Anda di halaman 1dari 6

BP5: untuk mengembangkan pasar lokal, proses dilakukan oleh manajer produksi.

BP6: untuk membuat materi promosi, proses dilakukan oleh manajer produksi.
Model BCPP As-Is.
Misi perusahaan adalah untuk memuaskan konsumen dengan menyediakan produk
berkualitas tinggi, efektif dan aman, produksi ramah lingkungan, dan menciptakan reputasi di
pasar lokal dan internasional. Misi proses pemasaran adalah mempertahankan distributor
grosir. Pelanggan utama dari proses ini adalah manajer penjualan, perwakilan medis,
distributor grosir dan chief operating officer. Pelanggan utama dari proses ini adalah
distributor grosir. Output (produk) untuk distributor grosir adalah penawaran. Nilai tambah
untuk distributor grosir adalah: penawaran khusus. Proses pemasaran utama di BCPP
ditunjukkan pada Gambar 4:
1. BP1: untuk membentuk proposisi untuk distributor grosir, proses dilakukan oleh kepala
departemen penjualan dan distribusi.
2. BP2: untuk mengelola saham, proses dilakukan oleh kepala departemen penjualan dan
distribusi.
3. BP3: untuk mengingatkan dokter dan apoteker tentang obat-obatan BCPP, proses
dilakukan oleh manajer senior di departemen perwakilan medis.
4. BP4: untuk membuat materi promo, proses dilakukan oleh manajer senior di departemen
perwakilan medis.

Penentuan Praktik Terbaik dalam Proses Pemasaran


Perbandingan proses bisnis perusahaan menunjukkan terdapat perbedaan di setiap
perusahaan terkait sejauh mana bergantung pada ide strategis dan misi perusahaan. Kami
telah mengidentifikasi proses semacam itu untuk melakukan analisis lebih lanjut. Matriks
proses yang kompatibel diberikan pada Tabel VI.
Analisis Komparatif dari Proses Bisnis yang Ditargetkan pada Pengembangan Strategi
Pemasaran / Adaptasi Astrazeneca Dan Teva adalah Perusahaan Global.

Pada dasarnya, perusahaan semacam itu memiliki pusat produksi (hub) yang
berhubungan dengan pengembangan strategi pemasaran dan kemudian mengirimkannya ke
kantor-kantor regional. Perusahaan pemasaran lokal dapat menyesuaikan strategi dengan
kekhasan pasar lokal dan yang sebenarnya sedang berlangsung di Teva. AstraZeneca berada
dalam posisi untuk mengembangkan strateginya sendiri sehubungan dengan kekuatan dan
kelemahannya, analisis pesaing, kebutuhan pelanggan eksternal, dll. Selama analisis kami
telah mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dari proses "untuk mengembangkan strategi
pemasaran". Pemilik proses - manajer produk mengatur tim produk, yang juga mencakup
pelanggan proses internal - perwakilan medis, dan perwakilan dari fungsi lainnya - orang
medis, staf penjualan. Karena fakta bahwa strategi pemasaran adalah produk kerja tim yang
akan menerapkannya, strategi tersebut diterima oleh mayoritas anggota tim dan mengarah ke
hasil yang lebih baik daripada yang diterima dari hub, yang disesuaikan oleh manajer produk
dan dikomunikasikan kepada tim.

Di BCPP kami tidak dapat menemukan proses yang akan difokuskan pada
pengembangan strategi pemasaran. Perusahaan ini mengadakan pertemuan berkala dari
manajemen puncaknya, tetapi mereka lebih cenderung berfokus pada masalah baru jadi
daripada pada pengembangan strategi pemasaran. Di BCPP kami juga tidak dapat
mengidentifikasi pemilik proses bisnis. Ada kepala departemen yang bertanggung jawab atas
bagian pekerjaan mereka tetapi tidak mungkin untuk mengidentifikasi satu orang yang
bertanggung jawab atas proses secara keseluruhan dan hasilnya.

Analisis komparatif dari proses bisnis yang ditargetkan pada pengembangan materi promosi

Ketiga perusahaan menerapkan proses ini. Ketika menggambar kesejajaran antara


struktur proses di tiga perusahaan, fakta berikut ditemukan: pemilik proses di AstraZeneca
memberikan versi materi promosi kepada perwakilan medis, atau kadang-kadang ke dokter,
untuk pengujian. Perwakilan medis memberi tahu kami bahwa mereka selalu menunggu
materi promosi baru dan menggunakannya di kartu nama mereka sejauh mereka menganggap
bahwa mereka juga telah berpartisipasi dalam pengembangan bahan promo.

Analisis komparatif dari proses bisnis yang ditargetkan pada pelatihan tenaga penjual.
AstraZeneca memiliki pandangan yang kuat tentang pelatihan tenaga penjual dan
telah membentuk proses pelatihan dan pengujian perwakilan medis yang berkelanjutan.
Tetapi praktik yang lebih baik yang dapat digunakan oleh BCPP adalah pelatihan yang
menyediakan pelatihan perwakilan medis di Teva, karena kedua perusahaan memiliki
portofolio obat generik yang signifikan. Di Teva, perwakilan medis menjalani pelatihan
produk singkat dan menerima satu set pesan kunci yang diformalkan yang harus disampaikan
kepada dokter dan apoteker.
Analisis komparatif dari proses bisnis yang ditargetkan pada pemanasan pasar /
pengingat obat kepada dokter

Proses-proses ini memerlukan perbaikan karena analisis pemasaran yang lengkap


menunjukkan bahwa pangsa pasar Teva mandeg dan pangsa pasar BCPP jatuh. Itulah
mengapa mustahil untuk memilih praktik terbaik.

Hasil dan rekomendasi praktis

Menerapkan benchmarking ide strategis, misi, visi dan model proses bisnis
pemasaran, serta analisis pemasaran pangsa pasar dan dinamika penjualan perusahaan
farmasi seperti AstraZeneca, Teva dan BCPP, memungkinkan untuk mengembangkan
rekomendasi untuk mengubah ide strategis , misi, visi dan model proses bisnis pemasaran
untuk meningkatkan indikator keuangan BCPP.

Portofolio obat adalah salah satu faktor kunci keberhasilan (pertumbuhan


berkelanjutan pangsa pasar, profitabilitas) dari perusahaan farmasi. Analisis portofolio
komparatif dan kuantitatif dari BCPP dan perusahaan farmasi lainnya menunjukkan bahwa
portofolio obat perusahaan sangat ketinggalan jaman dan perlu ditinjau ulang. Salah satu
fungsi dari proses pemasaran adalah untuk meninjau dan memberikan rekomendasi pada
produksi produk obat (misalnya, analisis pemasaran menunjukkan bahwa perlindungan paten
obat asli segera berakhir, dll.). Oleh karena itu, rekomendasi berikut dapat diberikan kepada
manajemen BCPP:

1. menentukan arah pengembangan dan KPI yang jelas, menyiapkan peta proses,
2. mengidentifikasi pemilik proses, mengomunikasikan kursus strategis baru kepada staf
perusahaan dan melibatkan staf dalam proses reengineering; . memperkenalkan
perubahan ke dalam budaya perusahaan (orientasi pada hasil, tanggung jawab pribadi,
inovasi, pembaruan manajemen puncak);
3. membentuk nilai-nilai baru yang akan menciptakan tekanan positif dan aspirasi untuk
perubahan kualitatif dalam budaya bisnis; dan
4. membentuk tim pemasaran yang sangat profesional.

Visi BCPP ("menjadi") Untuk menjadi nomor tiga di lima produsen farmasi domestik
teratas obat generik berdasarkan volume penjualan pada tahun 2025 karena produksi tahunan
lima obat baru (generik).

Misi BCPP ("menjadi") Untuk menghasilkan obat-obatan modern yang akan


terjangkau oleh konsumen Ukraina, memastikan pengembangan keuntungan yang
berkelanjutan untuk semua pemangku kepentingan.

Nilai-nilai inti perusahaan baru

1. Budaya inovasi - menjadi yang pertama ke pasar dengan produk baru.


2. Budaya keunggulan operasional - didedikasikan untuk meningkatkan proses.
3. Budaya layanan pelanggan - menjadi salah satu yang terbaik dalam melayani
pelanggan.
4. Budaya kolaborasi: bertindak dengan cepat - mempercepat proses produksi dan
registrasi obat baru.

Mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan

CSF sangat terkait dengan misi dan tujuan strategis perusahaan. Sementara misi dan
sasaran fokus pada tujuan dan apa yang ingin dicapai, CSF fokus pada bidang yang paling
penting dan mencapai inti dari apa yang ingin dicapai dan bagaimana mencapainya.

Untuk mengidentifikasi CSF yang mungkin, kita harus memeriksa misi dan tujuan
dan melihat area mana dari bisnis yang perlu diperhatikan sehingga mereka dapat dicapai.

Dengan memperhitungkan, bahwa perubahan organisasi diusulkan kepada perusahaan


(BCPP), penting untuk mendefinisikan CSFs untuk membuat perbaikan proses yang sukses
pertama-tama:
1. Pengakuan bahwa "orang adalah proses":. memahami bahwa itu adalah orang, bukan
teknologi, yang membuat organisasi menjadi sukses.
2. Orang diaktifkan dengan keterampilan dan kemampuan yang benar:. setiap orang
dalam suatu organisasi harus dididik dengan tingkat pemahaman proses yang tepat.
3. Alignment dari Bebek “Politik”:. orang dalam proses harus memiliki proses melalui
partisipasi aktif dan pemberdayaan.

Jadi, sangat penting untuk secara efektif mengkomunikasikan tujuan strategis baru kepada
staf, untuk melibatkan semua tingkat sumber daya manusia (partisipasi penuh dalam
pemahaman, analisis, dan desain ulang dari proses) dan bahwa setiap orang dalam suatu
organisasi harus dididik pada tingkat tertentu. tentang proses dan kepentingannya bagi
organisasi. Harus ada komitmen manajemen tingkat tinggi "nyata" serta dukungan dari
"orang-orang dalam proses". Untuk mencapai buy-in, orang-orang dalam proses harus
memiliki perubahan. Perubahan yang sukses tidak terjadi ketika konsultan mendesain ulang
proses, atau ketika TI mendesain ulang proses.

Kedua, untuk mendefinisikan CSF untuk BCPP (Gambar 5).

Indikator kinerja utama Kami menggunakan perangkat lunak Balanced Scorecard Designer
untuk membuat BSC untuk BCPP (Tabel VII).

Visi Misi Untuk menjadi produsen farmasi domestik nomor 3 dalam 5 besar obat generik
berdasarkan volume penjualan hingga 2025 karena produksi tahunan 5 obat baru (generik);
Untuk menghasilkan obat modern yang akan terjangkau oleh konsumen Ukraina, memastikan
pengembangan keuntungan yang berkelanjutan untuk semua pemangku kepentingan.

FaktorFaktor Kritis Sukses Untuk membentuk tim pemasaran yang tinggi-profesional Untuk
mempercepat proses pembuatan dan registrasi obat baru Mengalokasikan pembiayaan antara
merek-merek baru dan lama

Tujuan Membuat perubahan organisasi. Dapatkan Volume Market Share 5% pada tahun 2025
(produsen domestik) Perbarui portofolio obat untuk menarik lebih banyak pelanggan

Kesimpulan

Studi ini menunjukkan bagaimana tolok ukur dapat digunakan untuk menemukan
praktik terbaik dan meningkatkan strategi dan proses pemasaran di perusahaan farmasi.
Kami mendefinisikan bahwa ketiga perusahaan farmasi yang diteliti memiliki tujuan,
misi, dan visi strategis yang berbeda. "Pengambilalihan pasar" adalah tujuan strategis dari
dua perusahaan global, Teva dan AstraZeneca, sementara BCPP mencoba hanya untuk
mempertahankan posisinya di pasar karena beberapa kondisi historis yang berlaku.

Terlepas dari kenyataan bahwa nilai pangsa pasar BCPP jauh lebih besar
dibandingkan dengan Teva dan AstraZeneca, posisinya dalam peringkat perusahaan yang
makmur terus memburuk. Menurut kami, itu terjadi karena Manajemen BCPP tidak memiliki
visi yang jelas tentang perkembangan lebih lanjut dari perusahaan. Selain itu, analisis
menunjukkan bahwa manajemen perusahaan tidak menganggap pemasaran sebagai kekuatan
pendorong pembangunan dan pertumbuhan penjualan; itulah sebabnya mengapa perusahaan
tidak memiliki budaya pemasaran, dan departemen pemasaran seperti itu diganti dengan
departemen penjualan dan distribusi.

BCPP membutuhkan perubahan struktural untuk mengembangkan, menghasilkan laba


dan menghindari akuisisi oleh perusahaan farmasi lain. Praktik AstraZeneca mengenai ide
strategis, budaya bisnis, dan proses bisnis mereka mungkin menjadi praktik yang lebih baik
untuk BCPP. BCPP juga dapat menerapkan praktik yang lebih baik dari proses pemasaran
dan pelatihan perwakilan medis yang digunakan oleh Teva.

Rekomendasi praktis kami untuk BCPP berdasarkan hasil tolok ukur proses harus
meningkatkan indikator keuangan dan profitabilitas perusahaan farmasi ini.