1.

Gestão da qualidade redução da variabilidade dos produtos e serviços da

organização.
1.1. Introdução
Posteriormente, a qualidade voltou-se para o
No início do século XX, qualidade era processo, o que permitiu uma atuação preventiva,
conceituada como uniformidade, padronização ou visto que, ao invés de apenas identificar defeitos ao
ausência de variações. Para garantir a padronização, final do processo, eliminavam-se as variações no
era realizada a inspeção dos produtos, o que não processo.
garantia a qualidade dos produtos e serviços, visto
Atualmente, fala-se em qualidade total, que
que apenas encontrava defeitos.
deve ser buscada de forma sistêmica, ou seja, ao
Como a inspeção se tornou impossível devido longo de todo o processo e em todos os níveis,
ao grande volume de produção, ela evoluiu para o podendo ser conceituada como satisfação do cliente.
controle estatístico da qualidade por meio da
amostragem. Dessa forma foi possível reduzir os
custos com a inspeção.
Tanto na inspeção em massa quanto no
controle estatístico, o principal objetivo era a

1.2 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade.

 Americano;
 Trabalho na Bell Telephone em 1924;
 Considerado o pai do controle estatístico;
Walter  Criou o gráfico de controle – ferramenta estatística que permite a adoção de uma postura
Shewhart proativa na gestão da qualidade, visto que identifica as causas comuns e especiais de
variações nos produtos;
 Criou o ciclo PDCA, que mais tarde se tornaria famoso com Deming;
 Conceitua qualidade de forma objetiva e subjetiva.

 Americano;
 Discípulo de Shewhart;
 Enviado ao Japão para reconstrução do país no pós guerra (1947-1950);
 Foi consultor da JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
 Fundiu o controle estatístico com a cultura japonesa (KAIZEN);
 Difusão do ciclo PDCA;
 Ênfase na liderança e na participação de todos;
 14 Princípios:

Deming 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço,

objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. ;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração
ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade

de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Suspender a prática de fazer negócios apenas com base no preço;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma

1
 sistemática os custos;

6º princípio: Instituir treinamento no trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as
máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está
necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero
de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades,
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no
sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de
administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por
processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-
se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos
para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia
de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação
anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A

transformação é da competência de todo mundo.

 Conceitua qualidade como satisfação do cliente em primeiro lugar.

 Nascido na Romênia, formou-se nos EUA;

 Atuou no Japão no pós guerra;
Juran  Ressaltava o envolvimento da alta administração e dos funcionários;
 Sistema de puxar a produção – relação cliente x fornecedor;
 Qualidade do âmbito operacional para o estratégico;
 Abordagem dos custos da qualidade: falhas, prevenção e avaliação.
 Trilogia da qualidade – planejamento, controle e avaliação.
 Conceitua qualidade como uma barreira de proteção à vida e adequação ao uso.

 Nascido nos EUA;

 Qualidade vista de forma sistêmica e proposição do Total Quality Control (TQM);
 TQM – Um sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma
organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da qualidade.
Feingenbaum
 Ciclo produtivo com início e fim no cliente;
 Conceitua qualidade como a composição total das características de Marketing, projeto,
produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às
expectativas do cliente.”

2
  Nascido nos EUA;
 Programa zero defeito;
 14 princípios:
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade;
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores;
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que
devem indicar as necessidades de melhoria;
4. Levantar os custos da não qualidade;
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços;
Crosby 6. Implantar o sistema de ação corretiva;
7. Planejar o programa zero defeito;
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis;
9. Instaurar o dia do zero defeito;
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados;
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação
financeira;
13. Instalar os círculos da qualidade para monitorar o processo;
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.
 Conceitua qualidade como conformidade com as especificações.

 Qualidade por toda a empresa;

 Sete ferramentas da qualidade: análise de pareto; diagrama de causa e efeito; histograma;
Ishikawa folhas de controle; diagramas de escala; gráficos de controle e fluxos de controle.
 Conceitua qualidade como satisfazer radicalmente o cliente, para ser agressivamente
competitivo.

3
1.3 Modelo de excelência gerencial. colocados em prática por meio dos oito critérios. São
eles:
Fundamentos: pensamento sistêmico; atuação
Originalmente discutida pelos filósofos
em rede; aprendizado organizacional; inovação;
Gregos, a ideia de excelência se assenta no melhor
agilidade; liderança transformadora; olhar para o
que se pode fazer, ou seja, no padrão mais elevado de
futuro; conhecimento sobre clientes e mercados;
desempenho em qualquer campo de atuação.
responsabilidade social; valorização das pessoas e da
Considerando a dinâmica do mercado e da sociedade
cultura; decisões fundamentadas; orientação por
atual, a excelência transformou-se em um ideal que
processos; geração de valor.
exige a melhoria contínua dos produtos e serviços.
Critérios: liderança; estratégias e planos;
No Brasil, com a abertura da economia
clientes; sociedade; informações e conhecimento;
brasileira, no início da década de 90, alguns
pessoas; processos e resultados.
empresários detectam a necessidade de adotar
padrões internacionais para orientar, avaliar e A figura representativa dos Critérios de
reconhecer a gestão, em busca de mais qualidade e Excelência simboliza a organização, considerada como
competitividade. um sistema orgânico adaptável ao ambiente.
Em 11 de outubro de 1991, um grupo formado
por representantes de 39 organizações privadas e
públicas instituíram, em São Paulo, a Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ).

A entidade sem fins lucrativos foi criada para

administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e
as atividades decorrentes do processo de premiação,
em todo o território nacional.
Tem início, assim, uma trajetória em busca
das melhores práticas da gestão para o aumento da
competitividade das organizações e do Brasil.
Em 2005, a Fundação promove uma ampla
reestruturação. Elege uma nova Governança na
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
Assembléia Geral de Membros, reformula a sua
reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de
logomarca e retira o nome prêmio da sigla, passando a
pesquisa de diversas organizações e especialistas do
se chamar Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Brasil e do Exterior.
Também redefine sua missão visão e objetivos
No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG),
e incorpora aos Critérios de Excelência novas práticas
os Fundamentos da Excelência são expressos em
de gestão com tendências de organizações Classe
características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou
Mundial, entre elas a sustentabilidade, a
qualitativamente, por meio de ações gerenciais
responsabilidade corporativa e a valorização das
propostas na forma de questões e de solicitações de
pessoas, da qualidade de vida e da diversidade.
resultados.
Além de buscar o aumento da competitividade
As questões, em alguns casos, solicitam
do país, a FNQ tem como uma de suas finalidades a
complementos importantes para a excelência da
difusão do Modelo de Excelência da Gestão.
gestão. O entendimento dessas questões e seus
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é complementos, bem como das solicitações de
baseado em 13 fundamentos e oito critérios. Como resultados, é apoiado por meio de orientações e inclui
fundamentos podemos definir os pilares, a base evidências que dev eriam existir para sustentar
teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são uma avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de
Pontuação possibilita a avaliação do grau de

4
maturidade da gestão, pontuando processos
gerenciais e resultados organizacionais.
Com o objetivo de facilitar o entendimento de
conteúdos relacionados no Modelo, e reproduzir, de
forma lógica, a condução de temas essenciais de uma
organização, essas questões são agrupadas em Itens,
e estes em Critérios, que garantem à organização uma
melhor compreensão de seu sistema gerencial, além
de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do
mercado e do cenário local ou global onde a empresa
atua e se relaciona.
Essas questões trabalham juntas, como uma
estrutura única e integrada para gerir o desempenho
da organização de forma sistêmica. Responder às
questões auxilia a organização a alinhar seus
recursos; identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria; aprimorar a comunicação, a comuns e competências complementares.
produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir
os objetivos estratégicos.
Como resultado, a organização avança em
direção à excelência da gestão e gera valor aos
clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes
interessadas, o que contribui para a sua
sustentabilidade e perenidade
Além disso, o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) não é prescritivo quanto a
ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio.
Ele estimula que a organização esteja atenta às
necessidades e expectativas das diversas partes
interessadas, e utilize essas informações para
formular o seu planejamento estratégico e
desdobramentos.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a
organização, para que ela atue com excelência na
cadeia de valor e gere resultado a todas as partes
interessadas. Sendo uma tradução dos Fundamentos
da Excelência, os Critérios estimulam a organização a
responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos
desafios propostos pelo cenário de negócios.
1.3.1. Fundamentos do Modelo de Excelência
Gerencial
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
está alicerçado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais e estruturado em critérios e requisitos
inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos
da Excelência expressam esses conceitos
reconhecidos internacionalmente e que são
encontrados em organizações líderes de Classe
Mundial. Além disso, o MEG® utiliza o conceito de
aprendizado e melhoria contínua,de acordo com o ciclo
de PDCL - Plan (planejar), Do (fazer), Check
(verificar), Learn (aprender).
1. Pensamento sistêmico: compreensão e
tratamento das relações de interdependência
e seus efeitos entre os diversos componentes
que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.
2. Atuação em rede: desenvolvimento de
relações e atividades em cooperação entre
organizações ou indivíduos com interesses
3. Aprendizado organizacional: busca de
maior eficácia e eficiência dos processos da
organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de
conhecimento e experiências.
4. Inovação: promoção de um ambiente
favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias capazes de
gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável.
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de
adaptação a novas demandas das partes
interessadas e mudanças do ambiente,
considerando a velocidade de assimilação e o
tempo de ciclo dos processos.
6. Liderança transformadora: atuação dos
líderes de forma inspiradora, exemplar,
realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores,
princípios e objetivos da organização,
explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo
com as partes interessadas.
7. Olhar para o futuro: projeção e
compreensão de cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos
sobre a organização, no curto e longo prazos,
avaliando alternativas e adotando estratégias
mais apropriadas.
5
 8. Conhecimento sobre clientes e mercados: montante de 1.000 pontos, sendo 550 distribuídos
interação com clientes e mercados e para processos gerenciais e 450 para resultados.
entendimento de suas necessidades,
1. Liderança: Esse Critério aborda os processos
expectativas e comportamentos, explícitos e
gerenciais relativos à orientação filosófica da
potenciais, criando valor de forma
sustentável. organização e controle externo sobre sua
direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
9. Responsabilidade social: dever da pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao
organização de responder pelos impactos de
controle de resultados pela direção. (90-130)
suas decisões e atividades, na sociedade e no
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento
meio ambiente, e de contribuir para a
da gestão. (20-40)
melhoria das condições de vida, por meio de
1.2 Governança (20-40)
um comportamento ético e transparente,
visando ao desenvolvimento sustentável. 1.3 Levantamento de interesses e exercício
da liderança. (20-40)
10. Valorização das pessoas e da cultura:
1.4 Análise do desempenho da organização.
criação de condições favoráveis e seguras
(20-40)
para as pessoas se desenvolverem
2. Estratégias e Planos: Esse Critério aborda
integralmente, com ênfase na maximização do
desempenho, na diversidade e fortalecimento os processos gerenciais relativos à concepção e à
de crenças, costumes e comportamentos execução das estratégias, inclusive aqueles
favoráveis à excelência. referentes ao estabelecimento de metas e à
definição e ao acompanhamento de planos
11. Decisões fundamentadas: deliberações
necessários para o êxito das estratégias.(50-80)
sobre direções a seguir e ações a executar,
2.1 Formulação das estratégias. (20-50)
utilizando o conhecimento gerado a partir do
2.2 Implementação das estratégias. (20-50)
tratamento de informações obtidas em
medições, avaliações e análises de 3. Clientes: Esse Critério aborda os processos
desempenho, de riscos, de retroalimentações gerenciais relativos ao tratamento de
e de experiências. informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e
12. Orientação por processos: busca de
potenciais. (50-80)
eficiência e eficácia nos conjuntos de
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado.
atividades que formam a cadeia de agregação
de valor para os clientes e demais partes (20-50)
interessadas. 3.2 Relacionamento com clientes. (20/50)
4. Sociedade: Esse Critério aborda os processos
13. Geração de valor: alcance de resultados
gerenciais relativos ao respeito e tratamento das
econômicos, sociais e ambientais, bem como de
demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
resultados dos processos que os
desenvolvimento social das comunidades mais
potencializam, em níveis de excelência e que
atendam às necessidades das partes influenciadas pela organização. (50/80)
interessadas. 4.1 Responsabilidade socioambiental. (20/50)
4.2 Desenvolvimento social. (20/50)
5. Informações e Conhecimento: Esse Critério
1.3.2. Critérios de avaliação do Modelo de aborda os processos gerenciais relativos ao
Excelência Gerencial tratamento organizado da demanda por
Os critérios de excelência permitem às informações na organização e ao desenvolvimento
organizações medirem os seus esforços no sentido de controlado dos ativos intangíveis geradores de
avaliar se estão ou não sendo excelentes. Cada diferenciais competitivos, especialmente os de
critério é composto de subitens, aos quais são conhecimento. (50/80)
atribuídas pontuações, que, somadas, atingem o 5.1 Informações da organização. (20/50)

6
 5.2 Conhecimento organizacional. (20/50) permitindo a customização do MEG, quando
6. Pessoas: Esse Critério aborda os processos necessário. Todo o processo é orientado pelos
gerenciais relativos à configuração de equipes de princípios do aprendizado e da melhoria contínua da
alto desempenho, ao desenvolvimento de gestão. A empresa participante passa pelas seguintes
etapas: planejamento, sensibilização, capacitação,
competências das pessoas e à manutenção do seu
diagnóstico e autoavaliação, identificação do plano de
bem-estar. (90/120)
melhorias e capacitações.
6.1 Sistemas de trabalho. (20/50)
6.2 Capacitação e desenvolvimento. (30/50)
6.3 Qualidade de vida (20/40)
7. Processos: Esse Critério aborda os processos
gerenciais relativos aos processos principais do
negócio e aos de apoio, tratando separadamente
os relativos a fornecedores e os econômico-
financeiros. (90/120)
7.1 Processos da cadeia de valor. (30/50)
7.2 Processos relativos a fornecedores.
(20/50)
7.3 Processos econômico-financeiros
(30/50).
8. Resultados: Esse Critério aborda os
resultados da organização na forma de séries
históricas e acompanhados de referenciais
Resultados para a Organização:
comparativos pertinentes, para avaliar o nível
alcançado, e de níveis de desempenho associados
 Diagnóstico da maturidade da gestão
aos principais requisitos de partes interessadas,
perante um modelo referencial reconhecido
para verificar o atendimento. (450) internacionalmente
8.1 Econômico-financeiros. (80/120)  Capacitação no Modelo de Excelência da
8.2 Sociais e ambientais. (60/90) Gestão®
8.3 Relativos a clientes e mercados.  Visão sistêmica da organização
(80/120)  Foco nos resultados
8.4 Relativos às pessoas. (60/90)  Melhores índices econômico-financeiros
8.5 Relativos aos processos. (80/120).  Maior cooperação interna
 Compartilhamento de informações e
aprendizado
1.3.3. Programa de Excelência da Gestão  Identificação de pontos fortes e
oportunidades para melhoria
 Reconhecimento do mercado e da
O objetivo do programa é implementar uma sociedade
metodologia de autoavaliação e capacitação que  Aumento da produtividade e
estimule as organizações a investir na melhoria da sua competitividade
gestão organizacional, com base no Modelo de  Fortalecer conceitos gerenciais por meio
Excelência da Gestão® (MEG). de casos de sucesso
O programa é realizado em conjunto com
instituições parceiras da FNQ e aplicável a
organizações de todos os portes, setores e regiões.
Na fase de planejamento, são estabelecidos os
principais requisitos e especificações do público-alvo,

7
1.4. Modelo do gespública.
7.5. Ferramentas de gestão da qualidade.
Diagrama de Ishikawa
O gráfico de causa e efeito procura, a partir
dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar
possíveis causas. Trata-se de uma ferramenta
utilizada no diagnóstico de problemas.
Por meio desse diagrama é possível expressar
de formas simples as causas e efeitos de um processo
ou um problema. Augustinho Paludo destaca que o
diagrama pode ser utilizado para identificar as causas
de qualquer problema.
Diversas bancas costumam chamar esta
ferramenta de gráfico “espinha de peixe” tendo em
vista sua semelhança com um peixe, conforme abaixo:
Diagrama de Pareto
O diagrama de pareto é uma ferramenta
utilizada no diagnóstico de problemas que permite
selecionar prioridades frente a um grande número de
problemas.
Segundo o princípio de pareto, a maior parte
dos problemas é causada por um pequeno número de
causas (regra do 80/20).
Gráfico de dispersão
Identifica as alterações sofridas por uma
variável quando outra se altera.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart,
em meados da década de 20 do século passado, e
disseminado para o mundo por Deming, constitui
ferramenta de fundamental importância para a análise
e melhoria dos processos organizacionais e para a
eficácia do trabalho em equipe. Foi levado ao Japão
por Deming após a Segunda Guerra Mundial sendo
amplamente empregado naquele país. Também pode
ser chamado de ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua.
Considerada uma ferramenta oficial da
qualidade, consiste em buscar a lógica para fazer
certo desde a primeira vez por meio do
gerenciamento contínuo dos processos com vistas à
sua melhoria, sendo aplicável tanto para gerenciar
rotinas (processos) quanto para subsidiar o
gerenciamento de projetos.
O método do Ciclo PDCA está associado à
gestão da melhoria contínua dos processos e métodos
de trabalho sendo voltado para a normalização e
aprendizagem contínua no ambiente de trabalho.
Ele é composto por uma sequência lógica de
etapas repetitivas que inicia em planejar uma melhoria
ou mudança em algum processo da organização para
ganhar em desempenho ou resolver determinado
problema. Colocada em prática, averigua-se os
resultados da implementação e atua-se na correção
de desvios ou reforça-se aspectos corretos da
medida.
Por meio dessa ferramenta a organização
ajusta seus processos gerando uma melhoria
contínua, lenta e gradual realizada a partir de
quatro etapas básicas, conforme gráfico abaixo:
8
1º Etapa – Planejamento (Plan)
 Estabelecimento de metas e centralizado, que infunde a qualidade em todas as
procedimentos técnicos aptos a alcançar os
resultados propostos.
2º Etapa – Execução (do)
 Fornecimento de educação e
treinamento aos funcionários para a correta
realização das metas estipuladas;
 Realização das tarefas.
3º Etapa – Verificação ou controle (Check)
 Monitorar e medir os processos e
produtos em relação às políticas, objetivos e
requisitos para o produto e registrar os
resultados;
 Apurar os resultados da tarefa
executada.
4º Etapa – Ação corretiva (Action)
 Correção dos processos que não
alcançaram os resultados desejados;
 Melhorar o desempenho dos
processos;
 Agir corretamente ou padronizar.
Exercícios
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.
01 Cespe/Correios/Administrador/2011/63 As ações
de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar
a satisfação dos clientes devem-se limitar aos
processos problemáticos das organizações.
02 Cespe/CAPES/Analista de Ciência e Tecnologia -
Geral/2012/64 Gestão da qualidade é entendida como
um processo contínuo na busca da excelência da
qualidade do produto/serviço, primando pela adoção
de mecanismos de observação direta para se
identificar as necessidades e aspirações dos
clientes/usuários.
03 Cespe/PRF/Técnico de Nível Superior/2012/105 A
gestão de qualidade de uma organização consiste no
conjunto de atividades que a dirigem e controlam,
englobando o planejamento, o controle, a garantia e a
melhoria da qualidade da gestão.
04 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/99 A qualidade total consiste em
modelo de gestão embasado na filosofia do controle
atividades de uma organização para a garantia de
melhoria contínua.
05 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/92 A
gestão da qualidade prevê a eliminação ou a
simplificação de processos que não adicionem valor ao
produto.
06 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/93 A
gestão da qualidade estabelece que os processos
devem ser continuamente estudados e planejados
para que melhorias sejam implementadas e
controladas.
07 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/97 A
gestão da qualidade no âmbito dos serviços busca
estabelecer de maneira objetiva os limites entre
produção e consumo, ou seja, delimitar onde termina a
produção e onde começa o consumo.
08 Cespe/BASA/Administrador/2012/70 A gestão da
qualidade total baseia-se no empoderamento
(empowerment) das pessoas para que elas tenham
autonomia para solucionar os problemas dos clientes.
09 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/51 A
inspeção, uma das etapas do controle de qualidade,
tem por finalidade melhorar o nível de confiabilidade
da qualidade do produto, visto que, por meio desse
procedimento, se previnem defeitos do produto,
garantindo-se a produção de bens e serviços
satisfatórios.
10 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/53 O
desenvolvimento da gestão da qualidade divide-se em
quatro fases ou eras. Na primeira, chamada era da
inspeção, realizava-se a inspeção dos produtos no
final da linha de produção; na segunda, passou a ser
realizado o controle estatístico do processo de
produção, como medida preventiva à obtenção de
qualidade; na terceira, a era do sistema de garantia
da qualidade, a qualidade passou a ser considerada em
todas as etapas do ciclo de produção e, na quarta, a
era da gestão estratégica da qualidade, adotou-se a
abordagem sistêmica, com foco no ambiente externo
da organização e na melhoria contínua dos processos
de controle.
9
11 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/54 Pode-
se definir qualidade como perfeição técnica,
adequação ao uso e conformidade com as
especificações, além do atendimento às necessidades
e da satisfação do cliente.
12 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/55 Para
que a gestão de qualidade seja de fato implementada
na organização, é imprescindível o envolvimento da
alta administração da empresa, que deve prover os
recursos, disseminar informações, apoiar os
processos e investir na capacitação de pessoal.
13 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/56 A
qualidade dos produtos e (ou) serviços depende da
qualidade mantida ao longo da cadeia de suprimentos,
isto é, das práticas de qualidade repassadas da
empresa fornecedora para a empresa processadora e
da empresa processadora para a empresa
distribuidora. Caso a empresa processadora
terceirize a distribuição de produtos e(ou)serviços, a
responsabilidade pela garantia da qualidade deverá
ser repassada à empresa contratada.
14 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/57 O
controle de qualidade, cuja finalidade é garantir o
atendimento das especificações do produto, contribui
para a melhoria dos processos, proporcionando melhor
economia, eficiência e produtividade.
15 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/58 As
organizações lidam com uma grande dificuldade de
contabilizar seus custos da qualidade. Os custos da
má qualidade (custos de prevenção e avaliação) e os
custos da qualidade (falhas internas e externas)
resultam nos custos totais da qualidade que devem
ser contabilizados pelas organizações.
16 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/75 Por
meio do modelo de gestão da qualidade total são
estabelecidos vínculos que extrapolam o ambiente
interno da organização, o que afeta diretamente a
relação entre o cliente e o fornecedor.
17 ANP/Analista Administrativo – área 4/2013/80 O
foco no cliente é um princípio fundamental da gestão
da qualidade, que deve sempre buscar o atendimento
pleno das necessidades do cliente e a superação das
suas expectativas, de forma que a satisfação dos
clientes possa ser medida por meio de indicadores.
18 ANS/Técnico Administrativo/2013/69 Nas
organizações, a gestão da qualidade é evidenciada
quando os empregados se reúnem informalmente para
melhorar a qualidade do trabalho e resolver
problemas de produção e de desempenho.
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão
da qualidade.
01 Cespe/IBAMA/Técnico Administrativo/2012/98
Segundo Deming, suspender a prática de fazer
negócios apenas na base do preço é um dos aspectos
para a conquista da qualidade e melhoria da
produtividade gerencial.
02 Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/93 De acordo
com as ideias de Feigenbaum e Ishikawa, precursores
da teoria do Controle da Qualidade Total (TQC), a
qualidade dos processos organizacionais é de
responsabilidade específica da própria gerência de
qualidade.
03 Cespe/TRE - RJ/Analista – área
administrativa/2012/101 De acordo com Ishikawa e
Feignebaum, a escola da qualidade total propõe que se
designe uma unidade responsável, normalmente o
departamento de qualidade, para garantir a qualidade
dos processos e dos produtos entregues pela
organização.
04 Cespe/TRT 10ª/Analista Judiciário – Área
Administrativa/2013/81 O modelo de redução de
custos elaborado por Deming tem como base a
melhora contínua do sistema de produção com o fim
de incrementar a qualidade e produtividade e assim
reduzir constantemente os custos.
05 Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/92 Deming
recomendava a independência da inspeção no processo
de produção em massa, pois acreditava que a
qualidade deveria ser construída junto com o produto
ou serviço.
06 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/77
Segundo um dos princípios de Deming, o lançamento
de campanhas de defeito zero e a criação de slogans
pelas organizações devem ser utilizados para incitar
os colaboradores a alcançar o nível zero de falhas e
os níveis mais altos de produtividade.
10
07 ANCINE/Analista Administrativo/2013/75 A
trilogia da qualidade proposta por Joseph M. Juran
pode ser aplicada a qualquer tipo de produto ou
serviço e está assentada em três processos básicos:
planejamento, controle da qualidade e Estratégico/2010/135 A utilização do PDCA constitui
aperfeiçoamento.
08 UNIPAMPA/Administrador/2013/99 Uma
organização que, ao buscar os melhores resultados,
desenvolve ações integradas voltadas ao
planejamento, ao controle e à melhoria da qualidade
fundamenta-se nos pressupostos estabelecidos por
Deming.
09 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/59 Deming,
um dos principais autores da escola da qualidade nas
organizações, definiu como essencial o fim da
dependência da inspeção em massa.
10 ANTT/Analista Administrativo/2013/60 Um dos
princípios do método desenvolvido por William E.
Deming, um dos principais teóricos da administração
da qualidade, é a criação de slogans, exortações e
metas nos quais se peça aos empregados “zero
defeito”. Segundo esse teórico, a adoção desse
método eliminaria a ocorrência de defeitos desde o
início do ciclo produtivo.
Ferramentas de gestão da qualidade.
01 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/95 A adoção de melhores práticas
e de programas de melhoramento contínuo são
exemplos de ações de sustentação da implementação
de estratégias em organizações.
02 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/51 No ciclo PDCA, as atividades são
iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na
etapa de atuação corretiva.
03 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/52 O ciclo PDCA compreende as
seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento,
controle e anteprojeto.
O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart,
em meados da década de 20 do século passado, e
disseminado para o mundo por Deming, constitui
ferramenta de fundamental importância para a análise
e melhoria dos processos organizacionais e para a
eficácia do trabalho em equipe. Com relação ao PDCA,
julgue os itens subsequentes.
04 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
forma de agregar valor ao produto ou serviço, por
meio de quatro ações inerentes a esse método:
planejamento, execução, controle e acompanhamento.
05 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/136 No ciclo PDCA, o planejamento
pode ser dividido em quatro subprocessos:
identificação do problema, observação, análise do
processo e plano de ação.
06 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/137 O PDCA é uma ferramenta
gerencial de tomada de decisões para o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma
organização.
07 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/56 Ferramentas como o
planejamento estratégico envolvem todas as etapas
do ciclo PDCA.
08 Cespe/BASA/Administrador/2012/92 Na
metodologia gerencial que adota o denominado giro do
PDCA para a melhoria do processo, a letra C nessa
sigla significa correção, ou seja, eliminação das causas
identificadas como geradoras dos desvios.
09 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/94 O
P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e
estudar os resultados gerados pelos processos.
10 Cespe/Ancine/Técnico Administrativo/2012/95 No
ciclo PDCA, o controle implica não só o estudo de um
processo, mas também a observação de seus efeitos.
11 Cespe/Correios/Administrador/2011/64 O PDCA é
uma ferramenta de qualidade que representa um
conjunto de ações de melhoria contínua nos processos
organizacionais.
12 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/76 O ciclo
PDCA, importante ferramenta da escola de qualidade,
contempla as seguintes fases: planejamento,
execução, controle e ação.
11
13 Cespe/ANAC/Técnico Administrativo/2012/58
Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o
monitoramento e a avaliação da periodicidade dos
resultados (chek), evoluindo para o planejamento
(plan), posteriormente, para a ação (act) e,
finalmente, para a execução (do).
14 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108
Embora seja uma ferramenta utilizada pelo núcleo
estratégico das organizações, o PDCA não é
recomendável para os gerentes de linha.
15 Cespe/PRF/Técnico de Nível Superior/2012/104
Uma das técnicas mais utilizadas na gestão da
qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, também
conhecido com ciclo PDCA (do inglês plan, do, check,
act), representa um processo cíclico que consiste na
representação dos passos de uma atividade ou tarefa
e como esses passos se relacionam entre si e com
outros.
16 Correios/Administrador/2011/62 O processo de
reengenharia organizacional resulta em mudanças
internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.
17 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/89 Entre
as características da reengenharia organizacional
inclui-se a ênfase, por parte do gestor, na busca da
satisfação do cliente e na utilização do trabalho em
equipe.
18 Cespe/Correios/Administrador/2011/65
Reengenharia refere-se à reformulação que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organização, de forma a agregar valor ao cliente.
19 Cespe/Correios/Administrador/2011/66 Entre os
objetivos da reengenharia organizacional, destacam-
se as melhorias em qualidade, custo, serviço e
velocidade dos processos organizacionais.
20 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/90 Para
que a implementação da reengenharia organizacional
proporcione maior qualidade e produtividade ao
ambiente organizacional, o processo de mudança deve
ser do tipo topdown e prescindir do consenso entre os
diversos setores da organização.
21 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/78 A
reengenharia organizacional e a melhoria contínua são
ferramentas de qualidade complementares, podendo-
se adotá-las simultaneamente para aperfeiçoar os
processos organizacionais existentes.
22 Cespe/TRT 10ª/Analista Judiciário – Área
Administrativa/2013/43 O diagrama de Ishikawa é
recomendado para avaliar os principais aspectos e
recursos valiosos que permitirão que os processos e
projetos possam ter sucesso quando colocados em
prática nas organizações.
23 Cespe/Detran-ES/Administrador/2010/79 O
diagrama de Ishikawa, ferramenta da escola da
qualidade, é utilizado, tal como o controle estatístico
da produção, na busca do defeito zero mediante a
análise de lotes da produção.
24 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/108
O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à
análise e à melhoria dos processos em geral.
25 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/65 O
diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de qualidade
por meio da qual podem ser levantadas as causas do
atraso no atendimento ao cidadão de uma organização
pública, por exemplo.
26 Cespe/BASA/Administrador/2012/95 Embora o
diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos
posteriores à implementação de um processo, ele é de
pouca utilidade para o desenvolvimento da análise e
melhoria de processos.
27 Cespe/ANAC/Especialista – área 6/2012/65 Para
implantar a gestão participativa, considerada um dos
princípios da qualidade, muitas organizações utilizam o
empowerment, ação técnica de gestão que, por meio
da delegação de poder, proporciona melhor
aproveitamento do capital humano, o que, por sua vez,
resulta em vantagens como motivação e satisfação
dos colaboradores, flexibilidade, agilidade e
competitividade.
28 Cespe/TJ-RO/Administrador/2012/27 Assinale a
opção que apresenta o termo que designa a redução
do número de níveis hierárquicos em uma organização.
A turn over
B empowerment
12
C downsizing
D outsourcing
E rotatividade disfuncional
29 Cespe/TRE - RJ/Analista – área
administrativa/2012/104 A ferramenta de gestão da
qualidade denominada 6 Sigma prevê a redução
radical de desperdícios por meio da eliminação de
produtos defeituosos.
30 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área
4/2013/83 Com relação às ferramentas da gestão da
qualidade, as folhas de verificação são ferramentas
que questionam o processo e são relevantes para
alcançar a qualidade.
31 Cespe/ANAC/Analista Administrativo/2012/63
Caso se queira visualizar a relação entre o número de
reclamações feitas pelos cidadãos e o número de
funcionários novatos realizando atendimento aos
cidadãos, a ferramenta de qualidade adequada é o
fluxograma.
32 Cespe/MCTI/Gestão Administrativa/2012/51
Benchmarking é uma técnica por meio da qual o
desempenho da organização é comparado ao de outra
organização, de mesmo ou de outro ramo de
atividades, com o objetivo de estudar as melhores
práticas utilizadas na administração.
33 Cespe/ABIN/Oficial Técnico - Planejamento
Estratégico/2010/100 Ao avaliar continuamente os
produtos, os serviços e as práticas dos concorrentes
mais fortes e daquelas organizações que são
reconhecidas como líderes de mercado, uma
organização adota o modelo de gestão da
reengenharia.
34 Cespe/ANATEL/Técnico Administrativo/2012/83
Considere que determinada organização necessite
solucionar um tipo de reclamação de usuários
motivada por diversas causas e que, por limitação de
recursos, a organização pretenda solucionar as causas
mais relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto
seria uma ferramenta útil para a priorização das
causas mais relevantes.
35 Cespe/AL-CE/Administração/2011/63 O diagrama
de Pareto é uma ferramenta da qualidade indicada
para descobrir as causas dos problemas
eventualmente identificados na organização.
36 Cespe/BASA/Administrador/2012/100 O
diagrama de Pareto, ferramenta estatística que pode
ser utilizada para a apresentação, em um gráfico de
barra vertical, dos problemas identificados em um
processo, permite classificar tais problemas e
priorizá-los em duas categorias: pouco vitais e muito
triviais.
37 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/58 O ciclo
PDCA (plan, do, check, act) é uma ferramenta
utilizada para melhoria contínua da organização,
entretanto, não há, na aplicação desse instrumento,
feedback relativo às atividades desenvolvidas.
38 TJ-CE/Analista Administrativo/2014/54 Assinale
a opção em que são apresentados, respectivamente,
um princípio norteador da qualidade total e um da
reengenharia.
A nova carteira de produtos e ajuste em áreas
organizacionais deficitárias.
B ajuste em áreas organizacionais deficitárias e
melhoria incremental nas tecnologias.
C ruptura de paradigmas e transformação
organizacional.
D melhoria incremental nas tecnologias e
transformação organizacional.
E transformação organizacional e nova carteira de
produtos.
39 ANS/Analista Administrativo/2013/75 Considere
que um analista, ao acompanhar o processo de
atendimento do call center de um plano de saúde,
pretenda utilizar uma das ferramentas da qualidade
para verificar se o número de ligações atendidas em
um determinado período está dentro da faixa de
tolerância estabelecida. Nesse caso, o analista deverá
utilizar um diagrama de dispersão.
40 UNIPAMPA/Administrador/2013/98 Considere
que um administrador pretenda analisar a existência
de correlação entre o número de reclamações dos
alunos contra os professores e a quantidade de faltas
dos professores. Nessa situação, uma das
ferramentas de qualidade que o administrador poderá
empregar é o diagrama de dispersão.
13
41 ANTT/Analista Administrativo/2013/61
economista Vilfredo Pareto criou um princípio que,
originalmente, se aplicava à análise da distribuição de
renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade
da administração da qualidade, tornando-se uma
ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio,
denominado de princípio de Pareto, pode ser
empregado para definir prioridades na correção de
problemas e (ou) defeitos, permitindo
administrador perceber que, em geral, 20% das
causas ocasionam 80% dos efeitos.
42 UNIPAMPA/Administrador/2013/100 Considere
que um administrador pretenda identificar, entre as
diversas reclamações dos alunos de uma universidade,
as mais frequentes, com o intuito de ordenar os
problemas e possibilitar a centralização de esforços
sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação,
uma das ferramentas que o administrador poderá
empregar é o diagrama de Pareto.
43 MPU/Gestão Pública/2013/70 A utilização do
princípio de Pareto pode fornecer ao analista
organizacional subsídios para o desenvolvimento das
atividades mais demandadas pelos cidadãos, as quais
são, geralmente, poucas se se consideram todas as
atividades desenvolvidas pela organização.
44 ANP/Analista Administrativo – área 4/2013/83
Com relação às ferramentas da gestão da qualidade,
as folhas de verificação são ferramentas que
questionam o processo e são relevantes para alcançar
a qualidade.
45 MPU/Gestão Pública/2013/72 No diagrama GUT, o
aspecto gravidade dos problemas é o mais relevante
entre os aspectos analisados. A primazia desse
aspecto apresenta a vantagem de permitir que se dê
prioridade ao problema que deve ser solucionado
primeiro.
46 ANS/Técnico Administrativo/2013/70 Nas
organizações, a medição do produto produzido e a
comparação desse produto com padrões
preestabelecidos de qualidade são atividades
realizadas nos círculos de qualidade.
47 SUFRAMA/Agente Administrativo/2014/92
Mesmo em situações complexas, a probabilidade de os
resultados alcançados apresentarem maior valor
O agregado é maior nos casos em que a organização
adota os círculos de qualidade e torna o trabalho mais
desafiador para as pessoas.
48 TCE-RO/Agente Administrativo/2013/60 O
sistema just in case prevê a aquisição e a alocação de
recursos no momento exato da necessidade desses
elementos no processo.
ao
49 TRT17º/Analista Administrativo/2013/78 Uma
ferramenta da qualidade que pode ser utilizada para
melhoria dos processos organizacionais é o
brainstorming, que fomenta o surgimento de grande
quantidade de ideias, em virtude da suspensão de
julgamento em um primeiro momento.
50 STF/Analista Administrativo/2013/60 Entre as
ferramentas mais utilizadas para a gestão da
qualidade em organizações, destacam-se o controle
estatístico de qualidade — que se destina a localizar
erros ou desvios no processo produtivo, em
comparação com o processo idealizado — e a
qualidade total — instrumento de análise de toda a
organização, de fornecedores a clientes.
Modelo da fundação nacional da qualidade.
01 FUB/Administrador/2013/68 O MEG® é embasado
em fundamentos expressos em características
tangíveis, mensuráveis quantitativamente ou
qualitativamente, por meio de ações gerenciais.
03 ANCINE/Analista Administrativo/2013/74 O
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é
prescritivo em relação a ferramentas, estrutura ou
forma de gerir o negócio. Os fundamentos desse
modelo podem ser expressos em características
tangíveis, mensuráveis quantitativa ou
qualitativamente, por meio de ações gerenciais
propostas na forma de questões e de solicitações de
resultados.
04 FUB/Administrador/2013/64 Apesar de não
determinar ferramentas específicas para a sua
operação, o MEG® é prescritivo quanto à estrutura e
forma de gerir a organização e seu relacionamento
com as partes interessadas.
05 UNIPAMPA/Administrador/2013/103 Na
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), os
14
examinadores, ao receber relatórios de gestão de 12 Cespe/CAPES/Analista de Ciência e Tecnologia -
uma organização, realizam consultoria, prescrevendo Geral/2012/63 Visando melhor administrar o Prêmio
modos de gestão de processos à organização. Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades
decorrentes do processo de premiação em todo o
06 SUFRAMA/Administrador/2014/79 Ao território nacional, bem como fazer a representação
prescrever aspectos da estrutura, gestão e operação institucional do PNQ nos fóruns internacionais, foi
de empresas, o modelo de excelência da gestão (MEG) criada a Fundação Nacional da Qualidade, entidade
estimula as organizações a observarem necessidades privada e sem fins lucrativos.
e expectativas das diferentes unidades
organizacionais para melhor elaborar planejamentos 13 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área
estratégicos, táticos e operacionais. 4/2013/79 O modelo de excelência da gestão da
fundação nacional da qualidade permite que os vários
07 ANTT/Analista Administrativo/2013/62 No elementos de uma organização sejam avaliados
modelo de excelência em gestão, composto por onze individualmente.
fundamentos postos em prática por meio de oito
critérios, o critério “Clientes” abrange os processos 14 Cespe/ANP/Analista Administrativo – área
gerenciais relativos ao tratamento de informações de 4/2013/80 O foco no cliente é um princípio
clientes e mercado e a comunicação entre o mercado fundamental da gestão da qualidade, que deve sempre
e os clientes atuais e potenciais. buscar o atendimento pleno das necessidades do
cliente e a superação das suas expectativas, de forma
08 TRT17º/Analista Administrativo/2013/79 A que a satisfação dos clientes possa ser medida por
adoção do modelo de excelência gerencial da meio de indicadores.
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) valoriza, em
maior monta, os processos organizacionais, haja vista 15 Cespe/AL-CE/Administração/2011/64 A
que esse critério possui a maior pontuação em todo o organização privada que adota o modelo da Fundação
modelo preconizado pela FNQ. Nacional da Qualidade para avaliar o nível de suas
práticas de gestão tem a sociedade como critério de
09 TRE-MS/Analista Administrativo/2013/48 Os excelência a ser analisado.
critérios de excelência que devem ser observados
pela organização pública que se pauta no modelo de Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.
excelência gerencial da Fundação Nacional da 01 E
Qualidade incluem 02 C
A projetos. 03 C
B a gerência. 04 E
C a tecnologia. 05 C
D a constitucionalidade. 06 C
E informações e conhecimento. 07 E
08 C
10 DPF/Administrador/2014/58 A Fundação Nacional 09 E
da Qualidade (FNQ), por meio do modelo de 10 C
excelência da gestão (MEG), ressalta a importância do 11 C
pensamento sistêmico e do aprendizado organizacional 12 C
como caminhos para a obtenção de resultados 13 E
qualitativos nas organizações. 14 E
15 E
11 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/67 16 C
Liderança transformadora, atuação em rede e 17 C
pensamento sistêmico são fundamentos do modelo de 18 E
excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão
da qualidade.
15
01 C 40 C
02 E 41 C
03 E 42 C
04 C 43 C
05 C 44 C
06 E 45 E
07 C 46 E
08 E 47 C
09 C 48 E
10 E 49 C
Ferramentas de gestão da qualidade. 50 C
01 C Modelo da fundação nacional da qualidade.
02 E 01 Certo. No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG),
03 E os Fundamentos da Excelência são expressos em
04 E características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou
05 C qualitativamente, por meio de ações gerenciais
06 C propostas na forma de questões e de solicitações de
07 C resultados.
08 E (http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-
09 E meg/modelo-de-excelencia-da-gestao)
10 E 02 Errado. O MEG incentiva o alinhamento, a
11 C integração, o compartilhamento e o direcionamento
12 C em toda a organização, para que ela atue com
13 E excelência na cadeia de valor e gere resultado a todas
14 E as partes interessadas.
15 E (http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-
16 E meg/modelo-de-excelencia-da-gestao)
17 C 03 Certo.
18 E 04 Errado. O Modelo de Excelência da Gestão®
19 C (MEG) não é prescritivo quanto a ferramentas,
20 E estrutura ou forma de gerir o negócio. Ele estimula
21 E que a organização esteja atenta às necessidades e
22 E expectativas das diversas partes interessadas, e
23 E utilize essas informações para formular o seu
24 C planejamento estratégico e desdobramentos.
25 C 05 Errado.
26 E 06 Errado.
27 C 07 Certo. Atualmente são 13 fundamentos e oito
28 C critérios.
29 C 08 Errado. Dentre os critérios de excelência, os que
30 C possuem maior pontuação são os de liderança e
31 E resultados, senão vejamos:
32 C 1. Liderança: Esse Critério aborda os processos gerenciais
33 E relativos à orientação filosófica da organização e controle
34 C externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas
35 E lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa;
36 C
e ao controle de resultados pela direção. (90-130)
37 E
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão.
38 “D”
(20-40)
39 E
16
 1.2 Governança (20-40) 7.3 Processos econômico-financeiros (30/50).
1.3 Levantamento de interesses e exercício da 8. Resultados: Esse Critério aborda os resultados da
liderança. (20-40) organização na forma de séries históricas e acompanhados
1.4 Análise do desempenho da organização. (20-40) de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o
2. Estratégias e Planos: Esse Critério aborda os nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos
processos gerenciais relativos à concepção e à execução das principais requisitos de partes interessadas, para verificar
estratégias, inclusive aqueles referentes ao o atendimento. (450)
estabelecimento de metas e à definição e ao 8.1 Econômico-financeiros. (80/120)
acompanhamento de planos necessários para o êxito das 8.2 Sociais e ambientais. (60/90)
estratégias.(50-80) 8.3 Relativos a clientes e mercados. (80/120)
2.1 Formulação das estratégias. (20-50) 8.4 Relativos às pessoas. (60/90)
2.2 Implementação das estratégias. (20-50) 8.5 Relativos aos processos. (80/120).
3. Clientes: Esse Critério aborda os processos gerenciais 09 Letra E.
relativos ao tratamento de informações de clientes e 10 C
mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e 11 E
potenciais. (50-80) 12 C
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado. (20-50) 13 E
3.2 Relacionamento com clientes. (20/50) 14 C
15 C
4. Sociedade: Esse Critério aborda os processos
gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas
da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento Simulado
social das comunidades mais influenciadas pela organização.
(50/80)
Julgue os itens a seguir, relativos à gestão da
qualidade.
4.1 Responsabilidade socioambiental. (20/50)
4.2 Desenvolvimento social. (20/50)
03 DPF/Administrador/2014/59 Na qualidade total,
5. Informações e Conhecimento: Esse Critério aborda os
os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço
processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da
são estabelecidos pelos engenheiros ou gestores
demanda por informações na organização e ao envolvidos no processo de produção.
desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis
geradores de diferenciais competitivos, especialmente os JUSTIFICATIVA – Na qualidade total, quem
de conhecimento. (50/80) estabelece o nível de qualidade é o cliente e não os
5.1 Informações da organização. (20/50) engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).
5.2 Conhecimento organizacional. (20/50)
6. Pessoas: Esse Critério aborda os processos gerenciais 04 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/57
relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao Uma organização que fomenta a abertura de canais de
desenvolvimento de competências das pessoas e à comunicação internamente, de modo a garantir que os
colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes
manutenção do seu bem-estar. (90/120)
dos clientes, está de acordo com as bases do controle
6.1 Sistemas de trabalho. (20/50)
da qualidade total proposto por Kaoru Ishikawa.
6.2 Capacitação e desenvolvimento. (30/50)
6.3 Qualidade de vida (20/40)
05 DPF/Administrador/2014/60 As ferramentas
7. Processos: Esse Critério aborda os processos gerenciais
empregadas na gestão da qualidade fundamentam-se
relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, em abordagem qualitativa, razão pela qual não existem
tratando separadamente os relativos a fornecedores e os modelos estatísticos para auxiliar no controle da
econômico-financeiros. (90/120) qualidade.
7.1 Processos da cadeia de valor. (30/50)
7.2 Processos relativos a fornecedores. (20/50)

17
JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato (2006),
existem alguns modelos quantitativos, a exemplo do
Controle Estatístico de Qualidade (CEQ), que usa
análise estatística.

06 MDIC/Analista Técnico Administrativo/2014/58

O fluxograma é uma ferramenta de gestão da
qualidade na qual se descreve a análise dos resultados
obtidos durante determinado período.

07 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/69

Caso se pretenda descrever graficamente os itens
responsáveis pela maior parcela dos problemas no
âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser
utilizada a ferramenta de gestão da qualidade
denominada diagrama de Pareto.

08 ICMBIO/Técnico Administrativo/2014/81 O
diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria;
facilita a tomada de decisão por parte dos gestores.

09 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/70

Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas poucos itens
geram os maiores resultados, contribui para a criação
da ferramenta denominada diagrama de dispersão,
que pode ser utilizada para avaliar o quanto uma
organização pretende organizar seus estoques com
qualidade.

10 TCDF/Analista de Administração Pública/2014/71

Caso se necessite utilizar uma ferramenta de gestão
da qualidade para avaliar se o comportamento de um
processo em termos de variável é previsível deverá
ser utilizado o gráfico de controle.

18
Gabarito do Simulado
01 Certo. JUSTIFICATIVA - O Modelo de Excelência
da Gestão (MEG) é o principal produto da FNQ e
apresenta como fundamentos: pensamento sistêmico;
atuação em rede; aprendizado organizacional;
inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar
para o futuro; conhecimento sobre clientes e
mercados; responsabilidade social; valorização das
pessoas e da cultura; decisões fundamentadas;
orientação por processos; geração de valor.
Internet:<www.fnq.org.br>.
02 ***Errado.
03 Errado. JUSTIFICATIVA – Na qualidade total,
quem estabelece o nível de qualidade é o cliente e não
os engenheiros ou gestores. (Chiavenato, 2008).
04 Certo.
05 Errado. JUSTIFICATIVA - Conforme Chiavenato
(2006), existem alguns modelos quantitativos, a
exemplo do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ),
que usa análise estatística.
06 Errado.
07 Certo.
08 Certo.
09 Errado.
10 Certo.

19