Rachmad Dermawan

00411

Xerox Corporation
1. Sejarah Xerox

• Xerox mulai merilis mesin fotokopi pertama didunia

1946 • Pertumbuhan pendapatan meningkat 35% hingga 1973

• Joint venture dengan Rank organization PLC menjadi Rank Xerox Limited
1956 • Ledakan usaa bisnis fotokopi lebih dari 20 juta kopi

• Xerox bermitra dengan fuji Photo Film Company di jepang menjadi Fuji Xerox
1962 • Bisnis Fotokopi mulai meninggkat hingga 9.5 miliar kopi

• Hak Paten keaslian mesin membuat pesaing mulai masuk ke pasar

1973 • Pertumbuhan penjualan hingga akhir tahun meningkat lebih 25%

• Pendapatan Pangsa pasar Xerox turun dari 95% ke 45%

1980 • Tekanan dari mesin pasar jepang dari bawah, menengah dan domestik

• Davi Keans menjadi ketua tahun 1982

1990 • Keans menyerahkan posisinya ke Paul ALlaire tahun 1991

2. Strategi Xerox

• Permintaan
tolak ukur • Tingkat kepuasan
konsumen harus meningkat
dipenuhi • Menjadi Leader di
pasar • Pendapatan,
• Fokus pada proses keuntngan,
dan produk • Pengalaman belajar pengembalian naik
untuk menciptakan
target
Kualitas Hasil
Rachmad Dermawan
00411

3. Organisasi

Dalam Leadership Organisasi Manajer-manajer

Throuh Quality, FEC Pemrosesan umum divisi Laporan disusun
menyusun Documen bertanggung jawab dalam skedul yang
rangkaian untuk melaporkan secara untuk mengelola sangat ketat
menjadikan operasi langsung kepada dan dengan laporan
keuangan berkelas manajer umum mengendalikan yang lengkap harus
dunia dengan tolak tentang bagian lingkungan untuk selesai hari kerja
ukur dan Budaya keuangan menyerahkan hasil yang keempat
LTQ Xerox perusahaan yang diharapkan

Fungsi keuangan Organisasi Pengendalian

dan pengendali Keuangan Manajemen Pelaporan

• Dewan eksekutif
• Divisi-divisi bisnis
Keuangan : • Divisi Bisnis
• Staff senior • Operasi-operasi • FEC
• Divisi Operasi
Keuangan konsumen Amerika
Konsumen
• Dan setiap
Perusahaan • Rank Xerox Limited
lini divisi
• Kepala Pegawai • Pengembangan dan
pegawai keuagan manufaktur

Jawaban Kasus

1. Unsur Kunci :
Melalui Leadership Through Quality di manajemen Xerox yang mengikutsertakan tolak ukur
kompetitif, manajemen menggunakan pengukuran-pengukuran operasional semisalnya pangsa
pasar, kepuasan konsumen dan berbagai statistika kualitas lainnya sebagai bahan utama dari
manajemen Xerox. Dan toalk ukur kompetitif memberikan standart untuk kinerja berkelas dunia
dan para manajer diharapakan sepanjang waktu untuk selalu meningkatkan kinerja hingga
sampai ke tingkat lini dimana unit unit operasi menetapkan sejumlah target untuk diraih.
Pengendali unit memiliki hubungan lini yang jelas dengan bagian keuangan erusahaan unutk
peranan kepegadaian, pelaporan keuangan dan pemgembangan professional. FEC Xerok dapat
berkontribusi dalam formulasi keputusan manajemen pada unit operasional dengan
menambahkan nilai lebih kepada proses manajemen sehingga memerlukan penghematan dan
rencana dalam jumlah yang besar menjadi operasi keuangan kelas dunia. FEC juga terlibat
secara parallel dengan dimulainya aktivitas LTQ dan Tolak ukut dimana budaya Xerox
membutuhkan keterlibatan dan sikap proaktif dari grup keuangan dengan l=kunci dari konsep
nilai tambah akan membantu manajer-manajer lini untuk membuat keputusan semkin jelas
sehingga FEC dimanfaatkan sebagai dewan dengar pendapat bagi pertimbangan-pertimbanagan
strategis.
Rachmad Dermawan
00411

2. Berpengaruh, karena budaya organisasi Leadership Through Quality (LTQ) yang dibawa oleh Paul
Allaire di dalam organisasi Xerox membawa peningkatan kinerja perusahaan baik dari tingkat
kepuasan konsumen, pendapatan, keuntungan, tingkat pengmbalian, hingga kas yang dipeoleh
naik hingga 1.1 miliar USD karena tolak ukur LTQ menggunakan pengukuran operasional seperti
pansa pasar, kepuasan konsumen, dan kualitas-kualitas yang bisa distatistikkan. Tolak ukur ini
ada pengendali manajemen yang sangat efektif dan kompetitif dengan manajemen
menjembatani pengukuran pertumbuhan dan keuntungan dengan ekonomi bisnis unit tersebut
sedangkan pengukuran operasional berhubunngan dengan kinerja tolak ukur berkelas dunia.
Pengendali bersifat partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan
kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan sehingga perbaikan terhadap
proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit
lebih cepat.
3. Menurut pendapat saya, budaya organisasi dan keterlibatan indiividu sangat penting bagi
pengendali manajemen Xerox karena budaya LTQ di Xerox memberikan panduan bagi organisasi
maupun individual dalam bekerja secara efektif dan efisien baik dari pelaporan dan pencapaian
target karyawan dan manajer perusahan. Dengan budaya ini, individual mampu
mengembangkan kualitas kemampuan mereka sendiri sehingga akan berdampak pada kinerja
perusahaan. Sistem pelaporan informal juga ikut dikembangkan dengan komunikasi yang jujur
dan terbuka mendorong diadakannya hubungan kelinian yang jelasnya sekurang-kurangnya
sekali seminggu dengan pengendali tentang masalah-masalah dan risiko bisnis dan hasilnya
meningkatkan kepercayaan diantara para pengendali tanpa penekanan sehingga timbulnya
sikap saling percaya dan penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.
Rachmad Dermawan
00411

Aloha Produk

1. Industri Kopi

Pemasok Broker Pembeli

•Brazil = 20-30% •Pihak yang •Pembeli kopi

pada April - mempertemukan besar dan kecil
September penjual(pemasok) relatif berbisnis
•Kolombia, dengan pembeli di relasi
Indonesia dll total pasar kopi •Mengembangkan
lebih dari 70% •Broker membeli hubungan yang
pada November- kopi dari negara kuat dengan para
april asal dan menjual petani penanam
pada perusahaan kopi
food Processor

Faktor yang mempengaruhi harga kopi:

• Cuaca dingin / kering, serangga, ancaman, buruh mogok
• Tren mengkonsumsi kopi menurun
• Pesaing di Industri Kopi yang berasal dari perusahaan besar
Pasar kontrak berjangka inilah untuk menjamin
ketidakpastian harga dan pasokan kopi

2. Aloha Produk

Presiden dan wakil Wakil Presiden

Penjualan Produksi menangani Departmen
membawahi departemen Pembelian yang
departemen produksi menangani
Pemasaran • Pemanggangan pembelian biji kopi
• Periklanan • Penggilingan
• Promosi • Pengemasan Kopi

Proses Kerja

1. Kantor Pusat siap laporan laba kotor tiap pabrik pertahun

2. Tiap awal bulan, jadwal produksi disampaikan ke manajer
3. Manajer tidak memiliki control atas pembelian biji kopi
4. Pembelian khusus yang menangani masalah pembelian tanpa melaporkan catatan pembukuan
5. Unit penjualan bertugas mendapatkan varietas, jumlah kopi untuk dicampur, dipanggang dan
diantarkan
6. Besarnya volume pembelian harus dengan syarat sesuai dengan realisasi laba normal broker
7. Catatan pembukuan dikenai biaya untuk pembelian kopi dan biaya pengiriman dll
Rachmad Dermawan
00411

Jawaban Kasus

1. Evaluasi Sistem
a. Departemen Produksi Aloha tidak efektif dan efisien karena terdapat tiga unit
pemanggangan kopi dimana letaknya tidak saling berdekatan sehingga menimbulkan cost
yang tinggi pada biaya pengangkutan. Sistem terpusat pada jadwal produksi memberikan
ketidakleluasan pada manajer produksi untuk mengatur input dan output karena merekalah
yang tahu secara real bagaiamana kondisi dan situasi di pabrik. Dengan penggajian yang
ditentukan oleh pabrik tidak cukup mampu mendorong kinerja pabrik karena pabrik tidak
diberikan wewenang yan luas pada tingkat output dan input produk.
b. Departemen Pemasaran dengan kebijakan penjualan terpusat membuat penjualan produk
dipaksakan untuk mencapai target melihat terlebih dahulu tren minum kopi pada saat itu.
Kebijakan perusahaan dalam melakukan penggabungan pencatatan akun biaya overhead
pabrik-pabrik perusahaan kedalam satu akun yang bernama biaya overhead umum korporat
akan sangat menyulitkan bagi manajer dalam melakukan analisis manajerialnya. Adanya
selisih antara pengiriman bahan baku dengan permintaan aktual dapat mengindikasikan
bahwa penjualan relatif tidak stabil, bahkan seringkali turun
c. Departemen Pembelian tidak akurat dalam membeli biji kopi dan ongkos angkut yang tinggi
ditimbulkan karena kebijakan kontraktual yang dilakukan secara individual berakibat
terjadinya kelebihan permintaan yang dilakukan oleh pihak unit pembelian dengan
kebutuhan aktual yang dibutuhkan perusahaan. Sistem yang digunakan untuk pembelian
bahan baku yaitu menggunakan future contracts, bertujuan untuk menjaga kestabilan harga
ataupun nilai bahan baku dan pembebanan tugas/tanggung jawab menyebabkan tidak
terfokusnya bagian penjualan dalam mencapai target penjualan yang telah direncanakan.
2. Pertama menyatukan pabrik produksi yang dekat dengan gudang penyimpanan biji kopi
sehingga mengurangi cost angkut yang tinggi dan lebih efektif dan efisien, kedua biaya anggaran
yang dikeluarkan oleh setiap department diatur oleh department itu sendri dengan diawasi oleh
pusat, untuk sistem kontrol dari ketiga departemen tersebut Pabrik tidak diposisikan sebagai
profit center, tetapi sebagai cost center dan pabrik memiliki akses ke departemen pembelian.
Penilaian kinerja tiap kepala pabrik tidak didasarkan pada gross margin pabrik, tetapi
berdasarkan pengefektifan sumberdaya pabrik.