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9/4/2014 Explicación del tema

Explicación del tema 10

Administración de proyectos de Tecnología de Información


Tema 10. La planeación de un proyecto

10.1 El proceso de planeación

Los procesos de planeación se llevan a cabo para identificar el trabajo que


debe de realizarse para obtener los productos, servicios o resultados
que producirá el proyecto.

En esta fase, se produce el plan administrativo, que consta de un conjunto de


planes de las diferentes áreas de conocimiento.

La planeación del proyecto se realiza en forma iterativa, ya que en las primeras


etapas del proyecto se desconoce en muchas ocasiones el trabajo que debe
de hacerse en etapas posteriores.

Una de las preguntas que normalmente se presenta a los administradores de proyecto es:

¿Cuánto tiempo dedicar a la planeación?

Existen diversos factores que influyen en la cantidad de tiempo dedicado al proyecto, entre las que se encuentran:

Las necesidades del proyecto.


El nivel de confianza, si se requiere un alto nivel de confianza, se requiere mayor planeación.
La prioridad, si el proyecto tiene una baja prioridad, se requiere menos planeación.
El número de fases del proyecto, si el proyecto se desarrolla por fases, debe planearse la siguiente fase cuando la
actual está casi terminada (Cada fase debe planearse como un proyecto en sí).

Otro aspecto importante que debe de considerarse es el nivel de detalle de la planeación:

Algunos proyectos tienen suficiente información para planearse hasta el nivel de actividades.
Algunos proyectos no tienen información suficiente y se planean a nivel de paquetes de trabajo.
Los proyectos que requieren mayor control, deben de planearse a mayor nivel de detalle.

En los procesos de planeación, participan el administrador de proyectos que utiliza la información proporcionada por los
involucrados –Stak eholders- e información variada de la empresa, proyectos previos e información externa.

Es común que se relacione el plan administrativo del proyecto con el programa


del proyecto, es decir, con la serie de actividades secuenciales en el tiempo que
han sido asignadas a diferentes responsables.

El plan administrativo se forma de un conjunto de planes, cuya selección y


desarrollo depende de las características del proyecto, como su tamaño y
complejidad.

10.2 Herramientas de planeación

Los procesos relacionados con la planeación administrativa del proyecto se describen en la siguiente imagen:

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Procesos para crear el plan administrativ o del proy ecto

Desarrollar el plan del proyecto


Develop Project Management Plan

Consiste en definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en el


plan del proyecto.

Para definir cómo se llevará a cabo la planeación del proyecto es necesario establecer qué
herramientas se aplicarán de acuerdo a las características del proyecto.

El plan del proyecto consta de varios planes que se integran para documentar los procesos
aplicables, pero no en todos los proyectos se desarrollan todos los planes.

Herramientas y técnicas:

El juicio experto del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo es una herramienta útil en la definición de los
procesos que se deben de llevar a cabo para lograr las necesidades del proyecto.

El administrador del proyecto y su equipo de trabajo determinan aspectos como:

Los detalles técnicos y administrativos que se deben de incluir en el plan.


Los recursos y sus niveles de habilidades para desarrollar el trabajo.
Los documentos del proyecto que estarán sujetos a la administración formal de cambios que se presenten.

Recolectar requerimientos
Collect Requirements

Con estos procesos se definen y documentan las necesidades de los involucrados


que deben de lograrse, ya que el éxito del proyecto está relacionado con el registro
cuidadoso de los requerimientos del producto, servicio o resultado.
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cuidadoso de los requerimientos del producto, servicio o resultado.

Los requerimientos pueden clasificarse en:

Requerimientos del producto: Información, características técnicas o


características de desempeño.
Requerimientos del proyecto: Requerimientos del negocio, requerimientos
administrativos, o de entrega.

Herramientas y técnicas:

Las herramientas para recolectar los requerimientos son las siguientes:

Entrevistas.
Consiste en un enfoque formal o informal para obtener información de los involucrados de una forma directa de ellos.
Pueden realizarse preguntas espontáneas hechas directamente a una persona o preguntas preparadas previamente
a una o varias personas.

Grupos de enfoque.
Estos grupos incluyen a los involucrados seleccionados y a expertos en ciertos temas para entender sus actitudes
y expectativas sobre un producto, servicio o resultado. Requiere de un moderador entrenado para guiar el proceso.

Talleres facilitados.
Incluyen a grupos de involucrados de diferentes áreas y funciones, que se reúnen para definir las características del
producto de una forma rápida.

Estos grupos deben ser guiados por un facilitador experto para construir la confianza del grupo, fortalecer las
relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes.

Técnicas de creatividad en grupo.


Consisten en actividades organizadas para identificar los requerimientos del producto y del proyecto, incluyen lluvia
de ideas, grupos nominales que incluyen una votación para las mejores ideas y diagramas de afinidad, en los que
se agrupan las ideas de acuerdo a ciertos criterios para ser analizadas posteriormente.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo (Group Decision Mak ing Techniques).
Evalúan el proceso de múltiples alternativas con un resultado esperado que solucione acciones futuras.
Las decisiones se toman por: Unanimidad, mayoría plural y en forma dictatorial.

Cuestionarios y entrevistas.
Recolectan información rápidamente y son útiles cuando es apropiado el análisis estadístico.

Observación.
Consiste en ver el trabajo directamente, es útil para definir los requerimientos cuando las personas no pueden
hacerlo. Puede llevarlo a cabo un observador participante.

Prototipos.
Ofrecen un modelo del producto esperado para obtener retroalimentación anticipada en una forma más real que si
se hiciera por medio de representaciones abstractas de sus requerimientos.

Crear la descomposición del trabajo


Créate WBS

La estructura de descomposición del trabajo


(Work s Break down Structure –WBS-) representa la
subdivisión de los entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y administrables.

Esta subdivisión se realiza mediante técnicas con


las siguientes características:

La Work Breakdown Structure (WBS) es una técnica de descomposición jerárquica del trabajo, orientada a lograr
los objetivos del proyecto y producir a sus entregables.
Cada nivel de descomposición representa una definición más detallada del trabajo del proyecto.
La WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del
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La WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del
proyecto (Project Scope Statement).
El trabajo queda contenido en los componentes más bajos que son llamados Paquetes de Trabajo.
Un paquete de trabajo puede ser programado, estimado en función del costo, monitoreado y controlado.

Herramientas y técnicas:

Estos procesos son muy importantes ya que identifican los paquetes de trabajo para lograr los productos, servicios o
resultados del proyecto. Consisten en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y administrables, además de un diccionario de todos los elementos de la descomposición.

La WBS facilita la comunicación entre la gerencia del proyecto y los involucrados (Stak eholders), mostrando el alcance
del proyecto, sus dependencias, riesgos y desempeño, además de que permite hacer reportes de avance y su estado de
acuerdo a:

Fases del ciclo de vida.


Entregables.
Paquetes de trabajo.
Comparaciones con situaciones pasadas.
Comparaciones con perspectivas de costo, tiempo, riesgo, alcance y calidad.

Por ejemplo, en el proyecto: Actualización computacional del equipo de Escritorio, la descomposición puede
realizarse de la siguiente manera:

En el primer nivel se coloca el nombre del proyecto y en el segundo nivel, los principales entregables del proyecto:

En el segundo nivel del proyecto, los entregables se descomponen en otros sub-entregables:

De la misma manera, el proyecto se descompone en los niveles necesarios de sub-entregables para clarificar el trabajo
que se realizará, de tal manera que en el último nivel de la descomposición se colocan los paquetes de trabajo, que
indican acciones que deben de realizarse:

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Nota: Este diagrama representa un ejemplo de descomposición de los paquetes de trabajo sin ser necesariamente la descomposición sugerida.

Los paquetes de trabajo (WP Work Pack ages) son conjuntos de actividades o tareas que pueden asignarse a una sola
persona o grupo cohesivo de trabajo.

Un paquete de trabajo debe tener las siguientes características:

Se sugiere que no excedan a 10 días de trabajo.


Deben ser independientes tanto como sea posible.
Se utilizan para la planeación, calendarización y control.
Tienen un punto de inicio y uno de terminación.
Consumen recursos.
Representan costos.
Son puntos de control.
Define el trabajo QUE.
Identifica el tiempo para terminar el trabajo CUANTO TIEMPO.
Identifica el presupuesto para completar el trabajo COSTO.
Establece los recursos necesarios CUANTO.
Asigna un responsable único QUIEN.
Asigna puntos de control para medir el avance.

Cuando los paquetes de trabajo se estructuran en una WBS, se facilita el control de avance del proyecto en cuanto al
trabajo y las responsabilidades y otros beneficios como:

Provee la información adecuada a cada nivel.


Facilita la evaluación del costo, tiempo y desempeño técnico en todos los niveles de la organización para el ciclo
de vida del proyecto.
Provee una estructura para controlar el costo y desempeño del trabajo.
Permite conocer el presupuesto y los costos reales (roll up) en diferentes niveles.
Define canales de comunicación.
Ofrece conocimiento y coordinación de los elementos del proyecto.
Identifica claramente las fuentes de problemas.

La descomposición de los paquetes de trabajo puede expresarse en forma gráfica o en forma de esquema.
Cuando se representa en forma de esquema, deben de tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

Se utiliza la representación numérica.


Cada indentación representa un nivel menor o un paquete de trabajo.

Ejemplo del proyecto: Actualización computacional del equipo de Escritorio


La descomposición del trabajo en forma gráfica, se describe a continuación en un esquema:

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Definir las actividades


Define Activities

Una vez que se han identificado los paquetes de trabajo, se definen las actividades específicas que deben de realizarse
para producir los entregables del proyecto y crear una lista de actividades.

Mediante la definición de las actividades se identifican las acciones específicas que deben ser realizadas para producir
los entregables del proyecto.

En este proceso:

Se descomponen los paquetes de trabajo (Work Pack ages) en actividades.


Cada actividad representa el trabajo necesario para completar el paquete de trabajo y proveen las bases para:
Estimar tanto el tiempo, como el costo y los recursos necesarios.
Programar las fechas en las que se iniciarán las actividades de acuerdo a las dependencias.
Ejecutar las acciones descritas para cada actividad.
Controlar el desarrollo de las actividades de acuerdo a métricas previamente establecidas.

Herramientas y técnicas:

Para definir las actividades se utiliza la técnica de descomposición para subdividir los paquetes de trabajo en actividades,
que son componentes más pequeños y administrables y que en conjunto representan el esfuerzo necesario para
completar el paquete de trabajo.

El administrador del proyecto y el equipo de trabajo utilizan su juicio experto para definir las actividades, además, existen
plantillas (Templates) que son listas estándares de actividades o fracciones de listas de actividades de proyectos previos.

Secuenciar las actividades


Sequence Activities

En la secuenciación de actividades se identifican y


documentan las relaciones entre las actividades
del proyecto. Todas las actividades tienen al
menos una actividad predecesora y una sucesora.

Herramientas y técnicas:

La secuenciación de actividades determina el plan del proyecto, ya que existen actividades que no pueden realizarse
hasta terminar una o varias actividades predecesoras, o existen algunas que deben terminar o iniciar en el mismo
momento.

Definición de las Dependencias de Actividades


El proceso de Identificación y documentación de las dependencias entre actividades permite el desarrollo de un calendario
realista y constituye una herramienta para coordinar al equipo de trabajo.

Las dependencias entre las tareas se pueden clasificar en dos conceptos:

a. Dependencias mandatorias "Hard logic": Son inherentes a la naturaleza del trabajo que se realiza e incluyen
limitaciones físicas. Por ejemplo, primero debe crearse un prototipo antes de ser probado.
b. Dependencias discrecionales: Son definidas por el equipo del proyecto y normalmente se basan en el
conocimiento de las "mejores prácticas" en el área de aplicación. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de
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conocimiento de las "mejores prácticas" en el área de aplicación. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de
software, al terminar de codificar y probar un componente, se puede iniciar la documentación técnica del mismo.
Sin embargo, el administrador del proyecto y el equipo de trabajo pueden decidir que no se inicie la documentación
hasta que se integren y se integren todos los componentes del nuevo sistema. Esto, aunque pudo ser una
dependencia mandatoria, se decidió discrecionalmente convertirla en otra dependencia.

Una vez que se han definido las tareas dependientes, deberá de especificarse su tipo:

Los procesos de secuenciación de actividades consisten en identificar y documentar las dependencias entre las
actividades programadas y de acuerdo a ellas, crear el diagrama de red.

La red de actividades constituye un diagrama gráfico del flujo de trabajo del proyecto que se desarrolla usando la
información de los paquetes de trabajo de la WBS que describen actividades.

En la red de actividades pueden apreciarse:

Las actividades del proyecto.


La secuencia lógica de las actividades.
Las interdependencias entre actividades.

Red de activ idades de un proy ecto


(Da click aquí para ver la imágen en grande)

Cuando se hace la secuenciación de las actividades, en ocasiones es necesario agregar adelantos (Lead) o demoras a
las actividades (Lag) para lograr un programa realista y acorde a la situación real en la que se desarrolla.
Para la secuenciación puede utilizarse algún Software para la administración de proyectos o herramientas manuales o
automatizadas que facilitan el proceso.

A continuación se muestran las dependencias del proyecto actualización codificada en Ms Project 2007:

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Estimar la duración de las actividades


Estimate Activity Durations

Este proceso consiste en estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para realizar las actividades
programadas.

Herramientas y técnicas:

Para estimar la duración de las actividades, el administrador del proyecto y su equipo de trabajo utilizan el juicio experto
guiado por la información histórica para obtener la duración de las actividades o recomendar un máximo de tiempo
recomendado.

Cuando se cuenta con información histórica en el negocio, puede utilizarse la estimación análoga que utiliza parámetros
como la duración, presupuesto, tamaño ponderaciones y complejidad de proyectos similares para hacer los estimados del
proyecto actual.
Esta estimación es menos costosa y consume menos tiempos que otros métodos sofisticados.

Otra herramienta de utilidad es la estimación paramétrica, que realiza relaciones estadísticas entre datos históricos y
otras variables para calcular parámetros para la actividad, como costo, presupuesto y duración.

Por ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede calcularse con el número de gráficas generadas
multiplicadas por el número de horas de mano de obra por gráfica.

Para mejorar la estimación de la duración de las tareas, puede utilizarse un estimado de tres puntos, que fue originado
por la Técnica Pert (Program Evaluation and Review Technique):

Cuando se realiza la estimación de la duración, se considerarán ahora tres datos:

Tiempo optimista (a): Es el tiempo mínimo razonable para terminar la actividad.


Tiempo medio (m): Tiempo más probable, la mejor estimación del tiempo requerido para realizar la actividad.
Tiempo pesimista (b): El período máximo razonable para terminar la actividad.

Normalmente estos datos los proporciona quienes desarrollarán la actividad.

Con estos datos se puede calcular el tiempo estimado, que consiste en:

Con estos tres valores se calcula la ruta crítica para obtener la duración del proyecto, utilizando el tiempo estimado (TE)
que se obtuvo.
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que se obtuvo.
A continuación se muestra la estimación del tiempo de las actividades del proyecto actualización codificado en Ms Project
2007:

Con esta sugerencia, el Administrador del proyecto podrá seleccionar la duración que sea más adecuada para las
actividades, de acuerdo a su experiencia y datos históricos de apoyo:

Desarrollar el programa
Develop Schedule

El programa de actividades, o calendario del proyecto, se produce después


de analizar la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos
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de analizar la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos
de recursos y las restricciones del proyecto.

El programa incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre
las que se consideran:

Las fechas de inicio.


Las fechas de terminación.
Las fechas de metas intermedias.

El programa normalmente se realiza de una manera iterativa para crear un calendario estable.
En ocasiones requiere la revisión de los estimados de la duración y recursos de cada actividad y finalmente se produce
una línea base para medir el avance del proyecto.

Herramientas y técnicas:
Analizar la secuencia de actividades, duraciones, requerimientos de recursos y las restricciones en el calendario para
crear la programación del proyecto y determinar el camino crítico.

Ruta Crítica del proyecto


La ruta crítica es la serie de actividades dependientes que representan la mayor duración del proyecto. El conocerla
permite:

Administrar el calendario del proyecto.


Asignar los recursos –Personas, materiales, equipo- a las actividades del proyecto.
Administrar el riesgo de las actividades.

La ruta crítica se calcula en función de la definición de las actividades del proyecto, sus dependencias y su duración, por
ejemplo:

Actividad Dependencia Duración


Inicio No 0
A Inicio 5
B Inicio 3
C A 4
D B,C 8
E D 6
F D 3
Fin E,F 0

La red de actividades quedaría representada de la siguiente manera:

El cálculo de la ruta crítica se realiza mediante los siguientes pasos:

1. Cálculo hacia adelante (Forward)

Se calcula el inicio a tiempo de cada una de las actividades, dependiendo del tiempo de terminación de la(s)
actividade(s) predecesora(s). Por ejemplo, para la actividad A:

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Su tiempo de inicio es 0 porque su actividad predecesora es el Inicio, que por ser un evento, no
consume tiempo (0).
La actividad A inicia en 0 por lo que si su duración es de 5, el tiempo de terminación de esa actividad
será 5.

En el caso de la actividad D que tiene dos predecesores, su tiempo de inicio será calculado tomando en
cuenta el inicio de la actividad C (9) y no el de la actividad B que termina con anterioridad.

El cálculo hacia adelante quedará representado de la siguiente manera:

2. Cálculo hacia atrás (Backward)

Se calcula el inicio tardío de cada una de las actividades, dependiendo del tiempo de inicio de la(s)
actividade(s) predecesora(s), iniciando en el nodo de terminación.

Por ejemplo, para la actividad Fin:

Su tiempo de terminación tardía es 23, ya que es la duración del proyecto que se ha calculado.
Su tiempo tardío de inicio es 23 ya que el evento fin no consume tiempo.

Para la actividad E:

Su tiempo de terminación tardía es 23, ya que es el tiempo de inicio tardío de la actividad Fin, que es
su predecesora en el cálculo hacia atrás.
Su tiempo tardío de inicio es 17 ya que la actividad tiene una duración de 6 períodos.

En el caso de la actividad D que tiene dos predecesores, su tiempo de terminación tardío será calculado
tomando en cuenta el inicio de la actividad E (17) y no el de la actividad F que inicia posteriormente.

El cálculo hacia atrás quedará representado de la siguiente manera:

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3. Cálculo de la Holgura

La holgura es el tiempo que una actividad puede retrasar su inicio sin afectar el inicio de sus actividades
sucesoras.

Se calcula restando el inicio a tiempo del proyecto del inicio tardío del proyecto o restando la terminación a
tiempo del proyecto de la terminación tardía del proyecto.

Cuando el resultado es igual a cero, la actividad no puede retrasarse porque afectaría el tiempo total del
proyecto:

La ruta crítica la forman todas las actividades dependientes con holgura cero:

A continuación se muestra la ruta crítica del proyecto actualización codificado en Ms Project 2007 y que se distinguen por
el color rojo:

Estimar los costos


Estimate Costs

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Estos procesos consisten en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios


necesarios para realizar las actividades del proyecto.

Se basa en una predicción o pronóstico de acuerdo a la información conocida en un


momento dado y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto.

Con las alternativas generadas se realizan negociaciones, que pueden ser, por ejemplo,
hacer, comprar o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.

Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero alternativamente se pueden usar
horas/persona o días/ persona.

Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la información disponible y a medida en que
se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes costos:

Los recursos del proyecto -Personas- asignados a las actividades.


Materiales.
Equipo.
Servicios.
Instalaciones.
Categorías especiales como inflación permitida y contingencias.

Los costos típicos en un proyecto son:

Costos directos
Son claramente asignables a los paquetes de trabajo:

Mano de obra.
Materiales.
Equipo.
Otros.

Pueden ser influenciados por el administrador del proyecto y el equipo de trabajo.


La estimación roll-up frecuentemente sólo incluye los costos directos.

Costos de Overhead
Son costos del proyecto que no están asociados con los entregables pero que se asignan a todo el proyecto, por
ejemplo:

El administrador del proyecto.


Entrenamiento.
Viáticos.

Costos generales y administrativos


Representan costos organizacionales que no están ligados directamente a un proyecto específico:

Son llamados costos fijos.


No son gastos inmediatos pero deben considerarse.
La asignación varía pero puede ser un porcentaje de los costos directos totales.
Pueden ser cargos selectivos basados en los paquetes de trabajo.
El costo total del proyecto incluye un porcentaje de utilidad cuando se realiza un proyecto externo.
Para efectos de control del proyecto sólo se utilizan los costos directos porque son los únicos que pueden
ser influenciados.

Herramientas y técnicas:

Las técnicas de estimación se clasifican de acuerdo a lo siguiente:

Top Down (De arriba hacia abajo) Bottom up (De abajo hacia arriba)
Top Down, se llevan a cabo de arriba Bottom up, se realizan los estimados de
hacia abajo en el proyecto, es decir, se los paquetes de trabajo y/o actividades y de
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los paquetes de trabajo y/o actividades y de
asigna un estimado al proyecto y de ahí se calculan los estimados de los niveles
acuerdo a él, se hacen los estimados en superiores.
los niveles más bajos.
Sus características son:
Sus características son:
1. Macroestimado en la etapa
conceptual del proyecto. 1. Se desarrolla cuando se ha definido
2. Útil en el desarrollo inicial del un nivel de detalle del proyecto:
plan. 2. Coloca los costos en los paquetes
3. No identifica elementos de trabajo de la WBS:
individuales de trabajo. 3. Calcula el costo total en función de
4. Ofrece una visión general del un proceso de “roll-up”, es decir,
proyecto. hacia los niveles superiores del
5. Establece parámetros generales proyecto.
del proyecto.

Algunas consideraciones que deben de observarse son:

Los estimados deben realizarlos las personas que mayor conocimiento tienen sobre cada paquete de trabajo.
La exactitud de los estimados de costo se incrementa cuando se han definido los paquetes de trabajo.

Las técnicas de estimación de costo más utilizadas son:

Método de razones
Se utiliza como medición en el desarrollo de software y utiliza como dato las líneas de código de un programa, sus
características son:

Mayormente utilizado en una estrategia de arriba hacia abajo (Top down).


No es exacto para el control o la preparación de presupuestos.
No reconoce diferencias entre proyectos.
No identifica entregables.

Uso de datos históricos y ajustes actuales


Permite desarrollar el calendario y el presupuesto en forma rápida. Se ve influenciado por:

La especificación del alcance.


Condiciones ambientales.
Duración del proyecto.
Restricciones de terminación
Habilidades del equipo de trabajo.
Factores externos.

Juicio experto
El método más confiable de estimación es que lo realicen los responsables de realizar la tarea, ya que pueden
aprovecharse las siguientes condiciones:

Experiencia y conocimiento de quienes la realizan.


Compromiso con el desarrollo.

A continuación se muestra la asignación de costos para el Proyecto Actualización. Fue desarrollada con un formato Top
Down y utilizando el juicio experto del administrador del proyecto y del equipo de trabajo.

Se muestra en la tabla de costos de Ms Project 2007:

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Determinar el presupuesto
Determine Budget

Para determinar el presupuesto del proyecto se deben de agrupar los costos estimados de los
paquetes de trabajo o actividades obteniendo totales para establecer una línea base
autorizada del costo.

El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto y sirve como
base para la medición posterior.

Asignar los costos de las actividades individuales a los paquetes de trabajo para establecer la línea base del costo del
proyecto.

La estimación de costos no constituye el presupuesto.


El presupuesto relaciona la estimación de costos en el tiempo.
Se requiere conocer cuando se aplicará el dinero al paquete de trabajo.
Se requiere la duración de cada actividad y su fecha de inicio y terminación.
Se representa en un calendario de trabajo.

Guías para la estimación del tiempo, costo y recursos

1. Responsabilidad: En el nivel de los paquetes de trabajo, la estimación debe ser hecha por las personas que
conocen la tarea.
2. Condiciones normales: Los estimados deben basarse en condiciones normales, métodos eficientes y el nivel
normal de recursos.
3. Unidades de tiempo: Se requieren unidades consistentes de tiempo para todas las tareas.
4. Independencia: Las tareas deben tratarse independientemente de las demás.
5. Contingencias: Los estimados no deben incluir contingencias, ya que éstas se derivan de otros fondos.
6. Errores en los estimados: Se requiere una cultura que acepte la posibilidad de errores para lograr estimados
exactos.

Identificar los Riesgos


Identify Risk s

Estos procesos consisten en identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar
sus características.
Se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de
trabajo, el equipo para la administración de riesgo, cuando existe, los clientes, expertos externos
en la materia usuarios finales, otros administradores de proyecto, los involucrados –Stakeholders-
y expertos en la administración de riesgos.

Todo el personal de proyectos debe de involucrarse


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Todo el personal de proyectos debe de involucrarse en la identificación de los riesgos

Como resultado se obtiene el registro del riesgo –Risk Register- que contiene una lista de los riesgos identificados y de
las respuestas potenciales.

Se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura evaluando o combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad.

Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos identificados utilizando:

La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.

Planear las respuestas al riesgo


Plan Risk Responses

Desarrollar opciones y acciones para fortalecer las oportunidades y reducir las amenazas
sobre los objetivos del proyecto.

En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de


reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es
llamada “el propietario de la respuesta al riesgo” que es quien toma la
responsabilidad para cada respuesta aprobada y con fondos asignados.

El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el
presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.

Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea
realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona.

Dependiendo de las características del proyecto, existen otras herramientas que pueden ser útiles y de acuerdo a las
decisiones del administrador del proyecto y el equipo de trabajo se selecciona y se incluyen en los procesos:

Definir el Alcance
Define Scope

El alcance del proyecto es una descripción detallada del proyecto y el producto,


servicio o resultado que se generará.

Esta descripción se construye con base en los principales entregables, los supuestos
y las restricciones que se documentaron en la fase de iniciación del proyecto.

La planeación del alcance consiste en documentar cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto,
además de establecer la forma para la estructura de descomposición del trabajo –WBS-.

Esta fase consiste sólo en la documentación de la forma en que se realizarán los procesos, sin desarrollarlos, para formar
la historia de la forma en que se llevó a cabo el proyecto. Esta definición será útil como referencia para futuros proyectos
en los que se podrán verificar las acciones que contribuyen o limitan el éxito del proyecto.

Herramientas y técnicas:

Para definir el alcance se utiliza el juicio experto del administrador de proyectos y los involucrados.
Una técnica que aplica cuando se tienen productos como entregables en lugar de servicios o resultados, es el análisis de
productos en las que se traducen las descripciones del producto de alto nivel en entregables tangibles, incluye técnicas
como el análisis de sistemas, el análisis de requerimientos, la ingeniería de sistemas y el análisis de valor.

Estimar los recursos de las actividades


Estimate Activity Resources
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Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para desarrollar las actividades programadas.

La estimación de los recursos para las actividades consiste en estimar el tipo y las cantidades
de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar cada actividad.

Los recursos deben de ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada
paquete de trabajo (WP) y se documentan incluyendo las bases y las restricciones y
supuestos que se utilizaron para realizar la estimación.

Planear la calidad
Plan Quality

Identificar los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y determinar cómo
lograrlos.

La planeación de la calidad consiste en:

Los procesos para identificar los requerimientos y estándares para el proyecto


y el producto.
Documentar la manera en que se demostrará el cumplimiento de la calidad
durante el desarrollo del proyecto.

En la planeación de la calidad se toma en cuenta el costo de la calidad, que incluye todos los costos incurridos en el
ciclo de vida del producto para:

Prevenir inconformidades con los requerimientos.


Evaluar el producto o servicio para lograr los requerimientos.
El re-trabajo que puedan representar las fallas en el cumplimiento de los requerimientos.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos


Develop Human Resource Plan

Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las


relaciones de mando para crear el plan administrativo del staff.

Determinar roles y responsabilidades.

El desarrollo del plan de Recursos Humanos incluye la identificación y

documentación de:

Los roles y responsabilidades.


Las habilidades requeridas.
Las relaciones para reportar el desempeño.
La creación del plan para conseguir el recurso humano que desarrollará el
proyecto.

Planear las Comunicaciones


Plan Communications

Determinar la información y la comunicación que necesitan los involucrados –


stakeholders- del proyecto.

Determinar los requerimientos de comunicación.

En este proceso se determinan las necesidades de comunicación de los


involucrados –Stakeholders- para definir un enfoque de comunicación, por ejemplo,
se define quién necesita cada tipo de información, cuándo, en qué formato y
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/master/ti/ti09504/anexos/explica10.htm 17/19
9/4/2014 Explicación del tema
se define quién necesita cada tipo de información, cuándo, en qué formato y
quién debe de proporcionarla.

Las necesidades y métodos de distribución de la información son diferentes en todos los proyectos por lo que debe
encontrarse el medio adecuado para lograr los factores que determinan el éxito del proyecto.

Planear la Administración del Riesgo


Plan Risk Management

Decidir cómo enfocar, planear y ejecutar las actividades para la administración del riesgo del
proyecto. Identificar el riesgo, analizar cualitativamente y cuantitativamente el riesgo y planear
una respuesta.

En este proceso se define la manera en la que se realizarán las actividades para administrar
el riesgo.

Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administración de proyectos tengan un balance
con los riesgos y con la importancia del proyecto para la organización. Esto requiere que se asignen suficientes recursos
y tiempo para desarrollar las actividades que administran el riesgo.

Herramientas y técnicas:

El plan administrativo del riesgo debe de contener:

Metodología que incluye el enfoque, las herramientas y los datos que serán usados para administrar el riesgo.
Roles y responsabilidades incluyendo el equipo de trabajo que administrará cada tipo de actividad del plan de
riesgo y las responsabilidades que se les asignarán.
Presupuesto, que consiste en la asignación de recursos, los fondos necesarios estimados y los protocolos
establecidos para hacer uso de las reservas de contingencia.
Tiempo, que define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo las actividades que administran el tiempo en el
proyecto, establece protocolos para la aplicación de las reservas de contingencia del programa y define las
actividades para la administración del riesgo que deben de incluirse en el programa.
Categorías del riesgo, que proveen una estructura para la clasificación consistente de los riesgos en un nivel de
detalle.
Definiciones de la probabilidad y el impacto del riesgo, que consiste en la definición de diferentes niveles de
probabilidad e impacto de los riesgos. Con los datos se califican los riesgos para ser analizados cuantitativamente.
Matriz de probabilidad e impacto, en la que se establece una prioridad de los riesgos de acuerdo a sus
implicaciones potenciales de tener efecto en los objetivos del proyecto. La priorización normalmente se estructura

en una matriz que permite calificar a los riesgos como alto, moderado o bajo.
Tolerancias de los involucrados, que consiste en la revisión de las tolerancias de los involucrados con respecto
a los riesgos.
Formatos de reporte, que definen la forma en que se analizarán, documentarán y comunicarán los resultados del
análisis de riesgo.
Seguimiento, documenta la manera en que las actividades serán registradas para el beneficio del proyecto actual
y de los futuros proyectos y las lecciones aprendidas, además de indicar cómo se auditarán los procesos para la
administración de los riesgos.

Desarrollar un Análisis Cualitativo del riesgo


Perform Qualitive Risk Analysis

Priorizar los riesgos para un análisis posterior o para realizar acciones, combinando la
probabilidad de ocurrencia y su impacto.

Consiste en el análisis numérico del efecto de los riesgos identificados en los


objetivos del proyecto y se toman como base los riesgos identificados en el análisis
cuantitativo del riesgo.

En algunos casos no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para


desarrollar una respuesta, depende del la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y
de la necesidad de realizar el análisis.

Con este proceso se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura evaluando o combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad.

http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/master/ti/ti09504/anexos/explica10.htm 18/19
9/4/2014 Explicación del tema

Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos identificados utilizando:

La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.

Desarrollar un Análisis Cuantitativo del riesgo


Perform Quantitative Risk Analysis

Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos del
proyecto.

En algunos casos no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una
respuesta, depende del la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de
realizar el análisis.

Planear los abastecimientos


Plan Procurements

En este proceso se identifica si se adquieren elementos del exterior, qué adquirir, cuánto se
necesita y cuándo adquirirlo, además se deben de identificar los proveedores potenciales,
sobre todo cuando el comprador desea tener algún grado de control e influencia sobre las
decisiones de la adquisición.

Referencias bibliográficas:

Libro de texto:

Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de Proyectos. (4a. Ed.). Mc Graw Hill.


(ISBN: 0-07-352515-4)
Capítulo 5. Estimación de los tiempos y costos del proyecto.
Capítulo 6. Desarrollo de un plan de proyecto.
Capítulo 7. Administración del riesgo.
Capítulo 8. Programación de recursos y costos.

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