Direcciã"n de Proyectos Rev 1

DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Dr. Fredy Troncoso Espinosa

Académico Jornada Completa
Departamento de Ingeniería Industrial
UNIDAD Nº1 INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE PROYECTO
Definición de Proyecto
“designio o pensamiento de ejecutar algo” y como “conjunto de escritos, cálculos y
dibujos que se hacen parea dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra
de arquitectura o ingeniería”
(Real Academia de la Lengua Española)
Destaca aspectos creativos y documental.
En el ámbito de la dirección de proyectos las definiciones más habituales del termino

proyecto inciden en los aspectos de empleo y control de recursos humanos y
materiales, de toma de decisiones, de dirección de equipos de trabajo, etc.
“Proyecto es una combinación de recursos
humanos y materiales, reunidos temporalmente
en una organización, para conseguir un propósito
determinado”
“Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a

crear un producto o servicio único”
Características de un Proyecto
Temporalidad
Quiere decir que todo proyecto tiene un punto de
finalización definido.
Características de un Proyecto
Unicidad
Significa que el producto o servicio difiere, de forma
significativa, de los productos o servicios similares, es
decir debe incluir algún aspecto novedoso.
Definición completa de proyecto
“Un proyecto es una operación en la cual los

recursos humanos, financieros y materiales se
organizan de una forma novedosa, para realizar
un conjunto de tareas, según unas
especificaciones definidas, con restricciones de
costo y plazo, siguiendo un ciclo de vida
estándar, para obtener cambios beneficiosos,
definidos mediante objetivos cuantitativos y
cualitativos”
Dirección de Proyectos (Project Management)
• La dirección de proyectos es un campo de la ciencia del proyecto que se ha
desarrollado especialmente en países anglosajones. Ello ha motivado ha emplear
el termino “Project Management” y utilizarlo como sinónimo.
• El Project Management Institute, PMI, ofrece la siguiente definición de “Project

Management” :
“Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del

proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las
entidades y organizaciones involucradas en un proyecto”
Objetivos de la Gestión de Proyectos
Utilización
de Recursos
OBJETIVOS
PLAZOS COSTOS
RESULTADOS
(CALIDAD)
IDENTIFICACION PREINVERSIÓN
FORMULACIÓN
EVALUACIÓN
ETAPAS
OPERACIÓN
EVALUACIÓN
DE RESULTADOS
EJECUCIÓN
CONTROL
INVERSIÓN
OPERACIÓN
Procesos de la
Gestión de Proyectos
Utilización
de Recursos
SEGUIMINETO
PLANIFICACION PROCESOS
EJECUCIÓN
CONTROL
Procesos Activos
Procesos Activos
Dirección de Proyectos y las fases del proyecto
• Dentro de las fases del proyecto , la dirección de proyectos tiene una mayor incidencia en
las fases constructivas que en las fases creativa ya que se gestiona un mayor número de
tareas y recurso, y por la repercusión económica que conlleva cada una de las decisiones
adoptadas.
Tipos de Proyectos: Proyectos Industriales de Inversión de Capital
Nacen con la formulación de los estudios de viabilidad y factibilidad técnico económica.
La fase de concepción comprende estudios de mercado,

tecnológicos, económicos y financieros. Por su parte la
fase de implementación se refiere a actividades
de planificación, organización, ejecución, y control de la
realización física del proyecto.
Por lo tanto el autor del estudio de

factibilidad técnico económico no
Necesariamente es el director de proyectos.
Estudios de prefactibilidad es de carácter analítico en cambio la dirección del proyecto

es de carácter gerencial.
Proyectos de investigación
Tipos de Proyectos y desarrollo
La diferencia principal es que el grado de

riesgo e incertidumbre es mas elevado
Las fases de viabilidad y factibilidad tienen por objeto en este caso

lograr un creciente mejoramiento de la calidad de la información
a través de fases de investigación exploratoria, investigación
aplicada y desarrollo.
El director del proyecto debe tener una fuerte preparación científica

y tecnológica y fuerte capacidad creativa
Completada la fase de I y D la gerencia toma la decisión de

inversión de capital e implementación de un nuevo producto o tecnología.
Según el grado de complejidad y magnitud de la decisión se designará un nuevo ejecutivo o el director de la fase
de I Y D.
Clasificación de proyectos según objetivos estratégicos
Proyectos de mantenimiento: Su objetivo es conservar las
operaciones existentes dentro de sus límites tecnológicos
y de capacidad. La inversiones son periódicas
y normalmente menores.
Proyectos de mejoramiento: Su fin es aumento de la

productividad y/o calidad del sistema de producción
existente Las inversiones fluctúan de menores a medianas.
Proyectos de expansión de capacidad: Su propósito es

atender las progresivas demandas de mercado por los
productos existentes. Las inversiones pueden ser medianas a mayores.
Proyectos de innovación tecnológica: Esta categoría comprende

proyectos basados en la adopción de nuevas tecnologías,
procesos o equipos. La inversiones son generalmente de alto nivel.
Clasificación de proyectos según sus
Relaciones de Dependencia
Alternativos: Excluyentes entre sí, destinados a cumplir
mismos objetivos estratégicos.
Independientes: Compatibles, pero no ligados entre sí,

destinados a cumplir distintos objetivos estratégicos.
Interdependientes: Ligados entre sí, destinados

a cumplir en conjunto un determinado objetivo estratégico
u operativo. El paquete constituye el programa de
proyectos Interdependientes.
Fases y etapas del desarrollo de un proyecto
Nace con la gestación de la idea
Sigue con la fase de concepción
Estudio de pre factibilidad y factibilidad técnico económica
Fase de Implementación
Fase de planificación (estimación de costos, tiempo y recursos)
Formulación de la estructura organizacional y determinación de las políticas

y procedimientos para la realización de la fase de ejecución
(Ingeniería, abastecimiento, construcción y puesta en marcha)
Fase de ejecución y control

Cierre y puesta en marcha (Pruebas técnicas y de mercado)
Fases y etapas del desarrollo de un proyecto
Modelo de implementación
del Proyecto:
Planificación de Proyecto
Está apoyada en las conclusiones del estudio de Factibilidad
Está orientada a perfeccionar la calidad de la información, con la creación de nuevos niveles de

desagregación
Su objetivo final es crear las bases para el diseño de herramientas que permitan cumplir los tres requisitos
básicos de implementación: Costo, de acuerdo al presupuesto; Tiempo, de acuerdo al programa de
ejecución; y Calidad conforme a las especificaciones técnicas.
Modelo de Implementación del Proyecto:
Planificación del Proyecto
• La acción de una variable afecta a las otras dos, como en el siguiente esquema
Calidad
Tiempo Costo
Para fijar las metas de Tiempo-Costo-Calidad se precisa
desarrollar un estudio de ingeniería básica destinado a completar
la información desarrollada en el estudio de factibilidad.
Su objetivo esencial es determinar las especificaciones de los
equipos principales, la información para la formulación
del programa de trabajo y el presupuesto oficial.
Luego es necesario formular un programa preliminar del

camino crítico del proyecto, que servirá de base para
fijar su lógica de ejecución, la cual permitirá entregar
las primeras estimaciones de duración y costo.
Para esta formulación preliminar se supondrá condiciones
normales de ejecución.
El paso siguiente es comparar los
recursos requeridos versus
recursos disponibles. Esta comparación
permitirá identificar los recursos críticos,
a los cuales deberán ajustarse el programa
de ejecución y el presupuesto efectivo.
Se compara el presupuesto efectivo con el del

estudio de factibilidad para ver la posibilidad de
un re examen de rentabilidad.
Organización del Proyecto
Como consecuencia de los estudios
de las fases de planificación,
ya se conocen las características
técnicas del proyecto, capacidad y
presupuesto, programa de trabajo
recursos requeridos y disponibles.
Por consiguiente el director de proyectos podrá seleccionar el esquema de estructura organizacional más
conveniente según sus ventajas relativas:
Por coordinación, matricial, semipuro o puro.
Se definen las tareas efectuadas en casa o por empresas contratistas y las políticas de contrato.
Se desarrollan los sistemas requeridos de comunicación e información que permiten un flujo eficiente de
decisiones e información.
Ejecución del Proyecto
Como consecuencia de la etapa de ingeniería
y apoyado en las especificaciones técnicas, se
procede a la etapa de adquisiciones.
Comprende la solicitud de propuestas,
evaluación, selección y colocación de
la correspondiente orden de compra.
La etapa siguiente queda comprendida por
la etapa de construcción y montaje, la cual
es realizada normalmente por
empresas contratistas.
La etapa final es la de puesta en marcha de equipos e instalaciones para verificar la calidad del producto
y su aceptación. Contempla también el entrenamiento del personal de operación, ordenado de materiales
y programas de producción.
Control del Proyecto
El control es aplicable a cada una de las fases anteriores. El cumplimiento de las metas de Tiempo-Calidad-
Costo, solo podrán ser alcanzadas por medio de un continuo proceso de control.
Control del Proyecto
El control es aplicable a cada una de las fases anteriores. El cumplimiento de las metas de Tiempo-Calidad-
Costo, solo podrán ser alcanzadas por medio de un continuo proceso de control.
El control de costos, tiempo y avance comprende un examen continuado de gastos efectivos versus valores
presupuestados de la obra realizada y programa de gastos, comparación de obra física realizada versus
obra planeada.
El control de calidad está basado en un sistema de inspección de fabricación de equipos, construcción y

montaje de equipos e instalaciones. La metodología es esencialmente de tipo técnico.
UNIDAD Nº 2
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Organización por Proyecto v/s Organización Funcional
Es posible identificar diferencias conceptuales entre uno y otro enfoque que nacen de los diferentes objetivos
del director de proyectos y el jefe funcional.
Bajo el enfoque funcional, el jefe funcional tenderá a dar primera prioridad a las demandas derivadas de sus
responsabilidades operacionales: Atención del programa de producción, programa de ventas, control de
costos de producción. El proyecto pasa a segundo termino.
El director de proyectos tiene por tarea la optimización del uso de los recursos en función de sus objetivos y
opera dentro del esquema de la organización por proyecto, que adopta formas variadas.
Organización por Proyecto v/s Organización Funcional
Sin embargo la estructura organizacional por proyecto necesita de la participación funcional.
La organización funcional es esencialmente estable, en tanto que la organización por proyecto tiene un alto
dinamismo y deben adaptarse a demandas diferenciadas de recursos humanos, físicos y monetarios a lo
largo de su desarrollo.
Las relaciones jerárquicas clásicas de unidad de mando, autoridad y responsabilidad.

Tipos de estructuras Organizacionales en DP:
Organización por coordinación
Adecuado para el manejo de proyectos menores en la pequeña empresa.
Cuando la empresa crece se producen cuellos de botella derivados de la retención por el ejecutivo superior
de la empresa del poder decisional final sobre el proyecto.
Organización Matricial
El proyecto es llevado a cabo con la coordinación y bajo la responsabilidad integrada de un director de

proyectos, pero su realización es entregada a las áreas funcionales de la empresa.
El sistema tiende a maximizar el uso de los recursos disponibles de la organización. Se evita duplicidad de
funciones.
El esquema sacrifica tres principios básicos de la administración: Dualidad autoridad-responsabilidad, unidad

de mando y flujo vertical de autoridad.
Organización Matricial
Organización Pura
Este sistema asigna al director de proyectos, plena autoridad sobre el uso de los recursos, lo que implica la
creación de una organización funcional especial, paralela a la existente en la empresa.
El sistema puro agiliza el proceso de toma de decisiones, pues evita las inevitables dilataciones derivadas de
la autoridad compartida que caracteriza el sistema matricial.
Se produce un intercambio entre tiempo y costo (duplicidad en la asignación de recursos).

Organización Pura
Organización Semi Pura
Semi Pura
Este sistema representa una solución de compromisos entre los dos esquemas anteriores.
El director de proyectos controla los recursos críticos, mientras que las funciones restantes prestan
sus funciones al proyectos en forma matricial.
Organización Semi Pura
Aplicaciones
Matricial
Aplicable a proyectos con fuertes restricciones presupuestarias.
Puro
Proyectos Llevados a cabo en zonas
geográficas muy alejados de los
centros gerenciales.
Proyectos militares.
Semi Puro
Para el manejo de proyectos complejos (negociaciones de contratos y construcción).
En empresas que llevan a cabo simultáneamente varios proyectos (departamento de proyectos).
Los Recursos Humanos en el Proyecto
Recursos Humanos y su Motivación
La motivación del ser humano es decisiva para el logro del los objetivos de la organización y la
realización de un proyecto es uno de los importantes objetivos dentro de una empresa.
Su éxito descansa en lograr una armónica integración de variados recursos humanos involucrados en
su desarrollo que provienen de la propia organización (áreas funcionales, servicios de apoyo) como de
las empresas contratistas (firmas de ingeniería y constructoras, proveedores).
El logro de la motivación es un logro de particular relevancia cuando la estructura organizacional del

proyecto es de tipo matricial.
Los Recursos Humanos en el Proyecto:
Teoría de la motivación de Maslow
Maslow llegó a la conclusión que los individuos dentro de una organización viven presionados por la
demanda de satisfacción de un conjunto de necesidades que se expresan bajo la forma de una pirámide.
Conduce a la satisfacción interior de logros personales bajo

personales bajo la forma de libertad creativa e independencia.
Búsqueda de aprecio de los seres que lo rodean:

jefes, pares, subalternos. La organización atiende a estas
demandas con bonos, incentivos, premios al merito y antigüedad.
La empresa resuelve esto creando clubes sociales y deportivos,

reuniones no profesionales.
En la industria reclama necesidades de seguridad,
(invalidez, vejez, accidentes laborales, perdida de trabajo)
Habitación, alimento abrigo

Teoría de la motivación de Maslow
Teoría X e Y de McGregor
Según McGregor, es posible identificar dos tipos de individuos en la organización:
X: Integrado por personas que cumplen tareas rutinarias definidas y de acuerdo a instrucciones.
Carecen de iniciativa y viven preocupados de realizar sus tareas estrictamente en conformidad a las
ordenes y reglamentos recibidos.
Y: Demandan crecientes responsabilidades y son permanentes proponentes y promotores de ideas

nuevas. Poseen gran dosis de iniciativa.
Douglas McGregor: fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948
hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960,
tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación
Teoría X e Y de McGregor
Es posible observar que las teoría de Maslow y McGregor una apreciable correlación que permite deducir
zonas de correspondencia.
El grupo X esta fuertemente motivado por la satisfacción de las necesidades fisiológicas, de seguridad, de
pertenecía.
El grupo Y esta fuertemente motivado por las necesidades de reconocimiento y autorrealización.
X
El factor dual de Herzberg
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de las personas más influyentes en la gestión administrativa
de empresas
Los Recursos Humanos en el Proyecto: El factor dual de
Herzberg
Zonas de conflicto de autoridad
La autoridad es compartida con todas o algunas funciones de su propia compañía o de las empresas
contratistas, en mayor o menor grado, según sea el esquema organizacional adoptado para el proyecto y las
formulas contractuales adoptadas.
En algunos casos los objetivos de los departamentos funcionales son antagónicos a los del proyecto y
producirán un impacto negativo en su desarrollo.
En particular, la condición de conflicto potencial es visible en los esquemas de organización matricial y semi
Pura.
Zonas de conflicto de autoridad
Ejemplos
Proyectista de Ingeniería- Director del Proyecto
Resistencia del proyectista a cambios de diseño solicitados por el director de proyecto por
iniciativa propia o por petición del usuario
Tendencia del proyectista hacia la búsqueda de las mejores soluciones técnicas, sin
consideración a limitaciones presupuestarias.
Jefe de adquisiciones – Director del Proyecto

Reclamos del director del proyecto por demoras derivadas de la aplicación de los dilatados
procedimientos de adquisiciones de suministros de operaciones a la compra de equipos y
materiales del proyecto.
Jefe de Finanzas – Director de Proyectos

Dificultades de armonización del programa de gastos del proyecto con las posibilidades
financieras de la empresa.
Reclamos del jefe de finanzas por gastos superiores a los programados para un periodo
determinado.
Fuentes de autoridad del director de proyectos
Tiene a disposición las siguiente fuentes:
Imponer su punto de vista en forma forzada a riesgo de causar reacciones antagónicas duraderas.
Evitar a toda costa la confrontación y ceder antes que argumentar.
Traspasar el problema a la autoridad superior.
Buscar una solución de compromiso que minimice su efecto negativo en la marcha del proyecto.
Producir una discusión franca hasta encontrar la solución al problema.

Fuentes de autoridad del director de proyectos
¿Cómo puede el director de proyectos asumir completa responsabilidad si no dispone de la autoridad formal
correspondiente para tomar decisiones más adecuadas?
Puede recurrir a mecanismos informales adicionales, resumidos en cuatro categorías:
Fines y propósitos de la empresa

Posición jerárquica del director de proyectos
Metodología de ataque al problema (persuasión, fundamentos, negociación y alianza)
Condiciones personales del director de proyectos. (habilidad profesional, prestigio, capacidad de
liderazgo)
UNIDAD Nº 3
Planificación y Control
Planificación del proyecto
En el ámbito de la gestión de proyectos, el proceso de planificación consta de las siguientes operaciones:
Especificar el alcance del proyecto

Estructurarlo en actividades y tareas (estructura de descomposición del proyecto WBS)
Establecer la duración de las Actividades y tareas
Establecer la secuencia, prioridades y dependencias entre las tareas
Estimar los recursos y asignarlos a cada actividad o tareas
Estimar los costo y presupuesto admisible
Establecer los Hitos
Hito de un Proyecto
Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto.
Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y
constituyen un trabajo de duración cero porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.
Definición del alcance del Proyecto
Para llevar a cabo adecuadamente la gestión de un proyecto, resulta fundamental definir con claridad:
Definición de objetivos
Tamaño
Inicio
Conclusión
Recursos Disponibles
Restricciones internas
Limitaciones externas
Marco Legal
Ámbito Geografico
Esta etapa de definición del proyecto recibe el nombre Delimitación del Alcance, y debe contribuir a reducir
en lo posible la incertidumbre que rodea al proyecto, así como fijar los criterios que van a definir su éxito o
fracaso.
En paralelo con esta etapa de la gestión, será necesario definir la estructura del equipo que va a desarrollar
el proyecto, la estructura de la organización que sirve como marco de referencia al desarrollo del proyecto, el
nivel jerárquico y la capacidad de decisión del director del proyecto.
Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (Work
Breakdown Structure WBS)
Esta es una técnica de descomposición funcional de las actividades y tareas del proyecto, plasmada en un
listado de tareas organizadas en forma de diagrama jerárquico de árbol.
Work Breakdown Structure WBS (Estructura de
Descomposición del Proyecto EDP )
Su objetivo es reducir sistemáticamente la complejidad del proyecto de manera que este quede
descompuesto en Fragmentos construidos por bloques de tareas (paquetes de trabajo)
Los bloques de tarea pueden subdividirse en tantos niveles como sea necesario, para alcanzar el nivel de
detalle deseado.
El nivel de división más pequeño debe ser suficientemente fino para permitir operar a nivel de tarea, aunque
sin llegar a generar un volumen de tareas inmanejables.
Cada nivel de descenso representa un aumento en el nivel de detalle de las descripciones de los elementos
Ejemplo:
Ejemplo: Bicicleta
Crear la Estructura de Descomposición del Proyecto WBS
Pasos para la creación de la WBS
Identificar los entregables del trabajo a realizar
Organizar los paquetes de trabajo de alto nivel
Descomponer cada paquete en distintos niveles, cada uno de los cuales tiene un nivel mayor de
detalle
Verificar que el grado de descomposición es el adecuado para realizar una gestión eficaz del
Alcance
Reglas para la WBS
Regla del 100%: contempla todos los entregables, en términos de trabajo a realizarse,
incluyendo la administración del proyecto.
La estructura de la WBS se basa en los entregables del proyecto, no en la temporización o la
secuenciación del mismo.
La WBS define las relaciones lógicas entre todos los componentes del proyecto.
Todos los elementos de WBS están orientados a entregables.
Todos los elementos deben ser nombres.
Estimación de las duraciones de las tareas
La duración de las tareas es el tiempo necesario para completarla, obtenido mediante una estimación.
Para realizar la estimación se supone la disposición de los recursos en forma normal
La persona que realiza esta estimación debe ser experimentado, que tenga práctica en la realización de
proyectos similares y tenga el criterio suficiente para realizar aproximaciones adecuadas.
Es posible usar técnicas cuantitativas como analogías, valores estándar, inferencia estadística y simulación
Establecer relaciones de precedencia y dependencia
Las precedencias y dependencias entre tareas pueden ser de diferentes tipos:
Relación Fin-Comienzo, que significa que una tarea no puede comenzar hasta que ha
acabado la precedente.
Relación Inicio-Inicio, Que significa que las tareas deben comenzar simultáneamente.
Relación Fin-Fin, que significa que las tareas deben finalizar juntas.
Establecer relaciones de precedencia y dependencia
Se requieren realizar uniones de soldadura de ø10” y ø20”, el total de pulgadas a ejecutar para la cañería de
diámetro 20” son 500” y para la cañería de ø 10” son 300”. El 40% de las uniones (por diámetro) se debe realizar
en taller, la diferencia en terreno, dando prioridad a las uniones de 20”, comenzando en taller y luego ambas cañerías
serán trasladados a terreno.
Se sabe que los rendimientos son:
- 40”/día en taller (por cuadrilla) - 20”/día en terreno (por cuadrilla)
Se cuenta con dos cuadrillas para la realización del trabajo.
Determine:
a) Cantidad total de uniones a realizar de ø 10” y ø 20”
b) Duración de la tarea en días corridos de soldadura para uniones de ø 10” en taller
c) Duración de la tarea en días corridos de soldadura para uniones de ø 20” en taller
d) Duración de la tarea en días corridos de soldadura para uniones de ø 10” en terreno
e) Duración de la tarea en días corridos de soldadura para uniones de ø 20” en terreno
f) Duración total del trabajo en días corridos y fecha de término.
Nota: Considerar que el inicio del proyecto es el 27 de septiembre de 2017, la jornada laboral es solo días hábiles de
lunes a viernes de 08:00 a 17:45 hrs. y que las uniones de ø 10” en terreno, deben comenzar una vez finalizadas las
uniones de ø 20” de terreno.
Asignación de recursos a cada tarea
La asignación de recursos presenta dos problemas fundamentales: Evitar la sobre asignación y procurar el
equilibrio de las cargas de trabajo.
La asignación de recursos esta restringida por la disponibilidad de recursos
El equilibrio es necesario para disponer de un nivel constante de recursos

Estimación de costos por tarea
Directos
Costo de recursos Humano:
Horas programada x Tasa Horaria
Costo de materiales: Se obtiene a partir de la lista de materiales del proyecto
Cantidad utilizada x Precio Unitario
Costo de Equipamiento: Corresponde al valor de arriendo. En caso de ser propio el valor de su
amortización, depreciación y gastos de mantención.
Costos Indirectos
Gastos Financieros
Función del capital financiado y del periodo desde que se realicen los desembolsos hasta que se
perciban los ingresos por el proyecto.
Gastos administrativos
Son derivados del uso de una infraestructura organizativa para dar soporte al proyecto. (Oscila
entre un 10% y un 15% del costo del proyecto)
Inclusión de Hitos
Los hitos son acontecimientos o eventos que deben ocurrir en un momento determinado del desarrollo del
proyecto. En muchos casos reflejan el inicio o cierre de una fase o etapa.
Habitualmente si un hito no ocurre en un momento previsto, es probable que se retrase el proyecto.

Programación del proyecto
Programar un proyecto es dar un paso hacia adelante en el proceso de planificación. Podría decirse
que la programación es la planificación detallada del proyecto y consiste en las siguientes
operaciones:
Programación de tiempos (asignación de fechas de inicio y fin para cada tarea)

Programación de los recursos
Análisis de costos
Verificación y ajustes de la programación
Técnicas Diagramáticas de Gestión de Proyectos
Red
Carta Gantt
Características
De aplicación universal.
Su creador fue Hanrry Gantt.
Es de uso preferido por los niveles inferiores del conducción del proyecto, por su fácil entendimiento.
Es de útil aplicación en proyectos menores y convencionales.
Desventajas
A medida que aumenta la complejidad o magnitud del proyecto se vuelve una herramienta ineficiente.
Ejemplo
Construcción de una silla de madera. Encontrar la ruta critica para llevar un control y
optimización de los costos mediante la programación y planeación adecuadas de las
actividades.
Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas)
A Compra de Materiales - 2
B Cortar A 4
C Lijar B 2
D Pintar B 3
E Armar B 1
F Empacar C, D 2
Carta Gantt
Enfoque de Red
Enfoque de Red
Relaciones de precedencia y dependencia, determina que actividades deben terminarse para iniciar otras.
La red consta de arcos y nodos.
Cada arco representa una actividad del proyecto y cada nodo representa un suceso.
El orden en que deben interpretarse la secuencia de la red queda definido por la dirección de las puntas de
flecha sobre los arcos que llegan a un nodo.
Actividad Aij
i j
Duración tij
Monto
HH, etc…
Resolución: The Shortest Path Problem
Min: Z=
s/a
Donde:
Simbología
Evento representa un punto

en el tiempo, donde se da
inicio de unas actividades y fin
de otras actividades.
A. F. es aquella actividad
imaginaria, que existe dentro del
diagrama de red, con el propósito
de establecer relaciones de
precedencia y no asigna tiempo.
Enfoque de Red
Preguntas a responder
¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes que esta actividad pueda comenzar?
¿Qué actividades deben seguir a esta?
¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad?

Ejemplo
Nombre Predecesor Duración (días)
A -- 2
B -- 5
C A 8
D B 7
E B 3
F E, D 6
Métodos PERT/CPM
Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (Program Evaluation and Review Technique)
PERT y Método del camino crítico (Critical Path Method) CPM
Sus principales resultados de su aplicación son:
Determinación de la fecha de inicio más próxima y más lejano admisible para cada
actividad
Determinación de la holgura o margen disponible para cada actividad o suceso
Determinación del camino crítico (ruta sin holgura)
Diferencias entre PERT Y CPM
PERT, asume que los tiempos de actividades siguen variables aleatorias, cuya distribución de
probabilidades puede asimilarse a una del tipo Beta definida por tres parámetros (optimista, más
probable y pesimista).
CPM, supone las actividades de duración fija.

Pasos para aplicar la técnica CPM-PERT
Crear tabla de actividades
Creación diagrama red
Calculo de ocurrencia más temprana (E)
Calculo de ocurrencia más tardía (L)
Calculo de ruta critica
Calculo de holguras
Determinación de la fecha de inicio más próxima y más lejana
admisible para cada actividad
Caculo del tiempo más Próximo de un evento.
El Tiempo más próximo para un evento es el tiempo estimado, en el que ocurrirá el evento, si las
actividades que lo preceden comienzan los más pronto posible.
Los tiempos más próximos se obtienen al recorrer el gráfico de comienzo a fin, comenzado con los
eventos iniciales, y avanzando en el tiempo, hasta llegar a los eventos finales.
Calculo del tiempo más lejano de un evento.
El tiempo más lejano para un evento es el último momento, en el que puede ocurrir dicho evento, sin
retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo.
Los tiempo más lejanos de los eventos se obtienen sucesivamente al efectuar un pasada hacia atrás,
a través de la red, comenzando con los eventos finales y retrocediendo en el tiempo hasta llegar a los
eventos iniciales.
Formulación analítica
Sean Aij las actividades que va dentro del evento i al evento j.

El evento i de denominará suceso inicial, y el j suceso final.
Sea tij la duración de la actividad Aij
Sea ti el tiempo de inicio de la actividad
Sea tj el tiempo de terminación de la actividad
tj = ti + tij
Sea tpi, el tiempo de inicio más próximo de la actividad.
Sea tpj el tiempo de finalización más próximo de la actividad.
Sea tli el tiempo de inicio más lejano de la actividad.
Sea tlj el tiempo de finalización más lejano de la actividad.
tli tlj
i j
tij
tpi tpj
Ejemplo
Construcción de una silla de madera. Encontrar la ruta critica para llevar un control y
optimización de los costos mediante la programación y planeación adecuadas de las
actividades.
Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas)
A Compra de Materiales - 2
B Cortar A 4
C Lijar B 2
D Pintar B 3
E Armar B 1
F Empacar C, D 2
Determinación de la Holgura
La holgura o margen de las actividades del proyecto es un dato muy importante para su gestión,
dado que indica la posibilidad de variar en el tiempo la programación de dichas actividades sin
afectar el plazo final del Proyecto.
La Holgura de un evento es la diferencia estre su tiempo más lejano y su tiempo más próximo.
Hi = tli – tpi
La holgura de un evento expresa el máximo retrazo que podía sufrir dicho evento sin que se
retrazara la terminación del proyecto
La holgura para una actividad indica lo mismo, el máximo retrazo en la terminación de esa
actividad sin que afecte el plazo del Proyecto.
HOLGURA
• La holgura Total para una actividad Aij es la diferencia entre el tiempo más lejano del evento j y el valor suma
del tiempo más próximo del evento i más el tiempo estimado para la actividad.
– HT(Aij) = tlj – (tpi + tij)
• La holgura Libre para una actividad Aij es la diferencia entre el tiempo más próximo del evento j y el valor de la
suma del tiempo más próximo del evento i más el tiempo estimado para la actividad.
– HL(Aij) = tpj – (tpi + tij)
– La holgura libre indica la parte de la holgura total que se puede utilizar sin por ello hacer que ninguna de
las actividades sucesoras tenga que empezar más tarde de su tiempo más próximo (sin consumir parte
de la holgura de la sucesora).
HOLGURA
• La holgura independiente para una actividad Aij es la diferencia entre el tiempo más próximo del evento j y el
valor suma del tiempo más lejano del evento i más el tiempo estimado para la actividad.
– HI(Aij) = tpj – (tli + tij)
– Indica el tiempo que queda disponible para la actividad si todas las precedentes han comenzado en sus
tiempos más lejanos y sin que las actividades sucesoras empiecen en su tiempo más tardío.
• La holgura dependiente para una actividad Aij es la diferencia en el tiempo más lejano del evento j y el valor
suma del tiempo más lejano más lejano del evento i más el tiempo para la actividad.
– HD (Aij) = tlj – (tli + tij)
– Indica el tiempo disponible para la actividad si la actividad precedente termino en su tiempo más lejano
y la actividad sucesora comienza en su tiempo de inicio más tardío.
Gráficamente
tpi tli tpj tlj
tij HT
tij HL
tij HD
tij HI
Ejemplo Guía PERT
Ejemplo Guía
Act. te IC TC TL TL HT HL
A 14 0 14 0 14 0 0
B 12 14 26 14 26 0 0
C 16 14 30 21 37 7 0
D 20 26 46 26 46 0 0
E 11 30 41 37 48 7 5
F 16 46 62 46 62 0 0
G 14 46 60 48 62 2 2
H 12 62 74 62 74 0 0
J 10 74 84 83 93 9 9
I 15 74 89 78 93 4 4
K 19 74 93 74 93 0 0
L 14 93 107 93 107 0 0
Para responder las preguntas sobre probabilidad de finalización del proyecto para
cierta duración o la duración de un proyecto para una probabilidad dada. Puede
usarse la estandarización siguiente:
𝑇𝑠 − 𝑇𝑝
Pr 𝑇 ≤ 𝑇𝑝 = Pr⁡
{𝑧 ≤ }
2
𝜎𝑟𝑐
¿Cuál será la probabilidad de terminar el proyecto
hasta 104 días?
¿Cuál será la probabilidad de terminar el proyecto
hasta 110 días?
Método de Diagrama de Precedencia (PDM)
Es una herramienta para la programación de actividades en la

planeación de un proyecto. Es un método de construcción de un
diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza cajas,
denominados nodos, para representar las actividades y los conecta con
flechas que muestran las dependencias.
IC TC
NOMBRE ACTIVIDAD
Duración Responsabilidad
IL TL
B
2 OM
A
A D
4 OCOC 5 OE
C
6 OC
Termino-Comienzo
• Termino-Comienzo sin desfase
• Termino-Comienzo con desfase positivo, Ej. Tiempo fraguado del hormigón
• Termino-Comienzo con desfase negativo, Ej. La instalación de la línea uno debe
terminarse dos días después de que la línea dos haya comenzado.
A B I. línea 1 -2 I. línea 2
2 OCOC 6 OCOC 4 OC OM 4 OC OM
A
Hormigonado Afinado
A de
3 la losa
OC OC
2 OC 6 OC
Comienzo-Comienzo
• Comienzo-Comienzo sin desfase
• Comienzo-Comienzo con desfase positivo
• Comienzo-Comienzo con desfase negativo
A Const. Muros I. Eléctrica

OC
2 OC 2 OC 6
Const. Muros
B 1 I. Eléctrica -1
OC
6 OC 6 OC 2
Término-Término
• Término-Término sin desfase
• Término-Término con desfase positivo
• Término-Término con desfase negativo
A C. Soportes 1 C. Soportes -1
OC OC
2 OC 4 4
B C. Cañerías C. Cañerías
OC OC
6 OC 5 5
Relaciones múltiples en mallas
A
OC
3
100% B 3
5 OC
4 C
2 OC
- Actividades continuas
- Actividades discontinuas
5,10
3
B D
12 OC 12 OC
6
A 5
12 OC
3 C
18 OC
Ejercicio
Se requieren realizar 4 fundaciones para montar soportes de una plataforma peatonal. Debe
comenzar su programación de actividades desde la excavación hasta la normalización con rellenos
compactados. Como guía para sus tareas considerar las siguiente secuencia, replanteo (1 día),
excavación manual (2 días por cada fundación), compactación de sello y emplantillado (2 días para
todas las fundaciones), instalación de enfierradura (1 día para las 4 fundaciones), instalación de
moldajes y alineación de placas (1/2 día por cada fundación), hormigonado (1 día), retiró de moldajes
luego de 2 días (1 día para las 4 fundaciones), impermeabilización (1 día para las 4 fundaciones),
rellenos compactados y normalización (3 días). Considerar en forma paralela en su inicio, compra de
materiales (para enfierradura y moldaje) 1 día, luego fabricación de moldaje 2 días, fabricación de
enfierradura y placas 3 días.
Realice diagrama gantt, cpm y determine ruta crítica, duración total del trabajo, holgura total y libre por
actividad
Actividad Sucesora Duración
1 Replanteo 2 1
2 Excavación manual 3 8
3 Compactación de sello y emplantillado 4 2
4 Instalación de Enfierraduras 5 1
5 Instalación de Moldajes 6 2
6 Hormigonado 7 1
7 Retiro de Moldajes 8 3
8 Impermeabilización 9 1
9 Rellenos y normalización Fin 3
10 Compra de materiales 11-12 1
11 Fabricación de Enfierradura 4 3
12 Fabricación de moldajes 5 2
Técnicas de Control en la ejecución
Técnica de Control por Índices
ACE: Actividades Críticas Ejecutadas

• ∑ Duración de Act. Críticas Ejecutadas
∑ Duración de Act. Críticas Programadas
APE: Actividades Ejecutadas

• ∑ Duración de Actividades Ejecutadas
∑ Duración de Actividades Programadas
Técnicas de Control
HTU: Holgura Total Utilizada
∑ Holgura Total Utilizada

∑ Holgura Total Proyecto
HLU: Holgura Libre Utilizada
∑ Holgura Libre Utilizada

∑ Holgura Libre Proyecto
Administración de Recursos
Hasta ahora, el consumo de los distintos tipos de recursos (mano de obra,

materias primas, dinero, etc.) no suponían ninguna restricción a la hora de realizar
el proyecto. Los métodos del PERT y CPM suponen que los recursos son
ilimitados, por lo que deben modificarse a esta nueva situación de recursos
limitados.
Recursos
Los Recursos que se utilizan en un proyecto, se clasifican según su naturaleza, en:
Recursos Financieros
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Recursos Financieros
Se refiere a recursos de capital, de caja,

necesarios para el pago de los factores
productivos del proyecto.
Reflejan las necesidades de caja o

flujo financiero de un proyecto,
derivados de los egresos e ingresos,
con relación al tiempo
Recursos Humanos
Son Aquellos factores Productivos

que realizan trabajo directo,
apoyado en sus habilidades y
capacidades, por instrumentos,
herramientas y equipos.
Constituyen unidades de trabajo, por ejemplo:

Soldadores, cuadrillas de carpinteros, equipos de trabajo de subcontratistas, etc.
Recursos Físicos
Son los factores productivos no humanos que participan en el proceso del proyecto.
Materiales
Equipos, herramientas y medios auxiliares
Espacios
Maquinarias: entendidas como unidades de trabajo mixtas (ya que emplean un
operador)
Recurso Critico
Un recurso critico se define como una combinación de varios factores:
Disponibilidad del recurso

Nivel de uso optimo del recurso
Sobredemanda del Recurso
Costo alternativo por reemplazo
Rendimiento alternativo por reemplazo
Calidad alternativa por reemplazo
Dentro de la administración de recursos hay dos problemas a
resolver
La Nivelación de recursos y la Asignación de recursos
Nivelación de Recursos y Asignación de Recursos
La Nivelación de Recursos y Asignación de Recursos, se fundamenta en la repercusión
sobre la asignación temporal de recursos, que tiene la programación del proyecto en
base a secuencias lógicas y duraciones de cada una de las tareas.
La distribución de los recursos no siempre se ajusta a estas condiciones del proyecto.
Mediante esto es posible conseguir:

Ajustar el proyecto a los periodos restrictivos de recursos
Ajustar los recursos a una distribución homogénea
Disminuir los ciclos de contratación y despido
Atenuar los pick de recursos
Programar la contratación y la prescindencia
Nivelación de Recursos
La Nivelación de Recursos se realiza para ajustar la programación lógica, a una
mejor distribución de los recursos dentro de los plazos del proyecto.
Este método no altera el plazo del proyecto.
Se realiza dentro de las actividades que poseen holgura.

Asignación de Recursos
Se realiza para ajustar la programación lógica, mediante la cual determinamos un

plazo del proyecto, a una condición de disponibilidad de recursos.
Puede afectar los plazos del proyecto.
Se realiza de preferencia sobre las actividades que poseen Holgura mínima.

Métodos de nivelación y asignación de recursos
Los métodos de nivelación de recursos y asignación de recursos, parten de ciertas

suposiciones:
Las actividades se realizan con recursos aplicados en su optimo, lo que da una

duración de mínimo costo.
Las actividades que se ajustan deben permitir, en lo posible, no afectar las holguras de
otras actividades.
Las actividades son optimas, y su duración es la programada, si se realizan de forma

continua (no segmentada).
Métodos de nivelación y asignación de recursos
Los métodos de nivelación de recursos y asignación de recursos, parten de ciertas
suposiciones:
Es posible definir una criticidad de los recursos, de modo que algunos poseen
prioridad en su redistribución, con respecto a otros.
La programación se ha realizado con la tecnología disponible, que genera los menores

costos.
Nivelación de Recursos
Algoritmo Burgess-Killebrew (mínimos cuadrados)
Se toma entre las actividades no críticas, la que tenga la fecha de terminación más
avanzada.
Retrazar esta actividad de unidad en unidad de tiempo hasta lo que le permita su holgura
total, eligiendo como fecha de inicio aquella que dé menor valor para la suma de los
cuadrados de las cargas diarias.
Repetir los pasos anteriores para las actividades que no hayan sido analizadas hasta el
momento, hasta que todas las actividades no críticas hayan sido analizadas.
En caso de empate, tomar primero la que tenga mayor holgura.
La metodología termina cuando ya no haya ninguna disminución en los cuadrados de las
cargas.
Ejemplo
Actividad Predecesor Duración Obreros

A - 5 5
B - 6 5
C A 3 5
D A 8 5
E B, C 2 10
F B, C 11 10
G D, E 12 5
H D 1 5
Asignación de Recursos
Algoritmo Wiest y Levy
Este algoritmo se basa en la idea de ir asignando recursos periodo a periodo,

empezando por el primero. La idea es programar las actividades que pueden
realizarse en este periodo, siempre que no se supere la disponibilidad de los recursos,
dando prioridad a las que menor holgura tienen.
Ejemplo: 10 obreros disponibles por Periodo
Actividad Predecesor Duración Obreros

A - 5 5
B - 6 5
C A 3 5
D A 8 5
E B, C 2 10
F B, C 11 10
G D, E 12 5
H D 1 5
Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma
que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
La gestión de los costos se preocupa básicamente del costo de los recursos necesarios para
completar las actividades del cronograma
Los tres procesos involucrados son:

Estimación del costo
Preparación del Presupuesto de Costo (establecer línea base de costo)
Control de Costos
Estimación de Costos
• Esta etapa implica desarrollar una aproximación de los costos de los recursos
necesarios para completar cada actividad del cronograma
• Las estimaciones de costos pueden mejorarse a través de refinamientos durante el

transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales disponibles.
• La estimación de costos de una actividad del cronograma es una evaluación

cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar la
actividad del cronograma.
• Para la estimación de costos se puede utilizar:
Factores Ambientales
• Condiciones del mercado
• Bases de datos comerciales
Activos de los procesos de la organización
• Políticas de estimación de costos

• Planillas de estimación de costos
• Información Histórica
• Archivos de proyectos anteriores
• Conocimiento del equipo de proyecto
Enunciado del alcance del proyecto:
• El enunciado del alcance del proyecto describe la necesidad de negocio,

justificación, requisitos y límites actuales del proyecto.
• El enunciado del alcance del proyecto también proporciona la lista de

productos entregables, y los criterios de aceptación para el proyecto y sus
productos, servicios y resultados.
• Entre las herramientas para la estimación de costos se encuentra:
– Estimación por analogía (proyectos anteriores, juicio expertos)
– Determinación de tarifas de costos de recursos
– Estimación Paramétrica
– Software de Gestión de Proyectos
– Análisis de propuestas para Licitaciones
Como resultado de la estimación de costos se obtiene:
– Estimación de costos de las actividades

– Información de respaldo de la información de costos de las actividades
(documentación de los fundamentos de la estimación, restricciones, rango de
estimaciones, etc.)
– Solicitud de cambios
– Actualizaciones del plan de gestión de costos
Preparación del presupuesto de Costo
• La preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de
las actividades del cronograma para establecer una línea base de costo, a fin de
medir el rendimiento del proyecto.
• La Línea Base de Costo es un presupuesto distribuido en el tiempo, que se usa

como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento
general del costo en el proyecto.
• La Línea Base se desarrolla sumando los costos estimados por periodo y

generalmente se expresa por una curva, llamada “Curva S”
Ejemplo
• Levantar un muro de 450 m2 a base de ladrillos
Recursos Rendimiento Disponibilidad Horas Precio Precio h. e. Materiales

Humanos m2/h h/día extra $/día $/he $/m2
Maestro 1ra 10 8 2 60 12 1
Ayudante 10 8 2 50 10
Optimización del Tiempo y Costo
• Una de las aplicaciones más interesantes desarrolladas a partir del método CPM
es la optimización de la programación a un costo mínimo.
• Esto es, dado un tiempo total comprometido determinar cuales son las duraciones
de cada actividad que permiten alcanzarla al mínimo costo.
Cada actividad tiene asociada una relación de costos y tiempos de duración

definida por 2 puntos:
– El punto normal o aquel que se obtiene por la aplicación normal de los medios
y recursos disponibles (optimizada), sin ayudas especiales para mejorar el
rendimiento general.
– El punto de ruptura (break point) es aquella situación en la que un

incremento de medios y recursos no reporta una disminución del costo de la
actividad, sino que por el contrario lo aumenta.
• Donde la pendiente de la recta está dada por:
• Y la ecuación de la recta es:
• En la que debe cumplirse que:

Ejemplo
Algoritmo de Ackoff y Sasieni
Ruta A B C D E F G Duraciones
A-E 2 1 17
A-D-G 2 4 8 13
A-C-F 2 5 4 14
B-F 3 9
Días reducibles 4 2 1 1 6 1 1
Costo Total del Proyecto Acelerado
Ruta A B C D E F G Duraciones
A-E 2 1 17 14 10 9 8
A-D-G 2 4 8 13 13 9 9 8
A-C-F 2 5 4 14 14 10 9 8
B-F 3 9 9 9 8 8
Días reducibles 4 2 1 1 6 1 1
Paso 1 4 2 1 1 3 1 1
Paso 2 0 2 1 1 3 1 1
Paso 3 0 2 1 1 2 0 1
Paso 4 0 2 0 0 1 0 1
Ejemplo
• Un gerente de proyecto ha recibido una oferta para terminar un proyecto:
Se le ofrecen $1.500.- por cada semana en la que se adelante la entrega del
proyecto. Los costos y tiempos normales se muestran a continuación.
Actividades Predecesoras Tiempo Tiempo Costo Costo C/T
N A N A
A Estudio de mercado --- 3 1 1000 3000 1000
B Diseño A 4 3 4000 6000 2000
C Diagrama de Flujo A 2 2 2000 2000 0
D Diseño de Pantalla B–C 6 4 3000 6000 1500
E Programar 1 C 5 4 2500 3800 1300
F Programar 2 C 3 2 1500 3000 1500
G Programar 3 E 7 4 6400 10000 1200
H Programar 4 E–F 5 4 2000 3600 1600
I Programar 5 D–G-H 8 5 8000 12800 1600
Ejemplo: Determine la máxima aceleración del proyecto.
Si por cada día acelerado implica una bonificación de $52, ¿conviene
acelerar el proyecto lo máximo que se pueda?
Malla CPM
3
K
B E
A C F I L
1 2 4 6 7 10
f3
f1 G J M
D
f2
9
N
H
5 8
Cuadro de Costo Beneficio
Actividad Reducción Costo/día Costo Total Bonificación Costo acumulado Bonificación acumulada Utilidad
L 2 30 60 104 60 104 44
D 1 40 40 52 100 156 56
G 1 50 50 52 150 208 58
A 2 60 120 104 270 312 42
Preparación del presupuesto de Costo
• La preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de
las actividades del cronograma para establecer una línea base de costo, a fin de
medir el rendimiento del proyecto.
• La Línea Base de Costo es un presupuesto distribuido en el tiempo, que se usa

como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento
general del costo en el proyecto.
• La Línea Base se desarrolla sumando los costos estimados por periodo y

generalmente se expresa por una curva, llamada “Curva S”.
Costos y Presupuesto
Normalmente para los efectos de presupuesto, los costos indirectos y otros

valores agregados, se prorratean como un porcentaje sobre los costes directos.
Costos Acumulados para una Actividad
Los costos en las actividades se prorratean en el intervalo de tiempo

correspondiente
Control de Costos
• El control de costos permite:
– Influir en los factores que producen cambios en la línea de costo.
– Asegurar en lo posible que los sobrecostos no excedan la financiación autorizada
periódica y total para el proyecto.
– Realizar seguimiento del rendimiento del costo para detectar y entender la variaciones
con respecto a la línea de bases de costo.
– Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de limites aceptables.
– También el control de costos permite evaluar el avance del proyecto.
• Una técnica para medir el avance del proyecto y el rendimiento del proyecto es la Técnica
del Valor Ganado, la cual utiliza la Línea Base de Costo (Curva S).
Curva S del proyecto
• Curva “S” del Proyecto se le llama a la curva de costos acumulados

Curva de Costos del Proyecto
Programacion
Actividad
Duración
Costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1 6 3 3 3 3 3 3 18
2 7 2 2 2 2 2 2 2 14
3 18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
4 6 4 4 4 4 4 4 24
5 7 6 6 6 6 6 6 6 42
6 3 4 4 4 12
7 12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 65
8 7 3 3 3 3 3 3 3 21
Suma 3 3 3 5 10 10 7 7 11 11 15 19 19 24 16 16 16 10 10 10 10 10 8 8 8 8 3 3 3
Curva S del Proyecto
• Sabemos que el proyecto se descompone en un conjunto de actividades que se

desarrollan en el tiempo. Estas tienen asociado un valor de costo de cuya suma
depende el presupuesto.
• Los costos tiene un componente temporal.
• Por esto se puede generar una relación de avance de la actividad y el costo

incurrido
• La curva S representa lo que podemos denominar un “Valor de Avance” del
proyecto, de modo que al menos en términos de costos, el avance real del
proyecto se puede realizar comparando los valores presupuestados, versus los
costos incurridos y ejecutados.
Consideraciones
• El costo con el cual se desarrolla la relación del avance con los costos es con los costos
directos y no los Totales y las razones son:
– Los costos directos están relacionados directamente con la actividad por lo que son
mas fáciles de recabar.
– Si no hay actividad, tampoco hay costo directo, por lo que la relación costo/avance
es más real.
– En los costos totales se encuentran algunos valores de inversión que pueden llegar
a distorsionar las curvas y su posterior análisis.
– Par los efectos de presupuesto, los costos indirectos y otros valores agregados, se
prorratean como un porcentaje sobre los costos directos.
Consideraciones
• Para su construcción, se puede usar la escala real o unitaria. La real permite

comparar los presupuestos con los costos en cifras concretas. La escala unitaria
permite comparar curvas totales proyectadas con curvas de costo directo ambas
en porcentaje.
• Esta última escala tiene la ventaja de que permite cierta comparación de formas y
comportamientos con otros proyectos.
Proporcionalidad de Costos Directos y Totales
La curva se puede construir mediante uno de dos conceptos:
• Por valores devengados, es decir por aquellos realizados y comprometidos pero no
íntegramente percibidos y cancelados
• O por Valores Efectivos, es decir por ingresos y egresos efectuados.
• El Primer método, devengado, es recomendable para los análisis de avance; en

tanto el segundo para los aspectos financieros del proyecto.
La curva S Tendrá distintas formas según sea la estructura de costes de las

actividades y la programación que se adopte
Proyectos Normales, Tardíos y Tempranos
• Un Proyecto Normal, es un proyecto con costos equilibrados entre el inicio y el

termino, concentrará actividades durante el periodo pleno
• En un Proyecto Tardío las actividades se concentran hacia el tercio final de la

duración total
• Los Proyectos Temprano, son aquellos en los que se produce una importante
concentración de actividades al inicio.
Regularidad de los Proyectos
• Un Proyecto Regular, supone que las actividades están programadas en forma
secuencial, sin solapes significativos y que los costos de ellas no son muy
diferenciados
Regularidad de los Proyectos
• Un Proyecto Irregular sufre de periodos de lagunas de actividad como en fases

de proyecto
Seguimiento y Control
La necesidad de dominar el proyecto y lograr sus objetivos da origen al seguimiento y control de
proyectos. Éstos son tan importantes como la planificación misma, ya que permiten realizar
durante el transcurso del proyecto una comparación entre el desempeño actual y el planeado,
permitiendo cambios en el proyecto cuando es necesario.
Seguimiento:
Corresponde a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño hasta el momento
en que se realiza el control, usando como base de referencia y comparación a la planificación.
Es así como se identifican variaciones en el plan, y se proyecta el desempeño hacia el futuro.
Control:
Se refiere a tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento, es decir,
actuar sobre factores que están produciendo variaciones. La función de control de proyectos es
el elemento clave de una administración proactiva. Organizacionalmente, esta función debe
responder directamente del administrador del proyecto y debe ser independiente de cualquier
otra función.
Técnica del Valor
Ganado para el
control de avance y
de costos
Técnica del Valor Ganado para el control de avance y de
costos
• Durante el avance del proyecto, las
preguntas que se presentan son:
– ¿Cuándo va ha terminar el proyecto?

– ¿Cuánto Dinero hemos gastado
hasta el momento?
– ¿Cuánto va a costarnos finalmente
este proyecto?
¿Qué es el método de Valor Ganado?
“Es una serie de pasos que

integra un análisis del
alcance, el costo y el
cronograma de un proyecto
con el fin de ayudar al equipo
de dirección a evaluar el
rendimiento del mismo”
Valor Ganado (EV- Earned Value)
• Es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de una
actividad hasta un momento determinado.
• El Valor Ganado (EV) compara la cantidad de trabajo Planeado, contra lo que

realmente se ha Terminado para determinar si el Costo, el Cronograma y el Trabajo
Realizado están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado.
• El termino Valor Ganado viene de la idea que cada entregable de un proyecto

tiene un costo planeado, es decir, su valor. Cuando el producto entregable se
termina el valor se gana para el proyecto.
Valor Ganado
• Comparar los costos reales contra los costos planeados, es una práctica común
en los proyectos.
• El paso que se añade con el valor ganado es comparar el costo real contra el
costo planeado del trabajo terminado.
Ejemplo
• Se ha presupuestado la construcción de 5 casas mensuales, a una tasa de 100
horas de trabajo por casa. A fin de mes se han gastado 400 horas y se han
construido 3 casas.
• Según el modelo de control tradicional de presupuesto

– Presupuesto mes: 500 horas de trabajo
– Real mes: 400 horas de trabajo
– Diferencia: 100 horas de trabajo
– Conclusión: Muy Bien se esta por debajo de lo planificado
• El costo Real no es un indicador de progreso de trabajo si no un indicador de

avance en lo gastado
Con análisis del Valor Ganado
• Presupuesto mes: 500 horas de trabajo
• Real mes: 400 hora de trabajo
• Valor ganado: 300 horas de trabajo
• 3 casas x 100 horas de trabajo

Con análisis del Valor Ganado
Presupuestado Valor Ganado Real

500 horas 300 horas 400 horas
Variación de Programación= 200 Variación de Costos = 100
• En conclusión se debe trabajar 200 horas mas para ponerse al día con lo
presupuestado y además se han gastado 100 horas por encima del presupuesto
del trabajo realizado.
Valor Ganado
• El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un
proyecto, ya que ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores
confiables del avance de un proyecto.
• El EV, permite un análisis en la dimensión de costos y tiempos, en cualquier fase o

periodo de evaluación del proyecto, mediante el cálculo de variaciones, índices de
rendimiento y proyecciones.
• Esto da la posibilidad de que el gerente del proyecto identifique problemas lo más

pronto posible y tome medidas correctivas rápidas y efectivas desde etapas
tempranas del proyecto (administración de riesgos).
Para trabajar con el valor ganado
• Este método requiere de algunas prácticas clave para su éxito:

– Identificar cada entregable del proyecto.
– Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable.
– Asignar un valor a cada entregable.
Para el análisis tenemos otras definiciones
• Valor Planificado (PV-Planned Value): Es el costo del trabajo programado para
ser completado de una actividad o tarea hasta un momento determinado.
• Costo Real (AC-Actual Cost): Es el costo total incurrido en la realización del

trabajo de la actividad del cronograma durante un periodo de tiempo determinado.
• Valor Ganado (EV-Earned Value): Es la cantidad presupuestada para el trabajo

realmente completado de la actividad del cronograma durante un periodo de
tiempo determinado.
– Es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje de trabajo
realmente terminado.
• Presupuesto hasta la conclusión (BAC- Budget at Completion): Costo

presupuestado inicialmente hasta la finalización de proyecto.
Gráficamente
Ejemplo
• Se requiere construir un pórtico compuesto por 13 ladrillos, los datos son los
siguientes:
– Costo de Un ladrillo $1.-
– Costo de mano de obra $2 por hora
– Tiempo para instalar Un ladrillo 0,5 horas
– Tiempo máximo de trabajo diario 1 hora
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4
Día 5 Día 6 Día 7 Día 8
Día 9
Definiciones
• Los valores de PV, EV y AC se usan en combinación para proporcionar medidas de

rendimiento que indican si el trabajo se esta llevando a cabo de acuerdo o no con lo
planificado en un momento determinado.
Métricas
• Cálculo de Variaciones: Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al
avance planeado y en cuanto a los costos ocasionados
– Variación del Costo (CV- Cost Variance ) = EV-AC
 Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un

período de tiempo dado y lo que se gastó para ejecutarlo.
 Indica si el costo ha sido mayor o menor al presupuesto.
– Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto.

– Si es POSITIVO significa que hemos gastado menos de lo
presupuestado para el trabajo realizado.
– Si es NEGATIVO significa que los costos han sido mayores a lo
presupuestado para el trabajo realizado.
Métricas
– Variación del Cronograma (SV- Schedule Variance) = EV-PV
Es una comparación entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto (expresado en

costos) durante un período de tiempo dado y el avance en el trabajo que se había
planeado para ser ejecutado (expresado en costos).
Indica si el cronograma está adelantado o atrasado, según lo planeado para el

periodo de tiempo
Si es CERO, el cronograma esta al día
Si es NEGATIVO el proyecto está atrasado frente al cronograma. El valor del trabajo

realizado es menor al valor del gasto panificado para ese periodo.
Si es POSITIVO el proyecto esta adelantado frente al cronograma. El valor del trabajo

realizado es mayor que el gasto planificado para ese periodo.
Métricas
• Calculo de Índices: Muestran qué tan eficientemente está operando el proyecto.
– Índice de Rendimiento del Costo (CPI- Cost Performance Index )= EV/AC
• Representa: cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada

unidad de dinero que se gastó.
– Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado.
– Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido

menor al presupuestado.
– Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido

mayor al presupuestado.
Métricas
– Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI- Schedule Performance Index)=
EV/PV
• Representa: cuántas unidades de dinero de trabajo se ganaron en

promedio, por cada unidad de dinero de trabajo que estaba planeada
hasta la fecha de análisis
– Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado
– Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor

de lo planeado
– Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a

lo planeado
Métricas: Índices y Variaciones
Medidas de SV & SPI
desempeño >0 &>1 =1 &=1 <0 & <1
>0 & Por delante de lo En la fecha Atrasado y bajo
CV >1 presupuestado y programado Bajo el el presupuesto
presupuesto
& =1 & Adelantado y en el En lo Atrasado y en el
=1 presupuesto programado presupuesto
CPI
<0 & Adelantado y costos mayores En la fecha y Atrasado y
<1 a lo presupuestado costos mayores costos mayores
al presupuesto
Métricas
• CSI: Índice Costo – Programación
CSI = CPI x SPI
Mide el grado de compensación entre el CPI y el SPI.
Esta medida es útil cuando uno de los índices (CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es
menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperación del proyecto,
compensando costos con tiempo o al contrario.
– Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el
proyecto se recupere.
– Interpretación del valor de CSI:
CSI>0.9 OK
0.8<CSI<0.9 CHEQUEE
CSI<0.8 ALERTA
Ejemplo
Establecimiento de la línea base de presupuesto
LINEA BASE DEL PROYECTO
4000
3500
PV ó BCWS acumulado ($)

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DÍAS)
Hasta la fecha de corte (12 días desde el inicio), se determina los tres indicadores (PV,
EV y AC). PV es tomado de la línea base, EV del porcentaje completado del trabajo
presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos.
Fecha de análisis
Viernes 26/05/17 (12 días
desde el inicio del
proyecto)
Hasta la fecha de corte (12 días desde el inicio), se determina los tres indicadores (PV,
EV y AC). PV es tomado de la línea base, EV del porcentaje completado del trabajo
presupuestado y el AC extraído del Sistema de Costos.
Fecha de análisis
Viernes 26/05/17 (12 días
desde el inicio del
proyecto)
Fecha de análisis, días desde EV acumulado hasta la

el inicio del proyecto fecha de análisis
PV acumulado hasta la AC acumulado hasta la
fecha de análisis fecha de análisis
Calculo de Variaciones
• Variación del Costo (CV)

– CV = EV – AC
– CV = $2925 – $2655, CV = $270.
– Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO MENOS
de lo presupuestado
• Variación del Cronograma (SV)

– SV = EV - PV
– SV = $2925 – $3300, SV = -$375
– Como es NEGATIVO, el proyecto está atrasado frente al cronograma
Diagrama de Valores
4000
Si todo marcha como se planeó, las tres
Tiempo de retraso con
curvas coincidirán(SV=CV=0)
respecto al cronograma
Si la gráfica de EV está por encima que la de
3500
PV: Se ha avanzado más de lo planeado(y
SV>0), de lo contrario se ha avanzado menos $ 3,300
SV= -$375
de lo planeado(SV<0)
3000 Si la gráfica de EV está por encima de la de $ 2,925
AC: el trabajo hecho para el proyecto ha CV=$ 270
costado menos de lo planeado(CV>0), de lo $ 2,655
2500 contrario ha costado más de lo
COSTOS($)
planeado(CV<0).
2000 PV(BCWS)
EV (BCWP)
AC (ACWP)
1500
1000
Fecha de análisis
500
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
TIEMPO(DÍAS)
Calculo de Índices
• Índice de rendimiento del costo (CPI)
– CPI = EV / AC
– CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10
– En promedio, se ganó $1.10 para el proyecto por cada peso que se gastó.
– Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al
planeado
• Índice de rendimiento del cronograma (SPI)

– SPI = EV / PV
– SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88
– En promedio, se ganó para el proyecto 0.88 pesos por cada peso que se planeó hasta
la fecha de análisis
– Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado
Calculo de Índices
• Indice Costo-Cronograma (CSI)
– CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97
– Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible recuperar el desfase en
tiempo (SV) invirtiendo la variación positiva del costo (CV) que presenta el
proyecto
Proyecciones
• Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto,
basándose en la información y conocimiento disponible actualmente.
Cuatro términos adicionales serán utilizados en el pronóstico:
• Presupuestado al Terminar
Es el valor total planeado a la terminación del proyecto, originalmente definido.
BAC = PV total en la terminación del proyecto. Este valor en la mayoría de los
casos corresponde al valor del contrato del proyecto.
Proyecciones
Estimación del Costo para Terminar (ETC)
Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto. Se puede
calcular de tres formas:
1.- ETC_1 utilizando una nueva estimación
Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes.
Esta estimación se hace con base en una revisión de todas las actividades pendientes y los costos
asociados.
Es decir no se tiene en cuenta la información pasada sino que se determina el costo faltante del
proyecto, con base en todas las actividades pendientes a partir de la fecha de análisis, muy similar a
lo que se hizo al inicio del proyecto para establecer el BAC.
Proyecciones
2.- ETC_2 Usando el presupuesto restante
• Usado cuando las variaciones no son típicas y las expectativas de la

dirección del proyecto, son las que no se producirá lo mismo en el futuro.
Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor ganado a la fecha.
ETC_2 = BAC – EV
Proyecciones
3.- ETC Usando el índice de rendimiento de costo:
• Usado cuando las variaciones son típicas y se considera que el futuro se

comportará igual.
ETC_3.1 = (BAC – EV) / CPI
• Algunos autores recomienda usar él SCI, para calcular el ETC, es decir:
ETC_3.2 = (BAC – EV) / SCI

Proyecciones
• Estimación del Costo Total del Proyecto (EAC)
Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto.
Existen tres métodos de análisis para su cálculo.
– EAC utilizando una nueva estimación

• Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes
EAC = AC + ETC_1
– EAC Usando el presupuesto restante

• Usado cuando las varianzas no son típicas y las expectativas de la dirección del proyecto
indican que no se producirá lo mismo en el futuro.
EAC = AC+(BAC – EV)
– EAC Usando el índice de rendimiento de costo

• Usado cuando las varianzas son típicas y se considera que el futuro se comportará igual.
EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI)
Proyecciones
• Variación a la Terminación
Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo estimado para completar el proyecto.
VAC = BAC – EAC
Si es CERO esperamos concluir con los costos planeados

Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores costos a lo planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado
Calculo de Proyecciones
• Del ejemplo
– BAC = $3775
– ETC = (BAC – EV) / CPI, ETC = ($3775 – $2925)/1.10, ETC = $772
– EAC, basado en presupuesto restante

EAC = (AC+BAC) – EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505
– EAC, basado en Índice de Rendimiento del Costo

– EAC = AC+ ((BAC – EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427
– VAC = BAC – EAC, VAC = $3775 – $3505 (El pesimista), VAC = $270
– Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado,
aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado
Diagrama de Valores
4000
BAC $ 3,775
Si EAC está por encima de BAC, indica que se
espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo VAC= $270
EAC
3500 sigue como va
$ 3,505
Si EAC está por debajo de BAC, indica que se espera
terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0),
si todo sigue como va
3000
2500
COSTOS($)
2000
1500
PV(BCWS)
EV (BCWP)
1000 AC (ACWP)
Fecha de análisis
500
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TIEMPO(DÍAS)
Proyecciones del Tiempo
• Estimación del tiempo para Terminar (STC)
Es una estimación del tiempo que falta por terminar el proyecto, basada en el rendimiento
del cronograma.
STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI
• Estimación de la duración total del proyecto (SAC)

Es la estimación del tiempo de duración total del proyecto.
El SAC se puede calcular mediante la siguiente fórmula:

SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento + STC
• Variación de la duración total del proyecto (VSAC)
Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, con
respecto a lo planeado, si no se tomarán medidas para ponerse al día.
VSAC= Tiempo total planeado del proyecto-SAC
Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado
Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado
Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el planeado

• Estimación del tiempo para Terminar (STC)
STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI
De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12) días= 4.75 días

STC=4.75días/0.886=5.36 días
De acuerdo con esta proyección se espera terminar el proyecto en 5.36 días
• Estimación de la duración total del proyecto (SAC)

SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC
El tiempo transcurrido hasta la fecha de análisis=12 días

SAC=(12+5.36)días=17.36 días.
De acuerdo con esta proyección se espera que el proyecto tenga una duración
total de 17.36 días
• Variación de la duración total del proyecto (VSAC)
VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC
VSAC=16.75-17.36= -0.61días
como es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado.
Flujo de Caja de Un Proyecto
Corresponde al balance mensual entre los ingresos y los egresos, y por lo
tanto puede ser positivo o negativo.
El valor o valor ganado corresponde al valor total del trabajo completado por el
contratista, de acuerdo a los precios del presupuesto.
Diciéndolo de otra manera, seria el costo de todos los materiales que han sido
colocados, el costo de la mano de obra y todos los demás costos asociados
hasta la fecha de control, incluyendo utilidades y gastos generales del
contratista.
El gasto se refiere al flujo de egreso/costo, sin importar si los pagos ya

han sido efectuados o están fijados para más adelante.
Un estado de pago es el monto solicitado como pago del trabajo

realizado a una fecha establecida en las condiciones del trabajo.
Valor ganado y Estados de Pago
Los desembolsos son los pagos efectivamente realizados dentro de un
periodo.
Las obligaciones son todos los pagos comprometidos a futuro, y corresponden
a la diferencia entre los gastos y desembolsos.
Curva de flujo de caja de un proyecto
Los flujos de caja son diferentes para cada proyecto
Factores:
• Duración del proyecto
• Margen de contribución (utilidades + gastos generales)
• Retenciones por parte del mandante o cliente (% de cada estado de pago)
• Condiciones de pago por trabajo realizado:
– Periodicidad de medición
– Demora permitida desde que se genera estado de pago hasta que se paga (parte del
contrato)
• Condiciones de crédito.
• Fechas de pago por recursos.
• Solución de problemas pendientes, reclamos o cambios.
Ejemplo
Las condiciones financieras para la materialización de este proyecto
son las siguientes:
- Costo indirecto: $10.000.000/mes
- Costo de mano de obra: 30% del costo directo
- Costo de materiales: 50% del costo directo
- Costo de equipos: 20% del costo directo.
- Margen: 25%; Retención 15%; se devuelve 60 días de terminada la obra.
- Estados de pago: mensuales con 30 días para el pago.
- Equipo: se factura a fin de mes, con 30 días para el pago.
- Materiales: se facturan a principio de mes, con 30 días para el pago
- Mano de obra: se paga a final de cada mes.
- Interés: captación, 1% mensual; colocación 1,5% por mes
Costos directos/mes
$ MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8
COSTO DIRECTO TOTAL 12.000.000 15.000.000 17.000.000 10.000.000 2.000.000 6.000.000
C. MO 3.600.000 4.500.000 5.100.000 3.000.000 600.000 1.800.000
C. EQUIPOS 2.400.000 3.000.000 3.400.000 2.000.000 400.000 1.200.000
C. MATE 6.000.000 7.500.000 8.500.000 5.000.000 1.000.000 3.000.000
COSTO INDIRECTO 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000
COSTO TOTAL 22.000.000 25.000.000 27.000.000 20.000.000 12.000.000 16.000.000

MARGEN 25% 5.500.000 6.250.000 6.750.000 5.000.000 3.000.000 4.000.000
ESTADO DE PAGO 27.500.000 31.250.000 33.750.000 25.000.000 15.000.000 20.000.000
RETENCIÓN 15% 4.125.000 4.687.500 5.062.500 3.750.000 2.250.000 3.000.000
A RECIBIR 0 23.375.000 26.562.500 28.687.500 21.250.000 12.750.000 17.000.000 22.875.000

DESEMBOLSO 19.600.000 24.400.000 26.600.000 21.400.000 13.600.000 15.200.000 1.200.000 0
EGRESO ACUMULADO 19.600.000 44.000.000 70.600.000 92.000.000 105.600.000 120.800.000 122.000.000 122.000.000
INGRESO ACUMULADO 0 23.375.000 49.937.500 78.625.000 99.875.000 112.625.000 129.625.000 152.500.000
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -19.600.000 -20.625.000 -20.662.500 -13.375.000 -5.725.000 -8.175.000 7.625.000 30.500.000
INTERES 1,50% -294.000 -313.785 -319.054 -214.528 -102.996 -141.290 62.393
FC ACUM CON INTERÉS -19.600.000 -20.919.000 -21.270.285 -14.301.839 -6.866.367 -9.419.362 6.239.347 29.176.741
Desarrollo
• Se construye la tabla considerando las actividades que se están realizando en

cada uno de los meses.
• El margen se calcula en función de la suma del costo directo, que es la suma de

los costos de mano de obra, materiales y equipos, y el costo indirecto.
• El estado de pago mensual está conformado por la sumatoria del margen y los
costos directos e indirectos, y a partir de ese valor se determina la retención.
• El egreso acumulado mensual se obtiene de la suma del desembolso mensual y

egreso acumulado del mes anterior.
• El ingreso acumulado es la suma del ingreso acumulado del mes anterior con la
cantidad que se recibe en el mes actual.
• Así el flujo de caja es la diferencia entre el egreso e ingreso acumulado. Sobre
el valor obtenido se aplica el interés correspondiente, dependiendo si se tiene un
flujo de caja positivo o negativo.
• Finalmente el valor a financiar es el valor de los intereses sumados al flujo de caja.

Cuando se obtiene un valor negativo, esto significa que el proyecto aún no deja
utilidades.
• El interés se obtiene asumiendo que la empresa deberá obtener el dinero

necesario por medio de endeudarse en el momento que necesite realizar los pagos
(generalmente a fin de mes). A partir de ese momento, se carga interés sobre la
deuda y en el caso de que el interés no se pague deberá considerarse interés
sobre el interés adeudado.
• Por ejemplo, en el mes 1, el flujo es negativo y se asume que la empresa pide
$19.600.000.- al banco.
• Al mes siguiente (fines de mes), la empresa debe pagar interés sobre la adeudado,
esto es $19.600.000.- x 1,5%= $294.000.
• Al mes siguiente, el resultado nuevamente es negativo y la empresa deberá

aumentar su deuda a $20.625.000.-, pero además se ha generado el interés ya
calculado el que, al no pagarse genera un interés adicional como sigue:
(20.625.000+294.000) x 1,5%= $313.785.
El análisis de la factibilidad financiera de un Plan
Implica determinar si los fondos necesarios para cubrir los gastos financieros se
encuentran o se encontrarán disponibles cuando se necesiten.
Este análisis es tan importante como verificar si el plan es físicamente factible y

económicamente apropiado, ya que esto último no significa que sea posible realizarlo,
sino que es necesario también ser capaz de costear todos sus gastos financieros y
disponer de los fondos necesarios en el momento oportuno.
La curva de flujo de caja puede ser usada como una base para mantener los flujos
actuales y predecir de manera más exacta futuros flujos de caja.
Ejemplo de gráfico de flujos de caja de un proyecto.
UNIDAD Nº 4
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
Implementación del Proyecto
Diseño de Ingeniería del Proyecto
La función de ingeniería es
fundamentalmente creativa y nace
como consecuencia de la concepción de
la idea de un producto o proceso
Diseño de Ingeniería del Proyecto
• Las diversas actividades que la función de
ingeniería lleva a cabo durante el proceso
de formulación e implementación de un
proyecto son:
Preparación de especificaciones
técnicas
Cálculo de balances de materiales,
energéticos y otros
Planos de Ingeniería conceptual, básica,
de diseño y de detalle
Preparación de lista de materiales y
cubicación
Dirección del Proyecto
Especialidad de Ingeniería
Ingeniería Conceptual:
La ingeniería conceptual tiene por objetivo

determinar el marco de referencia técnico
económico requerido para la formulación
de un estudio de factibilidad, cuyo objetivo
es tomar la decisión inicial de inversión.
Ingeniería básica:
Esta comprende estudios de mayor

profundidad con especificaciones de
equipos principales, planos de arreglo
general, lista de materiales, etc.,
destinados a la formulación del
programa de actividades y
presupuesto oficial del proyecto.
Ingeniería de Diseño y Detalle:
tiene por objetivo producir la

información técnica, planos,
especificaciones técnicas
detalladas, lista de materiales,
etc.., que sirva de base para la
adquisición de los equipos e
instalaciones, y realización de las
obras físicas de construcción y
montaje.
Proceso de Licitación
• La complejidad del proceso dependerá si el proyecto es público o privado
• Los documentos principales para el llamado a licitación son Las Bases técnicas y
administrativas de licitación.
• Las bases técnicas y administrativas de licitación pueden incluir típicamente:

– Una identificación del proyecto
– Una descripción del trabajo
– la hora y el lugar de la apertura de la licitación
– El lugar para examinar o comprar documentos de licitación
– Cualquier requerimiento de precalificación
– El derecho del dueño de rechazar las ofertas
– La identificación de cualquier ley o regulación que gobierne las licitaciones.
– Contratos propuestos
– Condiciones del contrato
– Especificaciones detalladas para el proyecto.
Proceso de Licitación
Un anuncio en un periódico de la
localidad de los documentos en
licitación incluyendo la hora y el lugar
de la apertura de la licitación es con
frecuencia un requisito para proyectos
públicos.
En Chile en licitaciones públicas es

requisito publicar en el portal
Chilecompra.
Proceso de Licitación de Proyectos Público
Elaboración de Bases Técnicas y Administrativas del Proyecto
Aprobación de las Bases
Publicación
Venta de Antecedentes
Recepción de consultas
Apertura de propuesta
Evaluación de propuesta
Adjudicación
Contratación
Aprobación contratación
Relaciones Contractuales entre Empresa Contratista y Firma
de Ingeniería
• Estas relaciones contractuales están reguladas por la aplicación de fórmulas
variadas que determinan los mecanismos de calculo de honorarios.
• Los honorarios pueden ser calculados en base a hombres-hora según nivel de

experiencia, porcentaje de valor de la obra, etc. En ocasiones son negociables y
resultan de un acuerdo entre cliente y firma de ingeniería.
• Se puede considerar la siguiente formula para el calculo de los Honorarios

– H= CD + CI + U
– Donde: H= Honorarios; CD: Costos Directos; CI: Costos Indirectos estimados;
U: Utilidad esperada
Contratación de Obras
• Su objetivo es dejar en claro la responsabilidad de llevar a cabo la obra dentro de
limitantes de tiempo, costo y calidad
• Esto se logra analizando:
– Competencia técnica
– Experiencia
– Disponibilidad de recursos humanos calificados
– Disponibilidad de recursos físicos
– Plazo para completar la obra
– Costo
– Restricciones operacionales
– Facilidad de comunicaciones
Tipos de contratos
• Según alcance
– Contrato de alcance total (Contrato llave en mano)
• Comprende todas las actividades requeridas para transformar la decisión
de inversión en una obra completada de acuerdo a las especificaciones
técnicas.
• En general el contrato llave en mano no es conveniente a los intereses del
usuario, pues entrega a un solo contratista la función de ingeniería y las
funciones de implementación de la ingeniería (adquisiciones y
construcción).
– Contrato de alcance parcial

• El contrato puede comprender parte de las actividades de la fase de
concepción del proyecto o de implementación del proyecto.
Tipos de contratos
• Según forma de precio
Suma Alzada
• Se establece un precio fijo para efectuar una obra de alcance dedo.

• En este sistema, el contratista ofrece ejecutar el trabajo o parte de el, si
así se ha estipulado en el contrato, bajo ciertas condiciones y en un plazo
preestablecido, a un precio fijo.
• El valor de la propuesta puede o no ser reajustable según lo pactado en el
contrato.
Tipos de contratos
• Según forma de precio
Administración delegada
• En este sistema, el contratista toma a su cargo la ejecución de una obra,

reembolsándole el contratante los gastos reales de construcción, contra la
presentación de las facturas y comprobantes de pago de los gastos
generados en la obra mas un honorario fijo o variable, según se pacta
correspondiente a la gestión de administración, incluida la utilidad ejercida
por el contratista.
• La característica principal de estos contratos es la confianza que debe

tener el contratante en el contratista que ejecutara la obra, así como
también, los sistemas de control apropiados.
Tipos de contratos
• Según forma de pago
Contratos por Precios Unitarios.

• En este tipo de contratos, el valor de la oferta del contratista se determina
sumando los productos resultantes de los trabajos a ejecutar calculados
por el contratante y que se puede ajustar de acuerdo a lo efectivamente
realizado, por sus respectivos precios unitarios, los cuales se entienden
fijos, salvo que las bases de licitación indiquen algún sistema de reajuste.
Contrato con Anticipo y Estados de Pago.

• En este sistema, se pacta el pago de un anticipo por un porcentaje de la
oferta económica y luego se cursan estados de pago de acuerdo al estado
de avance físico del trabajo
Principales documentos de la contratación
• Documento Contractual Protocolizado
• Garantías
– Seriedad de la oferta
– Fiel Cumplimiento (3% al 10%)
– Póliza de seguro por daños a terceros (3%)
– Buen comportamiento de la obra (se cambia por la de seriedad de la oferta) (3%)
– Boleta de anticipo (por el monto anticipado)
– Póliza de seguro contra incendio
• Resolución que aprueba contrato
– Exenta
– Con toma de razón
• Dependiendo del monto del contrato
Gestión de compras y Subcontratación
• Gestión de Compras
– La gestión de compras es el primer paso en la ejecución del proyecto
– Consiste en la adquisición de todos los equipos y materiales necesarios previamente

especificados en el proyecto, cumpliendo exigencias de calidad y minimizando costos y
plazos de entrega.
– Dependiendo del tipo de contrato que se haya optado la gestión de compras se repartirá de
una forma u otra entre el proyectista y contratista.
– Las etapas en la gestión de compras son:

• Petición de ofertas
• Decisión de compras
• Seguimiento
• Control
Gestión de compras
• Petición de ofertas
– Consiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita:

requerimientos, prestaciones, rendimientos, calidades, consumos, resistencia etc.
– Dichas especificaciones se extraerán de las necesidades específicas en el proyecto

previo, detallándolas mas si en necesario.
– Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa,

dificultad, volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o
instaladores del material.
– Es recomendable que el numero de ofertas no sea inferior a tres ni muy grande para
reducir la disparidad de ofertas y no perder mucho tiempo en la evaluación
– Seleccionados los posibles candidatos se les remite una carta comercial, invitándoles a
ofertar el proyecto, a la que se adjuntan las especificaciones técnicas, planos y detalles
que se estimen convenientes y las condiciones de compra.
Gestión de compras
• Decisión de compra
– Antes de optar por uno u otro proveedor se habrá analizado detalladamente

las ofertas, tanto desde el punto de vista económico como técnico.
– Lo usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos candidatos, donde

se resume y confrontan las características técnicas y precios de cada uno y se
anotan las observaciones oportunas.
– El documento final del contrato de compra recogerá las condiciones generales

ya comentadas y aquellas particulares- anexos, cláusulas- que se crea
oportuno incluir.
Gestión de compras
• Seguimiento
– Esta es la actividad encaminada a la consecución del cumplimiento de los

plazos y especificaciones asumidas.
– Es posible que se presenten modificaciones de última hora o fallo de

determinados proveedores que impongan la selección de otros, que deberán
supervisarse para garantizar que no se pierde la calidad.
Gestión de compras
• Control
– Comprende las actividades de inspección de los equipos una vez que han
llegado a su destino. Se comprobará que los modelos, los materiales, los
acabados, etc., son los pactados y se asistirá a la fase de pruebas y puesta en
marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las
pruebas reglamentarias – presión resistencia de aislamiento eléctrico, nivel
sonoro, etc.-.
De esta forma se estará en condiciones de dar visto bueno final a las
instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes.

Direcciã"n de Proyectos Rev 1

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Direcciã"n de Proyectos Rev 1

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DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Dr. Fredy Troncoso Espinosa

Destaca aspectos creativos y documental.

En el ámbito de la dirección de proyectos las definiciones más habituales del termino

“Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a

“Un proyecto es una operación en la cual los

• El Project Management Institute, PMI, ofrece la siguiente definición de “Project

“Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del

La fase de concepción comprende estudios de mercado,

Por lo tanto el autor del estudio de

Estudios de prefactibilidad es de carácter analítico en cambio la dirección del proyecto

La diferencia principal es que el grado de

Las fases de viabilidad y factibilidad tienen por objeto en este caso

El director del proyecto debe tener una fuerte preparación científica

Completada la fase de I y D la gerencia toma la decisión de

Proyectos de mejoramiento: Su fin es aumento de la

Proyectos de expansión de capacidad: Su propósito es

Proyectos de innovación tecnológica: Esta categoría comprende

Independientes: Compatibles, pero no ligados entre sí,

Interdependientes: Ligados entre sí, destinados

Sigue con la fase de concepción

Estudio de pre factibilidad y factibilidad técnico económica

Fase de planificación (estimación de costos, tiempo y recursos)

Formulación de la estructura organizacional y determinación de las políticas

Fase de ejecución y control

Está apoyada en las conclusiones del estudio de Factibilidad

Está orientada a perfeccionar la calidad de la información, con la creación de nuevos niveles de

Luego es necesario formular un programa preliminar del

Se compara el presupuesto efectivo con el del

El control de calidad está basado en un sistema de inspección de fabricación de equipos, construcción y

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Sin embargo la estructura organizacional por proyecto necesita de la participación funcional.

Las relaciones jerárquicas clásicas de unidad de mando, autoridad y responsabilidad.

El proyecto es llevado a cabo con la coordinación y bajo la responsabilidad integrada de un director de

El esquema sacrifica tres principios básicos de la administración: Dualidad autoridad-responsabilidad, unidad

Se produce un intercambio entre tiempo y costo (duplicidad en la asignación de recursos).

El logro de la motivación es un logro de particular relevancia cuando la estructura organizacional del

Conduce a la satisfacción interior de logros personales bajo

Búsqueda de aprecio de los seres que lo rodean:

La empresa resuelve esto creando clubes sociales y deportivos,

Habitación, alimento abrigo

Y: Demandan crecientes responsabilidades y son permanentes proponentes y promotores de ideas

El grupo Y esta fuertemente motivado por las necesidades de reconocimiento y autorrealización.

Jefe de adquisiciones – Director del Proyecto

Jefe de Finanzas – Director de Proyectos

Evitar a toda costa la confrontación y ceder antes que argumentar.

Traspasar el problema a la autoridad superior.

Producir una discusión franca hasta encontrar la solución al problema.

Puede recurrir a mecanismos informales adicionales, resumidos en cuatro categorías:

Fines y propósitos de la empresa

Especificar el alcance del proyecto

Para realizar la estimación se supone la disposición de los recursos en forma normal

La asignación de recursos esta restringida por la disponibilidad de recursos

El equilibrio es necesario para disponer de un nivel constante de recursos

Habitualmente si un hito no ocurre en un momento previsto, es probable que se retrase el proyecto.

Programación de tiempos (asignación de fechas de inicio y fin para cada tarea)

Evento representa un punto

¿Qué actividades deben seguir a esta?

¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad?

Sus principales resultados de su aplicación son:

CPM, supone las actividades de duración fija.

Sean Aij las actividades que va dentro del evento i al evento j.

– HT(Aij) = tlj – (tpi + tij)