Organizacional
Ementas e Objetivos
Ementa
O clima e a cultura organizacional. Diagnósticos. Como gerenciar o clima e a cultura
de uma organização. O poder como expressão cultural. Tipos de comprometimento.
A mudança organizacional e a mudança da estrutura e da estratégia organizacional.
Fatores de resistência a mudanças. A evolução do pensamento administrativo. A
organização e a ênfase nas tarefas. A organização e a ênfase na estrutura
organizacional. A organização e a ênfase nas pessoas. A organização e o imperativo
tecnológico. A organização e o imperativo ambiental. A organização e a
competitividade. Comunicação e negociação organizacional.
Objetivos
Geral
Identificar formas de gerenciamento das mudanças, estruturando as estratégias
organizacionais em consolidação com a melhoria contínua e a excelência gerencial.
Específicos
Identificar a evolução das mudanças organizacionais em função dos
acontecimentos históricos depois da revolução industrial.
Identificar as ênfases organizacionais evolutivas nos últimos 100 anos da
abordagem administrativa das organizações.
Reconhecer os principais fatores de resistências a mudanças e as principais
estratégias de ação para minimizá-los.
Promover ações gerencias para melhorar a comunicação interna e otimizar as
competências organizacionais em negociação.
Contextualização
Nada é tão permanente e necessário como a mudança. Hoje, podemos estruturar
um novo paradigma: nada é tão permanente e necessário como a melhoria
A disciplina Gestão das Mudanças nas Organizações aborda, justamente, as
reflexões em torno dos processos de mudanças e das resistências internas,
particularmente em cenários contemporâneos.
Gerenciando Idéias
Aula 1 – As Mudanças nas Organizações
“As coisas frias esquentam, as quentes esfriam, as úmidas secam, as secas
umedecem.” Heráclito de Éfeso, Fragmento n° 126 sobre a mudança contínua.
Iniciamos a nossa disciplina com esta reflexão filosófica, já lançada por Heráclito,
ainda no remoto século V a.C. Nada mais atual, tendo em vista a avalanche de
percepções que podemos listar sobre a necessária mudança nas organizações.
Se dermos continuidade neste raciocínio, veremos que a evolução e a mudança no
conhecimento da humanidade evoluíram mais nos últimos 60 anos do que em toda
a história do homem na Terra.
1.1 Mudanças
e
Melhorias sob o Foco da Cultura Organizacional
A mudança organizacional pode ser entendida como qualquer alteração
significativa, normalmente conduzida pelas pessoas internas ou externas à
organização, liderada ou iniciada pela alta administração da organização.
Podemos, ainda, encontrar uma série de definições, como demonstrado pelo quadro
1.1 abaixo:
es de Mudança Organizacional .
Fonte: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf
Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000, p.106) afirmam que "... afinal de contas tudo
muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades
banalizam-se...", demonstrando que o contexto em transformação pressupõe o
imperativo organizacional de compreensão e investigação das mudanças,
fundamental para a sobrevivência e para a prosperidade no ambiente competitivo.
No mesmo raciocínio, Weick e Quinn (1999, p. 381) salientam que "a mudança
nunca começa porque ela nunca pára", indicando a característica de continuidade e
constância do processo. Ou seja, a mudança pressupõe que a melhoria é uma
corrida sem linha de chegada.
Em uma pesquisa recente sobre mudança organizacional, Huber, Sutcliffe, Miller e
Glick (1993) agruparam cinco categorias de fatores que podem propiciar, ou mes
mo retardar, as mudanças organizacionais, são elas:
Características do ambiente organizacional –A turbulência, a
complexidade e a competitividade, características do mercado competitivo e
do ambiente de operações da empresa, moldam oportunidades e ameaças que
influenciam as demandas por mudanças organizacionais.
Características do desempenho organizacional – Quando uma
organização define indicadores para os seus desafios, particularmente no
desdobramento do seu planejamento estratégico, o controle desses resultados
nos processos avaliativos indica mudanças corretivas ou pró-ativas em busca
dos resultados esperados.
Características da alta gerência da organização – Como abordado em
passagens sobre lideranças neste curso, percebemos que o nível institucional
da organização impulsiona mudanças pelos aspectos dos valores, crenças ou
mesmo características de personalidade dos dirigentes em funções
estratégicas.
Características da estratégia organizacional – Constitui um conjunto de
ações traçadas de maneira flexível aos cenários provenientes do ambiente de
operações, mudanças ofensivas, defensivas, analíticas ou mesmo reativas. Tais
ações podem ser impulsionadas pelas diretrizes no desdobramento das
estratégias e na tradução dos desafios organizacionais.
Características da estrutura organizacional – De acordo com um modelo
mais burocrático (centralizado, padronizado e dependente) ou orgânico
(descentralizado, especializado e independente), a mudança organizacional, o
processo decisório e o fluxo da comunicação organizacional poderão ser mais
lentos ou mais rápidos.
1.2 Ciclo de Melhoria Organizacional
Partindo do princípio de que a mudança deverá ser um propulsor da melhoria
contínua, o ciclo da melhoria organizacional deve estar fundamentado na
organização sob a ótica da teoria de sistemas.
Fonte:
Adaptação de STONER,1985, p. 36.
A vida das organizações não é algo linear, tampouco tão organizado quanto parece.
A organização, dentro de uma forte dependência em relação ao seu ambiente
externo, está sujeita à concorrência e à instabilidade, que, muitas vezes, a
impedem de manter um controle. As organizações vivem ameaças de origens
diversas em função da concorrência e competitividade do mercado (ambiente
externo), além disso, a instabilidade também é fator preponderante na tomada de
decisão gerencial.
Para Strebel (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 500), a mudança pode ser de dois
tipos: reativa e proativa. A mudança reativa ocorre quando as alterações no
ambiente já afetaram o desempenho da empresa. Em outras palavras, as
mudanças reativas são movidas por problemas, tendem a ser incrementais e a
imitar outras mudanças e resolvem o problema tardiamente. Geralmente, elas têm
alcance menor, impacto menor e indicam claramente que a empresa é seguidora,
não líder.
A mudança proativa é iniciada pela direção antes que o problema ocorra. As
mudanças proativas são empreendidas quando não existe necessidade óbvia ou
urgente de mudança. Em outras palavras, o processo não ocorre devido à
percepção de uma necessidade premente. Em vez disso, a administração deve criar
o desconforto e a motivação para a mudança. As mudanças proativas surgem da
identificação e da criação de oportunidades. Muitas vezes, são radicais, inventivas e
empreendidas antes que os concorrentes o façam. Elas acarretam maior risco de
fracasso, mas prometem recompensas muito maiores em caso de sucesso. As
mudanças proativas são particularmente importantes nos setores que mudam
rapidamente. Nesse caso, pode ser valioso o administrador criar um ponto de
referência que sirva como um modelo inspirador no rumo da excelência. Por
exemplo, a administração pode conduzir um experimento interno em pequena
escala visando a inspirar o resto da empresa a adotar a nova idéia.
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos
de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sua
sobrevivência em um ambiente de contínua mudança. A mudança
organizacionalnão pode ser deixada ao acaso, ela deve ser planejada.
Há quatro tipos de mudanças nas organizações, a saber:
Atingir excelência de classe mundial, qualidade total e melhoria contínua, tudo isso
implica mudara organização para melhor. Essa e todas as mudanças importantes
devem ser cuidadosamente administradas. A mudança bem sucedida não ocorre
naturalmente; resulta de ações, inspiradas tanto nos problemas quanto nas
oportunidades, que motivam as pessoas a mudar e a fazer uma abordagem
estratégica para implementar a mudança. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 499)
1.4 Fatores de Resistência às Mudanças
A resistência pode ser entendia como um poder exercido por uma pessoa, ou
mesmo um grupo de pessoas, que se sentem ameçados ou prejudicados pela
mudança.
Diante disso, a resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela
organização, por meio de inspiração motivacional, gerando uma energia necessária
em prol das mudanças e da melhoria contínua na organização.
Para entender melhor o processo de resistência, faz-se necessária uma análise dos
principais fatores de resistência às mudanças na organização:
Assim, embora muitas ações para mudanças possam ser impulsionadas pelo senso
de hierarquia de disciplina profissional, enquanto valores organizacionais
internalizados pelas equipes internas, o senso de não se sentir parte das decisões
por mudança permite que o processo de resistência dificulte as mudanças
organizacionais.
Somente um indivíduo, por mais que tenha uma dedicação ímpar para a melhoria
organizacional, raramente consegue sozinho prover todas as ações necessárias.
Existe uma forte dependência entre a competência e o senso de liderança frente à
dependência das equipes internas de trabalho.
Caso esta perspectiva futura não rompa os limites da sala de direção e ultrapasse
as fronteiras do nível gerencial e operacional, o processo de mudança estará
fatalmente comprometido e a resistência se tornará um vírus que, espalhando-se
rapidamente, comprometerá todo o esforço organizacional.
Este processo visa evitar que haja o surgimento da complacência e que inviabilize
novas mudanças a serem implementadas.
ATIVIDADES
1. Podemos afirmar que o processo de mudança organizacional é importante, na
medida em que:
Você verá que cada teoria e seus principais estudiosos privilegiam certos aspectos e
variáveis que compõem a organização, relegando os demais a um plano secundário,
principalmente até as décadas seguintes à Segunda Guerra Mundial.
Quadro 1.1. A Evolução do Pensamento Administrativo.
A Teoria Geral da Administração – TGA tem seu grande marco histórico depois da
Revolução Industrial. No final do século XIX e início do século XX, iniciou-se a
evolução do pensamento administrativo com os estudos de Taylor, denominada de
Administração Científica.
A Administração Científica preocupou-se basicamente com a racionalização do
trabalho no nível operacional e com alguns princípios de Administração:
planejamento, preparo, controle, execução.
As metas de uma fusão podem ser compensadoras, mas, para valer a pena, ela
deve reduzir sua dívida rapidamente contraída pelo processo, direcionar sua
estratégia à competitividade a longo prazo e procurar amenizar o problema com
pessoal (redução de vagas, transferências e diferenças salariais). A maioria dos
casos de fusões resulta em fracasso, sua principal causa é o conflito de diferentes
culturas organizacionais. A maioria dos analistas concorda que são necessários dois
aspectos para que uma fusão funcione: primeiro, as duas empresas precisam
encaixar-se a partir de um ponto de vista estratégico; segundo, as duas culturas
organizacionais precisam ser compatíveis.
Aquisição
É uma transação pela qual uma empresa compra outra parcial ou integralmente e é
satisfatória para ambas as partes. As fusões e as aquisições são semelhantes no
sentido de que, ao contrário dos takeovers e buyouts, elas são "amigáveis", ou
seja, feitas com consentimento mútuo. Além disso, um encaixe estratégico e uma
compatibilidade de culturas são essenciais para o sucesso de ambos os processos
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261).
Esta transação ocorre com maior freqüência nos setores de pesquisa e
desenvolvimento ou de tecnologia intensiva; são atraentes porque fornecem uma
arma competitiva contra novos concorrentes internacionais. Além disso, as
empresas consideram a aquisição de empresas de tecnologia como um meio de
entrar nos setores que deverão crescer no futuro.
Takeovers
As fusões e aquisições tradicionais foram populares por várias décadas. Mais
recentemente, um novo tipo de aquisição vem ganhando popularidade.
Um takeover ocorre quando a empresa compradora faz uma proposta direta aos
acionistas da empresa-alvo, porque a administração desta última se opõe à
compra. A maioria dos takeovers é hostil, ou seja, a empresa-alvo tenta impedir a
compra. Uma tática defensiva clássica usada pelas empresas-alvo é a pílula de
veneno: a empresa-alvo emite novas ações para aumentar o custo da aquisição.
Outra estratégia comum é o fechamento de capital: em vez de a empresa ser
controlada pelos economistas, o CEO possui a firma e tem responsabilidade direta
por ela. Recompras das ações da empresa com esse propósito geralmente ocorrem
por meio de buyouts alavancados, que trataremos a seguir (BATEMAN; SNELL,
1998, p. 262).
Buyout alavancado
Segundo Krugman (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 262),
num buyout alavancado, um grupo da própria empresa compra dos acionistas a
maioria das ações. Os investidores tomam emprestados até 90% do dinheiro e
alegam que os ativos da empresa são colaterais. Se os investidores conseguem
realizar o takeover, a empresa se torna fechada, saindo do mercado aberto.
Tipicamente, os investidores vendem subsidiárias, reduzem cargos e custos. O
resultado — idealmente — é uma empresa menor e mais bem focalizada.
Os buyouts também ocorrem porque os administradores querem tornar-se seus
próprios patrões, governar a empresa de seu jeito, sem ter de dar satisfação aos
acionistas.
Downsizing
Mesmo empresas que não estejam inseridas nas atividades de reestruturação
descritas anteriormente, muitas vezes, eliminam cargos e pessoas num esforço de
reduzir seu tamanho. Downsizing é a eliminação planejada de cargos ou posições.
Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminação de funções, de níveis
hierárquicos ou de unidades.
Cascio (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 263) afirma:
Enquanto os custos indiretos são altos, particularmente quando estão afundadas
em dívidas, as empresas recorrem ao downsizingcomo uma estratégia para reduzir
custos e melhorar sua posição financeira.
Hitt, Keats, Harback e Nixon (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 263) dão várias
pistas. Em primeiro lugar, esforços para evitar dívidas e custos indiretos
exorbitantes, bem como para evitar a contratação excessiva. Em segundo lugar, as
empresas em processo de downsizing devem evitar certos erros comuns, tais
como:
não fazer demissões pequenas, lentas e freqüentes;
não implementar programas de aposentadoria voluntária que possam
estimular as melhores pessoas a deixar a empresa;
não demitir um número tão grande de pessoas a ponto de o trabalho da
empresa não poder mais ser desempenhado;
não colocar os sobreviventes em cargos mais exigentes sem treinamento
suficiente e sem informação adequada sobre o futuro da empresa.
Em terceiro lugar, as empresas precisam engajar-se em práticas positivas, tais
como:
Com uma percepção de que o homem deve pensar mais e criar mais, a teoria
comportamental (Behaviorismo) propõe o abandono de posições normativas e
descritivas. O forte argumento dos behavioristas era que os defensores da teoria
clássica eram excessivamente mecanicistas. A Teoria comportamental foi marcada
pelo abandono de posições normativas e prescritivas em prol da ênfase no
comportamento humano como fundamental para o desenvolvimento das
organizações.
2.3.1 As Mudanças na Ênfase nas Pessoas e os Desafios da
Moderna Gestão Organizacional
A ênfase nas pessoas, dentro da evolução do pensamento administrativo, traduz
um dos mais importantes desafios para as práticas gerenciais modernas: o
entendimento da organização enquanto sistema de aprendizagem.
Para Cyert e March (1963), toda organização tem momentos conflitantes, pelo
menos durante determinados períodos. Esses autores também destacam as
características que interferem no processo decisório de qualquer organização, são
elas:
Na maior parte da existência de uma organização, os conflitos permanecem
semi-resolvidos. O conflito é inerente às organizações, e o processo decisório
não consegue resolvê-los totalmente. Exemplo: corte de verba para as
promoções não só afeta diretamente o departamento de Recursos Humanos,
mas também todos os departamentos que possuem funcionário na lista de
promoções.
O convívio com a incerteza é uma das características do processo decisório.
Todas as organizações convivem com a incerteza. Exemplo: A constante
dúvida com relação à efetividade da empresa. Se o produto vai ser comprado,
quando e quanto.
Cada vez que surge um problema, e a organização consegue resolvê-lo, cessa
a busca de outras possíveis soluções. A busca de soluções começa pelas
soluções já conhecidas, pois a experiência passada produz uma sensação de
segurança.
O processo de tomar decisões induz a aprendizagem organizacional. Os
tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam conhecer quando
começam a resolver um problema. Eles aprendem à medida que buscam as
melhores alternativas na solução de problemas.
Chris Argyris, professor de Harvard, estudou como o ambiente de trabalho
influencia o desenvolvimento das pessoas. Segundo Argyris (1976), todas as
pessoas têm potenciais que, se desenvolvidos, beneficiam as próprias pessoas e as
organizações para as quais trabalham. No entanto, as organizações de uma
maneira geral são administradas de maneira míope com relação aos recursos
humanos.
Peter Senge é um pesquisador que estuda as organizações. Senge (1990) defende
a idéia de que as organizações, para terem sucesso, devem aprender a lidar com
a mudança contínua e tornar-se organizações que aprendem.
Para tornar-se organizações que aprendem, as organizações devem desenvolver:
Domínio pessoal –A primeira disciplina de Senge é o autocontrole, ou
disciplina pessoal, que significa a capacidade de as pessoas entenderem a si
próprias e terem clareza quanto aos seus objetivos. A aprendizagem pessoal é
a base da aprendizagem organizacional, porque, segundo Senge, as
organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes.
Modelos mentais –A segunda disciplina compreende o questionamento dos
modelos mentais implícitos que os membros da organização carregam.
Modelos mentais, para Senge, são crenças, atitudes e percepções a respeito de
clientes, produtos, ambiente, funcionários e outros aspectos da organização.
Os modelos mentais transformam-se em hábitos que dificilmente são
questionados, muito menos abandonados. O sucesso da organização, no
entanto, depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e
mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.
Visão compartilhada – A terceira disciplina, a visão compartilhada, significa
o entendimento comum a respeito do futuro da organização. A visão não é
uma posição artificial para constar apenas em manuais. Segundo Senge, uma
visão genuína e aceita por todos os membros é uma das chaves para o
sucesso da organização.
Aprendizagem em equipe – Em um ambiente cooperativo, o grupo de
trabalho consegue ser mais do que um simples agrupamento de indivíduos. O
potencial de sinergia desenvolve-se, possibilitando ao grupo ser mais
inteligente que cada um de seus integrantes individualmente. Para que a
inteligência grupal se materialize, a cooperação deve substituir as guerras
entre feudos organizacionais.
Pensamento sistêmico – O pensamento sistêmico é a quinta
disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para
Senger, é necessário raciocinar de forma sistêmica, em vez de
enxergar apenas o que está mais perto do observador. A contribuição
principal da quinta disciplina é a arte de enxergar ao mesmo tempo a
floresta e as árvores, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é
usual quando se tem visão imediatista. Senge ilustra o princípio do
pensamento sistêmico com o caso de uma companhia aérea que
cresceu espetacularmente durante seis anos, ao final dos quais foi
comprada por outra, devido a um prejuízo irrecuperável. A
interpretação desse caso mostra que a empresa cresceu tão depressa
que não conseguiu perceber que certos objetivos eram incompatíveis
(por exemplo: investimentos pesados em inovação e lucratividade).
Em resumo, não conseguiu aprender com a própria experiência.
Moral da história: é preciso pensar e agir de forma sistêmica para
aprender e sobreviver (MAXIMIANO, 2004, p. 88).
O desempenho da aprendizagem pode ser mensurado pela capacidade de obtenção
e utilização de conhecimentos pela organização. Como vimos anteriormente, os
autores trabalharam a idéia da aprendizagem e do conhecimento como vantagens
competitivas que permitem à organização enfrentar com êxito as mudanças e a
concorrência.
ATIVIDADES
1. Marque a alternativa correta. Podemos afirmar que a ênfase nas tarefas
influenciou as mudanças organizacionais, na medida em que:
Muitas foram as técnicas de administração que surgiram nas últimas décadas como
precursoras de inovações tecnológicas. Algumas não passaram de modismos,
outras prepararam a área dos negócios para o que possa ser a mais importante na
demanda moderna (MELO, 2003).
O conhecimento da organização é reconhecido por Stewart (apud REZENDE, 2003,
p. 65) como um ativo intangível valor imensurável. O autor ressalta que envolve
um processo interno de compreensão das informações recebidas, que acontece de
maneira diferente em cada pessoa, resultando em ações e decisões completamente
distintas como resultado de um mesmo conjunto de dados.
Essas decisões sobre a tecnologia podem ser entendidas como “uma capacidade de
agir” do gestor para, com um conjunto de todos os valores culturais, intelectuais,
morais, religiosos, artísticos, emocionais e tecnológicos da espécie humana,
melhorar as práticas de gestão organizacional sobre as pessoas, as tarefas e a
estrutura organizacional, em prol de melhores resultados organizacionais focados
no ambiente e no desenvolvimento da competitividade.
A evolução dos ciclos de vida de uma tecnologia pode levar décadas para ser
substituída, como por exemplo, a eletricidade, ou pode sofrer mudanças muito
rápidas como os da área de informática. A disseminação de uma nova tecnologia
depende de cinco atributos:
ATIVIDADES
1. Julgue as afirmações sobre o imperativo tecnológico e o seu impacto sobre as
mudanças organizacionais, assinalando a alternativa falsa:
Comunicação
A comunicação como segundo caminho para implantar o endomarketing é traduzida
no foco de sintonizar e sincronizar a relação entre as pessoas (comunicação
interna) e a relação entre a organização e seus stakeholders finalísiticos
(comunicação externa). Ela objetiva facilitar e realizar trocas construindo
relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos
orgnaizacionais, harmonizando e fortalecendo estas relações.
Auto-estima dos colaboradores
O terceiro caminho para implantar o endomarketing envolve a auto-estima dos
colaboradores. Este requer um impacto de gerenciamento focado nas atitudes das
pessoas.
O gerenciamento de atitudes voltadas para fortalecer a auto-estima do pessoal
interno é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da comunicação
pode ser mais descontínuo. Entretanto, esses dois aspectos
do endomarketing estão diretamente relacionados aos níveis de integração.
Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes
devem ser observadas:
O endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças.
Quando as pessoas compreendem que são capazes de envolver a melhoria em
algo que lhes é importante, ficam dispostos a ter um maior comprometimento
com os resultados organizacionais e com a estratégia de endomarketing.
A melhoria do ambiente de trabalho e dos processos internos impacta
diretamente a percepção dos clientes externos.
Torna-se interessante que o endomarketing seja envolvente e inicie pela alta
gerência, mas inclua os gerentes de nível médio e as lideranças operacionais.
4.3 Negociação para Mudanças Organizacionais
Iremos agora abordar as várias influências das competências de negociação na
mudança organizacional. Como abordamos na aula 1, o processo de mudança
organizacional normalmente envolve resistências. Tais resistências podem gerar
conflitos organizacionais.
No final da década de 1940 até meados dos anos 1970, a visão sobre o conflito
passou a considerá-lo inevitável na organização e, em algumas situações, até
benéfico para o desempenho do grupo. Esta visão evoluiu para a visão mais atual
sobre o conflito, que o considera não só inevitável, mas também estimulável.
Percebemos que o sucesso de uma mudança não ocorre por acaso, mas é resultado
de um constante desenvolvimento organizacional. Um ambiente incerto, volátil e
dinâmico exige relações de longo prazo com todos os stakeholders.
Assim, a negociação poderá oferecer mudanças efetivas e tangíveis no ambiente
organizacional, na medida em que seja aliada às habilidades das pessoas em
estabelecer estratégias de “longo prazo” a arte de fazer concessões.
A busca de colaboração e a construção de processos participativos são básicas para
a obtenção dos melhores resultados, quando a possibilidade de conflitos está
presente na negociação.
Finalizamos nossa aula com a percepção de que os conflitos podem ser positivos
quando resultam em processos de negociação em que haja a melhoria e o
cresimento tanto das pessoas quanto da própria cultura organizacional.
ATIVIDADES
1. São funções essenciais do processo de comunicação nas organizações:
Referências
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In. Administrative Science Quarterly. v. 21, n. 3, p. 363-375, 1976.
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BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando endomarketing. Porto Alegre: L & PM,
2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 7. ed.
São Paulo: Campus, 2004.
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Administração do Ceará/Realce Editora, 2005.
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predicting organizational change. In: HUBER, George P.; GLICK, William H.
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MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,
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MELO, Luiz Eduardo Vasconcelos de. Gestão do conhecimento: conceitos e
aplicações. São Paulo: Érica, 2003.
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Bookman, 2000.
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SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e
informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação
integrada ao planejamento estratégico das organizações. São Paulo: Atlas,
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ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall,
1999.
STONER, James A. F. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
WEICK, K. E.; QUINN, R. E. Organizational change and development. In: Annual
Review of Psychology. n. 50, p. 361-386, 1999.
Glossário
A
Ambiente de operações da empresa – Local onde a empresa desenvolve suas
atividades, busca seus insumos e disponibiliza os bens e/ou serviços produzidos.
Normalmente, envolve o ambiente geral, ou macroambiente, comum a todas as
empresas, e o ambiente de tarefas, ou microambiente, específico de um setor de
negócios.
B
Behaviorismo – Significa comportamentalismo dentro de uma tendência teórica
para análise aplicada do comportamento, análise experimental do comportamento,
análise do comportamento, análise cognitiva do comportamento.
C
CEO (Chief Executive Officer) – Diretor Executivo ou Diretor Geral – Pessoa
com a mais alta responsabilidade estratégica ou autoridade em uma organização
estruturada em governança corporativa. Todos os executivos respondem perante
ao CEO sobre suas ações na organização.
E
Empowerment – Liderança participativa, caminho–objetivo que enfatiza a
consulta a colaboradores antes de tomar decisões. Inversão da pirâmide na busca
de solução de problemas ou de aproveitamento de oportunidades.
H
Homo economicus – Conceito vinculado a inserção social do ser humano, voltado
ao cotidiano da divisão do trabalho, trocas, acesso ao capital financeiro,
propriedade privada, conflitos e desigualdades — o mundo da economia. O conceito
de homo economicus pressupõe uma livre relação entre indivíduos autônomos, que
não deverá ser violada depois pelo Estado. O individualismo, visionariamente, está
vinculado à concepção liberal da sociedade e da economia.
J
Just in Time (JIT) – Consiste da adoção de estratégias de administração da
produção, no sentido de comprar ou produzir apenas a quantidade necessária para
atendimento da demanda, necessárias para manter estoques mínimos ou muitas
vezes inexistentes com uma programação da produção. Este método visa eliminar
os desperdícios e imobilização da capital, aumentar a produtividade e melhorar a
qualidade dos produtos.
P
Plano de comunicação – Documento resultante da atividade de planejamento da
comunicação organizacional, contemplando canais eficientes para a interação da
organização com seu público interno e externo. Apresenta os objetivos da
organização em relação à comunicação, bem como as ações para alcançar seu
público-alvo. Além da segmentação da publicidade e propaganda, contempla ações
de endomarketing (comunicação interna) e ações de marketing de relacionamento.
O
Overhead – Termo utilizado em administração da produção para caracterizar um
processamento ou armazenamento em excesso, seja de tempo, de materiais, de
informações ou condições impeditivas para executar uma determinada tarefa.
Como conseqüência, pode piorar o desempenho organizacional.
R
Resultados finalísticos – Os resultados finalísticos são aqueles que podem ser
controlados na saída dos processos, atividades e procedimentos finalísticos, cujo
produto envolve normalmente os clientes principais externos
(stakeholders externos) e impacta a missão da empresa.
S
Semântica – Envolve o estudo do significado, as estruturas ou padrões formais do
modo como esse algo é expresso.
V
Visão holística – A visão holística organizacional envolve uma percepção única e
sintética dos elementos da empresa. Assim, evita-se uma visão parcial das
atividades de informações, recursos, pessoas, processos, cultura e entende-se as
inter-relações do todo organizacional.
Sistematização de Aprendizagem
Leia atentamente o estudo de caso abaixo:
Com sede em Belém do Pará, a Companhia Docas do Pará (CDP) é uma sociedade
de economia mista vinculada ao Ministério dos Transportes. A empresa fornece
instalações e serviços portuários e de hidrovias de alto padrão de qualidade,
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social dos Estados do Pará e
Amapá e da região Amazônica e Centro-Oeste do Brasil. Seu foco está na satisfação
total de seus clientes diretos e indiretos.
Seguindo com sua tradição de oferecer sempre melhores serviços a seus clientes e
usuários, e em linha com a Lei de Modernização dos Portos, a Companhia Docas do
Pará decidiu desenvolver um novo sistema de controle e administração portuária,
com a função de gerenciar todos os processos internos dos portos, incluindo
entradas, saídas e movimentação de cargas, além de toda a oferta de serviços
adicionais aos clientes.
Desafios de Integração
O principal desafio no desenvolvimento do sistema é integrar informações de
sistemas já existentes, desenvolvidos em diferentes plataformas e tecnologias, e
disponibilizá-las para uma grande quantidade de usuários internos e externos, além
de clientes e fornecedores. Os dois principais sistemas que ofereceriam informações
à nova aplicação eram o sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) da CDP, o
Finpac, baseado na plataforma Oracle, e o Sistema de Coletores baseado na
plataforma Microsoft SQL Server.
A esses sistemas básicos deveriam ser integrados uma série de novos serviços,
desenvolvidos como parte do novo sistema. Por isso, a Opus optou por utilizar a
plataforma .NET, aproveitando seu extensivo foco em integração. O projeto viria a
utilizar o suporte a Web Services XML da plataforma, para integrar as diversas
fontes de informação, e a tecnologia ASP.NET, para o desenvolvimento da interface.
A linguagem escolhida pela equipe da Opus foi o C#.
Para esta atividade, espera-se que você consiga delimitar as quatro etapas da
melhoria contínua organizacional, nos moldes do exemplo existente na aula 1, com
base nas informações do estudo de caso e nas abordagens conceituais
apresentadas na aula.
2. Com base nos conhecimentos abordados nas aulas 2 e 3, exemplifique as seis
variáveis organizacionais na CDP, que influenciam o processo de mudança.
Organize um quadro de acordo com o modelo abaixo:
TAREFAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PESSOAS
TECNOLOGIA
AMBIENTE
COMPETITIVIDADE
Para esta atividade, você deverá abordar potenciais conflitos que poderão surgir na
CDP e como a comunicação e a negociação poderão possibilitar resultados positivos
com as mudanças.