantuk adalah tekanan fisiologis untuk tidur, menurunkan kinerja dan meningkatkan kecelakaan,
cedera, dan perilaku yang tidak etis. Satu survei menemukan bahwa 29 persen responden tidur
di pekerjaan, 12 persen terlambat bekerja, 4 persen pulang kerja lebih awal, dan 2 persen tidak
pergi bekerja karena kantuk. Sementara kantuk mempengaruhi 33 persen populasi AS. Akibat
klinis yang ekstrim menyebabkan EDS (excessive daytime sleepiness).

Dalam lingkaran setan di mana efek kantuk mempengaruhi organisasi, yang mengarah ke
jam kerja yang lebih panjang dan dengan demikian lebih menyebabkan kantuk, alasan untuk
epidemi kantuk tampaknya menjadi masalah kerja modern. Karyawan penuh waktu kurang tidur
selama 30 tahun terakhir sebagai hasil langsung dari hari kerja yang lebih lama, menjadikan
mereka memiliki risiko lebih tinggi pada gangguan tidur. Kantuk secara langsung mengurangi
perhatian, memori, pemrosesan informasi, dan mempengaruhi kemampuan pengaturan emosi.
Penelitian tentang kurang tidur telah menemukan bahwa pekerja yang lelah mengalami tingkat
sakit punggung yang lebih tinggi, penyakit jantung, depresi, absen kerja, dan ketidakpuasan kerja.
Semua ini berimplikasi signifikan untuk efektivitas dan biaya organisasi.

Kantuk dapat menyebabkan kerugian $14 milyar untuk biaya pengobatan, hingga $ 69
miliar untuk kecelakaan mobil, dan hingga $ 24 miliar untuk kecelakaan di tempat kerja di
Amerika Serikat setiap tahun. Meskipun berada di sekitar cahaya terang dan suara yang keras,
berdiri, makan, dan berlatih postur yang baik dapat mengurangi kantuk sementara, hanya ada
satu obat abadi yaitu: lebih banyak jam tidur yang berkualitas.
Beberapa perusahaan menganjurkan tidur siang di tempat kerja sebagai solusi untuk
masalah ini, dan satu survei dari 600 perusahaan mengungkapkan bahwa 6 persen memiliki
kamar tidur khusus. Selain itu, dalam polling dari 1.508 pekerja dilakukan oleh National Sleep
Foundation, 34 persen mengatakan mereka diizinkan tidur siang di tempat kerja. Kebijakan-
kebijakan ini mungkin awal yang baik karena tidur yang lebih banyak dan lebih baik adalah apa
yang dibutuhkan. Peneliti menyarankan bahwa organisasi harus mempertimbangkan jam kerja
yang fleksibel dan otonomi yang lebih besar untuk memungkinkan karyawan memaksimalkannya
jam bangun produktif. Mengingat tingginya biaya kantuk, saatnya untuk menangani masalah ini
dengan jauh lebih serius.

Pembahasan:

Haruskah organisasi peduli tentang kantuk dari karyawan mereka? Faktor apa yang
mempengaruhi tidur mungkin kurang atau lebih yang dikendalikan oleh organisasi?
 Organisasi harusnya peduli pada permasalah kantuk ini. Kantuk yang dialami karyawan
juga tidak lepas dari tekanan kerja ataupun pemenuhan target yang ditetapkan
organsiasi. Dimana ini mendorong karyawan untuk bekerja lebih ekstra dan
menghabiskan waktu yang lebih lama untuk bekerja sampai mengurangi waktu tidurnya
setiap hari.

Bagaimana perampasan jam tidur dalam aspek teori harapan? Bagaimana penyediaan “nap
rooms” untuk karyawan yang kurang tidur menurut aspek teori keadilan?

 Menurut teori ekspektansi / teori harapan perampasan jam tidur ini dapat dilihat dari
hubungan effort – performance dan performance –reward. Karena seseorang yang kurang
jam tidur akibat pekerjaan merasa telah memberikan effort yang lebih tinggi dan
mengharapkan penilaian kinerja yang lebih tinggi pula. Sebagai trade off nya individu juga
membutuhkan kompensasi berupa waktu tidur “napping time” di sela pekerjaannya.
 Menurut teori keadilan ”nap rooms” akan dirasa tidak adil bagi mereka yang terus bekerja
pada jam kerja yang ditetapkan. Tetapi dari sisi pekerja yang kurang jam tidur akan
mendistorsi persepsi dirinya “Saya dulu berpikir saya bekerja dengan kecepatan sedang,
tetapi sekarang saya menyadari saya bekerja jauh lebih keras daripada orang lain”. Dan
akan merasa bahwa napping time adalah adil bagi dirinya.

Kurang tidur bisa sangat berbahaya bagi kesehatan. Apa masalah kesehatan utama dan
bagaimana seharusnya sebuah organisasi berusaha untuk mengelola masalah yang timbul dari
kurang tidur?

 Kurang tidur akan mengurangi konsentrasi, memori, pemrosesan informasi, dan

mempengaruhi kemampuan pengaturan emosi. Masalah kesehatan lainnya seperti sakit
punggung, penyakit jantung, depresi dan sebagainya. Solusi dari masalah kurang tidur ini
adalah memberikan jam kerja yang agak fleksibel bagi karyawan. Dimana mereka dapat
menentukan sendiri kapan waktu efektif mereka bekerja tetapi masih dalam jangka waktu
yang ditentukan organisasi.
 BAB IV

KESIMPULAN

 Teori motivasi berbeda dalam kekuatan prediktifnya. Teori Hierarki Maslow, teori dua
faktor, dan teori McClelland fokus pada kebutuhan.
 Teori Self-determination dan teori terkait memiliki manfaat untuk dipertimbangkan. Teori
Goal-setting dapat membantu tetapi tidak mencakup ketidakhadiran, pergantian, atau
kepuasan kerja.
 Teori self-efficacy berkontribusi pada pemahaman kita tentang motivasi pribadi. Teori
penguatan juga dapat membantu, tetapi tidak untuk kepuasan karyawan atau keputusan
untuk berhenti.
 Teori kesetaraan menyediakan petunjuk untuk penelitian tentang keadilan
organisasional.
 Teori Expectancy dapat membantu, tetapi mengasumsikan karyawan memiliki sedikit
kendala dalam pengambilan keputusan, dan ini hal ini membatasi penerapannya.
Keterlibatan pekerjaan sangat penting untuk menunjukan komitmen karyawan.
 Dengan demikian organisasi dapat menentukan sendiri pola penerapan motivasi yang
tepat dalam organisasi dengan mempertimbangkan karakteristik karyawannya dan
menurut budaya yang ada.
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen et.al. Organizational Behaviour 17th edition. UK : Pearson, 2017.