Anda di halaman 1dari 4

3.

Organisasi Berfokus Strategi

A. Proses Manajemen 4 Tahap

Menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC membantu manajemen melakukan empat
proses manajemen baru yang menghubungkan antara startegi jangka panjang dengan tindakan
jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah sebagai berikut:

1. Menerjemahkan visi, membantu para manajer membangun suatu konsensus di sekitar


strategi dan visi organisasi. Meskipun maksud para manajemen puncak itu baik, namun
banyak pernyataan visi seperti “menjadi terbaik di kelasnya,” “menjadi penyalur nomor
satu,” atau suatu “organisasi yang diberdayakan” tidak dengan mudah dapat
diterjemahkan dengan terminologi operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah
dilaksanakan oleh individu di dalam perusahaan. Dengan BSC, visi dan strategi
diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan pengukuran yang integratif, disetujui oleh para
eksekutif senior dan menggambarkan arah jangka panjang menuju sukses.
2. Berkomunikasi dan menghubungkan, membantu para manajer mengomunikasikan
strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke sasaran hasil individu
dan per departemen. BSC memberikan cara bagi para manajer untuk memastikan bahwa
semua tingkatan di dalam organisasi memahami strategi jangka panjang dan bahwa
sasaran individu serta departemen tidak ‘lari’ dari strategi tersebut.
3. Perencanaan bisnis, memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan bisnis mereka
dengan rencana keuangan. Hampir semua organisasi menerapkan berbagai program
ctivqperubahan, bersama para ahli, guru, dan konsultan masing-masing, bersaing untuk
mendapatkan perhatian, energi, dan sumber daya dari eksekutif senior. Para manajer
mengalami kesulitan untuk mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu untuk mencapai
tujuan strategik mereka. Situasi seperti ini akan mengantarkan perusahaan pada
kekecewaan atas hasil program-program tersebut. Dengan BSC, para manajer dapat
melihat program mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya, yaitu hanya program
yang mengarah pada tujuan strategik perusahaan.
4. umpan balik dan pembelajaran- memberi perusahaan kapasitas untuk apa yang disebut
dengan pembelajaran strategik. Secara tradisional, umpan balik yang ada dan proses
review memusatkan pada apakah – perusahaan, departemen, atau individu karyawannya
sudah memenuhi target atu tujuan finansialnya. Namun dengan BSC, suatu perusahaan
dapat memonitor akibat jangka pendek dari ketiga perspektif lainnya -pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan- dan mengevaluasi strategi
dipandang dari sudut kinerja terakhir. BSC dengan demikian dapat memungkinkan
perusahaan memodifikasi strateginya secara real time
B. Penetapan Objectives

Penetapan tujuan strategi harus dibedakan dari penetapan sasaran (objective). Tujuan
strategi adalah pernyataan tentang apa yang ingin dituju suatu organisasi, seperti
meningkatkan pendapatan, seperti meningkatkan pendapatan, meningkatkan laba bersih,
melindungi dari pesaing, meningkatkan kualitas, dan diversifikasi produk. Semua
pernyataan tersebut merupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi. Sedangkan sasaran
bersifat lebih rinci dan mengandung langkah-langkah yang lebih konkrit untuk mencapai tujuan
strategi. Sasaran harus mendukung tujuan strategiyang ingin dicapai, realistis, dan tetap
menggambarkan tantangan yang berat untuk merebut peluang. Visi, misi, strategi, tujuan
dan sasaran harus saling terkait dan memiliki alur yang jelas dan terstruktur.

Target

Pengukuran saja tidaklah cukup. Karena itu dibutuhkan target untuk setiap ukuran
dalam Balanced Scorecard. Target-target kinerja didesain dan ditetapkan untuk menjangkau
dan mendorong organisasi agar dapat mencapai sasaran-sasaran strateginya. Penetapan target
dapat dilakukan dengan memperhatikan hal-hal seperti realistis, memperhatikan aspek
kemampuan sumber daya manusia, dapat dipahami oleh semua orang, dapat diukur, dapat
dicapai melalui program-program tindakan, serta dapat diterima sebagai tugas dan
tanggung jawab bersama untuk mencapai target tersebut. Dengan demikian, target harus
disepakati bersama antara manajemen dan orang-orang atau tim yang bertanggung jawab
untuk melaksanakan strategi.

Ukuran Kinerja

Alat untuk mengukur sasaran strategi terdiri atas dua ukuran, yaitu tolak ukur hasil (lag
indicator) dan tolak ukur pemacu kinerja (lead indicator). Balanced Scorecard umumnya
menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, misalnya ROI dan EVA pada perspektif
keuangan, kemudian kepuasan dan retensi pada perspektif pelanggan, kualitas dan waktu
tanggap yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal serta kepuasan karyawan
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard yang disusun selayaknya
memiliki kombinasi pengukuran outcome(lagging indicator) dan pengendali kinerja (leading
indicator) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategi unit bisnis.

C. Performance Evaluation & Informing System

Kaplan dan Norton merumuskan konsep pengukuran kinerja yang dinamakan The
Balanced Scorecard (BSC). Keseimbangan (balanced) di sini menunjuk pada adanya
kesetimbangan pada perspektif-perspektif yang akan diukur, yaitu antara perspektif keuangan
dan perspektif non keuangan sebagai berikut:

1. Perspektif pelanggan, yaitu untuk menjawab pertanyaan bagaimana customer


memandang perusahaan.
2. Perspektif internal, untuk menjawab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki
keahlian.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran, untuk menjawab pertanyaan apakah perusahaan
mampu berkelanjutan dan menciptakan value.
4. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan bagaimana perusahaan memandang
pemegang saham.

Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor
pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif balanced scorecard yang
lainnya. Kelompok pengukuran utama untuk menilai perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (2000) antara lain :

a. Kepuasan karyawan

Tujuan kepuasan karyawan menyatakan bahwa moral karyawan dan kepuasan kerja
secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting bagi sebagian besar perusahaan. Karyawan
yang merasa puas merupakan prakondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tangkap,
mutu, dan pelayanan kepada para pelanggan. Kepuasan karyawan dapat diukur dengan
melakukan survei, wawancara, dan observasi.

b. Produktivitas karyawan

Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha


meningkatkan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan karyawan.
Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan
jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.

D. Communication & Informing sebagai Proses Utama dalam Sistem BSC

Prinsipnya dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses
internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses
internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan
pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal
meliputi:

 Sarana dan prasaran a adalah variabel yang menggambar kondisi sarana dan prasarana
dalam mendukung kegiatan internal.
 Proses internal, mengetahui tingkat kemampuan pegawai dalam menjalankan proses
operasional sesuai standar yang ditetapkan.
 Kepuasan bekerja merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan bekerja
pegawai