Anda di halaman 1dari 10

1.

Fitur-Fitur Balanced Scorecard


Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Hansen dan Mowen 2009). Balanced
Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran.
Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Berikut penjelasan lebih jelas mengenai empat perspektif tersebut :
A. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi,tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan
keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan,
penurunan biaya, dan pemanfaatan asset.Ketiga tema strategis ini merupakan elemen penting
bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional spesifik.
 Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan.
Kemungkinan – kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
 Penurunan Biaya
Penurunan biaya per unit produk,per pelanggan , atau per jalur distribusi adalah contoh
tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas : biaya per unit dari objek biaya
tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau
tidak.Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan penting.
 Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba atas
investasi dan nilai tambah ekonomi yang digunakan.

Perspektif keuangan juga mengevaluasi kemampuan profitabilitas startegi yang


diterapkan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-
tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan
dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton
dibedakan menjadi tiga tahap:
a) Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada
tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak
memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang
manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,
membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung
hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow
negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk
kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar
dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada
sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan
untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari
konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

b) Sustain Stage (Bertahan)


Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam
tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk
menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan
operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-
stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.

c) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan
melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan
investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk
melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap
ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk
harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

B. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan
memutuskan untuk bersaing.
 Tujuan dan Ukuran Utama. Ada lima tujuan utama : peningkatan pangsa pasar,
peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan
pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
 Nilai pelanggan. Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai
pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah
apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan.Realisasi
meliputi hal-hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman,
waktu respons pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu
untuk mempelajari penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya
pembuangan.
 Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat waktu. Pengiriman tepat waktu
adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur
pengiriman tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan
kinerja pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan
jumlah total pesanan yang dikirim.

Selain itu perspektif ini mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar yang
ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam segmen tersebut. Biasanya
perspektif ini mengacu pada dua kelompok inti dan penunjang :
a) Kelompok Inti
 Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang
dikuasai oleh perusahaan.
 Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak
perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
 Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa
banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama.
b) Kelompok Penunjang
 Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) adalah dalah tingkat harga
eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh
pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu
peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya
manusia serta tingkat efisiensi produksi.
 Hubungan dengan pelanggan adalah Tolak ukur yang termasuk sub
kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan
dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang
diberikan oleh pramuniaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

C. Perspektif Proses Bisnis Internal


Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang menciptakan
nilai bagi pelanggan yang pada gilirannya akan mempengaruhi perspektif keuangan akibat
meningkatnya nilai pemegang saham. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan
perspektif ini memerlukan rantai nilai proses, di mana rantai nilai proses terdiri atas tiga
proses : proses inovasi,proses operasional, proses pascapenjualan.
 Proses Inovasi. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan
oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang
digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan
untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan
pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
 Proses Operasional. Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain
Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra
penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang
produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para
pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual
terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

 Proses Pelayanan Pascapenjualan. Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi,


dan penurunan waktubpemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada
proses pelayanan pascapenjualan. Efisiensi dapat diukur berdasarkan tren biaya
dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan dapat diukur dengan waktu siklus,
di mana titik awal siklus didefinisikan sebagai penerimaan permintaan pelanggan
dan titik akhir adalah ketika masalah pelanggan diselesaikan

D. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan


Perspektif pembelajaran dan pertumbahan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi,
pemberdayaan dan pelibatan karyawan ; serta peningkatan kemampuan sistem informasi.
 Kemampuan Karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan.
Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara
reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan
kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari
pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat
kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan
pemantauan secara terus menerus.
 Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan
melaksanakan proses baru secara efektif. Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang
mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa
informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk
mendapat informasi tersebut.

 Motivasi,Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan


Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan,tetapi juga
memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara
efektif. Jumalh saran per karyawan dan jumalh saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran
tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan
menandakan kualitas partisipasi karyawan.

Keunggulan Balanced Scorecard dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional


yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka Balanced Scorecard
memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):
a. Komprehensif, Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya
aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan
aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran
integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal
seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan
ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran
tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off di
antara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced Scorecard
mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.
b. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis. Pengukuran
aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara
meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan,
learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
c. Fokus terhadap tujuan perusahaan. Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000):
 Perspektif Keuangan. Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan
pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas
yang dikuasai personil.
 Perspektif Customer. Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan
dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
 Perspektif Proses Bisnis Internal. Terwujudnya pelipat gandaan kinerja seluruh
personil perusahaan melalui implementasi.
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Terwujudnya keunggulan jangka
penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan
pemfokusan potensi sumber daya manusia.

Mengimplementasikan Balanced Scorecard demi menyukseskan inplementasi Balanced


Scorecard , diperlukan komitmen dan kepemimpinan dari manajemen puncak. Biasanya tim
yang membentuk Balanced Scorecard melaksanakan wawancara dengan manajer senior,
menanyai para eksekutif tentang pelanggan, pesaing, dan perkembangan teknologi, serta
meminta usulan mengenai tujuan Balanced Scorecard dari sudut pandang keempat
prespektif yang ada. Tim ini kemudian mengadakan rapat untuk membahas respons yang
akan diberikan untuk daftar tujuan yang diprioritaskan.

2. Menghubungkan Balanced Scorecard dan Strategi


Penerapan BSC dari tahun ke tahun mengalami pengayaan manajerial. Banyak
perusahaan yang menerapkan konsep ini mendapatkan manfaat bahwa adanya gap antara
strategi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek yang selama ini ada dapat diatasi
dengan BSC. Selama ini sebagian besar sistem pengendalian manajemen didasarkan pada
pengukruan dan target finansial, yang jarang sekali terkait dengan jangka panjang.
Sementara, menurut Kaplan dan Norton (1996), BSC membantu manajemen melakukan
empat proses manajemen baru yang menghubungkan antara startegi jangka panjang dengan
tindakan jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah sebagai berikut:
A. Proses Pertama – Menerjemahkan Visi
Proses ini membantu para manajer membangun suatu konsensus di sekitar strategi dan
visi organisasi. Meskipun maksud para manajemen puncak itu baik, namun banyak
pernyataan visi seperti “menjadi terbaik di kelasnya,” “menjadi penyalur nomor satu,” atau
suatu “organisasi yang diberdayakan” tidak dengan mudah dapat diterjemahkan dengan
terminologi operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah dilaksanakan oleh individu di
dalam perusahaan. Dengan BSC, visi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan
pengukuran yang integratif, disetujui oleh para eksekutif senior dan menggambarkan arah
jangka panjang menuju sukses.
B. Proses Kedua- Berkomunikasi dan Menghubungkan
Proses ini membantu para manajer mengomunikasikan strategi mereka ke seluruh
organisasi dan menghubungkannya ke sasaran hasil individu dan per departemen. BSC
memberikan cara bagi para manajer untuk memastikan bahwa semua tingkatan di dalam
organisasi memahami strategi jangka panjang dan bahwa sasaran individu serta departemen
tidak ‘lari’ dari strategi tersebut.
C. Proses Ketiga – Perencanaan Bisnis
Proses ini memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan bisnis mereka dengan
rencana keuangan. Hampir semua organisasi menerapkan berbagai program perubahan,
bersama para ahli, guru, dan konsultan masing-masing, bersaing untuk mendapatkan
perhatian, energi, dan sumber daya dari eksekutif senior. Para manajer mengalami kesulitan
untuk mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu untuk mencapai tujuan strategik mereka.
Situasi seperti ini akan mengantarkan perusahaan pada kekecewaan atas hasil program-
program tersebut. Dengan BSC, para manajer dapat melihat program mana yang dapat
menjadi prioritas sumber daya, yaitu hanya program yang mengarah pada tujuan strategik
perusahaan.
D. Proses Keempat – Umpan Balik dan Pembelajaran
Proses ini memberi perusahaan kapasitas untuk apa yang disebut dengan pembelajaran
strategik. Secara tradisional, umpan balik yang ada dan proses review memusatkan pada
apakah – perusahaan, departemen, atau individu karyawannya sudah memenuhi target atu
tujuan finansialnya. Namun dengan BSC, suatu perusahaan dapat memonitor akibat jangka
pendek dari ketiga perspektif lainnya -pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan- dan mengevaluasi strategi dipandang dari sudut kinerja terakhir. BSC
dengan demikian dapat memungkinkan perusahaan memodifikasi strateginya secara real
time.

3. Cara Mencapai Strategic Alignment Melalui Balanced Scorecard


Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan
sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi–strategi dan tujuan
tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama-sama. Untuk menggabungkan
dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan yang namanya strategic
map.
Cara pencapaian strategic alignment melalui balanced scorecard salah satu dimensi
penting dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakan oleh Norton dan
Kaplan (1996) adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu bentuk metode
manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik oleh kalangan
akademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang membumikan rencana
strategi terbukti efektif di banyak organisasi. Pengertian mendasar dari alignment adalah
bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus dikaitkan satu dengan
yang lain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika berpikir (logic of
thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi dapat dicapai. Divisi,
unit, dan fungsi adalah entitas-entitas di dalam organisasi yang mewakili kepentingan
(interest) yang sangat beragam.
Strategic map dapat dibangun dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari
unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat (cause-effectrelationship). Dengan
menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke
dalam empat perspektif dalam scorecard.
Masing-masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga
realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini telah saling terhubung satu sama
lain maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi
dan misi diterjemahkan menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi
untuk mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka Balanced Scorecard bukanlah
melulu dikatakan sebagai alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena
memberikan umpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh. Setiap entitas menyadari
keberadaannya adalah bagian dari sebuah keberadaan yang lebih besar, yaitu organisasi atau
perusahaan atau korporasi. Setiap entitas menyadari bahwa visi dan misi korporasi hanya
dapat dicapai jika semuanya berjalan pada arah yang sama, dengan menjalankan tugas dan
perannya masing. Bagaikan mengangkat tandu berukuran besar beramai-ramai. Tanpa
membangun alignment, niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang ringkih,mudah sekali
terkoyak-koyak. Alignment, jika dibangun dengan baik dan dengan logika yang benar, akan
mengatasi perosoalan konflik kepentingan (conflict of interest) tersebut.