Disediakan oleh penulis (s) dan NUI Galway sesuai dengan kebijakan penerbit.

Silakan mengutip versi yang dipublikasikan bila tersedia.

Di luar Penganggaran: Sebuah Model Manajemen Kinerja Pembangunan

Judul
Perangkat Lunak Tim

Author (s) Lohan, Garry; Conboy, Kieran; Lang, Michael

Publikasi
2010
Tanggal

Lohan, G., Conboy, K. & Lang, M. (2010) "Beyond Budgeting: Sebuah

Informasi Model Manajemen Kinerja Pembangunan Software Tim" di: proses dari
Publikasi KURANG konferensi 2010 (diterima, muncul)

item record http://hdl.handle.net/10379/1471

Download 2018-05-03T21: 51: 03Z

Beberapa undang. Untuk informasi lebih lanjut, silakan lihat catatan link di atas item.
 Di luar Penganggaran: Sebuah Model Manajemen Kinerja untuk Software opment
ngunan Tim

Garry Lohan, Kieran Conboy, Michael Lang

National University of Ireland, Galway

{Garry.Lohan, Kieran.Conboy, Michael.Lang }@nuigalway.ie

Abstrak. Beyond Budgeting model manajemen kinerja memungkinkan haan com- untuk mengikuti
perubahan lingkungan, untuk segera membuat dan beradaptasi egy-strategi dan memberdayakan orang
di seluruh organisasi untuk membuat pilihan yang efektif. Kami berpendapat bahwa model manajemen
kinerja ini mungkin ideal untuk pengembangan gudang soft tangkas. Meskipun diambil dari berbagai
disiplin ilmu, baik dirancang untuk, lingkungan operasi cepat berubah berorientasi pelanggan dan model
luar Penganggaran menunjukkan kerangka keseluruhan yang berguna untuk penelitian dalam
pengelolaan Ance perform- dari tim pengembangan perangkat lunak tangkas. Makalah ini menggunakan
model sebagai lensa untuk memeriksa kinerja manajemen tim pengembangan perangkat lunak tangkas
dalam multinasional besar. Temuan menunjukkan bahwa beberapa per- proses manajemen Formance
tradisional (terutama proses penganggaran),

Kata kunci: Di luar Penganggaran; Metode Agile; Agility organisasi

1. Perkenalan

ketidakpastian terus dan perubahan yang cepat untuk bisnis dan teknologi KASIH environ- berarti bahwa
kemampuan tim pengembangan perangkat lunak untuk menanggapi Chang-ing pengguna atau pelanggan persyaratan
telah menjadi semakin penting. Sebagai sarana untuk menanggapi perubahan ini komunitas pengembangan perangkat
lunak telah pindah dari rencana-driven, pendekatan tradisional, terstruktur untuk metode pengembangan lebih lincah,
yang telah memiliki dampak besar pada cara perangkat lunak dikembangkan di seluruh dunia [1-3].

Metode ini baru memproduksi perangkat lunak tidak selalu kompatibel dengan model tradisional
manajemen kinerja (PMMs) [4-6]. Sebagai metode tangkas tumbuh dalam popularitas, penting bahwa
kontrol manajemen dalam organisasi dibentuk untuk cara tangkas bekerja. Sebuah inovasi dari ac-
penghitungan literatur disebut “Beyond Budgeting” telah menunjukkan janji besar sebagai model
manajemen Formance per- untuk bisnis dan operasi lingkungan yang berubah [5, 7-12]. Model ini secara
konseptual mirip dan muncul untuk menyelaraskan dengan baik dengan tangkas
metode [5, 11, 13, 14]. Tujuan penelitian makalah ini adalah untuk mengkaji bagaimana model luar Penganggaran
sedang diterapkan di bidang perangkat lunak tangkas mengembangkan- ment.

Makalah ini disusun sebagai berikut: Bagian berikutnya membahas pemikiran terkini tentang
manajemen kinerja dan model manajemen kinerja dan duces mengenalkan model luar Penganggaran;
metodologi penelitian kemudian diuraikan; dan bagian keempat menyoroti temuan utama dari penelitian
ini, diikuti dengan diskusi dan kesimpulan menguraikan pentingnya untuk penelitian dan industri.

2 Manajemen Kinerja dan Anggaran Kerangka luar

model manajemen kinerja yang kompleks dan saling terkait, tetapi penelitian cenderung mengabaikan
saling ketergantungan antara mekanisme pengendalian dan centrate con- di daerah disederhanakan dan
parsial dari keseluruhan PMM. Literatur di bidang sistem PMM dan manajemen kontrol (MCS) semakin
mengakui perlunya penelitian harus didasarkan pada dasar-dasar teoritis yang lebih koheren [12, 15- 17].
Kecenderungan untuk fokus hanya pada aspek-aspek tertentu dari sistem kontrol, sebagai lawan pendekatan
yang lebih komprehensif dan terintegrasi, telah menyebabkan beberapa ings menemukan-palsu, ambiguitas
dan potensi hasil yang bertentangan [15]. Ada panggilan untuk pendekatan yang lebih terintegrasi yang
meliputi saling ketergantungan antara mekanisme kontrol ferent dif- beroperasi pada waktu yang sama di
organisasi yang sama [18].

Ferreira dan Otley [12] dan Broadbent dan Laughlin [17] telah bekerja pada kinerja ceptualizing con pengelolaan
dan membedakannya dari kinerja
pengukuran. Mereka telah mengembangkan kerangka penelitian yang sangat berguna ketika para peneliti
berusaha untuk memperoleh wawasan jenis kinerja mengelola- teknik ment sedang digunakan oleh
organisasi. kerangka kerja ini adalah generik dalam konstruksi mereka dan mencakup seluruh spektrum
lingkungan operasi, dari komando dan kontrol untuk lingkungan yang lebih terdesentralisasi. Sementara
model Penganggaran BE- Yond dapat diklasifikasikan dalam salah satu dari kerangka tersebut, secara
khusus dirancang untuk bergolak, mengubah bisnis gus ronment. Hal ini membuat PMM cocok untuk
pengembangan perangkat lunak tangkas dan berarti dapat dilihat sebagai kerangka kerja mandiri untuk
penelitian di bidang manajemen Ance perform-.

Dalam beberapa tahun terakhir telah bergerak dari birokrasi, ganization atau- hirarkis, -considered
tidak efektif dalam konteks meningkatnya persaingan dibawa oleh globalisasi, deregulasi, munculnya
negara berkembang kuat, dan pengembangan teknologi informasi, -towards datar, struktur lebih ramping
dan lebih responsif [19]. Banyak penulis telah mengangkat pertanyaan tentang kemanjuran sistem yang
ada manajemen dan pemerintah, yang pertama kali datang ke menonjol selama era industri, menyerukan
sekarang ke model-model baru dalam konteks
modern misalnya ekonomi pengetahuan [20, 21]. Lain telah mempertanyakan proses ing anggaran-dan
nilainya di era pasca-industri [5, 22-27].
Beyond Budgeting model manajemen kinerja secara resmi intro- diproduksi pada tahun 2003 sebagai
alternatif untuk model komando dan tipe kontrol manajemen kinerja tradisional, yang biasanya didasarkan
pada mekanisme kontrol anggaran. Di luar Penganggaran lebih berorientasi cepat berubah opera-
lingkungan tional dan memanfaatkan rasa dan jenis mekanisme kontrol, yang memungkinkan sebuah
organisasi untuk mengikuti dengan lingkungan yang cepat berubah [10, 28-32] merespon. Munculnya
konsep baru ini bertepatan dengan munculnya metode tangkas dan kedua konsep berbagi banyak
kesamaan dengan kedua memiliki perspektif jelas tangkas atau adaptif [5, 11, 13, 14]. Model ini terdiri
dari enam prinsip kepemimpinan dan enam prinsip proses ketika diambil bersama-sama dan digunakan
secara holistik membantu meningkatkan kinerja manajemen dalam suatu organisasi [5, 10]. Gambar 1
mencantumkan dua belas prinsip-prinsip yang mereka diuraikan di luar Penganggaran Round Table ( www.BBRT.org
).

Prinsip kepemimpinan Prinsip proses

pelanggan: Fokus semua orang pada hasil pelanggan tujuan: Tetapkan tujuan relatif untuk perbaikan ous
membuktikan im-, bukan pada hubungan erarchical secara terus-; tidak menegosiasikan kontrak
hi. kinerja tetap.

Organisasi: Mengatur sebagai jaringan ramping, hadiah: Reward sukses bersama berdasarkan
tim akuntabel, tidak ada terpusat fungsi. kinerja relatif, bukan pada memenuhi target tetap.

Tanggung jawab: Memungkinkan setiap orang untuk bertindak dan perencanaan: Membuat perencanaan proses ous dan
berpikir seperti seorang pemimpin, bukan hanya fol- rendah inklusif secara terus-, bukan top down acara tahunan.
rencana.

Otonomi: Berikan tim kebebasan dan kemampuan kontrol: Kontrol Berdasarkan indikator relatif
untuk bertindak; tidak mikro mengelola mereka. dan tren, tidak varians terhadap rencana.

nilai-nilai: Memerintah melalui beberapa nilai-nilai yang sumber: Menyediakan sumber daya yang
jelas, tujuan dan batas-batas, tidak de- aturan ekor dan diperlukan, tidak melalui alokasi anggaran tahunan.
anggaran.

Transparansi: Promosikan mation informal terbuka Koordinasi: Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak
untuk manajemen diri; tidak membatasi itu secara melalui rencana-ning siklus tahunan.
hirarkis.

Gambar 1. Model luar Penganggaran Kinerja Manajemen

 3 Metodologi Penelitian

Pemilihan 3,1 Site

SCC adalah perusahaan minyak dan gas multinasional besar dengan informasi internal divisi tems
sistematis yang membangun solusi perangkat lunak yang disesuaikan, terutama untuk Ent cli- internal.
organisasi mulai bergerak dari komando dan kontrol model tradisional selama 1990-an dan pada tahun 2005
mulai proses penerapan model Penganggaran BE- Yond. Sebagai salah satu pengadopsi awal dari model luar
Penganggaran dan pengguna pertama dari metodologi Scrum, organisasi disajikan kesempatan yang sangat
baik untuk mendapatkan wawasan tentang bagaimana model luar Penganggaran sedang dioperasionalkan.

Tim pengembangan dalam organisasi secara tradisional bekerja dengan pembangunan air terjun dan
transisi ke proses pembangunan tangkas mengangkat pertanyaan tentang kesesuaian proses
pendukung di sekitarnya. struktur tional Organiza-, yang telah mendukung penggunaan metode waterfall,
berarti bahwa penekanan pada praktek-praktek manajemen proyek tradisional perlu diubah untuk
mendukung cara yang lebih gesit mengembangkan solusi. Dalam banyak kasus, pengguna akhir tidak
pelanggan langsung dari tim pengembangan. Tim-tim yang diteliti adalah sering bagian dari kelompok
payung yang lebih besar dan karena itu pelanggan mereka lebih sering daripada tidak fungsi hilir internal
organisasi.

3.2 Sumber dan Analisis Data

Sebuah tinjauan literatur masing-masing prinsip dari kerangka luar Penganggaran membentuk dasar dari
protokol wawancara yang digunakan dalam penelitian ini [33]. Data kumpulkan lected melalui berbagai metode:
tidak terstruktur dan semi-terstruktur ing Wawancara, pertemuan informal dan menindaklanjuti komunikasi
melalui email dan komentar dari temuan. Penelitian dilakukan dalam divisi IS SCC yang membangun solusi
perangkat lunak yang disesuaikan untuk klien internal dan eksternal. Sepuluh pandangan antar formal dilakukan
dengan personil dari empat proyek Scrum yang berbeda dan di tiga lokasi yang berbeda. Empat dari mereka
yang diwawancarai adalah konsultan eksternal yang disewa untuk menjadi bagian dari tim Scrum setelah proyek
telah dimulai. Enam terviewees di- lain berbicara sebagai Scrum master meskipun beberapa yang sebelumnya
proyek belasan pria-yang perannya telah didefinisikan ulang agar sesuai dengan metodologi Scrum. Beberapa
dari mereka master Scrum yang bertanggung jawab untuk sejumlah besar tim.

Semua transkrip direkam dan ditranskrip seluruhnya. Transkripsi diimpor ke NVivo untuk coding.
Pernyataan refleksif dan memo yang dibuat selama kedua tahap wawancara dan tahap analisis
membantu untuk menafsirkan data dan mengarah pada identifikasi tema yang muncul. Tindakan
pencegahan diambil untuk menguatkan interpretasi dibuat [34, 35]. Tanggapan diperiksa untuk
keterwakilan dengan memeriksa mereka di peserta. Misalnya, laporan anggota tim pengalaman mereka
dengan pelanggan mereka diperiksa terhadap laporan dari anggota tim lain dan master Scrum. Para
peserta dalam penelitian ini juga disediakan komentar, koreksi dan elaborasi pada draft temuan dan
kerangka.
 4 Temuan

Model luar Penganggaran adalah model manajemen holistik cocok untuk lingkungan ile Ag. Sebuah
tinjauan literatur sebelumnya dibahas masing-masing prinsip model dan bagaimana mereka dapat
dioperasionalkan dalam konteks perangkat lunak tangkas de- velopment [33]. Bagian ini berfokus pada hasil
studi kasus ini yang exam- ined bagaimana setiap prinsip itu atau tidak sedang dioperasionalkan di dunia nyata
set-ting. Apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak bekerja dengan baik diperiksa di bawah
masing-masing prinsip model luar Penganggaran.

Fokus 4.1 Pelanggan

Di mana tim proyek yang terlibat dalam program payung yang lebih besar, Scrum dari Scrums
berlangsung secara teratur. Hal ini membantu menyebarluaskan informasi pelanggan tepi Knowledge. Tidak
ada repositori pengetahuan khusus digunakan untuk menyimpan pengetahuan pelanggan yang dikumpulkan
dari waktu ke waktu (yang dapat digunakan oleh tim lain bekerja dengan pelanggan yang sama di kemudian
hari) dan berbagi pengetahuan tim antar diperlukan perbaikan. Penyaringan kebutuhan pelanggan melalui ies
pelanggan prox- atau pemilik produk adalah penyebab keprihatinan bagi beberapa anggota tim. Dalam
beberapa kasus, anggota tim didorong untuk mendapatkan kebutuhan dari pemilik produk dan bukan individu
mereka mungkin tahu dari sisi pelanggan. Satu master Scrum memberi alasan untuk ini: “Orang-orang ini,
mereka tidak mewakili kebutuhan bisnis, pemilik produk merupakan kebutuhan bisnis. Jadi itu benar-benar
tentang penyaluran ini menjadi salah satu orang yang ada untuk memastikan bahwa ini adalah apa kebutuhan
bisnis dan itu bukan preferensi satu aspek bisnis.”

Mendapatkan dan menggunakan umpan balik pada akhir setiap lari adalah standar di semua tim. Namun tingkat

pelanggan atau dalam banyak kasus, pelanggan proksi memaparkan keterlibatan ment sangat memukul dan rindu dengan

beberapa tim memiliki hubungan pelanggan besar dan lain mendapatkan masukan minimal dari pelanggan mereka. Sebagai

salah satu tuan Scrum meletakkannya:

“Ini pertama kalinya saya melihat seperti hubungan dekat [ dengan pelanggan]. Anda bisa mengatakan bahwa kita sudah
beruntung untuk memiliki kelompok ini sebagai pelanggan internal yang, tentu saja mereka lebih termotivasi untuk
mendapatkan Scrum dan bekerja dan kami memiliki banyak komitmen, tapi tidak default bahwa setiap orang adalah
sebagai komitmen”
Lain induk Scrum setuju bahwa organisasi berkomitmen untuk memberikan kualitas pelayanan yang baik dan
mengatakan bahwa alasan untuk menerapkan Scrum adalah karena:
“Kami ingin lebih fokus pelanggan dan memberikan nilai bisnis lebih cepat”

4.2 Organisasi

Sementara ada yang beroperasi pedoman di mana tim ini diharapkan beroperasi, anggota tim
memiliki cukup banyak kebebasan untuk membuat keputusan dan mencoba ide-ide baru yang bisa
meningkatkan kinerja tim. Berikut ini kutipan dari salah satu anggota tim menggambarkan hal ini: “Ya, tim
ini cukup banyak al lowed untuk melakukan apapun yang kita merasa akan meningkatkan kualitas kode,
kualitas
proses, meningkatkan efisiensi, selama kita mampu membenarkan mengapa kita ingin menghabiskan 5 atau 10 jam
pada suatu kegiatan, yang biasanya baik-baik saja.”
Anggota dikonsultasikan mengenai keputusan yang dibuat pada anggota tim baru atau persyaratan
pelatihan tetapi mereka tidak akan selalu memiliki banyak kontrol atas keputusan akhir. pedoman operasi dan
keputusan seperti menggunakan Scrum meth- odology yang, sebagai salah satu anggota tim menyatakan: “ mandat
dari lebih lanjut rantai makanan”. keputusan yang lebih besar mengenai tonggak utama proyek, resourcing,
metodologi-metodologi dan peta jalan proyek dilakukan selama periode inisiasi proyek ketika stakeholder
utama berkumpul dan merumuskan rencana proyek tingkat tinggi.

4.3 Tanggung Jawab

Tanggung jawab pada pembinaan anggota tim dan memungkinkan anggota untuk berpikir dan bertindak seperti
pemimpin terletak terutama dengan tim itu sendiri dan master Scrum. Sementara SCC berjuang untuk sepenuhnya
merangkul konsep Scrum dan mengembangkan tim tahan lama yang berbagi tanggung jawab, ini belum terjadi. Salah
satu alasan untuk ini dapat bahwa sebagian besar proyek-proyek SCCs melibatkan menyewa konsultan untuk durasi
proyek atau siklus hidup produk. Satu master Scrum bercerita tentang bagaimana organisasi sedang mencoba untuk de-
velop rasa tanggung jawab bersama: “Kami bekerja keras pada ini ... ... Kami sedang mengembangkan tim Scrum untuk
mengambil lebih banyak tanggung jawab. Tapi lagi ketika Anda berbicara tentang tim Scrum yang lebih atau kurang
dikelola oleh konsultan, mereka tidak memiliki jenis yang sama tanggung jawab, mereka adalah orang-orang yang sangat
bertanggung jawab, tetapi mereka melakukan itu sesuai dengan kontrak”

Kendala utama untuk tim jangka panjang tampaknya menjadi proses penganggaran. Sebagai salah satu negara tuan Scrum: “Kadang-kadang

Anda mendapatkan anggaran yaitu: Anda perlu menjalankan ini selama 13 bulan dan berakhir pada Desember 1. Tapi kemudian

sepanjang jalan seseorang mengatakan, ah tapi kami harus mendapatkan fase lain di atasnya tetapi kita tidak bisa mendapatkan

anggaran untuk sehingga kita akan mulai pada Feb 1. Kemudian Anda mendapatkan kesenjangan, apa yang Anda lakukan sementara itu?

Kami memiliki tim yang sangat bagus, harus kita hanya membongkar dan mencoba untuk merakit itu dalam 2 bulan?”

Banyak dari anggota tim dipekerjakan sebagai konsultan untuk proyek tertentu. tujuan proyek tingkat tinggi
sudah di tempat dan prioritas tim adalah untuk mencapai tujuan tersebut. Penggunaan kontrak jangka pendek
mungkin menghambat perkembangan tahan, tim panjang berperforma tinggi. Satu master Scrum menyoroti
masalah dengan anggaran tahunan dan mengapa masuk akal untuk mengasumsikan mungkin ada beberapa
pemikiran rabun antara anggota tim: “Kami hanya memiliki horizon pendek di sini; kita hanya memiliki anggaran
untuk sisa tahun yang berarti kita tidak bisa berpikir lagi. Itu, setidaknya, adalah apa yang kita diberitahu,
meskipun kita tahu banyak tugas akan proba- Bly pergi pada tahun depan”

4.4 Otonomi

Umumnya, anggota tim merasa mereka memiliki banyak otonomi ketika datang ke pekerjaan sehari-hari mereka.
Anggota berpartisipasi dalam stand-up sehari-hari, pertemuan iterasi, inisiatif-inisiatif retrospec- dan acara-dan-memberitahu
sesi dan merasa bahwa masukan mereka didengarkan dan val- direkatkan. Sementara anggota tim merasa mereka memiliki
sejumlah otonomi atau yang
diberdayakan untuk melaksanakan tugas-tugas sehari-hari mereka, Scrum master agak lebih skeptis dengan satu master
Scrum bertanya-tanya tentang organisasi mendukung untuk Scrum: “Jadi bagaimana kita mendapatkan seluruh organisasi
untuk mendukung hal itu, bagaimana kita mendefinisikan peran dan tanggung jawab dalam struktur pemerintahan kita yang
benar-benar sesuai dengan tion ambi- mendelegasikan tanggung jawab lebih bawah dalam organisasi”

Otonomi juga tentang anggota tim merasa bahwa masukan dan pekerjaan mereka val- UED oleh
organisasi. Di satu proyek, itu adalah kepercayaan pemilik produk yang meninggalkan anggota tim tidak yakin
dari nilai pekerjaan mereka. Mereka merasa bahwa persyaratan pemilik produk disaring dan saran dan nilai
mereka contrib- usikan diencerkan karena ini. Salah satu anggota tim mengatakan ini: “Pemilik produk
menyaring pengguna sedemikian rupa bahwa saya merasa kita tidak mendapatkan persyaratan yang dapat
bermanfaat bagi pengguna untuk benar-benar telah menerapkan”

Keyakinan dalam pemilik produk itu kadang-kadang tidak sangat tinggi tetapi umumnya, anggota tim merasa
bahwa mereka sedang melakukan pekerjaan penting dan bahwa pekerjaan ini dihargai. Seorang guru Scrum
menjelaskan alasan kemungkinan untuk ini: “Pemilik produk telah membuat beberapa upaya dalam menciptakan
visi, jadi saya pikir mereka [ tim] tidak hanya membuat batu bata, saya pikir mereka tahu apa jenis Katedral mereka
akan membangun”

4,5 Nilai

Umumnya, tim bekerja dalam seperangkat pedoman operasi yang biasanya memutuskan selama
inisiasi proyek. Sebuah roadmap teknologi diatur di ginning be- proyek yang menguraikan tujuan dan
tonggak utama dari proyek ini. Satu master Scrum menjelaskan proses: “Banyak peserta di tim Scrum
sebenarnya mengembangkan target dan misi bersama-sama dengan pemilik produk, sehingga mereka
benar-benar terlibat dalam mengembangkannya namun keputusan tidak diambil oleh tim Scrum, mereka
diambil oleh pemilik produk dan aset pemilik, namun sebagian besar didasarkan pada rekomendasi dan
masukan dari tim”

roadmap ini dikomunikasikan dengan jelas kepada tim dan mereka memiliki nity opportu- untuk membuat
saran lebih lanjut atau rekomendasi. Ini pada dasarnya, apa prinsip luar Penganggaran adalah
merekomendasikan. Namun, sementara aturan rinci tidak digunakan untuk mengatur, anggaran tahunan masih
bermain dan peran penting dan memiliki besar yang berpengaruh pada perilaku tim.

4.6 Transparansi

Ada konsensus dalam semua diwawancarai bahwa mereka memiliki semua formasi in relevan mereka diperlukan
untuk operasi sehari-hari mereka. organisasi memiliki mekanisme formal di tempat, seperti lokakarya koordinasi dan
sesi demo, untuk membantu mempromosikan pemahaman yang lebih luas dan transparansi di antara tim, tetapi
sebagai satu master Scrum mengatakan: “Tujuan kami adalah baik, kami ingin berpikir dalam tive perspec- holistik dan
berpikir integrasi dan memastikan semua orang memiliki pemahaman yang sama dan seterusnya, tetapi jumlah
pekerjaan membuat kita fokus pada apa yang paling dekat dengan kita dan itu adalah
sekelompok kecil orang kami bekerja dengan dan yang juga berlaku untuk tim Scrum”

Tim semua tampak senang dengan metodologi Scrum dan parency trans- ia menawarkan baik melalui alat
manajemen proyek atau grafik pada ruang dinding yang digunakan oleh beberapa tim. Seorang guru Scrum
menceritakan bagaimana transparansi pula diimbangi dan tim mendapatkan informasi terkini: “Kami mengirimkan
surat Berita-tim proyek di mana kami memberitahu mereka tentang apa yang telah dilaporkan kepada komite
pengarah, mengenai apakah kita berada di dalam atau di luar sasaran dan jenis tindakan telah disepakati untuk
mendapatkan kita pada target dengan waktu atau terserah. Mereka tahu tentang beberapa risiko terbesar yang kita
miliki dan tindakan mitigasi dan sebagainya. Sehingga mereka memiliki perasaan yang baik tentang bagaimana
proyek tersebut melakukan”

4.7 Tujuan

Proses penetapan tujuan untuk anggota tim adalah proses informal dalam SCC. Banyak anggota tim
dipekerjakan sebagai konsultan untuk proyek-proyek tertentu dan datang ke tim dengan keahlian khusus
meminta. Pindah ke lincah telah melihat Scrum master dan manajer proyek lebih fokus pada keterampilan
perilaku sebagai salah satu tuan Scrum membuat jelas: “Ketika saya memilih anggota tim lain kali saya akan
jauh lebih terfokus pada bagaimana mereka benar-benar berperilaku dalam tim dan memiliki orang-orang
benar-benar pintar tidak begitu penting”

roadmap proyek sudah di tempat ketika sebuah tim dirakit dan tonggak proyek diuraikan. Anggota tim melihat ini
sebagai tujuan utama mereka dan dalam batas-batas mereka memutuskan, sebagai sebuah tim, bersama dengan
pemilik produk tujuan jangka pendek mereka. Dalam durasi proyek, sebagian besar anggota tim merasa bahwa tuan
Scrum mereka secara informal akan berbicara dengan mereka mengenai tujuan puncak-vidual jangka pendek
mereka. Beberapa pemangku kepentingan senior mungkin memiliki tujuan pribadi mereka sendiri tetapi umumnya,
tim ini dilihat sebagai memiliki tujuan tim. Seorang guru Scrum menjelaskan:

“Tujuan adalah Key Performance Indicators (KPI). Setiap departemen tunggal memiliki KPI sendiri, pemilik
proses memiliki mereka, manajer lini, pemilik aset, rybody eve- memiliki mereka, dan pada proyek karena itu,
kami diukur pada pengiriman tepat waktu dan kualitas dan semua itu. Ia tidak pergi ke setiap individu pada
proyek. Saya akan mengatakan itu adalah cukup informal bagaimana hal ini terjadi dalam proyek Scrum ketika
datang ke setiap individu”

4.8 Hadiah

Grup penghargaan skema tidak dilakukan dalam SCC. Semua mereka yang diwawancarai tampaknya
menghargai menjadi bagian dari tim bekerja menuju tujuan yang spesifik, yaitu pro ject tonggak, go-live tanggal dll
Grup dihargai sampai batas tertentu' untuk mantan cukup satu master Scrum mengatakan: “Tim mendapat tepuk
tangan pasti dari pelanggan dan mereka yang memimpin proyek ketika semuanya berjalan dengan baik”

Orang kepada siapa anggota tim melaporkan melakukan pandangan re- individu. Orang ini diharapkan
dapat memberikan wawasan yang obyektif mengenai kinerja anggota tim. Sebagai tim anggotanya adalah
konsultan dengan perusahaan yang berbeda,
paket hadiah masing-masing berbeda dan tidak dibahas selama wawancara tersebut. Dalam banyak hal,
sistem reward ini sejalan dengan prinsip luar Penganggaran, karena meskipun tonggak proyek target tim,
target ini ditetapkan hanya dengan waktu dan ada ruang untuk de-scoping jika diperlukan. anggota tim
Ulasan berdasarkan kinerja relatif dan kedua faktor havioural teknis dan be- dianggap. tinjauan ini tidak
dilakukan oleh rekan-rekan sebagai direkomendasikan oleh luar Penganggaran dan karena itu terbuka
untuk opini subjektif dari resensi (umumnya master Scrum).

4.9 Perencanaan

Setelah roadmap proyek diputuskan dan tonggak proyek atau gerbang keputusan ditetapkan maka tim memiliki
fleksibilitas yang cukup untuk mengubah rencana interim. Kemampuan untuk kembali memprioritaskan-fungsi yang
disampaikan adalah salah satu menggambarkan perbedaan utama antara proyek Scrum dan proyek air terjun tradisional.
Seorang guru Scrum menjelaskan proses perencanaan: “Ini adalah pemilik produk, yang setiap saat de- denda apa yang
ada di ruang lingkup, sehingga satu-satunya hal yang kita bisa menjanjikan adalah bahwa kita dapat memulai proyek
pada satu waktu dan menghentikannya di lain waktu. Jika kita menjaga untuk yang jadwal waktu maka kita dapat
memberikan dalam perkiraan biaya ini tapi apa pun yang Anda dapatkan untuk itu uang dalam jangka waktu itu pada
dasarnya terserah pemilik produk dan pemilik aset untuk memprioritaskan [ dengan masukan dari tim]. ”

Sekali lagi, bekerja dengan metodologi Scrum berarti tim berencana proc- ess adalah baik inklusif dan
fleksibel. Berikut ini kutipan dari anggota tim illus- trates titik ini: “Itu sebabnya kami menjalankan Scrum, karena
kita dapat menyesuaikan mov- ing ke depan, alih-alih bekerja selama satu tahun dan akan pelanggan dan
mengatakan ini adalah apa yang telah kita disampaikan dan mereka mengatakan bahwa tidak apa yang kita
minta. Itulah yang saya suka tentang Scrum”

4.10 Pengendalian

Setelah anggaran telah ditetapkan untuk sebuah proyek kemudian, yang dianggap sebagai kondisi batas.
Untuk anggota tim indikator kinerja utama adalah untuk memenuhi tonggak proyek yang menunjukkan bahwa
proyek ini berjalan dalam anggaran. Semua proyek memerlukan tingkat kualitas yang tinggi dan de-scoping fungsi
mungkin terjadi dalam rangka memenuhi tonggak dalam anggaran. Satu master Scrum menjelaskan bagaimana
tim mereka tetap dalam batas-batas anggaran: “Kami telah mampu menahan biaya tepat pada anggaran dan
kualitas kami menjunjung tinggi dengan mengambil dari kotak sebanyak mungkin”

Meskipun tidak terkait dengan waktu proyek, mungkin perlu dicatat, bahwa dalam atau- der untuk mematuhi
IT SOX persyaratan kantor manajemen proyek membutuhkan penilaian risiko informasi yang akan dilakukan
setelah masing-masing berlari. Hal ini terkait dengan kontrol utama untuk kerahasiaan, keandalan dan integritas
informasi dan dilakukan dengan mengajukan beberapa pertanyaan kunci setiap bulan ketika solusi dimasukkan
ke duction pro.
 4.11 Sumber Daya

Anggaran untuk proyek adalah tetap dan ketika sumber daya baru diperlukan maka tuan Scrum akan
memutuskan dengan para pemangku kepentingan lain apa yang harus memprioritaskan. Fungsi dapat
dikurangi atau anggota tim dapat dihapus dari tim untuk tetap dalam anggaran. Ada mekanisme di mana
sumber daya tambahan dapat ac- quired yang tidak dalam anggaran asli tim tertentu.

Proses saat ini dalam SCC berarti bahwa tim berkinerja tinggi mungkin kehilangan anggota tim selama
durasi proyek dalam rangka untuk tetap dalam anggaran. Hal ini tidak sejalan dengan tujuan memiliki tim tahan
lama. Satu master Scrum menunjukkan bagaimana anggaran tetap memiliki dampak negatif pada kinerja: "Mereka
baik [ tim], mereka melakukannya dengan baik dan mereka memberikan produk IT yang sangat baik, tetapi
mereka tahu mereka akan segera berakhir, itu sebuah tantangan. Mereka mungkin di puncak mereka ... ... Kami
benar-benar melihat seberapa baik tim dapat jika mereka diizinkan untuk tinggal di tim yang sama selama
hampir 2 tahun, mereka melakukannya dengan baik”

4.12 Koordinasi

organisasi memiliki mekanisme di tempat seperti intranet, video yang conferenc- fasilitas, wiki pengetahuan, dll
yang dirancang untuk mendorong interaksi terus menerus ing. Beban kerja sering berarti bahwa tim hanya
berinteraksi dengan orang-orang mereka terlibat dengan dalam tugas sehari-hari mereka. Scrum dari Scrums
digunakan untuk meningkatkan tim antar communica- tion. Satu master Scrum memberikan pandangannya: “Saya
masih berpikir ada cukup banyak yang bisa dimanfaatkan untuk koordinasi yang lebih baik antara tim di tingkat tim
dan mungkin lebih penting beberapa komunikasi ditingkatkan antara pemilik produk”

Ada konsensus bahwa komunikasi dan koordinasi bisa im- terbukti tetapi organisasi tidak muncul untuk
mencoba mengembangkan lingkungan komunikasi yang baik terutama ketika tim adalah co-terletak. Beberapa
acara informal yang ditemukan sangat bermanfaat dengan salah satu anggota tim mencatat: “Ketika itu resmi
maka lebih mudah untuk mengenal orang dan kemudian itu jauh lebih mudah untuk pergi dan meminta bantuan
waktu berikutnya”.

5 Diskusi

Meskipun model luar Penganggaran dirancang sebagai model manajemen kinerja holistik dengan
masing-masing prinsip berinteraksi dengan, dan mendukung prinsip-prinsip lain, menerapkan seperti itu, tidak
selalu layak. Jelas bahwa SCC memiliki departemen termotivasi dan antusias IS yang sepenuhnya menganut
konsep Scrum. anggota tim umumnya senang dengan lingkungan Scrum dan dukungan yang mereka terima.
Lebih berpengalaman master Scrum atau mantan ers manag proyek memiliki beberapa masalah mengenai
dukungan untuk konsep kelincahan yang berasal dari bidang-bidang seperti manajemen proyek dan manajemen
lini. Banyak yang merasa bahwa ini EAS ar membaik dan perlu terus meningkatkan untuk membuat ment
environ- benar-benar lincah. Salah satu senior yang menyatakan induk Scrum yang telah mereka lihat apa yang
dia sebut “Organiza- kunci transisi tional” ketika datang untuk mendefinisikan peran dan tanggung jawab dalam
struktur organisasi pemerintah yang benar-benar sesuai dengan ambisi mendelegasikan tugas mengenai
lebih bawah organisasi dan memiliki tim self-managing. Ada rasa bahwa metodologi Scrum bisa berubah
menjadi hanya metodologi lain yang feed ke dalam struktur manajemen proyek tradisional anggaran
tetap dan pelaporan triwulanan.

Anggaran proyek masih merupakan faktor dominan yang mempengaruhi manajemen kinerja tim di SCC.
Ada fleksibilitas yang cukup besar dalam lingkup proyek tetapi anggaran tersebut masih garis bawah. Tim
yang berkinerja baik umumnya membubarkan pada akhir siklus hidup proyek meskipun mereka dapat
berkinerja baik. Faktor yang mempengaruhi utama tampak anggaran proyek dan cara proyek agement
manusia-terstruktur. Dalam rangka untuk menciptakan tim yang tahan lama itu mungkin lebih baik untuk FO
cus lebih lanjut tentang produk dan memiliki tim yang bekerja pada suatu produk lebih karena berdasarkan
proyek per proyek. Lebih dari fokus pada produk, bukan sejumlah proyek individu untuk staf dan sumber daya
secara individual, memungkinkan untuk penciptaan tim berlangsung lebih lama.

Penggunaan konsultan memberikan SCC fleksibilitas yang cukup untuk membuat dan membubarkan tim
ketika sebuah proyek dimulai atau berakhir. Ini telah negatif mempengaruhi merangsang pemikiran OPIC
my- antara anggota tim yang bekerja atas dasar kontrak-by-kontrak. Masalah lain di sini adalah lamanya
waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan sebuah tim yang bekerja sama dengan baik dalam metodologi
Scrum. Satu master Scrum diperkirakan butuh 12 minggu (3 sprint * 4week) untuk mendapatkan sebuah tim
yang bekerja sama dengan baik. Membuat dan bubar tim sesuai dengan anggaran atau proyek waktu
menciptakan masalah bagi tuan Scrum yang sering antarmuka antara tim Scrum dan fungsi lain di luar tim,
seperti departemen kepegawaian (manajemen lini), kantor manajemen proyek dan bisnis unit. tim inti
dengan keahlian di berbagai bidang, yang dapat diperluas dengan konsultan yang diperlukan, mungkin jalan
ke depan. Jika tim ini adalah untuk menjadi tim tahan lama fokus pada produk daripada proyek pada satu
waktu, maka SCC dapat bergerak dengan mudah ke langkah berikutnya dari implementasi dari model luar
Penganggaran.

6. Kesimpulan

Model luar Penganggaran pertama kali diperkenalkan pada tahun 2003 sebagai model manajemen, yang
memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab, wewenang, dan port dukungan- yang mereka butuhkan untuk
menciptakan nilai bagi organisasi, dengan jumlah minimum kontrol yang diperlukan untuk memastikan mereka
beroperasi dalam organisasi batas. Studi kasus ini mengembangkan model dan beradaptasi untuk digunakan
dalam konteks tim Scrum yang beroperasi di sebuah organisasi besar. Kami berpendapat bahwa itu adalah model
manajemen yang optimal untuk tim Scrum dan meneliti bagaimana itu sedang diterapkan dalam praktek, apa yang
bekerja dan apa yang perlu perbaikan. Implikasi untuk the-ory dan praktek dibahas di bawah ini.
 6.1 Implikasi untuk Teori

Sebagai model manajemen kinerja holistik, model luar Penganggaran meliputi seluruh spektrum
manajemen kinerja. Banyak yang berbeda theoreti- cal basis dimanfaatkan, misalnya fokus pelanggan,
desentralisasi, otonomi, pemerin- Ance, penetapan tujuan, evaluasi kinerja relatif, penghargaan kelompok,
teori kontrol, sumber daya yang dinamis, dll, yang semuanya dapat dianggap di bawah payung luas
manajemen kinerja. Penelitian lebih lanjut dapat membangun aspek mana dari model akan bekerja dan
dalam konteks apa. Sebagai contoh, akan model fungsi efektivitas- tively jika skema reward kelompok
berada atau tidak berada di tempat atau jika peer review melakukan atau tidak terjadi? Apakah ada
masalah budaya yang harus dipertimbangkan yang akan menentukan efektivitas model? Makalah ini
menguraikan bagaimana model luar Penganggaran dapat digunakan untuk memeriksa teknik manajemen
kinerja tim Scrum dan bagaimana teknik ini membantu atau menghambat efektivitas tim.

6.2 Implikasi untuk Praktek

Metodologi Scrum dasarnya mirip dengan model luar Penganggaran. Makalah ini menyoroti masalah
tim Scrum memiliki ketika datang untuk mengoperasikan Ating efisien dalam lingkungan di mana proses
pendukung tidak selalu melengkapi cara Scrum bekerja. Dengan memeriksa setiap sepa- prinsip rately
dan menyoroti bagaimana saat ini sedang diterapkan dalam SCC, kami menunjukkan jalan ke depan
dalam desain sistem manajemen kinerja yang larly khususnya untuk para cocok untuk cara tangkas
bekerja. Kami percaya bahwa semua prinsip-prinsip model luar Penganggaran melengkapi metodologi
Scrum dan untuk tions organisa- yang ingin menggunakan Scrum maka model luar Penganggaran
merupakan model manajemen kinerja mampu dan saling melengkapi suit-.

Referensi

1. Conboy, K., Agility dari Prinsip Pertama: Merekonstruksi Konsep Agility di Pengembangan
Sistem Informasi. Sistem Informasi Re- pencarian, 2009. 20 ( 3).

2. Conboy, K. dan B. Fitzgerald, Menuju kerangka konseptual dari metode tangkas. Extreme
Programming dan Agile Metode - Xp / Agile Universe
2004, Proceedings 2004. 3134: p. 105-116.
3. Dybå, T. dan T. Dingsøyr, studi empiris dari perangkat lunak tangkas ment mengembangkan-: Sebuah
tinjauan sistematis. Informasi dan Software Technology 2008.
50 ( 9-10): p. 833-859.
4. Boehm, B. dan R. Turner, Manajemen menantang untuk melaksanakan proses tangkas dalam
organisasi pembangunan tradisional. Software, IEEE,
2005. 22 ( 5): p. 30-39.
5. Bogsnes, B., Menerapkan luar Penganggaran: Membuka Potensi Ance Perform-. 2009, New
Jersey: J Wiley & Sons.
6. Qumer, A. dan B. Henderson-Sellers, Sebuah kerangka kerja untuk mendukung evaluasi
penawaran, adopsi dan perbaikan metode tangkas dalam praktek. Jurnal Sistem dan Software
2008. 81 ( 11): p. 1899-1919.
7. Davila, A., G. Foster, dan M. Li, Alasan untuk adopsi sistem pengendalian manajemen:
Wawasan dari pengembangan produk pilihan sistem dengan tahap awal perusahaan
kewirausahaan. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 2009. 34 ( 3-4): p. 322-347.

8. Drury, C., Manajemen dan Akuntansi Biaya / London: Selatan-barat,

2008. 2008.
9. Hansen, SC, DT Otley, dan WA Van der Stede, Praktek KASIH mengembangkan- di
Penganggaran: Sebuah Tinjauan dan Perspektif Penelitian. Jurnal Penelitian Akuntansi
Manajemen, 2003. 15: p. 95-116.
10. Harapan, J. dan R. Fraser, Di luar Penganggaran: Bagaimana Manajer dapat Break Free dari
Kinerja Perangkap Tahunan. 2003, Boston, Mass: Harvard Business School Press.

11. Poppendieck, M. dan T. Poppendieck, Memimpin Ramping Software mengembangkan- ment: Hasil
Apakah Tidak Point. 2010, Upper Saddle River, NJ: Addison- Wesley.

12. Ferreira, A. dan D. Otley, Desain dan Penggunaan Kinerja mengelola- ment Sistem: Sebuah
Kerangka diperpanjang untuk Analisis. Manajemen Ac- menghitung Penelitian, 2009. 20: p.
263-282.
13. Ambler, SW Arsitektur dan Desain. Dr Dobb Journal 2008.
14. Highsmith, J. Sebuah Adaptive Manajemen Kinerja Sistem. Cutter Konsorsium Ringkasan
Eksekutif 2006; Tersedia dari:
http://www.infoq.com/resource/articles/Adaptive-Performance- Manajemen / id /
sumber / apms0606.pdf .
15. Chenhall, RH, sistem kontrol manajemen desain dalam konteks tional organiza- nya: Temuan
dari penelitian berbasis kontingensi dan arah untuk masa depan. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 2003. 28 ( 2-3): p. 127-168.

16. Covaleski, MA, et al., Penganggaran Penelitian: Tiga tives Perspec- Teoritis dan Kriteria
Selektif Integrasi. Jurnal Manajemen Ac- menghitung Penelitian, 2003. 15: p. 3-49.

17. Broadbent, J. dan R. Laughlin, Sistem Manajemen Kinerja: Sebuah Kerangka Konseptual. Penelitian
Akuntansi Manajemen, 2009. 20: p. 283-295.

18. Abernethy, MA dan P. Brownell, sistem kontrol manajemen dalam organisasi pencarian dan
pengembangan re-: Peran akuntansi, perilaku dan kontrol personil. Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, 1997.
22 ( 3-4): p. 233-248.
19. Berry, AJ, et al., Muncul tema dalam pengendalian manajemen: Sebuah tinjauan literatur
terbaru. Inggris Akuntansi Ulasan 2009. 41 ( 1): hlm. 2-20.
20. McFarland, KR, Harus Anda Membangun Strategi Seperti Anda Membangun Software?
MIT Sloan Management Review 2008. 49 ( 3): p. 69-74.
21. Manville, B. dan J. Ober, Sebuah Perusahaan Citizens. 2003, Boston, MA: Harvard Business
School.
22. Schmidt, JA, IS IT WAKTU MENGGANTI ANGGARAN TRADISIONAL?
Jurnal Akuntansi, 1992. 174 ( 4): p. 103-107.
23. Dugdale, D. dan S. Lyne, Penganggaran. Manajemen Keuangan (14719185), 2006: p. 32-35.

24. Howell, RA, Hidupkan Proses Penganggaran Anda Upside Down. Harvard Business Review
2004. 82 ( 7/8): p. 21-22.
25. Cassell, M., Penganggaran dan banyak lagi. Akuntansi Manajemen: Majalah untuk Chartered
Akuntan Manajemen, 1999. 77 ( 8): p. 22.
26. Kennedy, A. dan D. Dugdale, Mendapatkan paling dari PENGANGGARAN.
Akuntansi Manajemen: Majalah untuk Chartered Management Ac- countants 1999. 77 ( 2): p.
22.
27. O'Brien, R., Hidup dengan penganggaran. Akuntansi Manajemen: Majalah untuk Chartered
Akuntan Manajemen, 1999. 77 ( 8): p. 22.
28. Fraser, R., Angka kebencian. Manajemen Keuangan (14719185), 2001: p.
22.
29. Harapan, J. dan R. Fraser, Ambillah Away. Akuntansi, 1999. 123 ( 1269): p. 50-51.

30. Harapan, J. dan R. Fraser, cara-cara baru menetapkan imbalan: The melampaui anggaran-ing Model. California
Management Review, 2003a. 45 ( 4): p. 104-119.
31. Harapan, J. dan R. Fraser, Siapa yang butuh anggaran? Harvard Business Review, 2003b. 81 ( 2): p.
108- +.
32. Harapan, J. dan R. Fraser, Siapa yang butuh anggaran? Tanggapan. Harvard Business Review, 2003c. 81
( 6): p. 132-132.
33. Lohan, G., K. Conboy, dan M. Lang, Di luar Penganggaran dan pengembangan perangkat lunak
tangkas: Sebuah kerangka konseptual untuk kinerja agement manusia-tim pengembangan
perangkat lunak tangkas, di International Journal of Sistem Informasi (di bawah review). 2010: St
Louis.
34. Miles, M. dan A. Huberman, Analisis Data Kualitatif. 1999, London: Sage.

35. Yin, K., Robert., Studi Kasus Penelitian: Desain dan Metode: Sage, Thousand Oaks,
California, 2003. 2003.