1.

Es un proceso de aprendizaje continuo que permite el desarrollo del empleado

a nivel personal y profesional. Desarrollando las competencias necesarias en el
desempeño de su trabajo para participar y ayudar en el desarrollo y crecimiento
de la empresa en el cambiante y competitivo mundo de los negocios actual.
El proceso de formación es vital para el la planificación de la sucesión y del
desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones. Cuando estos elementos
figuran en la planificación estratégica de la empresa se evita el desgaste de los
recursos humanos.
El proceso de formación debe ser respaldado por a la Alta Dirección y los
directores de línea; es responsabilidad de todos (no solo del departamento de
RRHH) lograr la integración de todos los niveles de la empresa con el
desarrollo del proceso de formación.
Para que la formación sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy
concretas:
* Evaluación de las necesidades.
* Desarrollo de un plan de formación.
* Impartición de las acciones formativas.
*Evaluación.
2.
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de
las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y
medible objetivamente. El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de
dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y
efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas del negocio.
3.
El análisis de puesto es un procedimiento a través del cual se sintetiza la
información de un cargo dentro de una empresa determinada y sirve para
señalar las obligaciones y responsabilidades del trabajador que ocupa dicho
cargo además de permitirnos definir mejor el perfil de la persona que debe
ocuparlo.
Ejemplo de análisis y descripción de puesto
Clave del puesto: RH1098
Fecha de elaboración: 26 de febrero del 2012
1. GENERALES
1.1. Nombre del puesto: TRADUCTOR
1.2. Nivel del puesto: B
2. IDENTIFICACIÓN
2.1. Supervisa a: Nadie
2.2. Depende de: Desarrollo de contenido
2.3. Área: Diseño
 3. DESCRIPCIÓN DE LA POSICIÓN
3.1. Descripción genérica
3.1.1. Recibe el contenido en inglés y él se encarga de traducirlo y localizarlo al
mercado latinoamericano
3.2. Descripción detallada
3.2.1. El traductor debe recibir el contenido web en documentos HTML o XML
del área de programación, extraer el contenido, traducirlo y devolverlo con
todas las etiquetas para la maquetación de prueba
3.2.2. Realizar un breve estudio sociocultural del mercado objetivo para poder
localizar el contenido
3.2.3. Localizar el contenido al mercado objetivo privilegiando siempre el
correcto uso de las reglas gramaticales, la sintaxis y la correcta redacción sin
excederse en el uso de modismos y sin utilizar arcaísmos que le resten sentido
a la idea original del contenido fuente
4. REQUISITOS
4.1. Título profesional en Lengua y Literaturas, Lingüística, Filosofía o
Sociología
4.2. Inglés escrito 90%
4.3. Amplio bagaje cultural y con disposición para aprender cosas nuevas
4.4. Excelente capacidad de análisis y deducción
4.5. Experiencia mínima 3 años
4.6. Experiencia obligatoria en redacción científica y redacción creativa
4.7. Experiencia deseable en redacción publicitaria
4.8. Tolerancia a la crítica y la frustración
4.9. Gran capacidad creativa
5. PERFIL DEL PUESTO
5.1. El trabajo debe realizarse con un mínimo de errores
5.2. Responsabilidad comprobable
5.3. Disposición y contar con los medios necesarios para trabajar in home
algunos días a la semana
4.
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

 El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se
conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con
respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeño a corto plazo.
 El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

 Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel
del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de
salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de
oficina, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para
realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un período de prueba,
precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto
dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando
la práctica como desleal hacia su persona.

Las ventajas del reclutamiento interno son:

 Es más económico
 Es más rápido
 Presenta mayor índice de validez y seguridad
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés,
o el retiro.
 Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han
sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el
desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no
 pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el
máximo de su incompetencia.
 Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones
de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
 Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno
a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.

5.

Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una

evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los
colaboradores en una empresa.Esta evaluación se basa en las relaciones
que tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor
clave para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las
organizaciones en la que se encuentran.

6.

La detección de los requerimentos de capacitación es el elemento más

importante en la elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen
diagnóstico evita "capacitar por capacitar". Entre las técnicas más usuales para
detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:

o Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario

previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.

o Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el

entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del
empleado para preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus
subordinados.

o Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla

con el patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican
la necesidad de capacitar.

Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y

especializadas en detectar necesidades de capacitación.
 Los instrumentos más usuales son:

o Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas
específicas dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades,
opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa

o Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil

de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la
persona que lo desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto
con lo que la persona hace.

o Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una

persona con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las
áreas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del
empleado.

o Los pasos del programa de capacitación