Pengarang : m.

taufiq amir
Penerbit/Tahun Terbit : rajawali pers, 2011

Manajemen strategik
Konsep dan aplikasi

Oleh:
Syamsinar Surya
Ursula Jawa Manuk
Helena Susanti Laga
Samilan La Hasani

JURUSAN ADMINISTRASI KEBIJAKAN KESEHATAN

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS VETERAN REPUBLIC INDONESIA

MAKASSAR

2013
 BAGIAN I
PENDAHULUAN

A. Studi Manajemen Strategik

Terkadang, di tengah perjalanan sebuah perusahaan harus mengubah dirinya karena
perubahan yang terjadi pada lingkungan. Karena itu perusahaan membutuhkan perspektif jangka
panjang atas keberadaannya.dalam hal seperti itulah manajemen strategic menjadi penting.
Pendekatan Manajemen Strategik yang ada sekarang pada dasarnya sudah mengalami
beberapa fase pengembangan, menurut Ansoff dan McDonnel (1990) hingga 1990 bentuknya
terdiri atas empat tahap.
1. Bentuk awal dimulai pada tahun 1950-an. Saat para pelaku bisnis saat itu merasa
membutuhkan pendekatan yang sistematis ke mana harus mengarahkan bisnis di masa
datang.
2. Bentuk ke-2 mulai berkembang dalam kurun waktu 1970-an. Saat itu disadari bahwa
apabila perusahaan ingin sukses secara terus-menerus, maka ia harus
mentrasformasikankapabilitas yang dimilikinya dan disesuaikan dengan kondisi
lingkungan.
3. Bentuk ke-3 terjadi pada era 1970-an. Pada masa ini para pelaku bisnis sudah mulai
merasakan betapa perubahan-perubahan dalam lingkungan terjadi lebih sering dan
kadang-kadang sulit diperkirakan sehingga harus ada cara yang dapat membuat
perusahaan siap mengantisipasi dan merespon perusahaan yang terjadi.
4. Bentuk ke-4 yaitu tahap di mana orang menyadari bahwa meskipun tahap sebelumnya
dirasakan perlu, ada resistensi perubahan dalam organisasi sendiri untuk
menjalankan strategi. Karena itu, pada era ini ditekankan pada pengelolaan
perubahan-perubahan, mulai untuk organisasi-organisasi yang sederhana hingga
organisasi yang kompleks.
Dengan sudut pandang serupa, wheelen dan hunger (2008) mendefenisikan Manajemen
Strategik sebagai “sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan itu meliputi: perumusan strategi, implementasi
strategi, serta evaluasi dan kontrol”.
Sejak tahun aawal perkembangan konsep manajemen strategic seperti di atas,
bermunculanlah berbagai nama, istilah, serta jargon yang berkaitan dengan manajemen strategik.
Penggunaan perncanaan strategis dan banyaknya nama dan istilah manajemen strategic,
sebenarnya yang ingin di capai oleh perusahaan yang menjalankan manajemen strategik adalah:
perusahaan ingin berhasil dari waktu ke waktu, di tengah berbagai perubahhan-perubahan yang
terjadi. Dengan adanya manajemen strategic, organisasi bisa memiliki gambaran menyeluruh
atas organisasinya.
 Gambaran menyeluruh bisa di ibaratken dengan kita yang menggunakan kamera, tapi
memasang dua lensa sekalugus. Yang pertama digunakan untuk memandang sesuatu yang jauh
dan yang kedua digunakan untuk memandangg sesuatu yang dekat.
Begitu menyeluruh pandangan kita, sehingga dikatatakan sebagai “see thing as a whole”,
melihat secara menyeluruh. Hal ini karena kita menghadapi banyak sekali unsur yang harus di
perhatikan. Ada yang tidak jelas atau samar-samar, tetapi ada juga yang nyata.
Untuk melihat secara keseluruhan, pelaku bisnis harus memahami berbagai lingkungan
eksternal bisnisnya, dan yang paling penting adalah di lingkungan itu ada pembeli yang harus di
mengerti organisasi karena menjadi sumber penghidupan bisnisnya. Sementara itu, di sisi lain,
manajemen/para manajer juga harus mengamati dan menilai apa yang terjadi di dalam
perusahaan-perusahaannya. Alhasil, banyak sekali yang menyita perhatian manajer. Jadi sekali
lagi, perusahaan membutuhkan sebuah upaya sistematis yang disebut dengan manajemen
strategic. Perusahaan membutuhkan keputusan dan tindakan yang menetukan kinerja perusahaan
dalam jangka panjang.
Karena berkaitan dengan keputusan, maka dengan sendirinya keputusn strategic punya
kekhasan tersendiri bila di bandingkan dengan keputusan lain. Sebuah keputusan dikatakan
bersifat strategic bila ia memnuhi 3 karakteristik yaitu: jarang dibuat (extraordinary), memiliki
implikasi yang signifikan dan penting (signifikan, penting), serta menjadi acuan bagi keputusan
pada level berikutnya (berdampak luas).

B. Manajemen Puncak Dan Tata Kelola Perusahaan

Seperti yang di jelaskan sebelumnya, manajemen strategic merupakan keputusan dan
tindakan yang sangat menentukan kelangsungan bberjalannya perusahaan dalam jangka panjang.
Karena itu dibutuhkan sumber daya yang relatif besar, yang bila keputusannya salah, perusahaan
mengalami masalah yang bisa mengancam keberlangsungannya.
Dengan ciri dan karakter seperti di atas, jelas bahwa pengambil keputusannya harus
memiliki wawasan, pengalaman yang memadai. Karena itulah keputusan yang bersifat strategis
diambil dan diputuskan oleh merka yang kita sebut dengan manajemen puncak. Atau dalam
bahasa sehari-hari kita mengenal para direksi (direktur utama dan direktur lain) yang menjadi
pelaksana tertinggiperusahaan. Dalam pengambilan keputusan serta dalam pelaksanaannya, para
direksi ini diawasi dengan seksama oleh komisaris (komisaris utama dan komisaris lainnya).
Dengan cara seperti inilah pemegang saham, mereka yang berinvestasi untuk berdiri dan
berkembangnya perusahaan, bisa terjaga kepentingannya dan berharap bisa memenuhi
keinginannya melalui pendirian perusahaan.
 BAGIAN 2
ANALISIS LINGKUNGAN

A. Analisi Lingkungan Umum

lingkungan umum (general) sering juga disebut lingkungan makro. Elemen-elemen yang
ada dalam lingkungan ini member pengaruh yang tidak langsung pada perusahaan. Walaupun
tidak langsung , namun dalam jangka panjang, trend maupun perubahan yang terjadi pada
elemen lingkungan ini dapat menjadi panduan bagi perusahaan untuk mendapatkan peluang dan
mengantisipasi peluang. Jadi para pemikir strategis dan manajer harus memperhatikan apa
perkembangan yang terjadi pada elemen lingkunggan umum ini. Elemen yang biasanya
diperhatikan dari lingkungan umum yaitu:
1. Kekuatan perekonomian; yaitu menyangkut berbagai menentukan pertukaran uang,
material, energy, dan lain-lain. Indikatir ekonomi makro, seperti PDB, inflasi, suku
bunga.
2. Kekuatan tegnologi; yaitu menyangkut berbagai perkembangan perangkat dan system
tegnologi yang memenuhi operasi perusahaan.
3. Kekuatan hukum dan politik; yaitu aspek hukum dan politik
4. Kekuatan sosiokultural; yaitu terkait dengan nilai-nilai, moral atau kebiasaan dari
masyarakat.
Elemen lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan atau industri di mana
perusahaan berada, yaitu: Elemen Perekonomian, Politik dan Legal, Elemen Lingkungan Alam
Sekitar, Elemen Lingkungan Demografi, Elemen Lingkungan Tegnologi, serta Elemen Sosial
Budaya.

B. Analisis Eksternal: Lingkungan Kerja

Selain lingkungan umum, elemen lingkungan kerja termasuk diantaranya lingkungan
industri juga harus kita berikan perhatian. Elemen pada lingkungan kerja ini member pengaruh
langsung pada perusahaan, dimana langsungnya pengaruh ini menjadi ukuran bagi sebuah
perusahaan. Agar analisi pada lingkungan ini lebih dalam, kadang-kadang kita perlu melakukan
analisis industri.
Dalam lingkungan kerja, kita sering bersinggungan dengan pembahasan tentang
persaingan.persaingan dalam manajemen strategik, selain berkaitan dengan pelaku yang saling
bersaing atau pelanggan, juga diartikan lebih luas yakni terkait dengan pelanggan, pemasok,
pemain lain yang akan masuk, dan produk subtitusi.
Meskipun dari satu industry ke industry lain terlihat berbeda di permukaannya, tetapi
yang membuat perusahaan memiliki keuntungan yang sebenarnya relatif sama. Untuk
memahami persaingan dan keuntungan di industry kita perlu memahami dan menganalisis
seperti apa struktur industri yang ada, dalam bentuk lima kekuatan. Semakin tinggi intensitas
lima kekuatan tersebut, semakin tinggi atraktif industry tersebut.

C. Membaca Trend: Lebih darri sekadar Mengamati

Begitu banyak hal yang harus di perhatikan dalam faktor eksternal. Karena itu, seorang
manajer yang baik akan memilih isu yang memang di anggapnya strategik yang paling krusial.
Inilah satu hal yang membedakan manajer dengan pengalaman yang matang dan nilai pribadi
dalam menafsirkan kejadian-kejadian di lingkungannya. Untuk itu kita dapat menggunakan
matiks isu-isu prioritas (wheelen dan hunger, 2007). Urutan langkahnya yaitu:
1. Mengidentifikasi jumlah trend yang muncul, baik dalam lingkungan maupun
lingkungan kerja. Isu yang diperhatikan yaitu isu yang memberikan dampak kuat
pada industry.
2. Memperkitakan kemungkinan trend-trend tersebut: apakah kemungkinannya tinggi
atau rendah
3. Mencoba menentukan dampak yang paling mungkin (mulai kemungkinan kecil
hingga besar).
Berikut adalah matriks prioritas menurut wheelen dan hunger (2008).
Tinggi Menengah Rendah
Tinggi

Prioritas Prioritas Prioritas

Tinggi Tinggi Menengah
Menengah

Prioritas Prioritas Prioritas

Tinggi Tinggi Rendah

Prioritas Prioritas Prioritas

Rendah

Tinggi Rendah Rendah

D. Analisis Internal Organisasi

Analisis lingkunggan eksternal perusahaan memberikan wawasan kepada kita tentang
berbagai kemungkinan peluang yang akan kita raih dan berbagai ancaman yang akan kita hadapi.
Meski demikian, kedua hal itu baru terkonfirmasi sebagai peluang dan ancaman, bila kita
menyertakan juga analisis internal kita dimana letak faktor strategic internal kita kekuatan dan
kelemahan kita untuk di hubungkan dengan peluang dan ancaman tadi. Kita perlu melakukan
analisis organisasi.
Disinilah kita dituntut untuk jujur dengan diri sendiri agar kita tidak salah kaprah dalam
melihat peluang dan ancaman yang ttelah di identifikasi karena terkadang peluang yang kita lihat
sebenarnya bukanlah uuntuk kita karena mungkin ada kelemahan tertentu yang kita miliki dan
sulit untuk diperbaiki berkaitan dengan peluang tadi.
E. Analisis SWOT: Paradoks Antara Lingkungan dan Sumber Daya
Hal yang kita bahasa sebelumnya pada dasarnya menjadi input bagi kita untuk
melakukan analisis SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats). Hasil analisis pada
lingkungan eksternal, baik pada lingkungan umum maupun pada lingkungan kerja menghasilkan
daftar atas peluang dan ancaman.
SWOT merupakan teknik yang relative sederhana. Karena itu, sebenarnya ia dapat
digunakan untuk memformulasikan strategi dan kebijakan bagi setiap industri. Tentu saja analisis
atau strategi yang dirumuskan dalam SWOT analisis bukanlah sebuah tujuan. Ia Cuma alat yang
memudahkan kita dalam menganalisis dan merumuskan strategi.
Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah dengan membuat kolom memuat daftar
atas kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang kita hadapi.
Potensi Kekuatan Internal Potensi Kelemahan Internal
1. 1.
2. 2.
3. 3.
S W
O T

Potensi Peluang-Peluang Daari Luar Potensi Ancaman-Ancaman Dari Luar

1. 1.
2. 2.
3. 3.

Yang harus di ingat adalah ahwa peluang dan ancaman tentu saja tidak absolut sifatnya.
Apa yang kita lihat awalnya sebagai peluang, tentu saja tidak langsung bisa kita manfaatkan
karena semuanya tergantung pada kondisi internal kita, seperti sumber daya organisasi dan
harapan dari masyarakat. Begitupun dengan sesuatu yang kita anggap kelemahan tidak hatus
selalu menjadi seperti itu. Saat kita menganalisis kekuatan internal, mungkin ada sumber daya
atau upaya yang kita lakukan sehingga kelemahan tersebut bisa menjadi peluang.
Analisis SWOT tentu saja bukan metode yang sempurna. Ada beberaapa kelemahan yang
harus menjadi perhatian pengambil keputusan strategis. Misalnya, SWOT biasanya
merefleksikan pandangan seseorang atau kondisi yang dihadapi, yang bisa saja salah kaprah
sehingga dijadikan pembenaran terhadap apa yang sudah dilakukan. Selain itu, SWOT juga dapat
membuat sebuah intitusi atau organisasi lamban dan malas dalam mengupayakan peluang karena
orang yang ada di dalam organisasi praktis hanya sekadar melihat “kesesuaian” antara kondisi
yang ada di eksternal dengan yang ada di internal.
Analisis SWOT dan strategi yang mengikuti metode analisis ini, menyarankan bahwa
seharusnya ada kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya. Kuncinya yaitu bagaimana
keselarasan dari kedua sisi ini. Kedua hal ini sebenarnya selalu punya tuntutan yang saling
bertentangan.
Tekanan yang seperti yang selalu di alami oleh pengambil keputusan strategis. Jelas
sekali terasa ada tantangan untuk penyesuaian terhadap pasar dan lingkungan serta bagaimana
mendayagunakan lagi sumber daya yang ada. Secara simultan ini harus dilakukan oleh
organisasi. De Wit dan Mayer (2005), menyebut hal ini sebagai paradox of markets and
resources, ada pertentangan antara sumber daya dan tuntutan dari pasar atau lingkungan.
 BAGIAN 3
PERUMUSAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

A. Strategi Level Korporat

Strategi korporat adalah strategi yang dirumuskan oleh level korporat, mereka yang biasa
disebut “kantor pusat”. Strategi korporat membicarakan tentang pemilihan arah perusahaan
secara keseluruhan. Strategi korporat juga membahas tentang bagaimana perusahaan dengan
multibisnis ini memilih bisnis apa saja yang akan dijalankan dan bagaimana mengintegrasikan
antarbisnis itu secara keseluruhan. Ada 3 aspek penting dalam strategi korporat (Wheelen dan
Hunger, 2008):
1. Orientasi menyeluruh perusahaan
2. Industry atau pasar mana yang sesuai dimasuki perusahaan untuk bersaing melalui
produk dan unit bisnisnya.
3. Perilaku manajemen perusahaan dalam mengoordinasi aktivitas, transfer sumber
daya, dan mendayagunakan kemampuan pada lini produk dan unit bisnis

B. Strategi Level Bisnis

Strategi level bisnis adalah strategi yang di rumuskan dan di implementasikan oleh unit
bisnis atau usaha yang ada. Strategi bisnis biasanya cenderung terkait dengan bagaimana
perusahaan atau unit bisnis meningkatkan posisi persaingan/produknya diantara industri atau
pangsa pasar tertentu. Meskipun istilahnya bersaing, pada saatnya nanti kita lihat bahwa “bekerja
sama” pun dengan pesaing sekalipun merupakan salah satu pilihan strateginya.bersaing ini
maksudnya tidak sekedar ingin menang dalam arti mengalahkan pesaingnya. Pesaing bisa dalam
bentuk berbagai kemitraan.

C. Strategi Level Fungsional

Strategi fungsional yaitu strategi seperti pemasaran, SDM, Keuangan, Operasi, dan lain-
lain, tergantung masing-masing organisasi.
Strategi fungsional adalah hal yang tidak terpisahkan dengan strategi level korporat dan
level bisnis. Strategi fungsional merupakan pendekatan yang diambil setiap fungsional untuk
mencapai sasaran dan strategi korporat ataupun bisnis dengan memaksimalkan produktifitas
sumberdayanya. Berikut adalah lingkup pembahasan Strategi fungsional.
1. Strategi Pemasaran:
Bertujuan untuk meningkatkan kinerja melalui penggunaan substrategi seperti
segmentasi, positioning dan targetting, peningkatan layanan purna jual, rancangan
penyerahan khusus, dan pengembanggan segmen pasar yang baru.
2. Strategi Operasi:
 Bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasi melalui penggunaan substrategi seperti
program pengurangan biaya, pengurangan karyawan/buruh, pengembangan
berkelanjutan, atau pengurangan kemubaziran, pengurangan siklus waktu kerja.
3. Strategi Sumber Daya Manusia:
Bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasional melalui penggunaan substrategi
seperti program motivasi staf, multiskilling, perencanaan jalur karier karyawan,
pendidikan, dan pengembangan keterampilan, serta peningkatan partisipasi.
4. Strategi Tegnologi:
Bettujuan untuk meningkatkan kinerja operasional melalui penggunaan substrategi
seperti pengembangan tegnologi dari internal, memperoleh tegnologibaru, dan
menggunakan peralatan tegnologi informasi/computer.
5. Riset dan Pengembangan:
Bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasi melalui penggunaan beberapa strategi,
seperti perbandingan kompetitiif, pengembbangan produk baru, serta analisis produk
subtitusi dan peningkatan mutu produk.
 BAGIAN 4
IMPLEMENTASI DAN PENGAWASAN

A. Implementasi strategi
Implementasi strategi merupakan rangkaian aktifitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategk. Artinya, apa yang kita rumuskan pada strategi dan
kebijakan kita terapkan dalam berbagai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi .
begitupula implementasi tidak akan berkontribusi baik jika rumusan strateginya tidak baik.
Untuk memulai proses implementasi, para perncanaan strategik perlu mempertanyakan
hal berikut.
1. Siapa yang menjalankan perencanaan strategis (yang mengimplementasikan)
2. Apa yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan
3. Bagaimana orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan dengan sukes.
Agar pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan dengan baik, perusahaan perlu
mengorganisasi semuanya dengan tepat. Karena itulah ada khazanah manajemen strategic, ada
istilah pterkenal yang dipopulerkan oleh Alfred Chandler, salah seorang pakar ilmu manajemen
strategic. Menurut Chandler, “structure should folloh sgtrategy” (struktur mengikuti strategi).
Strategi yang berbeda menuntut bentuk sruktur organisasi yang berbeda pula. Argument tersebut
tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang
dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi diversifikasi, atau integrasi, maka struktur
organisasi juga harus turut menyesuaikannya.

B. Pengawasan Dan Evaluasi Strategi

Lingkungan perusahaan kini semakin dinamis karena perubahan faktor kunci internal dan
eksternal dengan cepat. Perekonomian kadang tidak stabil, daur hidup produk semakin singkat,
dan lain-lain. Seperti juga layaknya perencanaan lain, yang selalu memerlukan pengawasan,
begitupula dengan perencanaan strategik. Kontrol atau evaluasi bagaikan dua sisi pada satu mata
uang yang sama. Tidak mungkin ada rencana yang baik bila tidak ada aspek pengawasannya,
sementara kita tidak mungkin mengawasi bila tidak ada yang di rencanakan.
Sesuai dengan sifat rencana strategis, pengawasan yang akan kita lakukan jyga bersifat
strategis. Ada 3 hal yang secara garis besar diawasi dalam pengawasan strategik, yaitu:
prngawasan perilaku, pengawasan output, dan pengawsan input.
Seperti juga proses pengawasan pada umumnya, menyebutkan proses evaluasi dan
kontrol strategi di mulai dai menentukan apa yang harus di ukur, menetapkan standar kinerja,
melakukan pengukuran, dan bila tidak sesuai dengan harapan, kita melakukan tindakan koreksi.
 BAGIAN 5
ISU-ISU STRATEGIK

A. Inovasi Sebagai Sebagai Sebuah Strategi

Bila mengingat pembahasan sebelumnya, sangat terasa bahwa kemampuan kondisi
lingkungan bisnis, terutama kekuatan persaingan menuntut organisasi untuk selalu hadir dengan
tawaran-tawaran baru. Dengan itulah organisasi dapat bertahan, maju dan bertumbuh. Itu bisa
menjadi bila perusahaan menjadikan inovasi sebagai bagian dari pilihan strategi mereka.
Inovasi , lebih dari sekedar penemuan dan hasil penemuan. Berikut adalah beberapa
rumusan inovasi menurut beberapa ahli.
1. Andrew H. Van de Ven, inovasi adalah pengembangan dan implementasi gagasan
baru oleh orang di mana dalam jangka waktu tertentu melakukan transaksi-transaksi
dengan orang lain dalam suatu organisasi.
2. Kuniyoshi Urabe, inovasi bukan merupakan kegiatan satu kali jadi (one time
phenomenon) melainkan suatu proses yang panjang dan komulatif yang meliputi
banyak proses pengambilan keputusan did an oleh organisasi, mulai dari penemuan
gagasan sampai implementasinya di pasar.
3. Carnegie, et. al, inovasi adalah hasil temuan (invensi) + komersialisasi.
Jadi boleh juga dikatakan, kita menyebut itu inovasi, hanya jika ketika ia dapat
diandalkan untuk sesuatu yang nilainya bermakna dan pada biaya yang memadai.

B. Beriorentasi Global Sebagai Suatu Strategi

Globalisasi ekonomi merupakan proses historis, hasil dari perkembangan inovasi, dan
tegnologi manusia.ia merujuk pada peningkatan integrasi dan perekonomian di penjuru dunia,
terutama melalui perdagangan arus pendanaan/financial. Kadang istilah ini merujuk pada
perpindahan tenaga kerja, serta pengetahuan (tegnologi) antarnegara.
Istilah globalisasi telah menjadi popular dalam duniia bisnis sejak kemunculannya tahun
1990-an.bahkan kini setelah 30 tahun terkesan kontroversial. Sebagian orang melihatnya sebagai
sebagai proses bermanfaat –menjadi kunci masa depan dari pengembangan perekonomian dunia-
dan juga tidak terhindarkan serta tidak dapat mundur lagi. Sebagian juga melihatnya sebagai
proses yang antagonis, menakutkan dan dipercayai bisa meningkatkan kesenjangan dalam dan di
antara dunia, ancaman bagi ketenaga kerrjaan dan stransar hidup sosial masyarakat sebuah
bangsa. Faktanya, beberapa Negara terintegrasi lebih maju dalam pertumbuhan
perekonomiaanya.
Dari sisi bisnis,nglobalisasi memang nyata-nyata di hadapi oleh para manajer perusahaan.
Ia hadir dalam berbagai bentuk tingkatannya. Dalam bentuk tingkatan yang paling rendah,
perusahaan Indonesia memiliki peluang memanfaatkan pasar luar negeri, setelah memanfaatkan
peluang pasar dalam negeri. Setelah mengetahui jalur pemasarannya, perusahaan tinggal
mengatur bagaimana mengirimkanbarangnya ke Negara tujuan. Setelahh barang sampai, segala
sesuatunya akan diatur oleh pihak importer. Sebaliknya, perusahaan Indonesia bisa juga berperan
sebagaiimportir. Dalam hal ini, perusahaan bertindak sebagai bagian dari jalur
pemasaran/distribusi dari perusahaan asing. Dengan sendirinya, aspek tersebut, paling tidak
bahasa, harus menjadi perhatian perusahaan.
Hal seperti ini merupakan bagian kecil dalam konteks globalisasi. Jadi kita memang akan
meliahat dunia yang saling terintegrasi, dan manajer harus melihat semua Negara yang terkait.

C. Tanggung Jawab Sosial Dalam Manajemen Strategik

Organisasi yang menjalankan aktifitas bisnis tidak berkembang sendirian. Perusahaan-
perusahaan baru bisa hidup dan tumbuh dengan berbagai kondisi yang melingkupinya. Ada
karyawan, pemerintah, masyarakat sekitar, konsumen, pemasok, dan berbagai stakeholder yang
lain. Masing-masing pihak memiliki kepentingan sendiri-sendiri. Kadang ada perbedaan
kepentingan antad masing-masing pihak. Namun, walau bagaimanapun selayaknyalah
perusahaan harus memperhitungkan semua pemangku kepentingan ini demi keberlangsungan
usahanya. Jadi, tidak sekedar kepada pemegang saham dan karyawan saja. Selain pemegang
saham dan karyawan, perusahaan juga harus memperhatikan masyarakat luas, khususnya yang
ada di lingkungan perusahaan tersebut. Tentu saja perhatian yang diberikan berbeda-beda,
namun wujut kepedulian itu selayaknya ada.
Kepentingan bisnis, sosial, dan lingkungan alam harus berjalan secara stimulant. Tidak
ada yang dia anggap lebih penting dibandingkan lainnya. Prioritas harus berjalan untuk ketiga-
tiganya sekaligus karena apabila perusahaan berfikir bahwa harus ada yang diprioritaskan akan
membut beberapa masalah yang terjadi di perusahaan.