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DIRECCIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

INTRODUCCIÓN

En los mercados ferozmente competitivos de hoy, una


organización puede fracasar de un momento a otro. ¿Cuál
es la diferencia entre las organizaciones que tienen
éxito y las que no lo tienen? Los buenos Gerentes.

Sin embargo, no alcanzan el éxito solo, lo logran


gracias a la colaboración de otras personas, ellos se
encargan de presentar planes, mantener las
actividades por buen camino y de que el entorno
sea apropiado para un trabajo productivo.

En las organizaciones de hoy donde los gerentes juegan un papel muy


importante, se usa un modo muy eficaz y eficiente para trabajar, es decir se trabaja en
“equipos”, hace algunos años compañías como Toyota, General Foods fueron las
primeras en trabajar con equipos y eras noticia, ahora es lo contrario, la compañía que
no utiliza alguna forma de equipo es la que llama la atención.

Partiendo de este dato caemos en la incógnita: ¿Cómo explicar la actual popularidad de


los equipos? Los equipos normalmente registran un desempeño mayor de los individuos
cuando las tareas requieren de muchas habilidades, buen juicio y experiencia. Es una
forma de aprovechar mejor los talentos de los empleados.

Sin embargo, las cosas no sueles ser del todo fácil, para lograr que nuestros equipos
sean los mejores y cumplan de la mejor manera con los objetivos establecidos, es
necesario contar con capital humano sensibilizado, para ello se utilizan técnicas de
motivación.

Es necesario tomar en cuenta que motivar al empleado no es, simplemente, echar


mano de la motivación inicial, sino que más bien, es un trabajo de acción continua al
lado de nuestro trabajador; de ahí la importancia que tiene el conocimiento de las
aptitudes y aspiraciones de cada uno, al fin de proporcionarle, en la medida de las
posibilidades, trabajos que correspondan a sus posibilidades, necesidades y
preferencias.

Si deseamos una buena dirección del capital humano, ¿Es importante el liderazgo
integrador dentro de la organización? Es de vital importancia, ya que es un elemento
básico para el buen funcionamiento de los equipo, cuando se logra un buen liderazgo se
establece una buena cultura organizacional.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización


ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la
participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo
permite, es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el
éxito, por ultimo, un ingrediente fundamental para alcanzar nuestras metas de la mejor
manera es una buena orientación del personal a la innovación de las nuevas tecnologías.

Competencias: El alumno desarrollará habilidades de dirección del Capital Humano que


le ayuda a conocer el impacto que causa una dirección eficiente con una actitud de
liderazgo, logrando con ella una dirección competitiva.

RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO

La Gerencia Del Capital Humano:

La gerencia del capital humano se encarga de seleccionar el personal de trabajo idóneo


que requiere una empresa u organización, de desarrollar y administrar las políticas,
programas, procedimientos que provea una estructura organizativa eficiente,
trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en
el mismo de todos los trabajadores. De velar porque todas las funciones de los
empleados estén correctamente representadas así como también los derechos de dichos
empleados.

La Gerencia del capital humano se encarga de:

• El reclutamiento y selección

• Capacitación y desarrollo

• Administración de sueldos y salarios

• Relaciones laborales

• Seguridad y higiene

Una organización es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemática, reunidas


para un propósito específico.

Los gerentes trabajan en organizaciones; sin embargo, no todas las personas que
trabajan en una organización son gerentes. Los empleados operativos se refieren a las
personas que desempeñan un trabajo o una tarea y que no son responsables de
supervisar el trabajo de otros. En cambio los gerentes dirigen actividades de otros
individuos dentro de la organización. Por lo general, estas personas se clasifican en
gerentes de nivel alto, nivel medio o de primera líneas, y supervisan tanto a los
empleados operativos como a los gerentes de niveles más bajos.

Títulos de los Gerentes en las Organizaciones


Identifican exactamente quienes son los gerentes de una organización no suele ser
difícil, pero debemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos títulos.
Por lo general llamamos supervisores a los gerentes de primera línea. Éstos se encargan
de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos.

Los gerentes de nivel medio son los que se encuentran entre el gerente de primera línea,
y los gerentes de nivel alto. Estas personas administran a otros gerentes y quizá a
algunos empleados operativos y por lo general son los encargados de traducir las metas
que establece la alta gerencia en detalles específicos que puedan desempeñar los
gerentes de niveles inferiores. En la cima de una organización, o cerca de ella, están los
gerentes de nivel alto, estos se encargan de tomar decisiones directivas de la
organización y de establecer políticas que afectarán a los miembros de ésta.

Roles Gerenciales

Henry Mintzberg hizo un cuidadoso estudio de algunos gerentes en los cuales observó
que contradecían algunos de los añejos conceptos referentes a las funciones del
gerente. Mintzberg presentó un plan de categorías pero todos relacionados entre sí, el
término de roles gerenciales se refiere a las categorías específicas de comportamiento
de los gerentes, existen 10 roles que se pueden agrupar en 3 categorías principales que
son las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de
decisiones.

Los Roles Gerenciales de Mintzberg

* Relaciones Interpersonales

-Cabeza Visible: Obligado a llevar a cabo una serie de deberes rutinarios de orden legal o
social (Recibir a las visitas, firmar documentos legales).

-Líder: Encargado de motivar y activar a los empleados; responsable de asignar personal


y capacitarlo, y obligaciones afines (Ejecutar prácticamente todas las actividades
relacionadas con empleados).

-Enlace: Mantener la red que se ha creado de contactos externos e informales que le


hacen favores y le proporcionan información (Acusar recibo de correspondencia, ejecutar
el trabajo externo del consejo de administración, llevar a cabo otras actividades que
implican a personas del exterior).

* De Transferencia de Información

-Monitor: Buscar y recibir una gran variedad de información especial (la mayoría actual)
para desarrollar el entendimiento de la organización y el medio ambiente de trabajo;
surge como la columna vertebral de la información interna y externa de la organización
(Leer publicaciones periódicas e informes, mantener contactos personales).

-Difusor: Recibir información de otros empleados y transmitirla a los miembros de la


organización (una parte de la información está compuesta por hechos y la otra implica
interpretar e integrar las distintas posiciones de valor de elementos que influyen en la
organización) (Sostener juntas información, hacer llamadas telefónicas para transmitir
información).

-Vocero: Transmitir al exterior información acerca de los planes, las políticas, los actos,
los resultados, etc.., de la organización; fungir como experto en la industria de la
organización (Llevar a cabo juntas del consejo de administración, proporcionar
información a los medios de comunicación.

* Toma de Decisiones

-Empresario: Estudiar a la organización y su contexto en busca de oportunidades, y


emprender “proyectos de mejoras” para producir cambios; también supervisar el diseño
de proyectos (Organizar las estrategias y las juntas de revisión para desarrollar nuevos
programas).

-Gestor de Anomalías: Responsable de tomar medidas correctivas cuando la


organización afronta anomalías importantes (Organizar las estrategias y las juntas de
revisión que involucren anomalías y crisis).

-Asignado de Recursos: Responsable de asignar todo tipo de recursos de la organización;


en la práctica, decidir o autorizar todas las decisiones importantes de la organización
(Programar, solicitar autorización, desempeñar cualquier actividad que implique
presupuestar y programar el trabajo de los empleados).

-Negociador: Encargad de representar a la organización en las negociaciones


importantes (Participar en las negociaciones contractuales con el sindicato o con los
proveedores).

Las Responsabilidades De La Gerencia De Capital Humano Son:

• Asesorar y participar en la formulación de la política de personal

• Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.

• Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.

• Establecer el perfil y diseño de puestos

• Reclutar y seleccionar al personal.

• Determinar los términos y condiciones de empleo.

• Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la


ley y la empresa en materia de contratación de personal.

• Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial

• Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.

• Controlar el cumplimiento del rol vacacional


• Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la
Evaluación y Selección de personal.

• Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de


empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la
empresa.

• Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados
de asuntos relacionados con el empleo.

• Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.

• Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas


personales y dificultades.

• Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de


comedores y facilidades sociales de recreo.

• Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar


oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa

• Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.

• Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores

• Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores

• Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los


colaboradores.

• Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los


colaboradores y a sus familiares.

• Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo

COMPETENCIA DE LA GERENCIA DE CAPITAL HUMANO

Las Competencias

Las competencias son características fundamentales del hombre e indican formas de


comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un
largo período de tiempo. Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer
(conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder
hacer (factores situacionales y de estructura de la organización). El tipo o nivel de
competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer características visibles y
relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y
motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad. El conocimiento y
la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de
hacerlo es mediante capacitación. Esto introduce al modelo de Iceberg, donde muy
gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de
detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores
y el núcleo mismo de la personalidad.

COMPETENCIA DE LA GERENCIA

Son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con


el buen desempeño del gerente. Uno de los estudios más amplios sobre las
competencias viene del Reino Unido y se conoce como la iniciativa de estatutos de la
administración. Dicho estudio, basado en un análisis de las actividades de los gerentes y
de lo que éstos deben hacer, en lugar de lo que saben, establece normas genéricas para
la competencia gerencial. Actualmente existen dos conjuntos de normas que son la
Administración I, que es para gerentes de primer nivel, y Administración II, que es para
los de nivel medio.

EXISTEN DIFERENTES AGRUPACIONES DE COMPETENCIAS GERENCIALES.

Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que los


demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida
hacia las metas importantes

Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir


un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad. Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles
adecuado seguimiento y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.

Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e


ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de
dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la
motivación de las personas y el equipo de trabajo.

Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose


tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de
las necesidades de las personas y de la organización.

Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar el


cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones, para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder hacer que los


demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida
hacia las metas importantes

Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir


un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad.

Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada. Inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento
y retroalimentación, integrando las opiniones de los otros.

Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e


ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de
dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la
motivación de las personas y el equipo de trabajo.

Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo, preocupándose


tanto por la propia como por la de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de
las necesidades de las personas y de la organización.

Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para manejar el


cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones, para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización.

Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente
en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así a su personal en
dirección a los objetivos y metas corporativos.

Será objeto de nuestros estudios posteriores validar el sistema presentado en la realidad


de la empresa nacional y desarrollar líneas de formación y fortalecimiento de estas
competencias gerenciales.

Competencias Básicas
• Iniciar y poner en práctica cambios y mejoras en servicios, productos y sistemas

• Monitorear, mantener y mejorar los servicios y la entrega de productos

• Monitorear y controlar el uso de recursos

• Garantizar la asignación eficaz de recursos para actividades y proyectos

• Reclutar y seleccionar personal

• Desarrollar equipos, a personas y a uno mismo para mejorar el desempeño

• Planificar, asignar y evaluar el trabajo que realizan los equipos, las personas y uno
mismo

• Crear, mantener y reforzar relaciones laborales eficaces

Habilidades Generales

Los gerentes eficaces dominan cuatro campos generales de habilidades.

• Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad mental para analizar y


diagnosticar situaciones complejas. Ayudan a los gerentes a entender cómo encajan las
cosas y les facilita la toma de decisiones correctas.

• Las habilidades interpersonales abarcan la capacidad para entender, enseñar y


motivar a otros, así como para trabajar con ellos, sea en forma individual o en grupos.
Debido a que los gerentes hacen las cosas por medio de otros, deben tener buenas
habilidades para comunicarse, motivar y delegar.

• Las habilidades técnicas se trata de su capacidad para aplicar experiencias o


conocimientos especializados. En el caso de los gerentes de nivel alto, estas
capacidades suelen estar relacionadas con el conocimiento de la industria y una
comprensión general de los procesos y productos de la organización. En el de los
gerentes de niveles medio y bajo, están relacionadas con los conocimientos
especializados que se requieren para los campos de su trabajo: finanzas, recursos
humanos, manufactura, sistemas de computación, derecho, marketing, etc.…

• Las habilidades políticas se refiere a la capacidad para mejorar la posición


personal, sentar una base de poder y establecer los contactos correctos. Las
organizaciones son ruedos políticos en los que las personas luchan por obtener recursos.
Los gerentes que tienen buenas habilidades políticas suelen ser mejores para conseguir
recursos que aquellos que no las poseen. También obtienen evaluaciones más altas y
logran más ascensos.

Habilidades Específicas

Se identificaron 6 conjuntos de conductas que explican poco más del 50% de la eficacia
de un gerente.
• Controlar el entorno de la organización y sus recursos que incluye demostrar, en
las juntas de planificación y asignación de recursos, así como en la toma inmediata de
decisiones, la capacidad para emprender acciones y llevar la delantera para hacer
cambios en el entorno. Asimismo, implica fundamentar las decisiones relativas a los
recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la
organización.

• Organizar y coordinar que con estas capacidades, los gerentes organizan las cosas
en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre
las tareas, cuando procede.

• Manejar información que este conjunto de comportamientos comprende usar los


canales de comunicación y la información para identificar problemas, entender los
cambios del entorno y tomar buenas decisiones.

• Propiciar el crecimiento y el desarrollo ya q los gerentes propician su crecimiento y


desarrollo personales, así como los de sus empleados, mediante el aprendizaje
constante en el trabajo.

• Motivar a los empleados y manejar conflictos es lo que los gerentes refuerzan, los
aspectos positivos de la motivación, de modo que los empleados sientan ganas de
realizar su trabajo, y eliminan los conflictos que puedan inhibir la motivación de éstos.

• Resolver problemas estratégicos los gerentes asumen la responsabilidad de sus


decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades
para tomar decisiones.
INTEGRACIÓN Y DIRECCIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Formación De Equipos

Para hacer referencia al trabajo en equipo, es necesario establecer previamente la


diferencia entro grupo y equipo. Un grupo es "un conjunto de personas que se unen
porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como
el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, un equipo es "un grupo de personas que
comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de
expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:

• Cohesión

• Asignación de roles y normas

• Comunicación

• Definición de objetivos

• Interdependencia

La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un


grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos
que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de
atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo.

La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar
las tareas de modo eficiente. Funcionamiento son Sin embargo, puede resultar positivo
realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo
para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos
docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que cada uno
identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen
de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de


cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten
o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes
deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los
grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la


interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia
y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner
en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para
sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo
análisis de modo grupal.

¿Por qué fallan los equipos?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:

1. Metas no claras

Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas
cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la
energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara,
los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los
equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

2. Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los


equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas áreas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de
paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si
las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un
solo territorio: la empresa.

3. Liderazgo no efectivo de equipos


Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el
éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses
y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar
metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus
relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno
participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

4. Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e


individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en
destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.

El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy


difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en
nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.

IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

Idea 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD


TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de


batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la
planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las
organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar
algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y,
por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las


dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva
para la mejora continua de la calidad.
Idea 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las
personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus
movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico,
a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina".

Más allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva
de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de
equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgo
para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con
entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan con razón.

Idea 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de
trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el
mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso
de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus
rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de
sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de
mejora de la calidad.

Idea 4. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD


DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha
observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos
de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero
no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El
miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos
organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después
de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o
inferiores de la pirámide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas
claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la
recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Idea 5. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático,
tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la
productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que
hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que
recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y
económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su
enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.

Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con
seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace
sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una
actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno y entonces para los otros.

Idea 6. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con
otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer
cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la


Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos
y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo,
conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje
permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los
compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también
cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales,
crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados
vienen solos.

DESARROLLO DE LA SENSIBILIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE LA


APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

La motivación es de importancia para cualquier área; sí se aplica en el ámbito laboral, se


puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño
en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de
atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentará. La motivación consiste
fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeño, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los
individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca
tanto los intereses de la organización como los suyos propios.

Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempeñar
satisfactoriamente su trabajo, la "Motivación Laboral" es parte importante en el logro de
la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios
dependen en gran parte de la persona que los brinda.

El Director general debe promover un programa de recompensas que mezcle la


remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

Retribución de los ejecutivos:

Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados
para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos
incentivos se destacan:

* Salario base

* Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para
recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El
importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento
de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la
rentabilidad de la empresa a corto plazo.

* Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se


desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios
a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los
ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad.
Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de
rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.

* Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de


fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.

* Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor


para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida,
préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)

* Retribuciones del personal de ventas


El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia
ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de
ventas. Las remuneraciones más habituales son las siguientes:

- Plan empresarial

- Comisión fija

- Salario base más un incentivo variable controlado

- Salario base más prima


*CONCLUSIONES*

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar
fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente
para negociar las diferencias individuales.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de
convivencia y labor de equipo, requieren de una eficiente aplicación de todas las
disciplinas que se manejaron en el trabajo presente, que se verá reflejada en la
productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:

La organización puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su


complejidad, ésta será más necesaria.

Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a
través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función de dirección y


desarrollo del capital humano. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella
no podrían actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, porque


al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de


preocupación, sin embargo, con una adecuada organización y una buena dirección el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina
que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiere.

….RAQUEL………..